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Personalauswahl in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 433 - 445

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_433

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6.5. Personalauswahl 423 besetzung von Professuren. Der Lehrbetrieb wird in diesen Fällen mit Lehraufträgen aufrechterhalten, die für Hochschulen kostenmäßig weitaus günstiger sind. Die dargestellten personalpolitischen Maßnahmen zur Verringerung des Personalbestands sind eher in den Kontext haushaltspolitischer Bedarfslagen einzuordnen als in den einer auf Bedarfe ausgerichteten Personalbeschaffungsplanung. Einem strategisch orientierten Personalmanagement sind sie deshalb kaum zurechenbar, weil ihr Einsatz den Handlungsrahmen der Organisation nicht erweitert, sondern allenfalls eine Erhaltung des finanzpolitischen Status quo ohne Rücksicht auf die bestehende Personalbedarfssituation sichert. 6.5. Personalauswahl Mit wachsender Autonomie bekommt die Personalauswahl in Bildungseinrichtungen größeres Gewicht. In Schulen haben mit Einführung der selbstständigen Schule z.B. Schulleitungen einen größeren Einfluss auf die Auswahl der Mitglieder des Kollegiums. Und Hochschulen können inzwischen vielfach ohne Mitsprache der jeweiligen Ministerien über die Ausschreibung und Besetzung von Professuren entscheiden. Der gewachsenen Verantwortung sollte durch sorgfältige Personalauswahlverfahren entsprochen werden. Zur Professionalisierung der Personalauswahl im öffentlichen Dienst hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) Empfehlungen herausgebracht, die Hilfestellung bei der Auswahl, Vorbereitung und Durchführung von Auswahlverfahren unter Beachtung qualitativer Gütestandards bieten sollen (KGSt 2003). Gegenwärtig ist die Auswahlpraxis in Bildungseinrichtungen vorrangig durch eine starke Reglementierung, was formale Mitsprache-, Beteiligungs- und Ablaufrichtlinien, sowie durch eine große Freizügigkeit, was den eigentlichen Auswahlprozess anbelangt, gekennzeichnet (Pellert/Widmann 2007, S. 65 f.). Gestaltungsempfehlungen und personalwirtschaftliche Instrumente, die den Auswahlprozess unterstützen können, sind bislang wenig verbreitet. Dies betrifft auch den Bereich der Mitarbeiterintegration. Neu eingestellte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind in ihren ersten Arbeitswochen häufig ausschließlich damit befasst, die zum Arbeiten erforderliche Arbeitsplatzausstattung und technologische Infrastruktur bereitzustellen, und somit oft erst nach Wochen voll einsatzfähig. Nachfolgend stehen daher die Personalauswahl unter besonderer Berücksichtigung der Berufung von Professuren und die Integration neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Mittelpunkt. 424 6. Personalmanagement 6.5.1. Methoden und Instrumente der Personalauswahl Der Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente bei der Bewerberauswahl ist nach den Grundsätzen des Personalmanagements an die vorherige Erstellung eines Anforderungsprofils der zu besetzenden Stelle gebunden (vgl. Schuler 2000, S. 59 ff.). Wie differenziert dies geschieht, ist in Abhängigkeit zur hierarchischen Einstufung und zu den zu erfüllenden Aufgaben zu klären. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass die Kosten von Fehlbesetzungen mit steigender Hierarchiestufe und der organisatorischen Bedeutsamkeit der zu besetzenden Position steigen. Oftmals bieten Stellenausschreibungen Anhaltspunkte dafür, welche Anforderungen auf der zu besetzenden Position zu erfüllen sind und über welche Qualifikationen und Kompetenzen Bewerber verfügen sollten. Wurde im Kontext der Personalbeschaffung ein Stellenprofil erstellt, kann dieses für das Personalauswahlverfahren herangezogen werden. Anforderungsprofile sollten analog zum Stellenprofil fachliche, persönliche und methodische Anforderungen enthalten, deren Bedeutung dann mit Blick auf die zu besetzende Position zu gewichten ist. Eine Verständigung über das Anforderungsprofil ist durch alle am Bewerbungsprozess beteiligten Personen im Vorfeld der eigentlichen Auswahl noch vor Sichtung der Bewerbungsunterlagen vorzunehmen. Als Checklisten aufbereitet dienen Anforderungsprofile den am Auswahlprozess Beteiligten als Richtschnur für die Erfassung von Merkmalsausprägungen der Bewerberinnen und Bewerber. Auswahlverfahren sind in der Regel durch zwei Phasen gekennzeichnet, der Vorauswahl und der abschließenden Hauptauswahl. 