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Personalplanung in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 414 - 433

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_414

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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404 6. Personalmanagement Zunahme betriebswirtschaftlicher Aufgaben geht auch in Weiterbildungseinrichtungen einher mit der Einführung der neuen Steuerungsmodells (vgl. Abschnitt 1.1.2.). 6.4. Personalplanung Obwohl das Thema Personalplanung in der klassischen personalwirtschaftlichen Literatur immer im Mittelpunkt stand, zählt es in der betrieblichen Praxis zu den eher vernachlässigten Gebieten der gesamtbetrieblichen Planung (vgl. Berthel 2000, S. 113). Dies mag darin begründet sein, dass es gegenüber anderen Planungsaufgaben, wie Investition oder Produktion, immer als nachgeordnete Aufgabe angesehen wurde, aber auch, weil die erforderlichen methodischen Instrumente für eine differenzierte Personalplanung erst mit Verbreitung der Informationstechnologien ausreichend zur Verfügung standen. Vor allem ist es aber damit zu erklären, dass der Planbarkeit des Personals in Abhängigkeit zu konjunkturellen Verläufen, Arbeitsmarktentwicklungen und arbeitsrechtlichen Vorschriften enge Grenzen auferlegt sind. Dies gilt insbesondere für Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen, die durch sich ständig ändernde rechtliche Rahmenbedingungen, unsichere Finanzsituationen und wechselnde Forschungsaufgaben gekennzeichnet sind. Unter diesen Bedingungen bleibt Personalplanung häufig auf in der Stellenstruktur verankerte, nicht dritt-mittelfinanzierte Tätigkeitsfelder beschränkt, und auch hier wird die Planungssicherheit durch kurzfristig wirksame Sparauflagen eingeschränkt. Gleichzeitig gewinnt das Thema angesichts ihrer wachsenden Autonomie vor allem in Hochschulen an Bedeutung, da der größte Teil ihres Budgets in die Deckung der Personalkosten fließt und eine effektivere und effizientere Personalplanung verdeckte Ressourcen freilegen kann. Personalplanung kann in einer weiteren Begriffsfassung als vorbereitende Maßnahme für alle Personalmanagement-Aktivitäten gelten, und reicht dann von der Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung bzw. -freisetzung1 über die Personaleinsatzplanung bis hin zur Personalentwicklungsplanung. In einer engeren Begriffsfassung zählt zur Personalplanung lediglich die Personalbedarfsplanung und -beschaffung (vgl. Berthel 2000, S. 113). Nachfolgend soll als Gegenstandsbereich der Personalplanung in Annäherung an ein engeres Begriffsverständnis die Personalbedarfsplanung mit den Bereichen Personalbestands- und -bedarfsanalyse sowie Personalbeschaffung bestimmt werden. Bereiche der erweiterten Personalplanung sind anderen Funktionsbereichen des Personalmanagements zugeordnet und werden in den nachfolgenden Abschnitten behandelt. 1 Berthel (2000, S. 113) weist darauf hin, dass zur Planung der Personalbeschaffung auch die der -freisetzung zählt. 6.4. Personalplanung 405 6.4.1. Personalbedarfsplanung Um eine Bestimmung des Personalbedarfs vornehmen zu können ist zunächst der vorhandene Personalbestand und der zu erwartende Personalbedarf zu erfassen und zu analysieren. Dies geschieht mithilfe der Personalbestands- und -bedarfsanalyse. 6.4.1.1. Personalbestandsanalyse Die Personalbestandsanalyse hat die möglichst detaillierte Erfassung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestands in quantitativer und qualitativer Hinsicht unter Berücksichtigung von Einsatzorten und Einsatzzeiten zum Gegenstand (Scholz 2000, S. 329). Zur Erfassung werden Anhaltspunkte darüber benötigt, wann die Organisation über welchen Personalbestand verfügen kann (quantitativer Aspekt) und über welche Qualifikationen bzw. Kompetenzen der gegenwärtige und zukünftige Personalbestand verfügt (qualitativer Aspekt). Hierzu ist der Personalbestand auf drei Ebenen zu analysieren (in Anlehnung an Wimmer/Neuberger 1998, S. 104; Scholz 2000, S. 336 ff.; Pellert/Widmann 2007, S. 48). Auf der oberen Ebene steht die Entwicklung der Personalstruktur im Mittelpunkt, d.h. die gegenwärtige zahlenmäßige Verteilung der Beschäftigten anhand verschiedener Schlüsselkriterien und im Hinblick auf bestimmte Sollverteilungen. Dies können sein: • Altersstufen („Alterspyramide“), • Dienstränge, • Qualifikationsgruppen, • Geschlechterverhältnis, • Art der Dienstverhältnisse (unbefristeter Arbeitsvertrag, Honorarvertrag, befristeter Arbeitsvertrag), • Vertragsdauer. Die zahlenmäßige Erfassung des Personals nach mindestens einem Kriterium wird auch als Personalkonfiguration bezeichnet (vgl. Scholz 2000, S. 337). In Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen erweist sich insbesondere das regelmäßige Monitoring der Arten der Dienstverhältnisse und der Befristungsdauer als bedeutsam, da Versäumnisse schwierige rechtliche Auseinandersetzungen zur Folge haben können. Weiterhin ist die Kenntnis der Personalbestandsentwicklung notwendig zur Überprüfung von Zielerreichungen. So kann sich eine Bildungseinrichtung beispielsweise das Ziel gesetzt haben, dass männliche und weibliche Beschäftigte auf allen Dienstebenen zu gleichen Anteilen vertreten sind. Zur Überprüfung der Zielerreichung ist es erforderlich, den vorhandenen Bestand der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und die durch Pensionierungen, Beförderungen, Versetzungen etc. zu erwartenden Entwicklungen des Personalbestandes regelmäßig zu überprüfen. 406 6. Personalmanagement Auf der mittleren Ebene steht die Ermittlung des Personalbestands in bestimmten Tätigkeitsfeldern oder Qualifikationsgruppen im Vordergrund. So kann im Zuge von Reorganisationen die Analyse des Personalbestands in bestimmten Funktionsbereichen von Bedeutung sein. Zeichnen sich in einzelnen Bereichen größere Personalfluktuationen ab, weil durch das hohe Durchschnittsalter der Beschäftigten viele Pensionierungen bevorstehen, kann dies ein Argument dafür sein, die geplante Reorganisation eher in diesem Bereich vorzunehmen, da geringere Einschnitte beim vorhandenen Personalbestand erfolgen müssen. Weiterhin ist die Erfassung des Personalbestands gleichartiger Stellen in verschiedenen Bereichen dazu geeignet, unterschiedliche Personalausstattungen aufzudecken. So bestehen in Hochschulen oftmals historisch gewachsene Ungerechtigkeiten bei der Personalausstattung im wissenschaftlichen Supportbereich, deren Aufdeckung Voraussetzung für die Entwicklung eines gerechteren Verteilungsschlüssels ist. Auf der unteren Ebene erfolgt die Analyse des Personalbestands bezogen auf einzelne Beschäftigte. Sie ist daher auf dieser Ebene ausschließlich qualitativ auf das Leistungspotenzial einzelner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ausgerichtet. Anhand von Ausbildung, Qualifikationen, Kompetenzen sowie Leistungs- und Potenzialbeurteilungen werden Qualifikationsprofile erstellt, die Auskunft über den qualitativen Personalbestand geben und die Personaleinsatzplanung unterstützen. Scholz (2000, S. 363) unterscheidet hier in Anlehnung an Gutenberg (1983, S. 12 f.) das eingesetzte Leistungspotenzial, das sich auf Fähigkeiten bezieht, die Mitarbeiter auf ihren aktuellen Tätigkeitsfeldern tatsächlich einbringen, und das latente Leistungspotenzial, das sich auf derzeit nicht einsetzbare Kompetenzen bezieht, die aber kurzfristig über Personalentwicklungsmaßnahmen aktivierbar sind. Die Personalbestandsanalyse gilt als wichtiges Element eines strategisch ausgerichteten Personalmanagements. Um einen sinnvollen Einsatz zu gewährleisten und Datenfriedhöfe zu vermeiden, ist in Abwägung der jeweiligen personalpolitischen Zielsetzungen zu bestimmen, wie differenziert sie erfolgen soll. Vor allem die qualitative Erfassung des Personalbestandes kann sehr aufwändig sein, ohne dass sie im Vergleich zur quantitativen zu präziseren Ergebnissen führt. Zudem ist die Personalbestandsanalyse, je langfristiger sie erfolgt, mit immer größeren Unsicherheiten behaftet. Kündigungen, Entlassungen oder Todesfälle führen zu kaum absehbaren und in der Planung allenfalls mit Hilfe von Durchschnittswerten erfassbaren Veränderungen des Personalbestandes. In Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen erschwert zudem der hohe Anteil befristet beschäftigter Mitarbeiter die Analyse des Personalbestandes. In der personalwirtschaftlichen Literatur werden eine Reihe von Messverfahren zur Erfassung des Personalbestandes diskutiert (vgl. Scholz 2000; Berthel 2000; Wimmer/Neuberger 1998), deren Einsatz vor allem für größere Unternehmen interessant ist. Grundsätzlich sollte unabhängig von der Organisationsgröße darauf geachtet werden, Datenfriedhöfe zu vermeiden. Die Personal- 6.4. Personalplanung 407 bestandsanalyse hat dort ihre Relevanz, wo die gewonnenen Informationen in Managemententscheidungen einfließen. 6.4.1.2. Personalbedarfsanalyse Um den Personalbedarf zu ermitteln, ist neben dem gegenwärtigen und zukünftigen Ist-Personalbestand auch der gegenwärtige und zukünftig zu erwartende Soll-Personalbestand oder Personalbedarf zu analysieren. Seine Bestimmung erfolgt quantitativ, qualitativ und zeitpunktbezogen nicht nur anhand des gegenwärtigen und zukünftig zu erwartenden Leistungsprogramms, sondern auch in Abhängigkeit zu verschiedenen unternehmensinternen und unternehmensexternen Kontextfaktoren (vgl. Scholz 2000, S. 253): Die unternehmensexternen Kontextfaktoren sind durch das Management nur sehr eingeschränkt beeinflussbar. In Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen wirken sich arbeitsmarkt- und bildungspolitische Entscheidungen in besonderer Weise aus, da sie zumeist in öffentlich-rechtliche Strukturen eingebunden sind und staatlich finanziert werden. Die Verkürzung der Schulzeit auf 12 Jahre bedeutet beispielsweise für Hochschulen, dass sie einen doppelt starken Studierendenjahrgang zu erwarten haben, den sie nur mit zusätzlichem Personal bewältigen können. Auch die Entwicklung der Geburtenraten und die Altersstruktur der Gesellschaft sind von unmittelbarer Relevanz für die Studiennachfrage. Weiterhin beeinflussen Veränderungen der politischen Rahmen- Abb. 6.1: Personalbedarfsbestimmung nach Scholz Quelle: Scholz (2000, S. 253) 408 6. Personalmanagement bedingungen, wie beispielsweise die Einführung von Juniorprofessuren an Hochschulen oder arbeits-, sozial- und tarifrechtliche Entscheidungen (z.B. Vorruhestandsregelungen), die Personalplanung. Die internen Kontextbedingungen liegen dagegen im unmittelbaren Einflussbereich des Managements. So können Veränderungen des Personalbedarfs, die zum Beispiel als Folge von Arbeitsablaufveränderungen entstehen, relativ gut abgeschätzt werden. Auch organisatorische Veränderungen, wie die Restrukturierung von Fachbereichen oder fachdisziplinäre Neuausrichtungen, sind in ihren personalpolitischen Folgen relativ gut einschätzbar. Entscheidungen über Art und Umfang des Leistungsprogramms sind zentrale Unternehmensentscheidungen, in die das Personalmanagement im Allgemeinen nicht einbezogen ist. Dies ist vor allem mit Blick auf die Qualität und die termingerechte Umsetzung des Leistungsprogramms nicht unproblematisch. In Bildungseinrichtungen werden Entscheidungen über das Leistungsprogramm stärker noch als in anderen Organisationen in Abhängigkeit zu externen Strukturvorgaben sowie gesellschafts- und bildungspolitischen Entwicklungen getroffen. Art, Umfang und Zeitpunkt der Leistungen sind zu einem großen Teil extern determiniert. Dollhausen (2004, S. 66) hat in Anlehnung an Scholz (2000, S. 267) aufgezeigt, welche äußeren Kontextfaktoren auf Weiterbildungseinrichtungen einwirken, wie sie ermittelt werden können und wie sie sich innerhalb der Organisation auswirken: äußere Kontextfaktoren wirken auf sind zu bestimmen durch Gesamtwirtschaftliche Entwicklung (u.a. Bruttosozialprodukt, Arbeitsmarkt, Preise, Löhne) Trendanalysen, Schätzungen Branchenentwicklung, Ver- änderungen des Weiterbildungsmarktes (z.B. Teilnehmerzahlen, Anbieter von Bildungsdienstleistungen) Möglichkeiten der Realisierung von Weiterbildungsangeboten Analysen des Weiterbildungsmarktes Entwicklung staatlicher Einflüsse (z.B. Bildungspolitik, Finanzierungspolitik) Analyse der weiterbildungspolitischen Entwicklung und Entwicklung in öffentlichen Fördermitteln Veränderungen im Sozialund Arbeitsrecht (bezogen auf Teilnehmer) Analyse der sozialpolitischen und arbeitsrechtlichen Entwicklung in den „Kundenbranchen“ der Weiterbildung Veränderungen in Lebensverhältnissen und Lebensweisen Sozialwissenschaftliche Zeitdiagnosen/Prognosen 6.4. Personalplanung 409 Äußere und innere Kontextfaktoren lassen zusammen mit dem geplanten Leistungsprogramm eine Einschätzung des quantitativen, qualitativen, räumlichen und zeitlichen Personalbedarfs zu. Um aber von Trendeinschätzungen, Arbeitsmarktuntersuchungen sowie bildungs-, sozial- und tarifrechtlichen Analysen zu quantitativen und qualitativen Einschätzungen des Personalbedarfs zu gelangen, bedarf es weiterer Planungsschritte, die im Wesentlichen danach unterschieden werden, ob die Planung auf Fortführungsbasis oder auf Nullbasis erfolgt (vgl. Scholz 2000, S. 354). Die Planung auf Fortführungsbasis unterstellt, dass der bisherige Personalbestand auf den verschiedenen Stellen und zu den erforderlichen Zeiten richtig bestimmt wurde, der Personalbestand also dem Personalbedarf entspricht. Die Planung konzentriert sich daher ausschließlich auf die Analyse der Konsequenzen von bedarfswirksamen Veränderungen. Dies kann vergangenheits- oder zukunftsorientiert erfolgen. Bei einer vergangenheitsorientierten Planung wird auf Grundlage von Erfahrungswerten darauf geschlossen, wie viel zusätzliche Mitarbeiter/innen erforderlich sind. Über Kennzahlen (z.B. ein/e Sachbearbeiter/in für 1000 Studierende) kann der zusätzliche Personalbedarf errechnet werden. Bei zukunftsorientierten Planungen liegen keine Erfahrungswerte vor, zum Beispiel bei neuen Aufgabenstellungen. Die Bedarfseinschätzung erfolgt dann über Expertenbefragungen, bspw. von Vorgesetzten oder externen Experten, oder aber über systematische Befragungen, z.B. mit der Delphi- oder der Szenario-Technik (vgl. Scholz 2000, S. 264). Die Nullbasis-Planung (angelehnt am Zero Based Budgeting) bezieht den gesamten Personalbestand in die Personalbedarfsberechnung ein. Der vorhandene Personalbestand wird vollständig infrage gestellt und anhand gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben und unternehmensrelevanter Kontextfaktoren neu bestimmt. Die Einschätzung des Bedarfs erfolgt auch hier über Expertenbefragungen. Als abgeschwächte Form der Nullbasis-Planung gilt das Vakanzen- Modell (vgl. Scholz 2000, S. 254), bei dem lediglich freigewordene Stellen vor einer möglichen Neubesetzung einer Begründung unterzogen werden. Veränderungen im Sozialund Arbeitsrecht (bezogen auf Mitarbeiter/innen) z.B. Arbeitszeit und Einsatzbedingungen der Mitarbeiter/ innen Analyse der sozialpolitischen, arbeitsrechtlichen und tariflichen Entwicklung für den öffentlichen und privaten Dienstleistungssektor Tarifentwicklung (Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen) Veränderungen in Wissenschaft und Technologie, pädagogische Erkenntnisse Entwicklung und Gestaltung von Kursangeboten Analyse wissenschaftlicher und technologischer Trends in den Wissenschaften und in den „Kundenbranchen“ Tab. 6.1: Wirkung äußerer Kontextfaktoren auf Weiterbildung Quelle: Dollhausen (2004, S. 66) äußere Kontextfaktoren wirken auf sind zu bestimmen durch 410 6. Personalmanagement Ebenso wie für die Personalbestandsanalyse gilt auch für die Personalbedarfsanalyse, dass die quantitative Erfassung des Personals weniger fehlerbehaftet und zuverlässiger ist als die qualitative Analyse. Zur quantitativen Erfassung hat die Arbeitswissenschaft eine Reihe von Methoden vorgelegt (z.B. das REFA-Zeitschema, Stichprobenverfahren), die für die betriebliche Praxis oftmals aber zu aufwändig sind. Die Erfassung wird dort eher pragmatisch anhand von Kennziffern vorgenommen, die dem Management unter Wahrung der Datenschutzauflagen die Informationen zur Verfügung stellen, die für Personalbedarfsentscheidungen benötigt werden. Im öffentlichen Dienst erfolgt die Personalplanung oftmals noch anhand von Stellenplänen, die zahlenmäßige Angaben über Arbeitsplätze und Arbeitsplatzgruppen und ihre tarifrechtliche Eingruppierung als Bestandteil der Haushalts- oder Wirtschaftsplanung enthalten und als relativ starre Instrumente Stellen auch dann noch ausweisen können, wenn diese schon Jahre nicht oder nur teilweise besetzt und die zugrunde liegenden Aufgaben gar nicht mehr vorhanden sind. Eine anforderungsorientierte Personalplanung wird in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen zudem durch Praktiken und Instrumente der kameralistischen Haushaltsführung erschwert. Der Wissenschaftsrat (2000b, S. 46 und 2001b, S. 5) hat daher im Zuge der Einführung von Globalbudgets gefordert, starre Stellenpläne zugunsten von für Fachbereiche frei verfügbaren Ressourcenpools abzuschaffen. Für Hochschulen zeichnet sich gegenwärtig eine Lockerung der Verbindlichkeit von Stellenplänen (z.B. Brandenburg, Schleswig-Holstein) oder gar deren Abschaffung ab (z.B. Berlin). Ähnliches gilt für Stellenbeschreibungen, die auf den einzelnen Arbeitsplätzen zu erfüllende Aufgaben beschreiben, oftmals ergänzt um erforderliche Kompetenzen, Weisungsbefugnisse und hierarchische Einstufungen. Sollen sie für Zwecke der Personalbedarfsplanung genutzt werden, müssten sie ständig an die aktuellen Erfordernisse des Arbeitsplatzes angepasst und um einen Planungsteil, der zukünftige Anforderungen enthält, ergänzt werden. Dies ist in der Praxis kaum der Fall (vgl. Berthel 2000, S. 153). Darüber hinaus erweist sich die qualitative Analyse des Personalbedarfs mithilfe von Stellenbeschreibungen in hochspezifischen und projektförmig organisierten Tätigkeiten, wie sie für Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen kennzeichnend sind, als überaus schwierig und wenig praxiskonform. Dennoch sind Stellenbeschreibungen in Einrichtungen des öffentlichen Dienstes nach wie vor weit verbreitet, was auch darin begründet ist, dass sie im Verwaltungsbereich Grundlage für tarifliche Eingruppierungen sind. 6.4.1.3. Planung des Personalbedarfs Die Analyse des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestands sowie des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarfs ist Grundlage für die Planung des Personalbedarfs. Personalplanung kann auf die gesamte Organisation oder 6.4. Personalplanung 411 auf einzelne Teile bezogen sein. In einer einfachen Planungsrechnung unterscheidet Berthel (2000, S. 149) zwischen dem Brutto-Personalbedarf, der die Gesamtheit des gegenwärtigen und zukünftig benötigten Personalbedarfs quantitativ und qualitativ umfasst (Soll-Personalbestand), und dem Personal-Istbestand, der den gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestand beinhaltet. Der Netto-Personalbedarf ergibt sich durch Abzug des Personal-Istbestands vom Brutto-Personalbedarf und zeigt an, wie viel Personal tatsächlich benötigt wird. Ist der Personal-Istbestand zu einem bestimmten Zeitpunkt kleiner als der Brutto-Personalbedarf (Sollbestand), ergibt sich eine Unterdeckung, ist er grö- ßer, liegt eine Überdeckung des Personalbestands vor. In Abhängigkeit zur Entwicklung des Ist-Personalbestands können zur Deckung des Soll-Bedarfs Personalbeschaffungsmaßnahmen erforderlich werden, die intern (durch Personalentwicklung) oder extern (durch Neueinstellungen) gedeckt werden. Umgekehrt kann bei einer Überdeckung ein Personalfreisetzungsbedarf entstehen, der ggf. zu einem Personalabbau führt. Abb. 6.2: Ablauf der Personalbedarfsplanung Quelle: Berthel (2000, S. 159) 412 6. Personalmanagement Personalbedarfsplanung stößt in der Praxis auf Probleme, die über methodische Grenzen bei der Datenerfassung hinaus auch sehr generelle Fragen betreffen und eine Abwägung ihrer Einsatzmöglichkeiten vor allem in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen erforderlich machen (in Anlehnung an Berthel 2000, S. 159 f.): • So ist die Aussagekraft von Statistiken in der quantitativen Personalbedarfsplanung (z.B. Fluktuationsquoten) umso eingeschränkter, je kleiner die zugrundegelegten Grundgesamtheiten sind und je kurzfristiger ein Personalbedarf entsteht. In Bildungs- und Wissenschaftsorganisationen ist der Personalbedarf auf Grund des hohen Anteils drittmittelfinanzierter Stellen sehr stark von der Bewilligung von Projekten abhängig und entzieht sich somit einer längerfristigen Planbarkeit. Personalbedarf kann, ähnlich wie in kleineren Unternehmen und auf höheren Hierarchieebenen, häufig nur individuell auf einzelne Stellen und Personen hin definiert werden. • Qualitative Verfahren der Personalbedarfsplanung haben da ihre Grenzen, wo über den Vergleich von Fähigkeiten und Anforderungen hinaus für die Deckung des Personalbedarfs auch andere Faktoren wie Erfahrung, Einarbeitungsmöglichkeiten, Teamzusammensetzung oder Vertrauen bedeutsam sind. Dies gilt vor allem in höheren Hierarchieebenen und bei der Besetzung von Expertenpositionen und daher insbesondere für Wissenschaftsorganisationen. Stellenprofile sind spezifisch auf die jeweils zu besetzenden Positionen hin zu entwerfen. • Die Detailliertheit der Bedarfsplanung sollte am zeitlichen Horizont der Planung ausgerichtet sein. Kurzfristig kann sie eher höher sein, da von einer größeren Verlässlichkeit der Informationen auszugehen ist, langfristig sollte sie eher geringer sein, da zuverlässige Informationen kaum vorliegen oder aber ihre Erhebung einen ungleich größeren Aufwand erfordert. Ein angemessenes Verhältnis zwischen Planungsaufwand und dem zu erwartenden Nutzen ist somit kaum noch gewährleistet. Trotz dieser Einschränkungen sollte die Bedeutung der Personalbedarfsplanung nicht unterschätzt werden. So weist Daxner (1999) z.B. darauf hin, dass es in Hochschulen regelmäßig zu zyklischen Über- und Unterdeckungen mit qualifiziertem Nachwuchs kommt, da in Abhängigkeit zu konjunkturellen Verläufen und Sparauflagen Veränderungen in der Personalausstattung von Fächern vorgenommen werden, die sich strukturell verfestigen und im Widerspruch zu einem strategischen Personalmanagement stehen. Bei einer stärkeren Gewichtung einer strategisch ausgerichteten Personalplanung kann beispielsweise bei der Neubesetzung von Professuren darüber entschieden werden, wie sich diese in den Gesamtkanon des Fachs und des Hochschulprofils unter Berücksichtigung der relevanten Kontextfaktoren einfügt. Bislang erfolgt die Wiederbesetzung von Stellen oftmals in Fortschreibung bestehender Stellen und tradierter Fächerstrukturen. Nach Wimmer und Neuberger (1998, S. 73 f.) ist eine systematische Personalplanung vor allem bei größeren quantitativen und/oder qualitativen Perso- 6.4. Personalplanung 413 nalveränderungen zu empfehlen. Planung wird zudem umso wichtiger, je vielfältiger die rechtlichen, finanziellen, quantitativen und qualitativen Beschränkungen sind, denen das Personalmanagement ausgesetzt ist. 6.4.1.4. Personalbedarfsplanung in Hochschulen In Hochschulen gewinnt das Thema Personalplanung als Bestandteil der zentralen Ressourcensteuerung trotz der aufgezeigten Begrenzungen zunehmend an Bedeutung. Dies ist darin begründet, dass unter den Bedingungen des Globalhaushaltes die ministeriell verantwortete Stellenbewirtschaftung durch hochschulinterne Methoden und Instrumente ersetzt wird. Als Methoden zur Bemessung des Personalbedarfs führt das HIS auf (Vogel 2004, S. 6): • Statistische Verfahren, die auf Basis mehr oder weniger differenzierter Kennzahlen einen Vergleich verschiedener Organisationseinheiten, Fächer etc. im Hinblick auf ihre Personalausstattung ermöglichen. Wegen ihrer Vergangenheitsorientierung und häufig erfolgender Analogiebildungen zwischen unterschiedlichen Bereichen gelten sie für zukunftsausgerichtete Planungszwecke als nur bedingt geeignet. • Analytische Verfahren, die in Anlehnung an quantitative Verfahren der Personalbestandsanalyse Arbeitsvolumen und Arbeitskapazität der Beschäftigten in Beziehung setzen. Für Hochschulen kommen sie auf Grund der Differenziertheit der dortigen Aufgaben nur für wenige Bereiche in Betracht. • Funktionale Verfahren, die in Anlehnung an qualitative Personalbestandsund -bedarfsanalysen zu bewältigende Aufgaben und Funktionen beschreiben und Aussagen zu den benötigten Kompetenzen, Qualifikationen, Stellenprofilen und Stellenausstattungen machen, aus denen aber keine Informationen zu den erforderlichen Personalkapazitäten abgeleitet werden können. Das HIS empfiehlt, diese Verfahren trotz ihrer Begrenzungen für die Ermittlung von Personalfaktoren zu nutzen, um sie, zu pauschalen Personalschlüsseln verdichtet, für die Bemessung von Personalkapazitäten einzusetzen. Ausgangspunkt für diese Planungsmodelle sind Hochschullehrendenstellen, die als Bezugsgrößen für Forschungseinheiten, wissenschaftliche und wissenschaftsunterstützende Mitarbeiterstellen und sonstige Supportfunktionen herangezogen werden. So ergab beispielsweise eine HIS-Untersuchung für die natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fächer eine durchschnittliche Personalausstattung pro Hochschullehrenden von jeweils zwei bis drei hochschulseitig und Drittmittel-finanzierter Mitarbeiterstellen (vgl. Vogel 2004, S. 6). Die Anzahl der Professuren je Fachgebiet ist eine Frage strategischer Schwerpunktsetzungen und Profilbildungen der jeweiligen Hochschule, wobei allerdings Empfehlungen z.B. des Wissenschaftsrats und/oder der Fakultätentage zur quantitativen Mindestausstattung von Fächern und Forschungsschwerpunkten berücksichtigt werden sollten. Eine Mindestausstattung errechnet sich zudem aus den Studierendenzahlen und Studienplänen. Aus den Studienver- 414 6. Personalmanagement pflichtungen der Studierenden und Curricularnormwerten,2 die zulässige Studierendenzahlen pro Lehrveranstaltung definieren, lassen sich die erforderlichen Lehrkapazitäten erfassen, die dann mit dem vorhandenen Lehrdeputat der Hochschullehrenden in Beziehung gesetzt werden (vgl. Vogel 2004, S. 7). Planungsgrundlage für die Personalbedarfsplanung ist häufig ein Hochschulentwicklungsplan, der als Ergebnis strategischer Planungen und unter Berücksichtigung hochschulpolitischer Rahmenvorgaben Forschungsschwerpunkte und die Mindestausstattung von Fächern („qualitatives Soll“) festschreibt. Die Wiederbesetzung von frei werdenden Stellen erfolgt mit Blick auf den Entwicklungsplan nach Freigabe durch das Präsidium in Annäherung an das Vakanzenmodell. Werden zudem Indikatoren für die Berechnung des Personalbedarfs herangezogen (z.B. in Form von Studierendenzahlen, Absolventenquoten, Promotionsquoten), ist der Schritt von einer Personalbedarfsberechnung auf Grundlage bloßer Fortschreibungen zu einem bedarfsbasierten und strategisch ausgerichteten Personalplanungssystem vollzogen. Dies ist allerdings an die Bedingung geknüpft, dass solche Ansätze nicht durch bestehende Stellenpläne konterkariert werden (vgl. Schulz 2004). Hochschulübergreifend werden vor allem bei absehbar steigenden Studierendenzahlen zusätzliche Personalbedarfe durch Hochschulsonderprogramme gedeckt, mit denen Hochschulen über einen befristeten Zeitraum zusätzliche Stellen finanzieren. So soll dem in den kommenden Jahren durch geburtenstarke Jahrgänge zu erwartenden Studierendenansturm mit der Einrichtung zusätzlicher Stellen begegnet werden, für die Bund und Länder im „Hochschulpakt 2010“ Finanzmittel bereitstellen. 6.4.1.5. Personalbedarfsplanung in Weiterbildungseinrichtungen In Weiterbildungseinrichtungen erfolgt die Personalbedarfsplanung bislang eher intuitiv und situationsbezogen und ist vorrangig auf das hauptberufliche Personal beschränkt (Dollhausen 2004, S. 63). Erschwert wird eine systematische Personalplanung zudem durch strukturelle Besonderheiten. So kritisieren Praktiker der öffentlich geförderten Weiterbildung, dass • in den Einrichtungen ein hoher Anteil an unbefristeten Stellen vorherrscht, • Stellen und Personalbewegungen aufgrund einer Trägerförderung nicht autonom geplant werden können und • Weiterbildungseinrichtungen zudem vergleichsweise „flache“ Hierarchien aufweisen, die ein Nachdenken über Karrieren und Beförderungswege nahezu überflüssig erscheinen lassen (Dollhausen 2004, S. 81). 2 Curricularnormwerte stehen hochschulpolitisch stark in der Kritik, da sie Teilnehmerzahlen in Lehrveranstaltungen für die Planung des Personalbedarfs vorgeben und somit Profilbildungen in Hochschulen erschweren (z.B. gutes Betreuungsverhältnis, kleine Lehrveranstaltungen). 6.4. Personalplanung 415 Angesichts geringer werdender öffentlicher Finanzzuweisungen gewinnt das Thema allerdings an Bedeutung. Ähnlich wie Hochschulen stehen auch Weiterbildungseinrichtungen vor dem Problem, dass ein wachsender Anteil ihres Personals aus Projektförderungen, Stiftungsgeldern oder Co-Finanzierungen bezahlt wird. Die mit solchen Finanzierungen verbundenen Unsicherheiten erschweren einerseits eine systematische Personalplanung, machen sie aber andererseits umso dringlicher. So verlangt der verschärfte Wirtschaftlichkeitsdruck regelmäßig Entscheidungen über ein angemessenes Verhältnis zwischen dauerhaft eingesetztem Stammpersonal und befristet Beschäftigten. Ein zu niedriger Personalbestand gefährdet die Realisierung des geplanten Leistungsprogramms, ein zu hoher birgt dagegen die Gefahr zu hoher Kosten und damit einer unzureichenden Wettbewerbsfähigkeit. In einer angemessenen Balance der Personalstruktur wird derzeit die besondere Herausforderung für die Personalverantwortlichen gesehen. 6.4.2. Personalbeschaffung Personalbeschaffung hat die Deckung des in der Planungsphase ermittelten Personalbedarfs zum Gegenstand. Vor allem für die Personalauswahl ist die genauere Kenntnis der auf den zu besetzenden Stellen zu erfüllenden Anforderungen eine wichtige Voraussetzung. Hierzu sind Stellenprofile erforderlich, die sich gegebenenfalls aus Stellenbeschreibungen ableiten lassen, wenn diese aktuell sind und auch zukünftig zu erfüllende Aufgaben umfassen. In der überwiegenden Anzahl der Fälle ist zu empfehlen, Profile mit Blick auf neu zu besetzende Positionen neu zu erstellen. Stellenprofile bestehen aus einem organisations- und einem personenbezogenen Teil: Stellenprofile für Zwecke der Personalbeschaffung Organisationsbezogen Personenbezogen • eine Tätigkeitsbeschreibung (Aufgaben, Ziele, prozentualer Anteil der jeweiligen Teilaufgaben) • aufbau- und ablauforganisatorische Einstufung der zu besetzenden Position • Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten • Arbeits- und Vertragsbedingungen (Entgelt, Sozialleistungen, Arbeitsort und Arbeitszeiten). • Fachliche Anforderungen (Qualifikationen, Berufserfahrungen, Sprachkenntnisse, EDV-Kenntnisse usw.) • Persönliche Anforderungen (soziale und personale Kompetenz) • Methodische Anforderungen (Projektmanagement-Kenntnisse, Prozessmanagement-Kenntnisse) Tab. 6.2: Stellenprofile für Zwecke der Personalbeschaffung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Pellert/Widmann (2007, S. 63) 416 6. Personalmanagement Pellert/Widmann (2007, S. 64) schlagen vor, die personenbezogenen Anforderungen in ihrer Bedeutung für die zu besetzende Stelle zu gewichten, um bei der später erfolgenden Personalauswahl gegebenenfalls begründen zu können, weshalb ein potenzieller Bewerber gegenüber einem anderen bevorzugt wurde, auch ohne alle Anforderungen zu erfüllen. In welcher Differenziertheit dies geschieht, ist im Einzelfall zu entscheiden. Grundsätzlich sollte bei der Besetzung von Führungspositionen ein größeres Gewicht auf die Vorbereitung des Auswahlverfahrens gelegt werden. Das Stellenprofil bietet eine gute Grundlage für die Stellenausschreibung und die Entscheidung über den zu wählenden Beschaffungsweg. Die personalwirtschaftliche Literatur unterscheidet zwischen internen und externen Maßnahmen der Personalbeschaffung. Welcher Beschaffungsweg gewählt wird, ist u.a. abhängig von den Chancen, am Arbeitsmarkt qualifizierte Bewerber zu finden. Werden diese als eher gering eingeschätzt, erhält die interne Personalbeschaffung größeres Gewicht. Aber auch bei einer aus Sicht des Unternehmens entspannten Arbeitsmarktlage können personalpolitische Gründe dafür sprechen, interne Beschaffungswege zu bevorzugen. Vor allem Personalräte sind daran interessiert, den Ausbau des internen Stellenmarktes über Betriebsvereinbarungen zu fördern. Je schwieriger die Beschaffung qualifizierten Personals ist, desto höher sind die dabei entstehenden Kosten. Transaktionskostentheoretisch ist eine externe Beschaffung bei einer entspannten Arbeitmarktsituation, eine interne Beschaffung dagegen bei einer Arbeitsmarktsituation, die wenige Bewerbungen erwarten lässt, zu bevorzugen. 6.4.2.1. Personalmarketing Personalmarketingmaßnahmen werden von Organisationen dann eingesetzt, wenn sie ihre Anziehungskraft als Arbeitgeber vor allem in Zeiten angespannter Arbeitsmarktlagen erhöhen wollen. In einer weiten Begriffsfassung zählen zum Personalmarketing sowohl nach außen, an (potenzielle) Bewerberinnen und Bewerber, als auch nach innen, an die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, gerichtete Maßnahmen. Ein solch breites Verständnis von Personalmarketing vereinnahmt allerdings viele Bereiche des Personalmanagements, wie beispielsweise die Personalentwicklung, was wenig sinnvoll erscheint. Berthel (2000, S. 165) plädiert daher für ein engeres Begriffsverständnis und fasst somit unter Personalmarketing alle nach außen gerichteten Aktivitäten zusammen, die für die Organisation als Arbeitgeber werben. Dazu zählen beispielsweise gezielte Image-Kampagnen, die Beteiligung an Job-Börsen oder die Präsentation der Organisation auf einschlägigen Veranstaltungen (vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2006; Fröhlich 2002), aber auch firmeneigene Web-Sites, die für Zwecke der Personalanwerbung eingesetzt werden (vgl. Schiller-Garcia 2006). Ziel ist, die Vorteile der Beschäftigung in der Organisation gegenüber Mitwettbewerbern positiv herauszustellen (Berthel 2000, S. 171 ff.). In Bildungs- und 6.4. Personalplanung 417 Wissenschaftsorganisationen sind Maßnahmen des Personalmarketings wenig verbreitet und schienen bislang auch nicht erforderlich. Das hat mehrere Gründe: • Weiterbildungseinrichtungen sind gegenwärtig aus strukturellen Gründen eher zu einem Personalabbau gezwungen, was Personalmarketingmaßnahmen erübrigt. • Die hohe Reputation, die Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen in der Öffentlichkeit genießen, hat sie bislang als Arbeitgeber für qualifizierte Nachwuchskräfte auch ohne Personalmarketingaktivitäten attraktiv gemacht (vgl. Abschnitt 1.2.3.). • Hochschulen sind gegenüber anderen Organisationen in der besonderen Situation, den wissenschaftlichen Nachwuchs unter ihren eigenen Absolventen akquirieren zu können, und können sich daher vom Arbeitsmarkt weitgehend entkoppeln. Diese von anderen Unternehmen abweichenden Ausgangsbedingungen gelten heute allerdings nur noch bedingt bzw. können gerade Anlass für Personalmarketingaktivitäten sein. So sind Bildungseinrichtungen bei einem reduzierten Personalbestand im besonderen Maße darauf angewiesen, hoch qualifiziertes Personal zu rekrutieren bzw. qualifiziertes Personal an die Organisation zu binden, um das qualitative Niveau der Arbeit nicht zu gefährden. Und in Hochschulen hat der Wettbewerb um herausragend qualifiziertes Personal bereits eingesetzt. So ist es inzwischen keine Seltenheit, dass wissenschaftliche Experten und qualifizierte Nachwuchskräfte mehrere attraktive Angebote auch ausländischer Forschungseinrichtungen und Hochschulen gegeneinander abwägen.3 Zudem haben Unternehmen Hochschulen als Ort für die Rekrutierung eigenen Personals entdeckt und werben um den wissenschaftlichen Nachwuchs, noch bevor dieser die Hochschulausbildung abgeschlossen hat oder von den Hochschulen selbst angeworben wird. Unter dem Begriff des Campus oder College Recruiting werden eine Vielzahl von Aktivitäten zusammengefasst, mit denen Personalberater, Personalverantwortliche aus Unternehmen oder auch studentische Vereinigungen (z.B. AIESEC) Nachwuchskräfte frühzeitig für eine Tätigkeit in Unternehmen anwerben (Fuchs et al. 2001). Die eingesetzten Maßnahmen reichen von hochschulinternen Messen, Job-Börsen, Firmenpräsentationen, Praktikumsangeboten bis hin zu Teilnahmeangeboten an aufwändigen Planspielen, mit denen sich Unternehmen als zukünftige Arbeitgeber anbieten (Scholz 2000, S. 460 ff.). Im trade-off zwischen den unsicheren Perspektiven einer Wissenschaftskarriere und den attraktiven Karriereversprechungen von Unternehmen entscheiden sich erfolgreiche Nachwuchskräfte immer häufiger gegen Hochschulen. Das 3 Auf diese Gefahr hat der Wissenschaftsrat bereits 1985 hingewiesen. Vgl. Wissenschaftsrat (1985): Empfehlungen zum Wettbewerb im deutschen Hochschulsystem. Köln. S. 16. 418 6. Personalmanagement BMBF und verschiedene hochschulnahe Stiftungen und Fördereinrichtungen sehen sich durch diese Entwicklungen inzwischen veranlasst, die Attraktivität der Hochschulen als Arbeitgeber mit einer Reihe von Programmen zu erhöhen (z.B. BMBF-Programme zur Förderung von Junior-Professuren, Lichtenberg- Professuren der VW-Stiftung). Da die Reichweite dieser Projekte gegenwärtig noch nicht absehbar ist, empfiehlt es sich für Hochschulen, der Rekrutierung qualifizierten Nachwuchses und seiner internen Förderung und Entwicklung größere Beachtung zu schenken. 6.4.2.2. Interne Personalbeschaffung Möglichkeiten der internen Personalbeschaffung unterscheidet Hentze (1994, S. 238) danach, ob sie mit oder ohne Veränderung bestehender Arbeitsverträge erfolgen. Kurzfristig entstehender Personalbedarf kann in der Regel innerhalb der bestehenden Arbeitsverträge über Überstunden oder Urlaubsverschiebungen abgedeckt werden. In Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind diese Möglichkeiten der Personalbeschaffung vor allem in verwaltenden und technisch-unterstützenden Bereichen von Bedeutung, in denen Arbeitszeiten in Zeitkonten erfasst werden. Von wissenschaftlichen und pädagogischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen insbesondere in Projekten wird dagegen eine flexible Einsatzbereitschaft in Abhängigkeit zu den anfallenden Tätigkeiten und Semester- bzw. Veranstaltungszyklen erwartet. Bei einem längerfristigen Bedarf bietet sich die Aufstockung von vorhandenen und/oder die Umwandlung von befristeten in unbefristete Stellen an. Viele pädagogische und wissenschaftliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen arbeiten derzeit in kurzfristigen Zeitverträgen auf oftmals mehreren Teilzeitstellen, so dass ein zusätzlich entstehender Personalbedarf die Chance bietet, ihre Beschäftigungsverhältnisse durch attraktivere Verträge zu verbessern. Stellenaufstockungen bieten für die Organisation zudem den Vorteil, dass Beschaffungskosten auf Grund wegfallender Auswahl- und Einarbeitungskosten eingespart und Fehlbesetzungen vermieden werden sowie Besetzungen kurzfristig erfolgen können. Als weitere arbeitsvertragsrelevante Maßnahme bietet sich die interne Stellenausschreibung und -besetzung an, die den vorhandenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit bietet, innerhalb der Organisation entweder in eine andere Position auf gleicher Ebene oder in eine höhere Position zu wechseln. Dies hat oftmals Personalentwicklungsmaßnahmen zur Voraussetzung, die in den Zuständigkeitsbereich des Personalmanagements fallen. Sieht man von den dadurch anfallenden zusätzlichen Aufwendungen ab, bietet diese Beschaffungsform ähnliche Vorteile wie die der Stellenaufstockung und -entfristung. Ein Problem besteht allerdings darin, dass das Beschaffungsproblem nicht gelöst, sondern in einen anderen Bereich verlagert wird. Dieses Problem entsteht nicht, wenn der Personalbedarf durch die Übernahme von Auszubildenden, Praktikanten oder – in Hochschulen – studentischen Hilfs- 6.4. Personalplanung 419 kräften gedeckt wird. Diese Form der Beschaffung bietet für die Organisation ähnlich wie die vorgenannten Beschaffungsformen den Vorteil, dass die zukünftigen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit der Kultur der Organisation vertraut sind. Einarbeitungskosten werden reduziert und Fehlbesetzungen auf Grund der guten Kenntnis der einzustellenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen minimiert. Im Wissenschaftsbereich sind mit der Einführung des Tenure Track neue Formen der internen Personalrekrutierung entstanden, die eine wissenschaftliche Karriere auch innerhalb einer Hochschule ermöglichen. Waren Besetzungen von Professuren früher nur über externe Berufungen möglich und galten hausinterne Höherstufungen (z.B. die Vergabe außerplanmäßiger Professuren an habilitierte Wissenschaftler) als personalpolitisch umstritten, so gewinnen interne Beförderungen nun im Zuge einer gezielten Nachwuchsförderung zunehmend an Bedeutung. So stellt das CHE (Schmitt et al. 2004, S. 11) einen kontinentaleuropäischen Trend zu stärker gegliederten wissenschaftlichen Karrierewegen mit internen Beförderungen als Ergänzung zu klassischen Berufungsverfahren fest. Im Tenure Track erfolgt eine Einstellung zunächst befristet (z.B. als Assistant Professor), aber mit dem Versprechen einer dauerhaften Einstellung nach einer Zeit von etwa sechs bis acht Jahren (als Associated oder Full Professor), wenn die Bewährung in einem strengen mehrstufigen Verfahren nachgewiesen worden ist. In Deutschland ist der Tenure Track im Hochschulrahmengesetz (5. Novelle von 2002) für Juniorprofessuren definiert, wird allerdings gegenwärtig nur wenig genutzt (Wissenschaftsrat 2005, S. 43 f.). Dies mag auch darin begründet sein, dass hochschulübergreifende Forschungserfahrungen als wichtiger Bestandteil der Karriereentwicklung von Nachwuchswissenschaftlern gelten. In angelsächsischen Ländern, in denen Tenure-Stellen seit langem verbreitet sind, geraten diese aufgrund ihrer Unkündbarkeit zunehmend in die hochschulpolitische Diskussion (Schmitt et al. 2004, S. 21 f. und S. 46).Grundsätzlich sind Tenure Tracks auch bei der Besetzung von Lehramtsstellen oder im Forschungsbereich denkbar.4 Als Nachteil aller Formen der internen Personalbeschaffung gilt, dass mit zunehmender Dauer der Betriebszugehörigkeit die Betriebsblindheit gefördert und Möglichkeiten, über die Aufnahme erfahrener Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus anderen Organisationen Kulturveränderungen und organisationales Lernen zu fördern, reduziert werden. Vieles spricht also dafür, bei der Personalbeschaffung auf ein angemessenes Verhältnis von interner und externer Beschaffung zu achten. 4 Vgl. Helmholtz Gemeinschaft (2007): