Risikobewältigung und Risikosteuerung in:

Werner Gleißner

Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, page 196 - 233

Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3767-6, ISBN online: 978-3-8006-4408-7, https://doi.org/10.15358/9783800644087_196

Series: Management Competence

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5. Risikobewältigung und Risikosteuerung 5.1 Einführung Aus der Kenntnis über die relative Bedeutung der einzelnen Risiken und den Gesamtumfang der Bedrohung, die z.B. durch die Eigenkapitaldeckung ausgedrückt wird, lässt sich Handlungsbedarf für eine gezielte Risikobewältigung ableiten. Risikobewältigungsstrategien können dabei sowohl auf das Vermeiden von Risiken, als auch auf die Begrenzung der Schadenshöhe oder die Verminderung der Eintrittswahrscheinlichkeit abzielen. Eine hohe Bedeutung im Rahmen der Risikobewältigung hat der Risikotransfer auf Dritte, mit dem wichtigen Spezialfall der Versicherung gegenüber dem Eintritt bestimmter Risiken. Risikovermeidung könnte beispielsweise den Ausstieg aus einem als gefährlich identifizierten Projekt oder Geschäftsfeld bedeuten: Dieser Weg ist umso eher zu gehen, je geringer die Risikotragfähigkeit des Unternehmens ist. Sofern diese Maßnahme nicht erwünscht oder nicht sinnvoll ist, kann als nächstmilderes Mittel die Risikoreduzierung in Betracht gezogen werden. Diese lässt sich einteilen in eine ursachenorientierte Minderung der Eintrittswahrschein- Risikobewältigungs-Mix - Ausstieg aus riskantem Geschäftsfeld - Verzicht auf bestimmte Technologien - Substitution fixer durch variable Kosten - organisatorische Regelungen - redundante Auslegung von Ressourcen - Optimierung des Versicherungsschutzes - Risikotransfer über Kapitalmärkte - Optimierung von Verträgen - Berechnung von Kapitalkosten - Ermittlung des ökonomischen EK-Bedarfs - Optimierung der Eigenkapitalallokation - Natürliche Ausgleichseffekte nutzen - Gesamtrisikoposition verändern - VaR ausgleichen vermeiden nicht identifizierte Risiken selbst tragenR is ik o vermindern überwälzen "R es t-R is ik o" identifizierte Risiken Sicherungs-Maßnahmen diversifizieren RisikobewältigungAbbildung 50: Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 182 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung lichkeit und eine wirkungsorientierte Minderung der Schadenshöhe. Bei der ursachenorientierten Minderung wäre beispielsweise zu denken an eine verstärkte Wartung wichtiger Computersysteme zur Vermeidung von Ausfällen, während die wirkungsorientierte Minderung z.B. eine Reduzierung des Anteils fixer Kosten („Outsourcing“) bedeuten könnte (um die Folgewirkungen eines unerwarteten Umsatzrückgangs zu reduzieren). Das Überwälzen oder Transferieren von Risiken als nächste Möglichkeit kann einerseits in einer als klassisch anzusehenden Maßnahme des Risikomanagements bestehen, nämlich dem Abschluss geeigneter Versicherungen; andererseits können hier auch Instrumente des Finanzmarkts (z.B. Absicherung von Zinsänderungen mit Derivaten) zum Einsatz kommen. Zudem gibt es im Rahmen des so genannten „alternativen Risikotransfers“ inzwischen neuartige, versicherungsorientierte Lösungen, mit denen beispielsweise im Sinne eines Bilanzschutzes344 verschiedene Risiken – z.B. Naturkatastrophen und Währungsschwankungen – unter Ausnutzung ihrer Korrelationsstruktur gemeinsam und über einen Mehrjahreszeitraum abgesichert werden können („Multi- Line-Multi-Year-Lösungen“), was erhebliche Kostenvorteile bringt.345 Dabei wird ausgenutzt, dass sich ein risikosenkender Diversifikationseffekt für ein Unternehmen ergibt, wenn Aktivitäten oder Vermögensgegenstände zusammengefasst werden, deren Erträge oder Kosten eine statistische Korrelation mit einem Wert von kleiner als eins aufweisen. Man kann so (analog einem Aktienportfolio) durch die Kombination verschiedener Tätigkeitsfelder mit unterschiedlichen, unabhängigen Risikofaktoren das Gesamtunternehmensrisiko – und damit auch die Kapitalkosten – senken.346 Nun lassen sich nicht alle Risiken sinnvoll eliminieren, ohne schwerwiegende Einbußen bei der Ertragskraft zu verursachen. Dabei muss auch beachtet werden, dass zwischen dem Erkennen und dem effektivem Bewältigen eines Risikos notwendigerweise etwas Zeit vergehen wird. Falls zusätzlich Ressourcen- oder Know-how-Engpässe zum Tragen kommen oder gar gleichzeitig weitere parallele Initiativen koordiniert und umgesetzt werden müssen, ist oft kurzfristig etwas Pragmatismus angesagt. Je besser in solchen Situationen priorisiert und integrativ geplant wird, desto besser und schneller werden die Risiken tatsächlich gemanagt. Da sich in vielen Fällen die Umsetzung etwaiger Maßnahmen in einer Projektform anbietet, muss außerdem darauf hingewiesen werden, dass das Überladen der inhaltlichen Anforderungen und die Abarbeitung von „Mega-Projekten“ nicht zu empfehlen sind, denn durch solche Konstrukte schafft man sich nur zusätzliche Risiken.347 Ein Teil der Risiken muss also – als letzte Möglichkeit des Risikobewältigungsmixes – selbst getragen werden. Dies gilt speziell für die „Kernrisiken“ (vgl. Abschnitt 2.2) eines Unternehmens, also die Risiken, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Aufbau und der Nutzung seiner Erfolgspotenziale 344 Vgl. Gleißner/Neubert, 2006 und Gleißner, 2008a. 345 Vgl. Culp, 2005 und Eickstädt, 2001. 346 Es ist allerdings darauf zu achten, dass auch bei solchen unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern der Grundsatz der Fokusierung auf Kernkompetenzen eingehalten wird. 347 Vgl. Kross, 2006, Kapitel 4. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1835.1 Einführung stehen oder die für eine andere Form des Risikomanagements nicht in Betracht kommt. Damit ist offensichtlich, dass eine Trennung von Kern- und Randrisiken erfolgen muss, weil sonst nicht systematisch erarbeitet werden kann, welche Risiken das Unternehmen überhaupt selbst tragen soll. Alle Risiken, die nicht zu den Kernrisiken zu zählen sind – also eben die sog. „peripheren Risiken“ bzw. Randrisiken –, sollten bei akzeptablen Kosten auf andere Risikoträger transferiert werden. Durch diesen Risikotransfer hat ein Unternehmen den Vorteil, dass es mehr Risiken beim Aufbau von Erfolgspotenzialen eingehen kann, ohne das Risikodeckungspotenzial des begrenzten Eigenkapitals zu überziehen. Letztendlich erfolgt die Optimierung der Risikoposition immer vor dem Hintergrund der Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung des Unternehmens, die bekanntlich das Risikodeckungspotenzial darstellen. Die Optimierung der Risikoposition führt entweder zu einer Veränderung in der erforderlichen Eigenkapitalausstattung – oder mit dem vorhandenen Eigenkapital können mehr Kernrisiken als bisher eingegangen werden, was dem Ausbau der strategischen Erfolgspotenziale des Unternehmens zugute kommt. Die Risikooptimierung kann also durchaus auch die Empfehlung beinhalten, zusätzliche Risiken einzugehen, z.B. durch die Erhöhung der Selbstbehalte von Versicherungen. Das schon vorgestellte Leitbild des sog. „robusten Unternehmens“348 z eigt ein Unternehmen, das sich strategisch bewusst auf ein risikobehaftetes Umfeld einstellt und die Voraussetzungen dafür schafft, auch bei einer in den Details nicht vorhersehbaren Zukunft erfolgreich zu sein. Die Auswirkungen von Risikobewältigungsmaßnahmen lassen sich an der folgenden vereinfachten schematischen Abbildung von Risikoaggregationsergebnissen erkennen: Durch die Kosten der Risikobewältigung wird der im 348 Siehe Gleißner, 2000 und Abschnitt 2.2. • • • • St Ri Marktrisiken Finanzr • • • • en •Zinscap • • en isiken Rechtliche Risiken Leistungsrisiken rategische siken OutsourcingDerivate vermeiden Ausstieg ausvermeiden vermindern begrenzen transferieren selbst tragen Geschäftsfeld Eigenkapital erhöhen Rohstoffpreise Währungsswap absichern Haftpflichtversicherung Verträge optimieren Neue Geschäftsfelder Kernkompetenzen ausbauen Maschinen redundant auslegen BU-Versicherung Revisionspro-Zinsca zesse definieren Ratingstrategi entwickeln RisikobewältigungsmatrixAbbildung 51: Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 184 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung Mittel zu erwartende Gewinn zwar etwas geringer, aber gleichzeitig wird die Schwankungsbreite des zu erwartenden Gewinns deutlich reduziert; insbesondere werden die bestandsgefährdenden Spitzenrisiken eliminiert. Das Risikomaß sinkt. Im Rahmen dieses Buches soll beispielhaft der Bereich des Risikotransfers etwas näher betrachtet werden. Es wird aufgezeigt, wie durch einen innovativen und integrierten Ansatz des Risikotransfers ein wesentlicher Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung geleistet werden kann.349 5.2 Risikotransfer und Versicherungslösungen : G egenwart und Zukunftsperspektiven 5.2.1 Versicherungsschutz von Unternehmen und Grenzen der Veränderbarkeit Unter Risikotransfer versteht man grundsätzlich alle Maßnahmen, um Risiken von einem Unternehmen auf Dritte zu übertragen. Dies umfasst traditionelle Versicherungslösungen ebenso wie die Optimierung von Verträgen mit Lieferanten oder Kunden. Auch zum Bereich des Risikotransfers gehören alle Arten der Absicherungen über die Kapitalmärkte, durch die bspw. Rohstoffpreis-, Währungs- oder Zinsänderungsrisiken an andere Marktteilnehmer übertragen werden. 349 In Anlehnung an Gleißner, 2001c. Gegenüberstellung der prognostizierten Gewinnverteilung Abbildung 52: vor und nach Risikobewältigung Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1855.2 Risikotransfer und Versicherungslösungen Eine wichtige Gruppe der Risikotransferinstrumente insbesondere im Bereich der Leistungsrisiken sind Versicherungslösungen, die in folgender Tabelle zusammengefasst sind: VersicherungslösungenAbbildung 53: Versicherungssparte Versicherung Sachversicherungen • Feuerversicherung • Extended Coverage • Allgefahren-Sachversicherung • Einbruchdiebstahl/Raub • Leitungswasser • Sturm, Hagel • Glas • Mietverlust Betriebsunterbrechungs- Versicherungen (BU) • Feuer-BU • Allgefahren-BU • Einbruchdiebstahl-BU Technische Versicherungen • Elektronik • Maschinen • Maschinen-Betriebsunterbrechung/Mehrkosten • Bauleistung • Montage • Baugeräte Transport-Versicherungen • Warenversicherung • Frachtführerhaftungsversicherung • Kollektiv-Reisegepäck • Werksverkehrs-Versicherung • Ausstellungsversicherung • Autoinhaltsversicherung • Reisewarenlager- & Musterkollektionsversicherung Haftpflicht- Versicherungen • Betriebs- & Produkthaftpflicht • Umwelthaftpflicht • Bodenkasko • Rückrufkostendeckung • Produktschutz-Deckungen • Vermögensschadenshaftpflicht • Directors & Officers-Versicherungen (D & O) Rechtsschutz- Versicherungen • Industrie-Rechtsschutz • Topmanager-Rechtsschutz • Spezielle Rahmenvereinbarungen Unfallversicherungen • Unfallversicherung • Mitarbeiter-Unfallversicherung Kfz-Versicherungen • Kraftfahrt • Kfz-Rechtsschutz/Firmen-Rechtsschutz Sonstige Versicherungen • Warenkreditversicherung • Ausfuhrkreditversicherung • Investitionsgüterkreditversicherung • Vertrauensschadensversicherung • Computer-Missbrauch • Kaution, Bürgschaft • Lebensversicherung • Private Haftpflichtversicherung Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 186 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung Bei einer Versicherung handelt es sich grundsätzlich um eine vertragliche Vereinbarung zwischen einem oder mehreren Versicherungsnehmern und einem Versicherungsgeber (Versicherungsunternehmen) durch die gegen Zahlung einer Versicherungsprämie an den Versicherungsgeber dieser im Versicherungsfall (Schaden) eine vereinbarte Versicherungsleistung an den Versicherungsnehmer leistet. Bei freiwilliger Entscheidung für einen solchen Risikotransfer, wird von Individualversicherung (Privat-, bzw. Vertragsversicherung) gesprochen. Diesen Versicherungen liegt das sogenannte Äquivalenzprinzip zugrunde, wonach sich der Versicherungsbeitrag nach der Art und Größe des Risikos und/oder der entsprechenden Risikogruppe bemisst. Das versicherte Risiko ist der Gegenstand des Versicherungsvertrages, beschrieben durch das versicherte Subjekt/Objekt, die Gefahren (die nachteilig auf das Objekt einwirken können) sowie den Versicherungsumfang. Unter Risiko wird hier die Gefahr verstanden, die zum Eintritt des Schadens führen kann. Im Sachbereich wird hierfür auch der Begriff „versicherte Gefahr“ verwendet.350 Eine private Versicherung wird dann angeboten, wenn (1) ausreichend viele potenzielle Versicherungsnehmer durch gleichartige, aber unkorrelierte Risiken bedroht sind (Gesetz der großen Zahl) und (2) das Ausmaß des (möglichen) Maximalschadens kalkulierbar ist.351 Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, können sich risikoaverse Individuen zu einer „Risikogemeinschaft“ zusammenschließen und ihre Risiken in einer risikoneutralen Versicherung poolen. In diesem Fall ergibt sich ein gesamtgesellschaftlicher Wohlfahrtsgewinn durch den „Ausgleich zum Kollektiv“ ein.352 Da diese Bedingungen speziell bei Naturkatastrophen nicht immer erfüllt sind, kann in diesem Fall eine Rechtfertigung für einen Staatseingriff gesehen werden, wobei jedoch auf eine Anreizkompatibilität zu achten ist353. Die (traditionellen) Versicherungen lassen sich grob in vier Versicherungssparten einteilen:354 • Die Sachversicherung schützt Gebäude, Einrichtungen und Vorräte gegen Brandschäden und deren wirtschaftliche Folgen. • Die Haftpflichtversicherung schützt Unternehmen vor finanziellen Belastungen, wenn Dritte (z.B. Kunden, Besucher oder Weiterverarbeiter) Schadenersatz für einen erlittenen Personen- oder Sachschaden verlangen.355 350 Vgl. Versicherungen von A–Z Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (www.gdv.de). 351 Vgl. von Weizsäcker/Süßmuth/Veilke, 2006, S. 1112. Zu einer Theorie bezüglich der Versicherungsnachfrage vgl. auch Sinn, 1980, S. 310–349. 352 Arrow, 1996, S. 103–111 353 Möglich ist hier beispielsweise eine Pflichtversicherung mit risikoabhängig differenzierten Versicherungsprämien, die eine glaubwürdige Alternative zur staatlichen ad hoc-Hilfe im Schadensfall darstellt; siehe von Weizsäcker/Süßmuth/Veilke , 2006, S. 1116. 354 Im Anhang findet sich eine Checkliste mit Orientierungsfragen zur Auswahl von Versicherungslösungen. 355 Unternehmen können weiterhin gegen Risiken unerlaubter Handlungen von Mitarbeitern versichern, wie beispielsweise Diebstahl von Angestellten. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1875.2 Risikotransfer und Versicherungslösungen • Die Technischen Versicherungen decken die Risiken während der Errichtung technischer Anlagen und Bauwerke ab. Weiterhin können alle Arten technischer Betriebseinrichtungen einschließlich der wirtschaftlichen Risiken bei deren Ausfall versichert werden. • In der Transportversicherung werden alle Gefahren versichert, denen die Waren während des Transportes ausgesetzt sind. Grundsätzlich versucht das versicherte Individuum, z.B. ein Unternehmen, durch die optimale Festlegung der Schadensverhütungsaktivitäten (Risikobewältigung) – AC – die Summe der Kosten der Risikobewältigungsmaßnahmen K(e) und der sich damit ergebenden Verluste E(L) aus Schäden zu minimieren, siehe folgende Abbildung. Um den Erwartungswert der Schadensbelastung bestimmen zu können, wird das (versicherbare) Risiko beschrieben durch eine Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Häufigkeit von Schade pro Periode (z.B. Poissonverteilung oder Negativbinomial-Verteilung)356 und eine für die Schadenshöhe je Schadensfall (z.B. Lognormal- oder Gammaverteilung). Für die Beurteilung der aktuellen Schadenssituation eines Unternehmens, also der Wirkung eingetretener Risiken, können beispielsweise die folgenden Kennzahlen verwendet werden:357 356 Wahrscheinlichkeit P für X Schadensfälle: λλ −= ⋅ x P(X) e X! , wobei λ σ= = 2E(x) (x) , siehe Schmidt, 2009. 357 Vgl. Rosenkranz/Missler-Behr, 2005, S. 157. € )L(EK A )e(K )L(E 0 Ac c Optimaler Umfang der Schadenverhütung (CAbbildung 54: A) Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 188 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung Das versicherungstechnische Risiko , das die Versicherungsgesellschaft übernimmt, lässt sich aufteilen in Zufallsrisiko, Änderungsrisiko, Irrtumsrisiko und Risiko aufgrund asymmetrischer Informationsverteilung. Durch das Zufallsrisiko erfasst wird die zufällige (stochastische) Schwankung von Schäden im Bestand eines Versicherungsunternehmens.359 Als Änderungsrisiko bezeichnet man die Möglichkeit, dass sich die Annahmen bei Abschluss des Versicherungsvertrages im Zeitablauf ändern, ohne dass dies vom Versicherer wahrgenommen wird oder er darauf reagieren kann. 358 Rosenkranz/Missler-Behr, 2005, S. 157. 359 Zufallsrisiko kann weiter unterteilt werden in Kumulrisiko, Ansteckungsrisiko und Katastrophenrisiko. (1) G t h desam sc a en = Summe der Schadenshöhen (2) S h d d h h itt Ges c a ens urc sc n = Sch Sc (3) Schadenshäufigkeit = Zahl risik Ges(4) Schadensbedarf = Zahl risik Schadensbedarf pro Versicherungssumme = Schadens Zahl Einhe (5) Schadensquote = Ge (6) Schadensgrad = Scha V i (7) S h d t ers Gec a enssa z = amtschaden Risiken und Kennzahlen (Risiko ist hier gleich Schaden) adenszahl hadenszahl otechn. Einheiten amtschaden = (2) (3) otechn. Einheiten = (3) (6) zahl iten Schadensdurchschnitt Versicherungssumme samtschaden Pr ämien densdurchschnitt hc erungssumme samtschaden Versicherungssumme Verwendung von Kennzahlen für die RisikoidentifikationAbbildung 55: 358 Zerlegung eines versicherungstechnischen RisikosAbbildung 56: Versicherungstechnisches Risiko Änderungsrisiko IrrtumsrisikoZufallsrisiko Risiko auf Grund asymmetrischer Informationsverteilung Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1895.2 Risikotransfer und Versicherungslösungen Als Irrtumsrisiko betrachtet man ein spezielles „Metarisiko“, nämlich die Unkenntnis des Versicherers über das adäquate Modell zur quantitativen Beschreibung des zu versichernden Risikos bzw. die Unsicherheit über die verwendeten Modellparameter. Risiko aufgrund asymmetrischer Informationsverteilung führt zu „moral hazard “ und „adverser Selektion “ und resultiert daher, dass Versicherungsnehmer über ihr Risiko besser informiert sind als der Versicherungsgeber.360 Marktversagen auf den Versicherungsmärkten kann vor allem gerade durch „moral hazard“ und/oder „adverse Selektion“ entstehen. Als moral hazard (moralisches Risiko) auf Versicherungsmärkten wird gesprochen, wenn aufgrund des Abschließens einer Versicherung der Versicherungsnehmer eigene Maßnahmen zur Reduzierung des Risiko vernachlässigt361). Der Versicherungsvertrag reduziert also die Anreize der Schadensabsicherung, wobei zwei Arten des moral hazards zu unterscheiden sind, nämlich risikoerhöhender moral hazard: durch die Reduzierung der Risikobewälti- • gung ergibt sich eine für den Versicherungsgeber nicht beobachtbare Erhöhung der Schadenswahrscheinlichkeit (asymmetrische Informations verteilung).362 mengenerhöhendes moral hazard: liegt vor, wenn die Höhe des Schadens L • vom Umfang der Schadensverhütungsmaßnahmen abhängt, deren genauer Umfang jedoch vom Versicherungsgeber nicht beobachtet werden kann. Der Umfang von moral hazard lässt sich durch staatliche Regelungen reduzieren.363 So kann beispielsweise der Staat selbst als Versicherer auftreten (monopolistische Anbieter) und ggf. dann das Angebot an Versicherungsschutz rationieren. Durch die Besteuerung von Versicherungsprämien kann er zudem die Nachfrage nach Versicherungen reduzieren und damit die Attraktivität von Risikobewältigungsmaßnahmen auf Ebene der Individuen (Unternehmen) fördern. Entsprechend wirken fiskalische Begünstigungen für Schadensverhütungs- bzw. Risikobewältigungsaktivitäten im Unternehmen. Schließlich kann der Staat Mindeststandards setzen bezüglich Schadensverhütungs- und Risikobewältigungsaktivitäten. Eine weitere Folge der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Versicherungsnehmer und Versicherungsgeber ist die oben erwähnte adverse Selektion. Eine solche „negative Risikoselektion“, entsteht, weil der Versicherungsnehmer besser über seine eigene Schadenswahrscheinlichkeit informiert ist als der Versicherer. Im Gegensatz zum moral hazard tritt das Problem der adversen Selektion bereits vor Abschluss eines Versicherungsvertrages auf. Adverse Se- 360 Ein Grundmodell zur Beschreibung einer Versicherungslösung erläutert Nguyen, 2007, S. 16–33 dargestellt, vgl. auch Schmidt, 2009. 361 Arrow, 1971. 362 Die Nichtbeobachtbarkeit von Schadensverhütungsmaßnahmen führt zu einer Fehlallokation von knappen Ressourcen, da Versicherungen als Instrument der Risikobewältigung in zu großem Umfang und Schadensverhütungsaktivitäten in zu geringem Umfang eingesetzt werden. Das Bereicherungsverbot stellt sicher, dass der Versicherte im Schadensfall nicht besser gestellt werden kann als im Nicht-Schadensfall. 363 Nguyen, 2007, Seite 46–47. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 190 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung lektion führt dazu, dass tendenziell sich genau die Individuen versichern lassen, deren Risiko gemessen am Kollektiv überdurchschnittlich hoch ist, was eine zunehmende Tendenz der Versicherer zur Erhöhung der Prämien und letztlich zum Zusammenbruch des Marktes führen kann.364 Auch adverser Selektion lässt sich durch staatliche Reglementierungen begegnen, wie beispielsweise durch staatliche Monopolversicherung, die Besteuerung von Versicherungsprämien oder staatliche Regulierung, bestimmte versicherungsrelevante Informationen offen zu legen. Schließlich ist auch eine Versicherungspflicht ein Instrument zur Vermeidung der adversen Selektion. Damit ein Risiko überhaupt (privat) versicherbar ist, müssen bestimmte Kriterien erfüllt sein, die Nguyen365 wie folgt zusammenfasst: Offensichtlich muss ein Risiko messbar sein, d.h. seine Eintrittswahrscheinlichkeit muss bekannt (oder abschätzbar) sein, ebenso wie die potenzielle Schadenshöhe, um risikogerechte Prämien kalkulieren zu können. Auch muss das Risiko zufällig sein, d.h. der Versicherer muss in der Lage sein, alle Schadensfälle auszuschließen, die vom Versicherten selbst herbeigeführt werden.366 Zudem sollten die einzelnen Risiken im Portfolio des Versicherers nicht zu eng miteinander korreliert sein („unabhängige Schadensereignisse“), um einen Ausgleich der Risiken im Kollektiv zu erreichen. Schließlich muss das Gesamtschadenspotenzial bei Risikoeintritt für den Versicherer beherrschbar sein, d.h. die höchstmögliche Schadenssumme muss durch die vorhandene Risikotragfähigkeit (Eigenkapital) abgedeckt sein („beherrschbarer Gesamtschaden“). Tendenziell sind damit Risiken besser versicherbar, je kleiner die (maximale) Schadenshöhe und 364 Siehe Akerlof und Yellen, 1987. 365 Nguyen, 2007, Seite 87 in Anlehnung an Berliner, 1982. 366 Gerade infolge der asymmetrischen Informationsverteilung sollten zudem Risiken und Schadenseintritte nur eine geringe Manipulierbarkeit durch den Versicherungsnehmer aufweisen. Kriterien für versicherbare RisikenAbbildung 57: Kategorie Kriterium Eigenschaft (1) Versicherungsmathematisch Risiko/Ungewissheit Messbar (2) Schadensereignisse Unabhängig (3) Höchstschaden Beherrschbar (4) Durchschnittsschaden Moderat (5) Schadenhäufigkeit Hoch (6) Moral Hazard, Adverse Selec Nicht ausgeprägt (7) Marktbedingt Versicherungsprämie Angemessen (8) Deckungsgrenzen Akzeptabel (9) Branchenkapazität Ausreichend (11) Gesellschaftlich Moralische Werteordnung Versicherung (12) Rechtssystem Zulässig Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1915.2 Risikotransfer und Versicherungslösungen je höher die Schadensfrequenz ist, was sich aus dem Gesetz der großen Zahl unmittelbar ableiten lässt.367 Unter den „marktbedingten“ Kriterien ist zunächst hervorzuheben, dass die risikogerechte Versicherungsprämie (unter Berücksichtigung der Versicherungskosten und Zuschläge für Metarisiken) „bezahlbar“ für den Versicherungsnehmer bleiben müssen. Darüber hinaus muss die Gesamtdeckungskapazität (Zeichnungskapazität) der Branche ausreichen, den „größtmöglichen Schaden“ abzufangen. Und zudem ist ein Risiko nur versicherbar, wenn dessen Deckung mit gesellschaftlichen Werten und kulturellen Vorstellungen übereinstimmt. Die betrachteten Kriterien für die (private) Versicherbarkeit zeigen deutlich, dass es gerade bei Katastrophenrisiken hier erhebliche Schwierigkeiten gibt. So können gerade bei Katastrophenrisiken Fehleinschätzungen des Erwartungswerts der Schadenshöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit („Zufallsrisiko“) von so großer Bedeutung sein, dass damit die Existenz des Versicherungsunternehmens gefährdet wird. Gerade aufgrund der Seltenheit derartiger Ereignisse ist es schwer, adäquate mathematische Modelle zu finden und die Modellparameter mit der notwendigen Sicherheit einzuschätzen. Zudem ist bei extremen Schadensszenarien fraglich, ob in der Versicherungsbranche die notwenige Deckungskapazität zur Verfügung ist. Die „Messbarkeit“ des Risikos und die Beherrschbarkeit des Höchstschadens sind damit die wesentlichen Herausforderungen bei der Versicherung von Katastrophenrisiken. Um Katastrophenrisiken überhaupt absichern zu können, sollten neben den „traditionellen Ansätzen“ zum Transfer von Versicherungsrisiken auch „moderne Ansätze“ mit in Erwägung gezogen werden (vgl. Abbildung 58).368 Bei kritischer Würdigung der möglichen Transferstrategien ist festzuhalten, dass auch die einfachen proportionalen Rückversicherungsformen keinen adäquaten Schutz gegen Großschadensereignisse bieten. Sinnvoll erscheinen dagegen nicht-proportionale Rückversicherungen. Zu denken ist hier beispielsweise an Einzelschadensexzedenten für extreme Schäden oder eine „Stop Loss“- Versicherung für den Erstversicherer, welche alle über den „Stop Loss“ (SL) hinausgehenden Schäden von der Rückversicherung übernehmen lässt. Ergänzend sind Insurance-Linked-Securities und Versicherungsderivate, die eine Verbriefung369 (Sekurisation) von Katastrophenrisiken nutzen, sinnvoll, da damit die Gesamtkapazität des Kapitalmarkts für die Katastrophenabsicherung genutzt werden kann.370 367 In der Versicherungsmathematik wird dabei oft auf den Grundsatz des Risikoausgleichs Bezug genommen, also: „Der Ausgleich über die Menge (Anzahl gleichartiger Risiken) ist gleich dem Ausgleich über die Zeit.“ Siehe Nguyen, 2007, Seite 91 mit Bezug auf Berliner, 1982, Seite 54–55. Es gilt also beispielsweise, dass der Ausgleich von 1.000 Risiken über einem Jahr dem Ausgleich von 100 Risiken über 10 Jahren oder von 10 Risiken über 100 Jahren entspricht. 368 Zur Darstellung der einzelnen Verfahren siehe Nguyen, 2007, Seite 156–233. 369 Bei der Verbriefung, beispielsweise also der Konstruktion eines Cat-Bonds, wird in der Regel ein Special Purpose Vehicle (SPV) genutzt. 370 Beispielhaft zur Beurteilung alternativer Trigger-Events für Cat-Bonds siehe Nguyen, 2007, Seite 257–258. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 192 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung Fazit: Versicherungslösungen sind wesentliche Elemente der Risikobewältigungs-Strategie – aber nicht alle Risiken sind versicherbar (z.B. wegen „moral hazard“-Problemen). Ist ein Risiko prinzipiell versicherbar muss entschieden werden, ob der Versicherungsschutz ökonomisch sinnvoll ist. Die dazu nötigen Instrumente werden in den nächsten Abschnitten erläutert. 5.2.2 Status und Zukunft des Risikotransfers Die gegenwärtige Situation bei der Gestaltung der Risikotransferpolitik in Unternehmen stellt sich folgendermaßen dar: In der Regel bestehen nur partielle Lösungen, d.h. Risikotransfers über die • Kapital- und Versicherungsmärkte werden völlig separat betrachtet.371 Bei dem dominierenden Risikotransfer mittels Versicherungen herrscht bis- • her oft noch die Diskussion über „Prämienhöhen“ und „Vertragsklauseln“ vor. Häufig gewinnt man zusätzlich den Eindruck, dass Risikotransfer primär unter dem Gesichtspunkt der Schaffung eines „Gefühls von Sicherheit“ angegangen wird. In der Praxis ist immer wieder festzustellen, dass das Versicherungsmanagement in vielen Unternehmen vom zentralen Risikomanagement abgekoppelt ist und nicht anhand ökonomischer Zielgrößen gesteuert wird. Vielfach ist das betriebliche Versicherungswesen als historisch gewachsenes Subsystem zu bezeichnen, das ein mehr oder weniger autonomes Inseldasein fristet. Insofern werden oft auch diejenigen Risiken versichert, bei denen dies in Anbetracht der Risikotragfähigkeit nicht nötig wäre. Das heute oft übliche Vorgehen weist mehrere grundlegende Nachteile auf. Zum einen ist bekannt, dass integrierte Ansätze des Risikotransfers, also solche, die möglichst alle Arten von Risiken und Risikotransfermöglichkeiten um- 371 Noch sind auch nicht alle Risiken über Märkte zu transferieren, vgl. Shiller, 2003. Ansätze des Transfers von Versicherungsrisiken Traditionelle Ansätze Moderne Ansätze Klassische Rückversicherung Moderne Methoden der Rückversicherung Kapitalmarktorientierter Alternativer Risikotransfer - Captive - Finite Risk-Rückversicherung - Multiline/Multiyear-Produkte - Insurance-Linked Securities - Versicherungsderivate - Contingent Capital - Multi-Tigger-Produkte - Rückversicherung via CATEXTM Ansätze des Transfers von VersicherungsrisikenAbbildung 58: Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1935.2 Risikotransfer und Versicherungslösungen fassen, den partiellen Ansätzen überlegen sind. Integrierte Transferlösungen nutzen Diversifikationseffekte innerhalb des Unternehmens und helfen so die Gesamtrisikoposition des Unternehmens mit vergleichsweise geringen Kosten zu optimieren. Ein weiteres Problem bei der Optimierung von Risikotransferlösungen, das sicherlich nicht weniger bedeutsam ist, wird in der Praxis bisher kaum beachtet. Offensichtlich strebt jedes Unternehmen eine „optimale Risikotransferlösung“ an. Eine optimale Risikotransferlösung ist dabei – definitionsgemäß – die jenige, die den größten Beitrag zur Erreichung des Unternehmensziels leistet. Beachtet man nun, dass viele Unternehmen inzwischen (sinnvoller Weise) eine am Unternehmenswert orientierte Politik verfolgen, ist offensichtlich der Unternehmenswert der einzig zulässige Maßstab zum Vergleich alternativer Risikotransferlösungen, wie z.B. Versicherungspakete. In Anbetracht dessen ist es interessant und verwunderlich, dass die meisten Versicherungslösungen primär lediglich bezüglich der Prämienhöhe verglichen werden. Für zukünftige innovative Lösungen der Risikobewältigung und speziell des Risikotransfers ist daher zu empfehlen, dass die optimale Lösung anhand des Maßstabs Unternehmenswert bestimmt • wird, der Risikotransfer einen erkennbaren und nachvollziehbaren Beitrag zur • Steigerung des Unternehmenswertes leistet, und dass Mindestanforderungen der Eigentümer an die Sicherheit (z.B. Rating) ein- • gehalten werden.372 Man sollte hier klarstellen, dass Versicherungen letztlich gerade den Eigenkapitalbedarf und die Eigenkapitalkosten reduzieren, also Eigenkapital substituieren. Für die Optimierung der Risikoposition des Unternehmens und damit für die Bestimmung einer optimalen Risikotransferlösung sind folgende Grundanforderungen erforderlich: Basis des Risikotransfers muss eine umfassende, fundierte Identifikation • sowie eine nachvollziehbare Bewertung aller Risiken sein. Die Risikobewältigung basiert auf einem ganzheitlichen Ansatz, d.h. grund- • sätzlich sind bei der Bestimmung von Risikotransferstrategien alle Arten von Risiken, aber auch alle Arten von Risikotransferinstrumenten mit einzubeziehen, um Diversifikationseffekte zwischen den Risiken zu nutzen und suboptimale Lösungen zu vermeiden. Eine erste Strukturierung der Risiken hat unter Bezugnahme auf die Un- • ternehmensstrategie zu erfolgen. Dabei sind zunächst diejenigen „Kernrisiken“ abzugrenzen, die in unmittelbarem Bezug zu den Kernkompetenzen und Kernaktivitäten des Unternehmens stehen und daher vom Unternehmen selbst zu tragen sind. Alle anderen Risiken, die „Randrisiken“, sind im Grundsatz geeignet, auf Dritte übertragen zu werden. Für den Vergleich verschiedener möglicher Risikotransferstrategien (z.B. im • Speziellen verschiedene Versicherungslösungen) muss eine klare Zielgröße 372 Sog. Safety-First-Ansatz, vertiefend siehe Roy, 1952. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 194 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung definiert werden: Diese ist in der Regel der Unternehmenswert; somit sollte für alle alternativen Risikotransferstrategien jeweils der Beitrag zum Unternehmenswert berechnet werden. Nach der Bestimmung einer Risikotransferstrategie muss abschließend über- • prüft werden, ob das vorhandene Eigenkapital – das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens – ausreicht, um die verbliebenen Restrisiken zu tragen, also speziell des angestrebte Ziel-Rating zu gewährleisten. 5.3 Optimierung der Risikokosten373 Die optimale Lösung für die Risikobewältigung eines Unternehmens lässt sich nur entwickeln, wenn sämtliche Unternehmensrisiken im Kontext der Gesamtplanung des Unternehmens betrachtet werden, da nur auf diese Weise alle bestehenden Diversifikationseffekte (wie speziell natürliche Ausgleichspositionen (Hedges)) mit der Risikotragfähigkeit des Gesamtunternehmens abgeglichen werden können.374 Bei jeder separierenden Betrachtung gehen Informationen verloren, und es besteht die Möglichkeit, dass suboptimale Lösungen gewählt werden. Bei der Berechnung und dem Vergleich des Wertbeitrags alternativer Versicherungslösungen bietet es sich daher an, diese Alternativen im Rahmen der Risikoaggregation für das Gesamtunternehmen zu vergleichen, d.h. die Risikoaggregation einmal mit und einmal ohne die geplante Versicherungslösung durchzuführen.375 Trotz dieser Vorteile integrierter unternehmensweiter Risikomanagementsysteme (und speziell der Integration von Risikomanagement und Versicherungswirtschaft) werden in der Praxis häufig noch immer separierende Teillösungen berechnet, um die Komplexität zu beschränken. Einen in der Praxis bewährten (wenn auch nicht optimalen) diesbezüglichen Ansatz stellt die Optimierung (eines Teils) der Risikokosten dar. Die Verfahren zur Optimierung der Risikokosten werden im Folgenden erläutert. Sie gehen von der grundsätzlichen Überlegung aus, dass nur ein definierter Teil der Risiken betrachtet und die auf diese zielenden Risikobewältigungslösungen optimiert werden sollen. Dabei wird quasi eine Art „virtuelles Captiv“ der betrachteten Risiken optimiert und mit der erforderlichen Menge an Eigenkapital unterlegt. Die unter Berücksichtigung der entsprechenden Eigenkapitalkosten berechneten Risikokosten (Total- Costs-of-Risk (T CR)) sind die Zielgröße, die bei derartigen Ansätzen minimiert wird. Die Risikokosten entsprechen gerade dem (negativen) Risikowertbeitrag, wie er in Abschnitt 3.4.7 vorgestellt wurde. Der TCR-Ansatz hat die Aufgabe, die Kosten von Risiken und die damit verbundenen Risikobewältigungsmaßnahmen in Unternehmen transparent und steuerbar zu machen. Mit Hilfe dieser Methodik wird es möglich, das optimale Gleichgewicht zwischen Risikoeigentragung und Risikotransfer im Rahmen einer Risikobewälti- 373 In enger Anlehnung an Gleißner/Löffler, 2007 und Gleißner, 2002a. 374 Vgl. RiskNET, 2007. 375 Siehe Gleißner, 2002a, Gleißner/Neubert, 2006 und Gleißner, 2008d. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1955.3 Optimierung der Risikokosten gungsstrategie zu bestimmen. Als Ergebnis steht ein in das Risikomanagement integriertes, ökonomisch plausibles und transparentes Versicherungsmanagement, das einen effektiven Beitrag zur wertorientierten Unternehmenssteuerung leistet. Die Risikokosten hängen davon ab welche Risiken in die Betrachtung mit einbezogen sind und • welche mit diesen Risiken in Verbindung stehenden Kosten berücksichtigt • werden sollen. Bei einer Optimierung des Wertbeitrags des Risikotransfers sind zunächst diejenigen Risiken zu betrachten, die grundsätzlich disponibel, also auf Dritte übertragbar sind, wie z.B.: Sachsubstanz- und Betriebsunterbrechungsrisiken, • Haftpflicht- und Rückrufrisiken, • Technische Risiken sowie • Transport-Risiken. • Wenn dies gewünscht ist, kann der Fokus um weitere transferierbare Risi ken wie Zins- und Währungsrisiken sowie Rohstoffpreisrisiken erweitert werden. Als Kosten, die mit den einzelnen Risiken in Verbindung stehen, können bspw. folgende Positionen berücksichtigt werden: Kosten für interne Kontrollsysteme und die Organisation des Risikoma- • nagements (insbesondere für präventive und reaktive Maßnahmen, wie z.B. Brandschutz und Notfallorganisation). Kosten für Risikotransfer und externe Dienstleistungen (z.B. Versicherungs- • prämien inkl. Versicherungssteuer und Entgelte für etwaige Service-Provider). Kosten der eigenen Administration zur Schadensabwicklung (Personal- und • Sachaufwendungen inkl. Nebenkosten für ggf. vorhandenes eigenes Personal). Kosten der selbst getragenen Schäden (bspw. aus in Anspruch genommenen • Eigenbehalten, nicht ausreichenden Deckungssummen, bewusst nicht versicherten Gefahren, etc.), sowie variable Kosten der Schadensabwicklung. (kalkulatorische) Kosten des Eigenkapitals, das zur Abdeckung möglicher • risikobedingter Verluste erforderlich ist. Die Berücksichtigung der Eigenkapitalkosten ist notwendig, weil das Eigenkapital eines Unternehmens in erster Linie zur Risikodeckung dient. Wenn nämlich keine risikobedingten Verluste auftreten können, benötigt ein Unternehmen eigentlich auch kein (teures) Eigenkapital. Risikotransferinstrumente im Allgemeinen bzw. Versicherungslösungen im Speziellen helfen somit Eigenkapital einzusparen – mit positiven Konsequenzen für das zukünftige Rating, weil Risikowirkungen, die negative Änderungen von Kennzahlen des Finanzratings auslösen können, abgefangen werden. Nach der Status-quo-Betrachtung der Risikokosten (TCR) gilt es, eine oder auch mehrere alternative Risikobewältigungsstrategien zu erarbeiten, die eine Redu- Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 196 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung zierung der Risikokosten erwarten lassen. Das Spektrum möglicher Handlungsalternativen ist groß. Denkbar sind z.B. folgende Maßnahmen:377 Aufgabe von Versicherungsschutz zu Gunsten der Eigentragung für be- • stimmte kleinere und mittlere Risiken, Veränderungen der Selbstbehalte von Versicherungslösungen, • Wechsel von Versicherungsgesellschaften zur Sicherung höherer Versiche- • rungskapazitäten bzw. günstigerer Konditionen, Verbindung verschiedener versicherungstechnischer Risiken in einer Versi- • cherungslösung (Multi-Line-Multi-Year) zur Nutzung von Diversifikationswirkungen, Substitution klassischer Versicherungslösungen durch ART-Ansätze etc., • Investition in Risikoprävention bzw. Schadensverhütungsprogramme oder • Outsourcing der eigenen Versicherungs- und Schadensadministration an • einen externen Service-Provider (Effizienzsteigerung der Schadensabwicklung). Nachfolgend wird erläutert, wie ein Risikotransferprojekt (TCR-Projekt) in einem Unternehmen durchgeführt werden kann, das den oben genannten Anforderungen entspricht. Grundsätzlich empfiehlt sich eine Vorgehensweise nach den folgenden Phasen: 1. Phase: Risikoanalyse und Risikoaggregation Im Rahmen der Risikoanalyse werden zunächst alle für das Unternehmen maßgeblichen Risiken identifiziert und quantifiziert. Bereits hier bietet es sich 376 Vgl. Gleißner, 2002. 377 Siehe Gleißner, 2000 und Gleißner/Neubert, 2006. Umsetzung des TCR-AnsatzesAbbildung 59: 376: Berechnung des Wertbeitrags Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1975.3 Optimierung der Risikokosten an aufzuzeigen, welche Wirkungen sie für die Zielgrößen des Unternehmens (z.B. Cashflow und Unternehmenswert) haben. Auf dieser Grundlage ist es dann möglich, mittels Risikoaggregation den Gesamtumfang der Risiken, die dadurch erforderliche Eigenkapitalausstattung des Unternehmens (als Risikomaß) sowie die Schwankungsintervalle der durch die Risiken ausgelösten Abweichungen von den Planwerten der Zielgröße zu bestimmen. 2. Phase: Inventar der Risikobewältigungsinstrumente Als nächstes sollten alle im Unternehmen bisher eingesetzten Risikobewältigungsverfahren erhoben und systematisiert werden. Insbesondere ist für jedes Transferinstrument festzuhalten, welche Risiken transferiert werden und wie hoch die Selbstbehalte und die Kosten sind. 3. Phase: Strukturierung der Risiken Nach der Inventarisierung von Risiken und Risikobewältigungsmaßnahmen geht es zunächst darum, zu entscheiden, welche Risiken ein Unternehmen grundsätzlich selbst tragen muss. Basierend auf der Unternehmensstrategie und den dort angestrebten Erfolgspotenzialen werden dabei die „Kernrisiken“ identifiziert. Für alle verbleibenden Risiken wird zunächst festgehalten, über welche alternativen Risikotransferstrategien (z.B. Versicherungen, Swaps, Vertragsoptimierung etc.) ein Risiko grundsätzlich bewältigt bzw. transferiert werden kann. 4. Phase: Festlegung eines Bewertungsmaßstabs Um alternative Strategien und Instrumente des Risikotransfers sinnvoll vergleichen und bewerten zu können, muss zunächst ein objektiv nachvollziehbarer Bewertungsmaßstab geschaffen werden. Dieser sollte sowohl unterschiedliche Kosten als auch den unterschiedlichen Umfang von Restrisiken – und damit den Eigenkapitalbedarf – erfassen können. Hierzu bieten sich Bewertungsmaßstäbe an, die in engem Zusammenhang mit dem Unternehmenswert stehen, wie z.B. der Economic Value Added (EVA)378. Zudem können Mindestanforderungen z.B. an das Rating, d.h. eine Obergrenze des Gesamtrisikoumfangs, formuliert werden. 5. Phase: Ermittlung des Instrumentenmixes Auf Grundlage der Kenntnis der vorhandenen Risiken und alternativer Risikotransfermöglichkeiten ist es möglich, die verschiedenen Varianten des Risikotransfers anhand des Bewertungsmaßstabes (vgl. Phase 4) zu messen und zu vergleichen. So ist eine fundierte Auswahl der optimalen Transferstrategie und des damit verbundenen Einsatzes von Risikotransferinstrumenten möglich. Es wird hier nicht nur betrachtet, welche der verschiedenen Alternativen die geringsten Kosten hat, sondern es wird an der Zielgröße der Unternehmensstrategie – dem Unternehmenswert – gemessen. 378 Vgl. vertiefend Kapitel 7.3. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 198 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung Die Berechnung der Total Cost of Risk entspricht gerade der Berechnung des Risikowertbeitrags gemäß Abschnitt 3.4.7. Die Gesamtrisikokosten ergeben sich als Summe der in die Betrachtung einbezogenen Teilkomponenten, also beispielsweise als Summe von Kosten des Risikotransfers (insbesondere Versicherungsprämie), • Arbeitskosten der Risikobewältigung und Schadensabwicklung, • erwarteter Höhe der selbst zu tragenden Schäden (in Abhängigkeit gewählter • Selbstbehalte und Deckungsgrenzen), kalkulatorischen Eigenkapitalkosten, also das Produkt von Risikoprämien • 379 und Eigenkapitalbedarf380. Dabei ist für die Berechnung optimaler Risikotransferlösungen in der Regel ein Simulationsverfahren wie die Monte-Carlo-Simulation erforderlich, um den Eigenkapitalbedarf zu berechnen. Damit können die Auswirkungen verschiedener Transfermaßnahmen simuliert und verglichen werden. Die Abbildung 60 auf S. 199 zeigt beispielhaft den Vergleich mehrerer alternativer Versicherungslösungen, die bezüglich der Gesamtrisikokosten miteinander verglichen werden. Das TCR-Verfahren wurde hier insbesondere genutzt, um den optimalen Selbstbehalt zu berechnen. 6. Phase: Umsetzung der Risikotransferstrategie Bei der in der Regel zunächst nur grob umrissenen Risikotransferstrategie wird es nun darum gehen, die Details auszuarbeiten. Hierzu werden Gespräche mit den verschiedenen Anbietern von Risikotransferlösungen – Versicherungsgesellschaften und Banken – geführt. Selbstverständlich mag vorab auch zu betrachten sein, dass strategische oder operative Veränderungen sinnvoll sein können. Die einzelnen Anbieter für solche Instrumente (Risikoträger) werden dabei als „Teilelieferanten“ im Rahmen einer vorherbestimmten Systemlösung eines optimierten Risikotransfers verstanden. Fazit: Hohe Risiken reduzieren i.d.R. den Unternehmenswert. Daher sollten insbesondere Risikotransferstrategien erarbeitet werden, die den Gesamtrisikoumfang reduzieren. Für einen fundierten Vergleich alternativer Strategien bieten sich nicht die traditionell betrachteten Selbstbehalte und Prämien an. Einzig sinnvolle Zielgröße ist letztendlich der Unternehmenswert. Hier lässt sich aufzeigen, welchen Beitrag zum Unternehmenswert einzelne Risikotransferlösungen leisten. Versicherungen und andere Risikotransferlösungen sollten daher nicht mehr als Kostenposition verstanden werden, sondern als Instrumente, die über eine Reduzierung des Risikoumfangs und damit des Eigenkapitalbedarfs (und damit der Kapitalkosten) einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert leisten. Eine Optimierung der Risikoposition des Unternehmens durch einen geeigneten Einsatz von Risikotransferinstrumenten erlaubt es, dass sich Unternehmen auf diejenigen Risiken konzentrieren können, die für den Aufbau von Erfolgspotenzialen und Kernkompetenzen erforderlich 379 Oder Eigenkapitalkostensatz, vgl. Abschnitt 7.3.2.4. 380 Value-at-Risk der Schadensverteilung zum gewählten (Ziel-Rating-abhängigen) Wahrscheinlichkeitsniveau. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 1995.3 Optimierung der Risikokosten K o st en ve rg le ic h ( To ta l- C o st -o f- R is k) A b b ild u n g 6 0: Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 200 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung sind. Durch den Transfer unwesentlicher „Randrisiken“ nimmt die Fähigkeit des Unternehmens zu, Risiken in den strategisch wichtigen Bereichen, wie z.B. im Bereich der Forschung und Entwicklung, einzugehen. Eine Optimierung der Risikoposition durch eine geeignete Risikobewältigungs- und Risikotransferstrategie erlaubt den weiteren Aufbau von Erfolgspotenzialen, sichert so die Wettbewerbsposition des Unternehmens und schafft einen wesentlichen Mehrwert für die Gesellschafter. 5.4 Ansatzpunkte zur Risikobewältigung für ausgewählte Risikobereiche Bisher wurden nur transferierbare Risiken betrachtet. Im Folgenden werden die anderen Risikofelder, wie in Kapitel 3.2 (Risikoidentifikation) dargestellt, aufgegriffen und Ansatzpunkte zur Bewältigung möglicher Risiken aufgezeigt. Ein besonderer Schwerpunkt wird hier wieder im Bereich der strategischen Risiken gelegt, wobei speziell für die schon in Kapitel 3 vorgestellten Umfeldund Situationstypen jeweils typische Risikobewältigungsansatzpunkte angegeben werden, die maßgeblich zu einer Stabilisierung des langfristigen Unternehmenserfolgs beitragen können. Mit kurzen checklistenartigen Übersichten (Tabellen) werden ergänzend für die wichtigsten Risiken aus den Risikofeldern Marktrisiken, Leistungsrisiken, Risiken aus Corporate Governance etc. typische Risikobewältigungsmethoden angegeben. 5.4.1 Strategische Risiken Die Bewältigungsmaßnahmen für die allgemeinen strategischen Risiken (Bedrohung von Erfolgspotenzialen etc.) ergeben sich bereits direkt aus den Ausführungen im Kapitel 3.3.1 (z.B. Aufbau langfristig wirksamer Kernkompetenzen), weshalb an dieser Stelle nur auf die Bewältigung der speziellen Risikosituationen je nach Unternehmenstyp und Umfeldsituation einzugehen ist381. Im Folgenden werden deshalb tabellarisch zunächst nochmals die wichtigsten Problembereiche aufgegriffen und damit Ansatzpunkte zur Bewältigung dieser spezifischen Risiken beschrieben. Diese Angaben basieren wie auch bereits die Ausführungen in Kapitel 3.3.1 im Wesentlichen auf der genannten Studie im Auftrag des Rationalisierungs-Kuratoriums der Deutschen Wirtschaft (RKW) e.V., die vom Institut für Produktionswirtschaft und Controlling an der Ludwig-Maximilian-Universität München durchgeführt wurde.382 Weiterführende detailliertere Erläuterungen zu angemessenen Risikobewältigungsstrategien in Abhängigkeit des Unternehmens- und Situationstyps findet man bei Stroeder (2007). 381 In enger Anlehnung an Gleißner/Lienhard/Stroeder, 2004. Siehe weiterführend auch Stroeder, 2007. 382 Vgl. Küpper/Bronner/Daschmann, 1994. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2015.4 Ansatzpunkte zur Risikobewältigung 5.4.1.1 Unternehmenstypen Risikoprofil pro UnternehmenstypAbbildung 61: Wachstums-Unternehmen • Leistungsbedingter Eigenkapitalmangel • Fehlende Verfügbarkeit erforderlicher Ressourcen (z.B. Mitarbeiter) • Reorganisationsbedingte Risiken (z.B. Schwächen in der Aufgaben- und Kompetenzzuordnung oder beim internen Kontrollsystem) Markenartikel-Unternehmen • Beeinträchtigung der Marke durch Störfälle (z.B. Gesundheits- oder Umweltschäden) • Fehler bei der Markenpolitik (z.B. Nichterkennung von Veränderungen der Kundenwünsche oder anderer Umwelttrends) • Hohe sunkcosts im Bereich „Marketing“ (Markenaufbau) Techniker Unternehmen • Abhängigkeit von einzelnen technologischen Lösungen oder Patenten • Vernachlässigung der Marktorientierung und mangelnde Erkennung von Änderungen der Kundenwünsche • Defizite in der Fachkompetenz der Bereiche Marketing und „allgemeine Betriebswirtschaft“ (Finanzen) infolge der stark ausgeprägten Besetzung von Führungspositionen mit Naturwissenschaftlern und Technikern Die „Nischen“-Situation • Eindringung neuer Wettbewerber in die bislang lohnende Nische mit der Folge verstärkten Margendrucks • Nichterkennung von Wandlungen in den sehr spezifischen Kundenbedürfnissen. • Reduzierung der Markteintrittsbarrieren und Auflösen der Nische Tagesgeschäft-Unternehmen • Vernachlässigung langfristiger strategischer Planung • Überlastung der Unternehmensführung oft in Verbindung mit Schlüsselpersonenproblemen • Ineffiziente Abläufe, langsame Entscheidungen mit hohen Risiken sowie mangelnde Eigenverantwortung der Mitarbeiter Ein-Kopf-Unternehmen • Ausfall der Schlüsselpersonen führt zu kaum zu überbrückbaren Schwierigkeiten in der Unternehmensführung, in Forschung und Entwicklung oder im Bezug auf die Kundenbeziehungen • Einzelne Personen bauen im Unternehmen eine unangemessen hohe Machtposition aufgrund ihrer Unersetzlichkeit auf Verzetteltes Unternehmen • Erhöhte Kosten durch zu hohe Komplexität • Fehlende Spezialisierungsvorteile und Wettbewerbsvorteile durch viele Produkte bzw. Leistungen, für die keine adäquaten Kompetenzen verfügbar sind • Nicht erkannte Quersubventionierung zwischen Produkten oder Leistungen, die durch unterlassene Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen langfristig zu einer Schwächung auch der leistungsfähigen Produktbereiche und Geschäftsfelder führen kann Ein-Standbein-Unternehmen • Plötzlicher Ausfall des einzigen Standbeins (der begrenzten Absatzregion, der wenigen Kunden oder Lieferanten bzw. Produkten) führt zu einer Existenzgefährdung des Unternehmens • Schleichende Alterung des einzigen Standbeins (Verfall von Preis- und/ oder Absatzmengen) wird aufgrund mangelhafter Informations- und Frühklärungssysteme im Unternehmen nicht rechtzeitig wahrgenommen oder fehlinterpretiert als „vorübergehende Schwäche“ Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 202 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung 1. Das Wachstums-Unternehmen D a ein wachsendes Unternehmen verstärkt Finanzmittel braucht, muss die Liquidität immer im Auge behalten werden. In diesem Zusammenhang ist auch eine Anpassung der Rechtsform zu überdenken, um leichter innovative Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung nutzen zu können. Des Weiteren ist der gestiegenen Komplexität nicht nur durch eine Erweiterung der „Führungsmannschaft“ und Veränderungen des Führungsstils Rechnung zu tragen, sondern auch durch eine Anpassung der Aufbauorganisation (hierarchische Struktur, Abteilungsbildung) und der Ablauforganisation (Informations- und Kommunikationskanäle). Hierzu gehört auch die Etablierung einer leistungsfähigen Controlling-Funktion im Unternehmen, um der Geschäftsleitung bzw. den Vorstand die nun mehr und mehr erforderlichen präzisen und aktuellen Informationen als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen. Nicht zuletzt sollte sich ein wachsendes Unternehmen auch im Bereich der Fertigung seiner zunehmenden Möglichkeiten bewusst sein, denn aus verschiedenen Gründen werden nun zunehmend Kostensenkungen möglich. Zu nennen sind hier bspw. Rabatte aufgrund größerer Beschaffungsmengen, „Lerneffekte“ in der Fertigung, ein mögliches Umsteigen auf modernere und rationellere Fertigungstechniken sowie größere Macht und Durchsetzungskraft auf den Absatzmärkten. 2. Das Techniker-Unternehmen B ekanntlich liegen die entscheidenden strategischen Risiken des Techniker- Unternehmens in seiner zu starken Technik-Orientierung, bei der betriebswirtschaftliche und marktliche Gegebenheiten oft nur am Rande wahrgenommen werden. Um dies zu verändern, muss die Geschäftsleitung eine klare Fokussierung insbesondere auf die Anforderungen des Marktes vorantreiben. Hierzu gehört – neben der eigentlichen Marktforschung zur Ermittlung der entscheidenden Kundenwünsche – auch die Erarbeitung eines in sich geschlossenen Marketingkonzepts und dessen Umsetzung durch gezielte Maßnahmen. Des Weiteren ist die Unternehmensführung gefordert, ihre oftmals bestehenden Schwächen im betriebswirtschaftlichen Bereich auszugleichen – sei es durch die Etablierung einer entsprechenden Controlling-Funktion im Unternehmen, sei es durch gezielte und intensive persönliche Weiterbildung in wichtigen kaufmännischen Kompetenzfeldern. 3. Das Tagesgeschäft-Unternehmen U m die typischen Risiken eines Tagesgeschäft-Unternehmens zu vermeiden, muss die Unternehmensführung letztendlich bereit sein, einen Teil ihrer bisherigen operativen Aufgaben „loszulassen“. Dies kann insbesondere durch Delegation weniger wichtiger Aufgaben auf geeignete Mitarbeiter erfolgen – was im Übrigen auch meist einen sehr positiven Nebeneffekt auf die Motivation dieser Mitarbeiter hat. Unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Aufgaben- Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2035.4 Ansatzpunkte zur Risikobewältigung delegation ist natürlich die Einräumung einer gewissen Entscheidungsfreiheit für die Mitarbeiter. Durch die frei werdende Zeit ergeben sich für die Geschäftsleitung mindestens zwei positive Effekte: Zum einen besteht nun die Möglichkeit, sich mehr mit strategischen Überlegungen zur langfristigen Unternehmensentwicklung zu beschäftigen, um das Unternehmen auch langfristig mit dem nötigen strategischen Weitblick führen zu können. Zum anderen bewirkt die Entlastung vom oft sehr „stressintensiven“ Tagesgeschäft eine Reduktion der mentalen und physischen Belastung des Unternehmers. Ein probates, ergänzendes Mittel kann auch die Einrichtung eines Beirats oder Aufsichtsrats sein, mit dem sich der Unternehmer bezüglich wichtiger langfristiger Fragestellungen austauschen kann. Sollte eine Befreiung vom Tagesgeschäft aufgrund mangelnder Delegationsbereitschaft oder auch -möglichkeit nicht gelingen, muss sich der Unternehmer zumindest intensiv mit Fragen der Vertretung (im Falle eines plötzlichen Ausfalls) und der Nachfolge (zur langfristigen Kontinuität in der Unternehmensführung) beschäftigen. 4. Das Markenartikel-Unternehmen E ntwicklungen und Trends in der Branche haben entscheidende Bedeutung für das Markenprodukt, weshalb die Schaffung eines geeigneten Informations- und Planungssystems für das Unternehmen sehr wichtig ist. Hierzu gehört nicht zuletzt die ständige Aktualisierung der Preisinformationen auch bezüglich wenig bekannter Konkurrenzprodukte: Wird der Preisabstand zwischen Markenartikel und „no-name“-Produkt aus Sicht der Abnehmer zu groß, steigt die Bereitschaft zum Wechsel des Anbieters stark an. Im Bereich der Planung sind i.d.R. insbesondere die Werbeaktivitäten bedeutsam, da erfahrungsgemäß hohe Werbeausgaben nötig sind, um den ausgeprägten Bekanntheitsgrad bei den Abnehmern und das gute Image des Produkts zu behalten bzw. auszubauen. Ferner darf die Ausrichtung auf wichtige interne Aspekte nicht vernachlässigt werden: Da in aller Regel bestimmte Produkteigenschaften, wie zum Beispiel Produktqualität, -design, -verpackung und -variation, entscheidende „Kaufargumente“ aus Sicht der Kunden darstellen, müssen diese Faktoren sowohl bei der Produktpolitik als auch im Rahmen der Fertigung durch ausgeprägtes Qualitätsdenken und die Bereitschaft zu ständigen Verbesserungen berücksichtigt werden. Entscheidend ist also letztendlich immer, dass das Markenprodukt seinen Differenzierungsvorteil beibehält und sich von den Konkurrenzangeboten deutlich abhebt. 5. Das verzettelte Unternehmen Das typischerweise sehr „breite“ Produktprogramm ermöglicht zwar, viele spezifische Kundenwünsche zu befriedigen. Auf der anderen Seite kann das Bereinigen dieses Produktprogramms, also eine Beschränkung auf die gän- Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 204 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung gigsten Produktarten und -variationen, enorme Ersparnisse bei den komplexitätsbedingten Kosten im Einkaufs-, Fertigungs- und Lagerbereich bewirken. In diesem Zusammenhang sollte das Unternehmen sein Augenmerk auch auf die „Tiefe“ der Fertigungsstruktur richten: Fremdaufträge sind bei solchen Fertigungsschritten sinnvoll, die aufgrund fehlender Spezialisierungsvorteile nicht wirtschaftlich im eigenen Unternehmen erledigt werden können und die auch nicht das Kerngeschäft betreffen. Um überhaupt eine Entscheidung über die Bereinigung des zu breiten Produktprogramms treffen zu können, sind zunächst einmal detaillierte Informationen über die Gewinnbeiträge einzelner Produkte, Kundengruppen etc. notwendig. Es ist aber gerade ein typisches Kennzeichen des verzettelten Unternehmens, dass es hierüber aufgrund mangelhafter Informationssysteme keine fundierten Aussagen treffen kann. Insofern kommt dem Auf- und Ausbau eines qualitativ hochwertigen Controllingsystems eine wichtige Bedeutung zu. Noch wichtiger ist es, zu prüfen, ob die angebotenen Produkte wirklich alle zum Kompetenzprofil des Unternehmens passen. Ganz allgemein ist die Wahrscheinlichkeit bei einem Unternehmen dieses Typs recht hoch, dass eine eindeutig festgelegte Marketing- und Vertriebsstrategie nicht vorhanden ist, weshalb auch der Bereich der strategischen Planung stärker beachtet werden sollte. 6. Das Familien-Unternehmen G erade in typischen Familien-Unternehmen droht die Gefahr, dass Konflikte zwischen Gesellschaftern oder Geschäftsführern das Unternehmen zerrütten. Um dies von vornherein weitgehend zu vermeiden, sind klare Regelungen im Gesellschaftervertrag bezüglich Gewinnentnahme und Geschäftsführung anzustreben. Auch sind Fragen der Unternehmensnachfolge frühzeitig und einvernehmlich unter fairer Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessen einzelner Familienmitglieder zu behandeln. Entscheidende Erfolgsfaktoren solcher Unternehmen sind oftmals die guten persönlichen Beziehungen der Geschäftsleitung sowohl zu den Mitarbeitern als auch zu den Kunden. Diese gilt es in jedem Fall zu erhalten, was sowohl die Anpassung des internen Führungsstils an gewandelte Mitarbeiterbedürfnisse als auch einen angemessenen Unternehmensauftritt nach außen gegenüber den Kunden erfordert. Den letztgenannten Punkten kann allerdings das typischerweise anzutreffende starke Festhalten an Traditionen und festgefahrenen Strukturen entgegenstehen. Diese sollten daher mit Augenmaß beachtet und gegebenenfalls auch aufgebrochen werden, falls dies für den Unternehmenserfolg bei objektiver Betrachtung nötig erscheint. Besonders geeignet ist hierzu die Einrichtung (und passende Besetzung) eines Beirats als Beratungs- und Kontrollgremium. Auch die Etablierung strategischer Planungsinstrumente (z.B. einer Balanced Scorecard) kann beim Überdenken festgefahrener Strukturen bzw. einer strategischen Neuausrichtung wertvolle Dienste leisten.383 383 Vgl. Küpper/Bronner/Daschmann, 1994, S. 85. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2055.4 Ansatzpunkte zur Risikobewältigung 7. Das Ein-Kopf-Unternehmen Der starke Einfluss des entscheidenden „Kopfes“ für den Unternehmenserfolg ist für das Unternehmen nicht ohne Gefahren. Da es sich hierbei meist um den Unternehmer selbst (als ehemaliger Gründer und immer noch Inhaber des Betriebs) handelt, prägen sein starker Einfluss und der Vorbildcharakter sehr stark die Ausprägung der Erfolgspotenziale, wie z.B. eine hohe Produktqualität oder ein gutes und persönlich geprägtes Betriebsklima. Diesen positiven Einfluss gilt es einerseits zu erhalten; andererseits sollte aber der langfristige Unternehmenserfolg allmählich auf mehrere „Schultern“ verteilt werden (z.B. durch zunehmende Integration talentierter Mitarbeiter oder auch evtl. vorhandener Nachkommen des Unternehmers in die Entscheidungsfindung). Diese zunehmende Einbindung und auch Delegation bestimmter Entscheidungen kann helfen zu verhindern, dass die Mitarbeiter von der bisher allgegenwärtigen Dominanz des Unternehmers „erdrückt“ werden. Sollte es sich bei dem entscheidenden Kopf nicht um den Unternehmer persönlich, sondern um einen Mitarbeiter (z.B. Leiter der Produktentwicklung oder des Vertriebs) handeln, besteht das entscheidende Risiko natürlich im Ausfall oder Weggang dieses Mitarbeiters. Dem ist sowohl durch eine gezielte Mitarbeiterbindung mit Hilfe entsprechender Anreize (wie z.B. Bezahlung, Titel, Stellung im Unternehmen, Lob, Beteiligung) als auch durch allmähliches Verteilen seiner Kenntnisse und Befugnisse auch auf andere Mitarbeiter zu begegnen. 8. Das Ein-Standbein-Unternehmen Ein Unternehmen, bei dem ein wesentlicher Teil des Unternehmenserfolgs nur auf einem Standbein (z.B. ein Hauptprodukt oder ein zentral wichtiger Kunde) beruht, sollte natürlich vorrangig bemüht sein, seine Abhängigkeit von diesem Standbein auf ein normales Maß zu reduzieren. Dies könnte z.B. durch die Erweiterung der Produktpalette, durch die Gewinnung neuer Kunden auf den bestehenden Märkten, durch eine Neuerschließung weiterer regionaler Märkte oder eine Intensivierung des Exportgeschäfts erfolgen. Sollte eine solche Abhängigkeitsreduzierung kurzfristig nicht möglich sein, so gilt es natürlich, die entscheidenden Erfolgsfaktoren dieses einen Standbeins genau im Auge zu behalten. Um den Absatz zu sichern, sind in aller Regel Produkteigenschaften wie Funktionalität, Design, Preis und Qualität entscheidend. Auch eine möglichst weitgehende Variabilisierung der Kosten ist meist sinnvoll.384 384 Vgl. Küpper/Bronner/Daschmann, 1994, S. 89. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 206 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung 5.4.1.2 Umfeldsituationen Risikoprofile prAbbildung 62: o Umfeldsituationstypen Die „Branche-in-Bewegung“-Situation • Hohe Risiken in notwendigen Entwicklungsprojekten. • Fehleinschätzungen insbesondere technologischer Entwicklungen mit der Konseqeuenz von Marktanteils ver lusten. Die „David-und-Golitath“-Situation • Verlust der typischen und notwendigen Vorteile eines kleineren Unternehmens, wie z.B. persönlich geprägte, enge Beziehungen zu den Kunden oder flexible Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen. • Verlust der preislichen Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Großunternehmen wegen dessen Größendegressionseffekten. Die „Zulieferer“-Situation • Verschlechterungen der Beziehungen zu den wenigen Abnehmer-Unternehmen mit der Folge von z.B. extremen Preisdruck. • Beeinträchtigung oder gar Ausfall der Lieferfähigkeit (Zeit, Qualität, Menge und/oder Preis) durch eingetretene Leistungsrisiken mit der Folge eines schnellen und möglicherweise irre versiblen Verlusts der Abnehmer (Abwanderung zur Konkurrenz). • Risiken durch Insolvenz der Hauptkunden. Die „Nischen“-Situation • Eindringung neuer Wettbewerber in die bislang lohnende Nische mit der Folge verstärkten Margendrucks. • Nichterkennung von Wandlungen in den sehr spezifischen Kundenbedürfnissen. • Reduzierung der Markteintrittsbarrieren und Auflösen der Nische. Der „starke Wettbewerb“ • Verschlechterung der Position des Unternehmens im Markt durch Verlust von Marktanteilen (geringe Unternehmensgröße führt zu Kostennachteilen und damit zu geringerem preispolitischem Spielraum). • Verlust von Differenzierungsmöglichkeiten durch Nachahmerprodukte und damit verschärfter Preiswettbewerb. • Möglichkeit stark sinkender Preise und Verdrängungswettbewerb. Der „Innovationsdruck“ • Verschlechterung der Innovationsfähigkeit des Unternehmens, z.B. durch Abwandern wichtiger Mitarbeiter aus dem F+E-Bereich zur Konkurrenz. • Zu starke Orientierung auf das technisch Machbare ohne ausreichende Berücksichtigung der Wünsche des Marktes (Folge: Marktanteilsverluste). • Risiko von Fehlschlägen im Forschungsbereich. Der „Beschaffungs-Engpass“ • Risiko der Lieferunterbrechung und damit Ausfall der eigenen Produktion. • Machtkonzentration auf Seite der Lieferanten mit der Folge steigender Beschaffungspreise. • Erfolgreiche Integrationsstrategie eines Wettbewerbers, der einen wichtigen Lieferanten zur Integration in seine eigene Prozesskette aufkauft. Der „Marktführer“ • Schleichender Verlust der Marktführerschaft durch aktive und ehrgeizige Wettbewerber, die die Kundenwünsche besser erkennen und umsetzen, mit der Folge eines Verlusts der bisher (aufgrund hoher Produktionsmengen) günstigen Kostenposition. • Negative Auswirkungen des hohen Bekanntheitsgrades, wie z.B. schneller Imageverlust bei Qualitätsproblemen oder Umweltschäden. • Unzureichende kundenindividuelle Lösung durch den Versuch, allen Kundengruppen gerecht zu werden. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2075.4 Ansatzpunkte zur Risikobewältigung 1. Die „Nischen“-Situation Bei einer Nischen-Situation geht es letztlich darum, diese „Insel des Erfolgs“ zu erhalten – sowohl durch herausragende Zufriedenheit der (zahlenmäßig relativ begrenzten) Kunden, als auch durch Vermeidung von Markteintritten neuer Wettbewerber. Daher sind Informationen über die speziellen Kundenwünsche, Entwicklungen in der Nische und Aktivitäten der Konkurrenz (auch potenzielle Markteintrittsabsichten) von entscheidender Bedeutung. Das Unternehmen muss also ein entsprechendes Informationssystem etablieren, das ihm diese Daten sehr schnell und hinreichend genau liefern kann. Allerdings sollte das Unternehmen sich nicht nur auf zwar schnelles und flexibles, dennoch aber passives Reagieren beschränken, sondern auch aktiv Einfluss nehmen auf Entwicklungen in der Nische, da beide Faktoren den Unternehmenserfolg stark beeinflussen. Hierzu gehört auch die Weiterentwicklung der Produktqualität, da diese als wichtiges Differenzierungskriterium und auch als Markteintrittsbarriere wirkt. Eine besondere Bedeutung kommt der Pflege der Kundenbeziehungen zu: Gerade in einer Nischen-Situation ergeben sich oft entsprechende Möglichkeiten, um über den Aufbau enger Kundenbeziehungen eine erhebliche Markteintrittsbarriere für potenzielle Konkurrenten zu schaffen. Hierzu können auch Umstellungskosten gehören, die den bisherigen Kunden beim Wechsel des Anbieters zwangsläufig entstehen würden. 2. Die „Zulieferer“-Situation Da die „Zulieferer“-Situation sehr stark von Abhängigkeiten gegenüber den oft sehr wenigen Abnehmern geprägt ist, gilt es, diese deutlich zu reduzieren, zum einen durch eine direkte Verminderung der eigenen Abhängigkeiten, zum anderen durch eine aktive Schaffung von Abhängigkeiten bei den Kunden. Zur Reduzierung der Abhängigkeit von den bisher wenigen Kunden sollten dringend weitere Vermarktungsmöglichkeiten gefunden werden (neue Abnehmer, neue Produkte, neue Länder). Auch sollte gerade bei der Annahme sog. „Großaufträge“ darauf geachtet werden, dass das Unternehmen bestimmte Umsatz-Anteile mit einzelnen Kunden nicht überschreiten sollte. Auf der anderen Seite kann das Unternehmen auch aktiv die Bindung der eigenen Kunden betreiben, so dass die „Erpressbarkeit“ insbesondere in Bezug auf Preisforderungen deutlich reduziert wird. Hierzu gehört nicht nur die Gestaltung der persönlichen Beziehungen zu den Entscheidern bei den Kunden, sondern vor allem auch eine herausragende Positionierung bezüglich der Qualität der eigenen Produkte oder sogar eine Schaffung von Standards. Hierbei kann es auch wichtig sein, möglichst frühzeitig Entwicklungen in der Branche zu registrieren, um das eigene Produktprogramm so früh wie möglich anzupassen; deshalb kommt einem gut ausgebauten Informationssystem eine hohe Bedeutung zu. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 208 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung 3. Der „starke Wettbewerb“ In der heute aufgrund von gesättigten Märkten vielfach anzutreffenden Situation des „starken Wettbewerbs“ hat ein Unternehmen hauptsächlich zwei Möglichkeiten, seine Ertragskraft trotz des schwierigen Umfelds positiv zu erhalten, nämlich Kosteneffizienz und Produktdifferenzierung. Gelegentlich ist auch eine „Nischenstrategie“ sinnvoll. Insbesondere bei einem hohen Marktanteil im Vergleich zu den anderen Anbietern existieren i.d.R. Unternehmen mit einer relativ günstigeren Kostenposition. Als Folge einer solchen günstigeren Kostenposition ergibt sich für das Unternehmen ein größerer preispolitischer Spielraum als bei der Konkurrenz. Derartige Kostenvorteile müssen natürlich erhalten bleiben, weshalb einem leistungsfähigen Kostenrechnungssystem und vergleichsweise vorbildlichen Operations- Management eine hohe Bedeutung zukommt. Ferner sollten alle Möglichkeiten zur Rationalisierung und ggf. Modernisierung genutzt werden. Sollten dagegen Kostenvorteile der Konkurrenz uneinholbar erscheinen, bietet es sich für das Unternehmen an, dem Preiswettbewerb durch eine gelungene Produktdifferenzierung zu entgehen. Neben der Entwicklung neuer Produkte können hierzu auch die Produktqualität oder der Service einen wichtigen Beitrag leisten. Auch die gesamte Darstellung der Produkte am Markt ist wichtig, weshalb gezielte Werbung eingesetzt werden sollte, was bis zum Auf- und Ausbau einer eigenen Marke führen kann. 4. Die „Branche-in-Bewegung“-Situation Bei einer Situation, in der entscheidende Faktoren in ständiger Bewegung sind, kommt es natürlich zunächst auf ein frühzeitiges Erahnen von Entwicklungen und strategischen Trends in der Branche und damit auf ein entsprechend ausgerichtetes Frühaufklärungssystem an. Ferner sollte das Unternehmen für den Fall, dass Entwicklungen nicht frühzeitig erkannt werden, von vornherein auf hohe Flexibilität ausgerichtet werden, um sehr schnell die gewünschten Produkte bereitstellen zu können. Des Weiteren sollte ein Unternehmen in einer solchen Situation auch bestrebt sein, seine Risiken durch ausgleichende Aufnahme von Leistungen in das Produktprogramm, die weniger starken Marktveränderungen unterworfen sind, zu vermindern. 5. Die „David-und-Goliath“-Situation Um nicht mit dem (oder den) Großunternehmen über den Preis zu konkurrieren, ist eine Differenzierung der Leistungen entscheidend: Das angebotene Produkt muss sich als einzigartig von den übrigen Konkurrenzprodukten abheben. Eine solche Differenzierung kann erreicht werden über Produktqualität, Service, Flexibilität, Lieferservice, Marke, persönliche Kundenbeziehungen oder die frühzeitige Umsetzung technischer Innovationen. Gerade die Kundennähe sollte in einer solchen Situation als typisch mittelständischer Vorteil verstanden werden. Diese kann sich äußern in persönlich Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2095.4 Ansatzpunkte zur Risikobewältigung geprägten Beziehungen mit den Kunden, die wichtige Dinge mit dem Chef direkt verhandeln können, in der unbürokratischen Berücksichtigung individueller Kundenwünsche oder auch in der Art der Reaktion auf Beanstandungen (Kundenservice auch nach dem Kauf). Gerade die begrenzte Betriebsgröße trägt über die leichte Durchsetzbarkeit von Entscheidungen zum schnellen Reagieren und Agieren am Markt bei. Im Übrigen sollte ein solches Unternehmen auch die Möglichkeit in Betracht ziehen, vor dem Großunternehmen auszuweichen und in eine Marktnische abzuwandern (Nischenstrategie), um der Aufmerksamkeit oder dem Interesse des Konkurrenten zu entgehen. 6. Der „Beschaffungs-Engpass“ Die Anzahl der Lieferanten und auch das Verhältnis zu ihnen bestimmen die Abhängigkeit im Beschaffungsbereich. Die Beschaffungsabteilung sollte daher durch ein „Beschaffungsmarketing“ eine gezielte Lieferantenauswahl betreiben. Ferner sollte die Beschaffungsabteilung nach „Substitut-Rohstoffen“ suchen, die in der Lage sind, das knappe Einsatzgut zu ersetzen. Ebenso könnte das Unternehmen durch Umstellungen im Fertigungsprozess möglicherweise der Abhängigkeit entgehen (z.B. Umsteigen auf einen anderen Rohstoff bei Materialabhängigkeit). Sollte die Situation in einem Facharbeitermangel begründet sein, werden Werbemaßnahmen auf dem Arbeitsmarkt wichtig. Auch sollte daran gedacht werden, verstärkt Produkte in das Produktportfolio aufzunehmen, die weniger stark oder überhaupt nicht von einem Beschaffungsengpass betroffen sind. Dies trägt insgesamt zum Risikoausgleich innerhalb des Produktprogramms bei. Schließlich ist an eine „Rückwärtsintegration“ zu denken, also den Kauf eines Zulieferers. 7. Der „Innovationsdruck“ In einer solchen Situation kommt es auf zahlreiche Produktinnovationen und das Anstreben der Technologieführerschaft an, wobei ein gesundes Verhältnis zwischen „Bewährtem und Neuem“ wichtig ist. Auch die Imitation von gut gehenden Produktneuheiten der Konkurrenten kann hier eine zweckmäßige Vorgehensweise sein. Um überhaupt zu Produktinnovationen zu kommen, sind große Anstrengungen im F&E-Bereich erforderlich; dabei dürfen gleichzeitig Prozessinnovationen (z.B. Verbesserungen bei den Fertigungsverfahren) nicht vernachlässigt werden. Die Mitarbeiter mit ihrem technischen bzw. wissenschaftlichen Sachverstand stellen daher ein wichtiges Ideenpotenzial für neue Produkte dar, das beispielsweise durch Qualitätszirkel oder das betriebliche Vorschlagswesen aktiviert werden kann. Zudem ist zu beachten, dass Innovationen nur Erträge versprechen, wenn ein ausreichender Marktzugang besteht. Bei aller Innovationsfähigkeit dürfen aber niemals die Bedürfnisse des Marktes aus den Augen verloren werden: Starke Kunden- und Marktnähe müssen der Gefahr entgegenwirken, neue Produkte am Markt vorbeizuentwickeln, um nicht Produktinnovationen auf den Markt zu bringen, an denen der Kunde nicht inte- Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 210 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung ressiert ist (oder für die die Zeit noch nicht gekommen ist). Im Umkehrschluss heißt dies natürlich auch, dass das Unternehmen gerade von seinen Kunden wertvolle Hinweise auf Erfolg versprechende Innovationen erhalten kann. 8. Der „Marktführer“ Die Marktführerschaft bringt dem Unternehmen durch den hohen Marktanteil Kostensenkungspotenziale, die durch Lerneffekte, Know-how und stärkere Marktmacht möglich werden. Um also die eigene Marktposition zu verteidigen und um mögliche neue Anbieter von einem Markteintritt abzuhalten, hat der Aufbau von Markteintrittsbarrieren, z.B. durch eine aggressive Preispolitik, hohe Investitionen in effiziente Fertigungsverfahren oder hohe Kundenloyalität, eine entscheidende Bedeutung. Gerade dem Marktführer ist durch seine beherrschende Stellung und den hohen Bekanntheitsgrad in seinem Marktsegment die Schaffung von Industriestandards oder Normen möglich, die letztendlich Wettbewerbsvorteile darstellen. Ferner sollte sich der Marktführer nicht scheuen, seine hohe Marktmacht auch bezüglich der eigenen Lieferantenbeziehungen einzusetzen (z.B. durch Einführung von Just-in-Time-Anlieferung, falls diese sinnvoll und gewünscht ist). Da ein hoher Bekanntheitsgrad für den Fall negativer Ereignisse zum „Bumerang“ für das Unternehmen werden kann, ist die Schaffung und Aufrechterhaltung eines guten Unternehmensrufs sowie eines funktionierenden Krisenmanagements für den „Fall der Fälle“ von hoher Bedeutung. 5.4.2 Risiken des Absatz- und Beschaffungsmarktes (Marktrisiken ) Im Folgenden sind Beispiele für Marktrisiken mit möglichen Bewältigungsmaßnahmen aufgelistet.385 Diese sind nur als Anregungen aufzufassen, so dass auf eine detaillierte Erläuterung – speziell der Vor- und Nachteile – verzichtet wird. Risiko Risikobewältigungsmaßnahmen Verpassen von Markttrends • Marktrecherchen durchführen • Informationsdienstleistungen benützen Verdrängungswettbewerb • Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen (Service, Marke, Produktqualität) • Aufbau alternativer Märkte Abhängigkeit von Lieferanten und Zulieferern • Ausbau von Alternativlieferanten • Vertragliche Bindung von Lieferanten • Lieferantenbeobachtung, Lieferantenrating erstellen • Rückwärtsintegration Abhängigkeit von Großkunden • Vertragliche Bindung • Ausbau von mittleren Kunden und Kleinkunden • „Monitoring“ und Rating von Kunden 385 Vgl. Gleißner/Lienhard/Stroeder, 2004. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2115.4 Ansatzpunkte zur Risikobewältigung Risiko Risikobewältigungsmaßnahmen Absatzmengen- und Absatzpreisschwankungen • Vertragliche Vereinbarungen mit „Key Accounts“ • Preis- und Rabattpolitik im Kontext der Planungsrechung erarbeiten • Reduktion von Fixkosten, um flexibel auf Umsatzschwankungen reagieren zu können Beschaffungspreisrisiken • Vertragliche Preisfixierung • Preisgleitklauseln in Verträgen mit Kunden • Derivate, z.B. Öl-Preis-Call 5.4.3 Finanzwirtschaftliche Risiken Im Folgenden sind Beispiele für finanzwirtschaftliche Risiken mit möglichen Bewältigungsmaßnahmen aufgelistet. Risiko Risikobewältigungsmaßnahmen Finanzielle Instabilität und Liquiditätsengpässe • Kreditlinie von Banken sichern • Bedingte Kapitalerhöhungen vorsehen • Rating-Strategie entwickeln (vgl. Abschnitt 7.2) • Freisetzung nicht betriebsnotwendigen Vermögens beim Abbau von Forderungen und Vorräten Zins- und Währungsschwankungen • Natürliche Gegenpositionen im Unternehmen nutzen (z.B. Einkauf im Fremdwährungsmarkt) • Währungs-Swaps oder Futures • Zins-Obergrenze vereinbaren (Caps) Wertpapierrisiken • Portfolio-Management (Diversifikation) • Absicherungsinstrumente (z.B. Put-Optionen) Bonitäts- und Adressausfälle (Forderungsverluste) • Forderungsabtretung/Factoring • Rating von Hauptkunden • Kreditversicherung Beteiligungsrisiken • Beteiligungskäufe auf einer sorgfältigen Investitionsrechnung unter Risikogesichtspunkten basieren lassen • Regelmäßige Risikoanalyse in den Beteiligungen durchführen Risiken bei Unternehmenskäufen • Sorgfältige Investitionsrechnungen und „Due Dilligence“ durchführen • Integration der Unternehmen in das Risikomanagement-System • Versicherungen, z.B. für Steuerrisiken möglicher Umweltschäden Risiken aus Immobilien • Outsourcing an Servicepartner (z.B. Sales and lease back) Investitions- und Finanzierungsrisiken • Moderne Investitions- und Finanzierungsrechnungen unter Berücksichtigung von Risikoaspekten durchführen (vgl. Abschnitt 7.3) Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 212 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung 5.4.4 Politische , rechtliche und gesellschaftliche Risiken Im Folgenden sind Beispiele für Umfeldrisiken mit möglichen Bewältigungsmaßnahmen aufgelistet. Risiko Risikobewältigungsmaßnahmen Gesetzesänderungen und politische Unsicherheiten • Informationsdienste nutzen • Mitgliedschaft in Verbänden („Lobbying“) Risiken aus gesellschaftlichen Trends • „Monitoring“ der relevanten gesellschaftlichen Trends • Berücksichtigung in Umfeld- und Unternehmensanalysen Allgemeine Haftpflichtrisiken • Versicherungslösungen • Vertragliche Gestaltung von AGB und sonstigen Verträgen Produkthaftung • Versicherungslösung • Qualitätskontrolle/QMS • Vertragliche Gestaltung von AGB und sonstigen Verträgen • Ausstieg aus Märkten mit unüberschaubaren Haftungsrisiken (z.B. USA) Vertragsunsicherheiten und Mängel in AGB • Regelmäßige juristische Prüfung von AGB • Klare interne Regelungen bei der Vertragsgestaltung 5.4.5 Risiken aus Corporate Governance Im Folgenden sind Beispiele für Risiken aus Corporate Governance mit möglichen Bewältigungsmaßnahmen aufgelistet. Risiko Risikobewältigungsmaßnahmen Risiken aus der Oganisationsstruktur • Regelmäßige Überprüfung der Organisationsstruktur („structure follows strategy“) Risiken aus Betriebsklima und Führungsstil, Demotivation • Mitarbeiterbefragungen durchführen • Kenngrößen erarbeiten und beobachten (Frühwarnsystem) • Leitbild und Unternehmenskultur weiterentwickeln Unzureichende Entlohnungs- und Anreizsysteme • Anreizsysteme prüfen • Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung aufbauen Untreue/Fraud • Interne Kontrollsysteme ausbauen 5.4.6 Leistungsrisiken Im Folgenden sind Beispiele für Leistungsrisiken mit möglichen Bewältigungsmaßnahmen aufgelistet. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2135.5 Fallbeispiel: Beurteilung und Bewältigung Risiko Risikobewältigungsmaßnahmen Sachanlageschaden infolge Feuer • Präventive Feuerschutzmaßnahmen • Sprinkleranlagen, Trennwände • Ausreichende Lagerhaltung • Feuerversicherung Betriebsunterbrechung durch Maschinenausfall • Wartung, frühzeitige Ersatzinvestitionen • Redundante Auslegung von Maschinen • Alternativproduzenten, Lagerhaltung • Betriebsunterbrechungs-Versicherung Ausfall von Schlüsselpersonen • Dokumentation • Know-how-Transfer, Stellvertretung • Notfallplan erarbeiten Gewährleistungsrisiken • Qualitätssicherung, Ausbildung • Risikoorientierte Kalkulation (vgl. Abschnitt 5.5) • Rückrufaktionen planen • Vertragliche Gestaltung von Verträgen, AGB Ausfall von Lieferanten • Lagerhaltung, Frühwarnsystem • Lieferantenpanel vorsehen, bei Schlüsselprodukten Zweitlieferanten • Vertragliche Bindung zur Sicherstellung von Alternativlieferanten IT-Risiken • „Moderne“ IT • Redundante Auslegung wichtiger Teile, Backup- Systeme Arbeitsunfälle • Ausbildung, Prävention • Sanitätsdienst • Unfallversicherung Kalkulationsrisiken • Qualitätssicherung und -prüfung („Vier-Augen- Prinzip“) • risikoorientierte Kalkulation (vgl. Abschnitt 5.5) • Vertragsgestaltung Risiken in der Datensicherheit • Datenschutzkonzept, Datenbeauftragter • Notfallplan erarbeiten • Redundanzen 5.5 Fallbeispiel: Beurteilung und Bewältigung des Gesamtrisikoumfangs eines PPP-Projekts386 5.5.1 Einleitung: Bewältigung von Kalkulationsrisiken Die Anwendung von Verfahren der Risikoquantifizierung und einer darauf aufbauenden Risikobewältigung wird im Folgenden anhand eines operativen Fallbeispiels dargestellt. Das Fallbeispiel zeigt dabei insbesondere die konkrete Anwendung der verschiedenen Verfahren zur Risikoquantifizierung (speziell mit der Dreiecksverteilung) und die Nutzung von Risikoinformationen für die 386 Vgl. Gleißner, 2005a und Alfen/Mayrzedt/Tegner, 2004. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 214 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung Kalkulation. Das Beispiel befasst sich dabei speziell mit Risikomanagement im Rahmen von Projekten, wobei hier als Fallbeispiel PPP-Projekte gewählt wurden, die im Bereich der Bauwirtschaft zunehmend an Bedeutung gewinnen. Das Fallbeispiel verdeutlicht dabei, wie mit sehr einfachen Mitteln (die an die Szenariotechnik angelehnte Dreiecksverteilung) eine Risikoquantifizierung vorgenommen werden kann, und weshalb auch ganz „traditionelle“ Aufgabenstellungen (wie die Kalkulation von Preisuntergrenzen in Projekten) nur durch eine adäquate Berücksichtigung von Risiken (bzw. der durch diese sich ergebenden kalkulatorischen Eigenkapitalkosten) adäquat gelöst werden können. Zudem wird ein wichtiges Prinzip der Risikobewältigung verdeutlicht: Kunden müssen die adäquaten Kosten der Risikobewältigung und die Eigenkapitalkosten über die Preise in Rechnung gestellt werden. 5.5.2 Das Fallbeispiel PPP-Projekte (Public Private Partnership) bieten durch die Optimierung der Aufgabenverteilung zwischen der öffentlichen Hand und privaten Partnern vielfältige Potenziale und interessante Zukunftsperspektiven. Sie sind weit mehr als ein innovatives Finanzierungsinstrument. Sie bieten die Chance, Kompetenzen der privaten Partner zu nutzen, um z.B. Infrastrukturprojekte schnell, effektiv und kostengünstig zu realisieren – und hierbei neben der Investitionsphase (Planung und Bau) der Projekte auch die spätere Betriebsphase in der Betrachtung zu berücksichtigen. Bei einer ökonomisch optimalen Gestaltung eines PPP-Projektes sind nämlich nicht lediglich die Startinvestitionen, sondern selbstverständlich auch die späteren Betriebskosten von Interesse. Ein privater Partner, der ein Projekt für Planung, Bau und Betrieb übernimmt, wird zwangsläufig beide Aspekte berücksichtigen müssen. Vor allem durch die Aufgaben- Planungsphase Bauphase • Grundstücksrisiken (öffentliche Hand (öH) keine Grundstücksbesitzer) • Genehmigungsrisiken • Risiken von Terminüberschreitungen (öffentliche Vorhaben werden bis zu dreimal länger beplant als private) • Risiken von Planungskostenüberschreitung (wegen fehlender Daten, welche für Bestimmung der Planungskosten der öH benötigt werden) • Risiken aus Kostenund Terminüberschreitungen (starke Abhängigkeit von den Planungsleistungen, wobei die Erfahrungen zeigen, dass, wenn Planung und Bau in einer Hand liegen, sowohl Kosten- als auch Terminsicherheit erreicht werden können) • Baugrundrisiken (Risikogrund über Gutachten minimieren) • Finanzierungsrisiken - Betriebsphase • Risiken aus Überschreitungen bei Betriebs- und Instandhaltungskosten (beispw. durch notwendige Neuanschaffungen, welche sich aus den Bauanforderungen ergeben) • Politische und rechtliche Risken (Auswirkungen von Gesetzesänderungen) • Risiken aus „Nutzung der Bausache“ (Sicherung vereinbarter Entgelte) - Alle Risiken müssen in der Kalkulation berücksichtigt werden! Phasenübergreifende Risiken • Risiken aus Beschädigungen oder Zerstörung der Bausache durch höhere Gewalt • Zinsänderungsrisiken Risiken aus ungenügendem Risikotransfer (sämtliche Aspekte und Informationen der Risikobetrachtung müssen in ein umfassendes Transferkonzept münden) • Relevante Risiken von PPP-Projekten anhand Abbildung 63: der Bauablauf-Phasen Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2155.5 Fallbeispiel: Beurteilung und Bewältigung übertragung in der Betriebsphase führen PPP-Projekte zu einer erheblichen Verschiebung der Projektrisiken von der öffentlichen zu der privaten Seite. Wesentliche Risiken der Auftragnehmer sind hier beispielsweise der mögliche Ausfall von Subunternehmern, die Änderung der Kosten für Baumaterial, unerwartete Abweichungen bei den erforderlichen Arbeitszeiten oder Pönalen bei Terminüberschreitungen. Private Unternehmen übernehmen bei PPP-Projekten Kalkulationsrisiken in der Investitionsphase (z.B. Kosten- und Terminabweichungen), aber auch z.B. Kostenrisiken in der Betriebsphase. Aufgrund des langfristigen Charakters von PPP-Projekten und der Unvorhersehbarkeit der Zukunft haben die hier transferierten Risiken eine erhebliche ökonomische Relevanz. Die neue Risikoverteilung und die Langfristigkeit der PPP-Projekte erfordern eine adäquate Berücksichtigung der Risiken im Rahmen der Kalkulation und ein adäquates Risikomanagement. Schon bei der Kalkulation m üssen zunächst die wesentlichen Risiken identifiziert, quantitativ bewertet und aggregiert werden. Risiken sind mögliche Ursachen für Planabweichungen, was Chancen (günstige Planabweichungen) und Gefahren (ungünstige Planabweichungen) einschließt. Der Umfang möglicher Planabweichungen muss im Rahmen der Kalkulation transparent gemacht werden, was traditionelle Kalkulationsverfahren bisher nicht gewährleisten. Eine einfache Möglichkeit einer derartigen „risikoorientierten Kalkulation“ besteht darin, die Bandbreite möglicher Abweichungen vom Planwert einer Kalkulationsposition aufzuzeigen. Bei einer in der Praxis der Kalkulation bewährten Dreiecksverteilung w ird dabei neben dem Planwert ein „Mindestwert“ und ein „Maximalwert“ spezifiziert. Wie bereits erwähnt, können anstelle von „Mindestwert“ und „Maximalwert“ jeweils auch Werte (Quantile) angegeben werden, die mit einer vorgegebenen Wahrscheinlichkeit nicht über- bzw. unterschritten werden. Herausforderungen an das Risikomanagement in PPP-ProjektenAbbildung 64: Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 216 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung Auf dieser Grundlage kann die Wahrscheinlichkeit für jede beliebige Ausprägung der entsprechenden Ertrags- oder Kostenposition berechnet werden (was bei einer traditionellen Szenario-Planung nicht gelingt). Zudem werden bei allen Planungspositionen neben dem Umfang der Planabweichungen auch die möglichen Ursachen festgehalten, um hier adäquate Maßnahmen der Risikobewältigung initiieren und geeignete Prozesse der Risikoüberwachung nach Projektbeginn gewährleisten zu können. Die Konsequenz aller betrachteten Risikobewältigungsmaßnahmen, z.B. für Eintrittswahrscheinlichkeit eines Schadens, werden hier mit erfasst – ebenso wie die Kosten der Maßnahme. Eine solche „risikoorientierte Kalkulation“ suggeriert damit keine Planungssicherheit, sondern sensibilisiert für den realistischen Umfang von Planabweichungen. Nach der Bestimmung des Risikos für die (wesentlichen) Kalkulationspositionen muss der Gesamtrisikoumfang, der sich aus der Gesamtheit aller einzelnen Risiken und ihrer Wechselwirkungen ergibt, bestimmt werden. Dies ist die größte Herausforderung im Rahmen der risikoorientierten Kalkulation, weil Risiken (anders als Umsätze und Kosten) nicht addiert werden können. Auch hier werden softwaregestützte Risikosimulationsverfahren eingesetzt, die eine große repräsentative Anzahl möglicher Szenarien der Zukunftsentwicklung (speziell der Kosten), die sich als Kombination des Eintretens bestimmter Risiken ergeben, berechnen und analysieren (vgl. zur Risikoaggregation Kapitel 4). Auf diese Weise kann der Umfang der Gesamtabweichungen bei Kosten und Ergebnis bestimmt werden. Aus dem Umfang möglicher (risikobedingter) Abweichungen des Ergebnisses kann in einem nächsten Schritt unmittelbar auf die Risikoumfang bereits in Planung und Abbildung 65: Kalkulation berücksichtigen Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 2175.5 Fallbeispiel: Beurteilung und Bewältigung mögliche Höhe risikobedingter Verluste aus einem Projekt geschlossen werden. So sind beispielsweise Aussagen möglich wie die folgende: „Mit 95 %iger Sicherheit wird auch bei einer ungünstigen Kombination der Risiken der Verlust aus einem Projekt 1 Mio nicht überschreiten, und die für diese Planabweichung besonders maßgeblichen Risiken sind (1) möglicher Ausfall eines Subunternehmers und (2) Überschreitung der budgetierten Arbeitszeit im Gewerk X.“ Der risikobedingt mögliche Umfang an Verlusten zeigt zugleich den Eigenkapitalbedarf eines Projekts, da Verluste im Projekt letztlich durch das Eigenkapital des betreffenden Unternehmens zu tragen sind.387 Die Kenntnis des risikobedingten Eigenkapitalbedarfs eines Projektes ermöglicht zwei wesentliche Aussagen: 1. Es kann überprüft werden, ob ein Unternehmen (unter Berücksichtigung der bereits eingegangenen Risiken aus dem Portfolio aller Projekte) über die Risikotragfähigkeit (Eigenkapital und Liquiditätsreserve) verfügt, um das gerade kalkulierte Projekt zusätzlich durchführen zu können. Speziell wird hier geprüft, ob durch ein Projekt – bei ungünstigem Verlauf – das Rating des Unternehmens gefährdet oder gar eine bestandsbedrohende Krise ausgelöst werden kann. 2. Mit Hilfe des Eigenkapitalbedarfs (Risikokapital) kann zudem eine realistische ökonomische Preisuntergrenze fü r ein PPP-Projekt berechnet werden. Der adäquate Preis für die Übernahme des durch den Eigenkapitalbedarf in seiner Gesamtheit dargestellten Risikos sind genau die kalkulatorischen Eigenkapitalkosten. Diese ergeben sich als Produkt des Eigenkapitalkostensatzes (erwartete Rendite einer Vergleichsanlage)388 und des durch den Eigenkapitalbedarf spezifizierten Risikoumfangs. Diese kalkulatorischen Eigenkapitalkosten zeigen die Konsequenzen der Risikoübernahme und sind als eigenständige Kostenpositionen im Rahmen der Projektkalkulation zu berücksichtigen (vgl. Abbildung 66). Gerade in Anbetracht der erheblichen Verschiebungen von Risiken bei langfristigen PPP-Projekten kann diese Kostenkomponente eine erhebliche Bedeutung bekommen. Die risikoorientierte Kalkulation macht also insbesondere den Grad der Planungssicherheit (und Unsicherheit) transparent, stellt sicher, dass bei Unternehmen (Generalübernehmer) durch PPP-Projekte keine Bestandsgefährdungen entstehen und bestimmt eine ökonomisch sinnvolle Preisuntergrenze. Ähnlich den Abschreibungen kann ein Unternehmen auch bestenfalls temporär darauf verzichten, die kalkulatorischen Eigenkapitalkosten zu verdienen. Bei der Initiierung von PPP-Projekten wird es zukünftig immer wichtiger werden, dass sich öffentliche Auftraggeber und privater Auftragnehmer hinsichtlich der Bedeutung der Verschiebung von Risiken klar werden und die Konsequenzen auch für PPP-Projekte transparent werden. Es ist zu empfehlen, ergänzend zu den Angaben einer üblichen Kalkulation auch Transparenz hinsichtlich der Risiken (Planungsunsicherheit) zu erhalten und den sich damit ergebenden Bedarf an Eigenkapital und den kalkulatorischen Eigenkapital- 387 Sofern keine Haftungsbegrenzung vereinbart ist. 388 Oder des Risikozuschlags, vgl. Abschnitt 3.4.7 zu Risikowertbeitrag. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer 218 5. Risikobewältigung und Risikosteuerung kosten auf zuzeigen. Es muss dabei sowohl im Interesse der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer sein, dass der Auftragnehmer den übernommenen Risikoumfang tatsächlich auch ohne eine Gefährdung seines Ratings (bzw. der Existenz des Unternehmens) tragen kann. Eine derartige explizite Betrachtung des Gesamtrisikoumfangs von PPP-Projekten und eines Abgleichs mit der Risikotragfähigkeit der Auftragnehmer sollte zukünftig Bestandteil der Ausschreibungsphase derartiger Projekte sein. Das Fallbeispiel verdeutlich ein wichtiges Prinzip im Umgang mit Risiken: alle Kosten der Risikobewältigung und die kalkulatorischen Eigenkapitalkosten müssen den Kunden in Rechnung gestellt werden. Unternehmen, denen das nicht gelingt, werden nicht erfolgreich sein. G l t K t Berücksichtigung Risikoinformationen zur Bestimmung von erwarteten Verlusten aus Risiken und Eigenkapitalbedarf ep an e os en + erwartete Verluste aus Risiken + (Eigenkapitalbedarf zur Risikodeckung (Wagnis) x ))(kalkulatorischer Eigenkapitalkostensatz = Preisuntergrenze aus Kalkulation Erwartete R t bilität Risikotoleranz Maximalrisikolinie Wichtig Höhere Risiken erfordern mehr „teures“ Eigenkapital und damit 20% en a Projekt C Kapitalkosten (WACC) als eine höhere erwartete Rentabilität des Projektes! 10% Nicht Investieren ! Projekt A Projekt B Mindestanforderung an die erwartete Rendite! 20%10%0% Risiko(Kapitalkostensatz) Investieren ! Projekt D Rendite-Risiko-Profil und kalkulatorische EigenkapitalkostenAbbildung 66: Vahlen – Allgemeine Reihe – Gleißner, Grundl. d. Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl. – Herstellung: Frau Deuringer

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Mit besseren Risikoinformationen zu fundierteren Entscheidungen

Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft lassen sich nicht alle Risiken vermeiden – aber die Planungssicherheit lässt sich verbessern und Risiken sollten bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden.

Der Umgang mit Risiken ist die zentrale Herausforderung für jede Unternehmensführung. In diesem praxisorientierten Fachbuch werden Ihnen alle wichtigen Methoden der Risikoidentifikation, der quantitativen Bewertung von Risiken, der Risikoaggregation und Risikobewältigung sowie die organisatorischen Strukturen von Risikomanagementsystemen für eine kontinuierliche Überwachung von Risiken vorgestellt. Dabei wird dargestellt, wie wesentliche Basisaufgaben für das Risikomanagement hocheffizient im Rahmen von Controlling, strategischem Management und Budgetierung abgedeckt werden können.

Der Leser erfährt zudem, wie Informationen zum Risikoumfang genutzt werden z.B. für Finanzierungsplanung, risikogerechte Investitionsbewertung oder die Berechnung von Kapitalkosten.

Aus dem Inhalt:

* Unternehmensstrategie, Risikopolitik und Risikokultur

* Risikoanalyse und Risikoaggregation

* Risikobewältigung und Risikosteuerung

* Risikoüberwachung und die Organisation des Risikomanagements

* Risikoinformationen für das Rating und wertorientierte Unternehmensführung

* Anhang: Definitionen der Kennzahlen des Finanzratings

Über den Autor:

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG. Das Risikomanagement gehört zu seinen Forschungs- und Beratungsschwerpunkten.

Die CD zum Buch:

Mit der beiliegenden CD erhalten Sie zahlreiche Checklisten, Excel-Tools und Software (z.B. Strategie Navigator-Risikomanagement Edition).

„Durch den logischen Aufbau des Buches, durch die inhaltliche Verknüpfung mit Value Management, Unternehmenssteuerung und Controlling, durch die zahlreichen Abbildungen und den weitgehenden Verzicht auf üppiges Formelwerk wird dieses Buch zu einem informativen Ratgeber und nützlichen Helfer für jeden Praktiker.“ Prof. Dr. Rainer Kalwait zur Vorauflage in Risk, Compliance & Audit