6.5.1.1. Instrumente zur Vorauswahl von Bewerbern und Bewerberinnen Auch wenn Stellen inzwischen auf organisationseigenen Web-Sites im Internet ausgeschrieben werden, erfolgt die eigentliche Bewerbung überwiegend auf schriftlichem Wege. Es ist aber zu erwarten, dass die Bedeutung des Internets Instrumente der Personalauswahl in Bildungs- und Wissenschaftsorganisationen Vorauswahl Hauptauswahl • Analyse von Online-Bewerbungen, z.B. E-Portfolios • Analyse schriftlicher Bewerbungsunterlagen • Testverfahren (Leistungs-, Intelligenz- oder Persönlichkeitstests) • Telefonische Interviews • Strukturiertes Einstellungsinterview • Assessment-Center • Anhörungen Tab. 6.3: Instrumente der Personalauswahl in Bildungs- und Wissenschaftsorganisationen Quelle: Eigene Abbildung 6.5. Personalauswahl 425 auch bei Bewerbungsverfahren zunehmen wird, wie sich dies in Unternehmen der Informationstechnologien bereits abzeichnet. Online-Bewerbungen bieten gegenüber schriftlichen Bewerbungen zwar den Vorteil, dass die technologischen Möglichkeiten des Internets für die Darstellung des eigenen Profils, z.B. in Form von E-Portfolios (Müskens et al. 2004), genutzt werden können, unter Personalverantwortlichen herrscht aber noch Unsicherheit, wie diese qualitativ zu bewerten sind. Die Sichtung der Bewerbungsunterlagen ist ein wichtiger Baustein in nahezu allen Auswahlverfahren und wird in der Vorauswahl zur Eingrenzung des Bewerberkreises eingesetzt. Ihre Analyse sollte anhand von Checklisten erfolgen, die zentrale, auf der zu besetzenden Position auf jeden Fall erforderliche Kriterien abbilden (z.B. formale Berufsabschlüsse, akademische Titel, Berufserfahrung, Fremdsprachenkenntnisse, Auslandserfahrung, Lehr- und/oder Forschungserfahrung, Veröffentlichungen).6 Die Überprüfung dieser Voraussetzungen kann durch Mitarbeiter des Personalbereichs vor der eigentlichen Auswahl erfolgen und den am Auswahlprozess direkt Beteiligten als Entscheidungsgrundlage für die Eingrenzung des Bewerberkreises vorgelegt werden. Bei sehr hohen Bewerbungszahlen werden in Unternehmen häufig weitere Instrumente der Vorauswahl, wie Testverfahren oder telefonische Interviews eingesetzt. Der Einsatz von Testverfahren gilt in der personalwirtschaftlichen Literatur als wichtiges Instrument der Personalauswahl. Die psychologische Eignungsdiagnostik stellt eine Vielzahl von Leistungs-, Intelligenz- und Persönlichkeitstests bereit, die speziell für diesen Anwendungszweck entwickelt wurden (Schuler 2000, S. 101 ff.). Ihre Eignung für Zwecke der Personalauswahl ist aber nicht unumstritten und im Grunde nur dann zu vertreten, wenn es gilt, aus einer Vielzahl von Bewerbungen eine kleinere Gruppe auszuwählen, die dann in den engeren Bewerberkreis aufgenommen wird. In Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen kommen Tests kaum zum Einsatz. In telefonischen Interviews können Informationen eingeholt werden, die aus den Bewerbungsunterlagen nicht hervorgehen bzw. diese ergänzen. Gegenüber schriftlichen Bewerbungen sind sie zudem besser geeignet, um differenziertere Aufschlüsse über Motivation und berufliche Erfahrungen zu erhalten (Pellert/ Widmann 2007, S. 66). Weiterhin erlauben sie erste Rückschlüsse auf die kommunikative Kompetenz der Bewerber und Bewerberinnen. Für Zwecke der Vorauswahl bieten sie sich zudem deshalb an, weil sie gegenüber persönlichen Interviews kostengünstiger und zeiteffektiver sind. An die Vorauswahl schließt sich als weiterer Verfahrensschritt die endgültige Auswahl der Bewerberinnen und Bewerber an. 6 Als wichtigste Vorauswahlkriterien gelten in Unternehmen mit weitem Abstand Lebenslauf und Zeugnisse (vgl. Knoll/Dotzel 1996, S. 349). Schuler (2000, S. 80) legt eine Checkliste verschiedener Kriterien vor, die über Bewerbungsunterlagen ausgewertet werden können. 426 6. Personalmanagement 6.5.1.2. Instrumente zur Hauptauswahl von Bewerberinnen und Bewerbern In der personalwirtschaftlichen Literatur stehen zwei Auswahlinstrumente im Mittelpunkt, die in verschiedenen, mehr oder weniger elaborierten Formen eingesetzt werden. Das ist das Einstellungs-Interview, das als Vorstellungs- oder Auswahlgespräch klassischer Bestandteil nahezu jeden Auswahlverfahrens ist, und das Assessment-Center, das vor allem in großen Unternehmen vorwiegend bei der Auswahl von Führungsnachwuchskräften, inzwischen aber in verschiedenen Varianten auch bei der Besetzung anderer Stellen, zum Einsatz kommt. In Wissenschaftseinrichtungen sind zudem Anhörungen Bestandteil des Auswahlprozesses, die bei der Besetzung wissenschaftlicher Stellen und Leitungspositionen hochschulöffentlich durchzuführen sind. Strukturiertes Einstellungsinterview Das Einstellungsinterview gehört sowohl bei den Auswählenden als auch bei den Bewerbern zu den bevorzugten Auswahlverfahren. Gemessen an der sozialen Akzeptanz gilt zwar die Vorhersage-Validität des Einstellungsinterviews im Vergleich zu anderen Verfahren als äußerst gering, sie kann aber durch verschiedene Maßnahmen verbessert werden: Vor allem über die Strukturierung des Interviews und den Bezug auf die Anforderungen der zu besetzenden Stelle kann die Validität von Interviews erheblich verbessert werden (Schuler 2000, S. 87 f.). Mit relativ einfachen Mitteln ist es somit möglich, die Qualität von Personalauswahlprozessen auch in solchen Organisationen zu erhöhen, denen keine aufwändigen personalwirtschaftlichen Instrumente zur Verfügung stehen. Maßnahmen zur methodischen Verbesserung des Einstellungsinterviews 1. Orientierung des Interviews an den Arbeitsplatzanforderungen. 2. Beschränkung auf Aspekte, Anforderungen und Merkmale, die nicht anderweitig zuverlässiger gesammelt werden können (z.B. durch Zeugnisse). 3. Durchführung des Interviews in strukturierter bzw. (teil-) standardisierter Form und Rückgriff auf Checklisten. 4. Durchführung des Gesprächs durch mehrere Personen (Fachabteilung und Personalabteilung), evtl. in unabhängigen Gesprächen. 5. AC-ähnliche Gruppengespräche oder Gruppendiskussionen von Bewerbern können ergänzende Beiträge zur Prognose leisten. 6. Trennung von Informationssammlung und Auswahlentscheidung, in Form von Notizen oder Checklisten während des Gesprächs, die erst im Anschluss daran zu einer Gesamtbewertung aggregiert werden. 7. Vorbereitung der Interviewer durch ein sorgfältig konzipiertes und kompetent durchgeführtes Training. Tab. 6.4: Maßnahmen zur methodischen Verbesserung des Einstellungsinterviews Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuler (2000, S. 87) 6.5. Personalauswahl 427 Das Assessment-Center (AC) Dieses seit den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts in Deutschland verbreitete Verfahren gehört zu den aufwändigsten Methoden der Personalauswahl. Kennzeichnend für das AC ist, dass • mehrere Teilnehmer und Teilnehmerinnen (6 bis 12), • von mehreren Beurteilern (Vorgesetzte höherer Hierarchieebenen, Personalverantwortliche, Psychologen), • in unterschiedlichen Übungen (Präsentationen, Gruppenübungen, Rollenspiele, Fallstudien, Testverfahren), • über einen Zeitraum von ein bis zwei Tagen beobachtet und • im Anschluss daran anhand verschiedener unterschiedlich gewichteter Beobachtungsdimensionen beurteilt werden (Gemeinsame Deutung und Interpretation der Ergebnisse durch die Beobachter). Durch die multiple Verfahrenstechnik und den Einsatz mehrerer Beobachter (Assessoren) gilt das AC im Vergleich zu anderen Auswahlinstrumenten als besonders valide (Schuler 2000, 118 ff.). Für die Akzeptanz des ACs bei den Teilnehmern ist die Beachtung folgender Prinzipien wichtig: • Anforderungsgerechtigkeit und Berufsbezug: Die Übungen des ACs sollten den Anforderungen der zu besetzenden Stelle entsprechen und auf die berufliche Tätigkeit bezogen sein. • Transparenz und Teilnehmerorientierung: Die Kriterien, die in einer Übung gemessen werden, sollten den Teilnehmern bekannt sein und die Ergebnisse des ACs sollten ihnen erläutert und begründet werden. Die Bedeutung dieser Faktoren wurde in der Vergangenheit häufig vernachlässigt. Das Verfahren bestand ursprünglich aus einer Kombination unterschiedlicher Einzelübungen und Verfahrenselementen, deren Bezug zu den Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes nur unzureichend gewährleistet war. Das klassische AC wird zwar weiterhin in unterschiedlichen Variationen eingesetzt, ist aber in seinem Arbeitsplatz- und Anforderungsbezug ständig weiter entwickelt worden. Den stärksten Arbeitsplatzbezug weist das Reality-AC auf, das real auftretende Aktivitäten am zukünftigen Arbeitsplatz simuliert. In den arbeitsbezogenen Formen scheint das AC auch für Bildungs- und Wissenschaftsorganisationen als Auswahlinstrument geeignet. Schulbezogene ACs können beispielsweise in der Simulation von Unterrichtssituationen, Schüler- und Elterngesprächen oder Konferenzen bestehen. Möglich ist auch, die Probanden konkrete, im Alltag auftretende Aufgabenstellungen durchführen zu lassen. Gegen den Einsatz von ACs werden häufig die im Vergleich zu anderen Verfahren hohen Entwicklungs- und Durchführungskosten angeführt. Gemessen an den Kosten einer Fehlbesetzung scheint der Aufwand allerdings vor allem bei der Besetzung von Leitungspositionen gerechtfertigt. 428 6. Personalmanagement Kolloquien und Vorträge Einen Sonderfall der Personalauswahl stellt die Besetzung von Professuren dar. In hochschulöffentlichen Fachvorträgen und sich daran anschließenden Diskussionen präsentieren die aus der Vorauswahl hervorgegangenen Kandidaten ihre Forschungsaktivitäten und stellen diese zur Diskussion. Dieser Teil des Verfahrens wird zunehmend ergänzt durch Probe-Lehrveranstaltungen, in denen die Kandidaten ihre hochschuldidaktischen Fähigkeiten zeigen sollen. An den öffentlichen Teil des Bewerbungsverfahrens schließt sich ein internes Gespräch mit der Berufungskommission an, das u.a. Auskunft über Motivation der Bewerber und Bewerberinnen, geplante Lehrveranstaltungen, Forschungsvorhaben und Drittmitteleinwerbungen geben soll (Wissenschaftsrat 2005, S. 19). Mit diesem mehrstufigen Vorgehen enthalten Berufungsverfahren Elemente des ACs, ohne allerdings dessen methodische Systematik zu übernehmen. Verfahren Typische Merkmale Klassisches AC • Kombination verschiedener Übungen, ohne inhaltlichen Zusammenhang • Zusammenstellung von Einzelübungen je nach zu messenden Anforderungen Klassisches AC mit Rahmenhandlung • Erweiterung des klassischen ACs, indem alle Übungen in eine Rahmenhandlung integriert werden • Rahmenhandlung bildet oft den realen Hintergrund z.B. der Zielposition ab • Übungen sind nicht nur nach Anforderungen zusammengestellt, sondern Simulation relevanter Situationen • Möglichkeit der Konstanz der eigenen Rolle für die Teilnehmer Dynamisches AC • Teilnehmer gestalten Situationen maßgeblich mit, Planspielcharakter • Einbettung in ein Szenario, innerhalb dessen den Teilnehmern Ziele und Aufgaben vorgegeben werden Reality-AC • Simulation der realen Tätigkeit „im Maßstab 1:1“, z.B. in Form eines exemplarischen Tages am Arbeitsplatz • Teilnehmer erhalten zu Beginn keinen Zeitplan, sondern werden von Aufgaben und Situationen überrascht • Anforderungen spiegeln sich in simulierten, typischen Situationen wider Tab. 6.5: Merkmale von Assessment Centern Quelle: Paschen et al. (2003, S. 29) 6.5. Personalauswahl 429 6.5.2. Berufungsmanagement an Hochschulen Vor dem Hintergrund des gestiegenen Wettbewerbs achten Hochschulleitungen verstärkt auf die Qualität von Stellenbesetzungen. Dies gilt besonders bei der Besetzung von Professuren, die für die Reputation und Weiterentwicklung von Hochschulen überaus bedeutsam sind. Dem Berufungsmanagement wird daher inzwischen wachsende Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei wird zunehmend darauf gedrängt, Stellenanforderungen und Bewerberqualifikationen vor allem mit Blick auf die Lehrqualität besser abzugleichen. Herausgehoben wird zudem der Anspruch der Kandidaten auf einen möglichst transparenten und zügigen Verfahrensablauf, der allen Bewerbern gleiche Bedingungen bietet (Wissenschaftsrat 2005, S. 33 f.). Von diesen Anforderungen weicht die gegenwärtige Berufungspraxis vielfach noch ab. 6.5.2.1. Kritik an der gegenwärtigen Berufungspraxis In umfassenden Untersuchungen haben Wissenschaftsrat (2005, S. 34 ff.) und das Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) (Schmitt et al. 2004) die gegenwärtige Berufungspraxis in Deutschland analysiert und erhebliche Mängel vor allem bei der Verfahrensdauer und Organisation sowie beim Qualitätsmanagement identifiziert: Verfahrensdauer und Organisation: Die durchschnittliche Berufungsdauer von Universitätsprofessuren beträgt in Deutschland knapp zwei Jahre. Dieser unvertretbar lange Zeitraum gefährdet insbesondere die Rekrutierung fachlich herausragender Wissenschaftler und verlängert die Vakanzen, wovon vor allem Studierende betroffen sind. Die Verfahrensdauer ist vor allem auf lange Leerlauf- und Wartezeiten zurückzuführen, weil Sitzungstermine der Berufungskommissionen nicht zu Stande kommen, die Erstellung der Gutachten erhebliche Zeit in Anspruch nimmt oder Gremiensitzungen nur während des Semesters stattfinden. Dies weist auf gravierende strukturelle Schwächen vor allem in der Koordination und Betreuung der Berufungsverfahren hin. Qualitätsmanagement: Die Qualität der Ausschreibungstexte schwankt zwischen sehr spezifischen Profilen, die auf bestimmte Bewerber zugeschnitten zu sein scheinen, bis hin zu so allgemeinen Formulierungen, die eine fachliche Spezialisierung nicht erkennen lassen (z.B. Professur für „Allgemeine Pädagogik“). Ausschreibungen erfolgen zumeist national, auch wenn im Hochschulprofil eine internationale Ausrichtung hervorgehoben wird. Für die Auswahl der Gutachter sind keine einheitlichen hochschulweiten Standards definiert, die Interessenverflechtungen ausschließen. Weiterhin werden Gutachtern nur selten Kriterien genannt, die am Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle orientiert sind, was ihre Gutachten schwer vergleichbar macht. Zudem fehlen Bewertungsmethoden und Kriterien, die von der Berufungskommission für die Begutachtung der Fachvorträge und – soweit vorgesehen – Probelehrveranstaltungen herangezogen werden können. Überfachliche Qualifikationen wie Lei- 430 6. Personalmanagement tungs- und Managementkompetenz fließen häufig gar nicht in das Verfahren ein, obwohl sie als zunehmend wichtig gelten. Bei einem in der Regel nur zweistündigen persönlichen Kontakt mit der Hochschule müssen Bewerber Wartezeiten, enge Terminplanungen und unzureichende Betreuungen hinnehmen, die der zu besetzenden Position nicht angemessen sind. Über den Verfahrensverlauf werden sie nicht oder erst sehr verspätet informiert und die Gründe ihres Ausscheidens werden in der Regel nicht genannt. Diese von großer institutioneller Ignoranz gekennzeichneten Bedingungen untergraben die Akzeptanz von Berufungsverfahren bei Nachwuchswissenschaftlern. 6.5.2.2. Ansätze für die Weiterentwicklung des Berufungsmanagements Zur Verkürzung der Dauer von Berufungsverfahren und Verbesserung ihrer Qualität empfiehlt der Wissenschaftsrat nachfolgende, an Landesregierungen und Hochschulen gerichtete Veränderungen im Berufungsmanagement (Wissenschaftsrat 2005, S. 50 ff.): a. Berufungsrecht: Da Berufungen ein wesentliches Element in der Profilbildung und Entwicklungsplanung von Hochschulen sind, sollte die zentrale Zuständigkeit für Berufungsverfahren an die Hochschulen übergeben werden. Mit der Übertragung des Berufungsrechts übernimmt die Hochschulleitung die Verantwortung für die ordnungs- und fristgerechte sowie zeitnahe Durchführung der Verfahren. Die Landesregierung sollte in angemessener Weise einbezogen werden, ohne dass der Ablauf des Verfahrens dadurch verzögert wird. b. Berufungsbeauftragte: Hochschulleitungen sollten zur Wahrnehmung ihrer Verantwortung in den Fakultäten Berufungsbeauftragte ernennen, die als nicht stimmberechtigte Mitglieder an den Berufungsverfahren anderer Fakultäten mitwirken und hier insbesondere auf die Berücksichtigung der in der Hochschulenentwicklungsplanung und im Anforderungsprofil definierten Kriterien achten sowie für Verfahrenstransparenz und eine angemessene Information der Bewerber sorgen und darüber der Hochschulleitung Bericht erstatten. c. Ausschreibung: Stellenausschreibungen sollten nicht nur in den bislang genutzten Medien, sondern auch international veröffentlicht werden, um hochqualifizierte, im Ausland tätige Wissenschaftler auf Stellen aufmerksam zu machen. Dies kann über internationale Fachpublikationen erfolgen, aber auch über ein von der HRK einzurichtendes Internet-Stellenportal, in das Hochschulen ihre Stellenangebote einbringen. Stellenausschreibungen sollten zudem nicht auf die fachlichen Profile einzelner Bewerber und Bewerberinnen zugeschnitten sein, aber dennoch hinreichend präzise formuliert werden, um Anforderungsprofile deutlich werden zu lassen. d. Zusammensetzung der Berufungskommission: Die Entscheidung über die Zusammensetzung der Berufungskommission sollte bei der Fakultät liegen, die aber die Hochschulleitung möglichst bereits bei der Beantragung der 6.5. Personalauswahl 431 Freigabe der Stelle darüber informiert. Bei Bedenken sollte die Hochschulleitung die Möglichkeit haben, die Fakultäten zu einer Neuzusammensetzung oder Ergänzung der Kommission aufzufordern. e. Beteiligung externer Experten: Externe, nicht der Hochschule angehörende Experten sollten als stimmberechtigte Mitglieder in die Arbeit der Berufungskommissionen einbezogen werden. Dies betrifft auch leitende Experten außeruniversitärer Forschungseinrichtungen. f. Berufungsverhandlungen: Die Zuständigkeit für Berufungsverhandlungen sollte bei der Hochschulleitung liegen. Dies beinhaltet Gehaltsverhandlungen, aber auch – zur Verbesserung der Wettbewerbsbedingungen für die zu Berufenden – Verhandlungen über Sperrfristen, die gegenwärtig noch per KMK-Vereinbarung aus dem Jahre 1978 verbindlich einzuhalten sind.7 g. Bleibeverhandlungen: Durch eine verpflichtende, an Fristen gebundene Informationspolitik zwischen abgebender und aufnehmender Hochschule sollten solche Bewerbungen weniger attraktiv gemacht werden, die lediglich zum Zwecke der Verbesserung der Beschäftigungsbedingungen auf dem Weg der Bleibeverhandlungen unternommen werden. h. Erstberufungen: Bei Erstberufungen sollte verstärkt von Befristungsregelungen Gebrauch gemacht werden, deren Aufhebung an die Erfüllung vereinbarter Kriterien zu binden ist. Weiterhin empfehlen CHE (Schmitt et al. 2004) und Wissenschaftsrat, fachliche Schwerpunktsetzungen und Entwicklungen mit den Fakultäten abzustimmen und in Hochschulentwicklungsplänen festzulegen, um auf die Weise Automatismen bei der Wiederbesetzung von Professuren zu verhindern. Über Fristsetzungen und die Einholung vergleichender Gutachten der in die engere Auswahl genommenen Bewerber kann zudem der Verfahrensablauf gestrafft werden. Die Auswahl der Gutachter ist transparenter zu gestalten und gegen- über der Hochschulleitung zu begründen. Ein stärkeres Gewicht im Entscheidungsprozess soll auch den Lehrqualifikationen der Bewerber beigemessen werden, zum einen über darauf bezogene Bewertungskriterien, zum anderen über die Einbindung der Studierenden in die Bewertung. Sowohl Wissenschaftsrat als auch das CHE empfehlen zudem eine verbesserte Betreuung und transparentere Informationen der Bewerber und Bewerberinnen, sowie, im Zuge der Berufungsverhandlungen, die Berücksichtigung der besonderen Situation von „Double Career Couples“ (DFG/Stifterverband 2004).8 7 Vgl. Vereinbarung über die Besetzung von Professorinnen- oder Professorenstellen an den Hochschulen (Beschluss der Kultusministerkonferenz vom 10.11. 1978 in der Fassung vom 15.8. 2002). 8 Das CHE (Schmitt et al. 2004, S. 5 und S. 10) hat in einer Untersuchung festgestellt, dass die besondere Situation von Bewerbern und Bewerberinnen, deren Lebenspartner ebenfalls wissenschaftlich tätig sind, gegenüber ausländischen Hochschulen in Deutschland im Zuge von Berufungen noch zu wenig Berücksichtigung findet. Das Gleiche gilt für Unterstützungsleistungen nach Rufannahme. 432 6. Personalmanagement Weiterhin schlägt der Wissenschaftsrat (2005, S. 65 ff.) die Einführung außerordentlicher Berufungsverfahren vor, die es Hochschulleitungen vor allem bei der grundlegenden Neuausrichtung von Fachgebieten ermöglichen sollen, herausragend qualifizierten Wissenschaftlern auch ohne ordentliches Berufungsverfahren ein Stellenangebot zu unterbreiten. 6.5.3. Integration von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Der Integration neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Organisation wird in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen bislang geringe Aufmerksamkeit gewidmet. Dabei wird ein Bedarf durchaus gesehen und dort, wo Maßnahmen eingeführt sind, werden diese positiv aufgenommen (Becker/Probst 2004, S. 269). Berthel (2000, S. 194) weist daraufhin, dass die Deckung des Personalbedarfs eigentlich erst dann abgeschlossen ist, wenn die stabile Integration der neuen Mitarbeiter in den Betrieb gelungen ist. Die ersten Arbeitswochen gelten dabei für den Aufbau von Commitment gegenüber dem neuen Unternehmen als besonders bedeutsam. Gescheiterte Integrationen verursachen hohe Kosten, weil Stellenausschreibungen, Auswahlverfahren und Einarbeitungsprozesse zu wiederholen sind, die vorhandenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Mehrarbeit belastet werden und die Gefahr besteht, dass der Beginn von Projekten verzögert wird (Kieser 1990, S. 1 ff ). Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beginnt im Grunde vor deren Beschäftigungsbeginn und kann nach etwa einem halben Jahr als abgeschlossen angesehen werden. Für diese Zeitspanne empfiehlt die personalwirtschaftliche Literatur eine Reihe aufeinander abgestimmter Maßnahmen (Hanft 1992; Kieser 1990; Kolb/Wiedmann 1997, S. 210 f.; Merkwitz/Peitz 2003): Kontakt vor Arbeitsantritt: Nach Abschluss des Arbeitsvertrags bis zur Aufnahme der Beschäftigung sollte Kontakt mit den neuen Organisationsmitgliedern gehalten werden, indem sie z.B. zu Veranstaltungen eingeladen werden, Informationen über die Organisation erhalten und in Verteiler von Mitarbeiterzeitschriften oder Newsletter einbezogen werden. Weiterhin kann bereits in dieser Phase die Teilnahme an Schulungen oder Qualifizierungsmaßnahmen erfolgen. Bei neu berufenen Professoren und Professorinnen empfiehlt das CHE nach Rufannahme ein „welcome“-Schreiben durch die künftigen Kollegen (Schmitt et al. 2004, S. 10). Vorbereitung des Arbeitsplatzes: Hierzu zählt über die Bereitstellung der Arbeitsplatzausstattung und der erforderlichen Arbeitsmittel vor allem die technologische Infrastruktur (PC-Arbeitsplatz, Software, E-Mail-Adresse, Telefonnummer). Die Abstimmung über die erforderliche Infrastruktur sollte bei Wissenschaftlern unmittelbar nach Rufannahme oder Vertragsunterzeichnung eingeleitet werden. Gestaltung des ersten Arbeitstages: Dass neue Organisationsmitglieder an ihrem ersten Arbeitstag durch ihre Vorgesetzten begrüßt werden, sollte eigentlich 6.5. Personalauswahl 433 selbstverständlich sein, ist aber im Wissenschaftsbetrieb keinesfalls die Regel. Aufgabe der Vorgesetzten ist, die neuen Mitarbeiter in den Kreis der Kollegen einzuführen und ihnen einen Paten zur Seite zu stellen, der Betreuungsaufgaben in der Phase der Einarbeitung übernimmt. In einem ersten Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sollten der Einarbeitungsplan, erste Terminfestsetzungen und Zuständigkeiten für die Einarbeitungsphase besprochen werden. Als obligatorisch für den ersten Arbeitstag gelten zudem die Erledigung administrativer Formalitäten sowie die Bereitstellung aller erforderlichen Informationen. Erste Arbeitswochen: Für die ersten Arbeitswochen wird in der personalwirtschaftlichen Literatur die Unterstützung durch Paten oder Mentoren empfohlen. Erstere stammen zumeist aus dem Kollegenkreis und unterstützen den neuen Mitarbeiter bei der Einarbeitung, aber auch bei der Einführung in die Unternehmenskultur und die informellen Organisationsstrukturen. Bei Mentoren handelt es sich zumeist um hierarchisch höhergestellte Mitarbeiter, die als Lehrer, Coach oder Trainer den neuen Mitarbeiter den Weg in die Organisation bereiten. Gegen Paten- und Mentorenkonzepte wird eingewendet, dass sie die Vorgesetzten von ihrer persönlichen Verantwortung für die Einführung neuer Mitarbeiter entlasten (Berthel 2000, S. 199 f.). Um dieser Gefahr zu begegnen, sollten regelmäßige Abstimmungen und Feedbackgespräche des neuen Mitarbeiters mit dem Vorgesetzten erfolgen, in denen der gemeinsam abgestimmte Einarbeitungsplan als Richtschnur gelten kann. Während des ersten halben Jahres sollte für die neuen Mitarbeiter eine mehrtägige Einführungsveranstaltung organisiert werden, auf der sie über ihre Abteilungen oder Fachbereiche hinaus in die Gesamtorganisation und die Unternehmenskultur eingeführt werden. Wichtig ist hier die Beteiligung von Führungskräften, die ihr Interesse an neuen Mitarbeitern zum Ausdruck bringen. Die regelmäßige Kommunikation und das Feedback ist für neue Mitarbeiter besonders in den ersten Monaten erforderlich. Hier stehen vor allem ihre Vorgesetzten in der Verantwortung. Formal kann der Einarbeitungsprozess durch das Personalmanagement unterstützt werden, indem es bei der Erstellung des Einarbeitungsplans mitwirkt und erforderliche Qualifizierungs- sowie Einführungsveranstaltungen anbietet oder organisiert. Die Einarbeitung endet mit Ablauf der Probezeit nach einem halben Jahr und sollte dann durch ein Retention Management abgelöst werden, worunter das aktive Bemühen, erfolgreiche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an die Organisation zu binden, verstanden wird. Für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter stellen Hochschulen ihren Führungskräften inzwischen zunehmend Informationen und Checklisten zur Verfügung.9 Verbreitung finden auch zentral organisierte Einführungsveranstaltungen, die 9 Vgl. Einführung neuer Mitarbeiter an der Uni Bremen. http://www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/startbegleitung.pdf, Download: 1.8. 2007. 434 6. Personalmanagement mehrmals jährlich stattfinden und sich vor allem an Mitarbeiter des Verwaltungsdienstes richten. Mit Blick auf internationale Beispiele werden insbesondere bei der Einführung von Professorinnen und Professoren größere Anstrengungen gefordert (Schmitt et al. 2004, S. 5). Auch Professoren selbst schätzen den Bedarf an Personaleinführungsmaßnahmen hoch ein und bekunden großes Interesse an verbesserten Informationen zur fachlichen Eingliederung und an Kennenlern- Zeremonien zur sozialen Integration in Fakultät und Universität, für die die Universitätsleitung (insb. als Promotor), das Personaldezernat und die jeweiligen Dekane in Kooperation mit den Berufungskommissionsvorsitzenden mit unterschiedlichen Aufgaben zuständig wären (Becker/Probst 2004, S. 269). Bislang sind Einführungsprogramme für Professoren in Deutschland auf wenige Hochschulen beschränkt, wie beispielsweise die Universität Bremen (Mehrtens 2006). Anders als in Deutschland sind ausländische Hochschulen schon länger aktiv darum bemüht, im Wettbewerb um hoch qualifizierte Bewerber die Eingliederung der Neuberufenen in die neue Arbeits- und Wohnumgebung gezielt zu unterstützen. Maßnahmen des Relocation Service reichen von der Hilfestellung bei Behördengängen und Wohnungssuche über Hinweise auf Infrastruktur (Ärzte, Schulen, Sport- und Freizeitmöglichkeiten) bis hin zur Abwicklung von Umzügen und den damit verbundenen Aufwendungen (vgl. Textauszug). (CUC Newsletter 6 2005) Universitäten in Kanada bieten neuen Hochschullehrern ein professionelles Willkommen Immer mehr kanadische Universitäten bieten systematische Unterstützung für ,faculty recruitment and relocation‘ an. Der Wettbewerb um die besten Hochschullehrer/innen und Wissenschaftler/innen wird nicht nur auf der Basis von akademischen Gesichtspunkten entschieden. Die Lebensqualität am neuen Wohnort spielt eine wesentliche Rolle. Professionelle Hilfe beim Umzug, bei der Wohnungssuche, bei der Auswahl einer Schule für die Kinder, bei aufenthalts- und arbeitsrechtlichen Problemen wird von immer mehr kanadischen Universitäten neuen Mitgliedern der Hochschule angeboten, um den Einstieg in die neue Arbeits- und Wohnumgebung so leicht wie möglich zu machen. Kanadische Universitäten gehen davon aus, dass sie in den nächsten 10 Jahren 20 000 Wissenschaftlerstellen an den Hochschulen neu besetzen müssen, die aus Altersgründen frei werden. Hinzu kommen voraussichtlich noch tausende weiterer Stellen, die auf Grund der Hochschulexpansion ausgeschrieben werden. Wer da die besten Kandidaten/innen anziehen will, muss sich anstrengen. Die Recruitment and Relocation Services bemühen sich, Umzug und Einleben an der neuen Hochschule so angenehm wie möglich zu gestalten. Als im vorigen Jahr ein erstes landesweites Treffen der entsprechenden Mitarbeiter an kanadischen Hochschulen stattfand, kamen 8 Fachleute zusammen; beim zweiten Treffen dieser Art in diesem Frühjahr waren es 25 Experten/innen. Man kümmert sich allerdings nur um den Einstieg ins neue Umfeld; die ,faculty retention‘, also das systematische Bemühen darum, gute Hochschullehrer und Wissenschaftler zu 6.6. Personalentwicklung (PE) 435 6.6. Personalentwicklung (PE) Personalentwicklung hat sich seit den 90er-Jahren zu einem der wichtigsten Gebiete des Personalmanagements entwickelt (Mudra 2004, S. 2). In der öffentlichen Verwaltung galt sie über lange Zeit als systemfremd, als „eine Art Fremdkörper, der in eine nicht nur unwirtliche, sondern geradezu feindliche Umwelt implantiert werden muss“ (Breisig/Kahlen 2000, S. 219). Vor allem die Flexibilisierungs- und Entwicklungsbarrieren des öffentlichen Dienstrechtes wirken sich behindernd auf Personalförderungs- und Entwicklungsmaßnahmen aus. In Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen erschweren neben einer grundsätzlichen Zurückhaltung gegenüber formalisierten Qualifizierungskonzepten zudem die unterschiedlichen, weitgehend entkoppelten Strukturen in Lehre, Forschung und Verwaltung die Implementierung von PE-Konzepten (Laske et al. 2004, S. 49). 6.6.1. Begriff und Aufgaben der Personalentwicklung Zum Begriff Personalentwicklung liegen eine Vielzahl von Definitionen vor, die von sehr engen, weitgehend auf Aus- und Weiterbildung begrenzten Verständnissen bis hin zu weiten, stark mit Veränderungsmanagement verknüpften Auffassungen reichen.10 In einem engeren Verständnis bleibt PE weitgehend auf die Qualifizierung der Mitarbeiter beschränkt, in einem weiteren beinhaltet sie auch arbeitsstrukturierende Maßnahmen mit engen Anbindungen an die Organisationsentwicklung. Nachfolgend sollen in Anlehnung an Thom (1992, S. 1676 f.) in einem weiteren Begriffsverständnis unter Personalentwicklung alle mitarbeiter- und organisationsbezogenen Maßnahmen und Tätigkeiten (z.B. Qualifizierungsmaßnahmen, Karriereplanungs- und Förderungsprogramme, arbeitsstrukturierende Maßnahmen) verstanden werden, die der Qualifizierung und Kompetenzentwicklung der Beschäftigten aller Hierarchieebenen dienen und sich dabei auf informatorische Grundlagen über Personen, Tätigkeitsfelder und organisatorische Gesamtentwicklungen stützen. Umstritten ist die in vielen Definitionen hervorgehobene doppelte Zielfunktion von Personalentwicklung, nämlich betriebliche und persönliche Ziele zu verhalten, muss von den Dekanen auf Fachbereichsebene geleistet werden. Anders als bei der Entscheidung, eine neue Stelle anzunehmen, dreht es sich bei Bleibeverhandlungen meist nur um das Eine: hier entscheidet vor allem das Geld. Für ausführlichere Informationen: www.universityaffairs.ca/issues/2005/junejuly/welcome_mat_05.html 10 Vgl. die umfassende Auflistung von Definitionen bei Mudra (2004, S. 137 ff.).

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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).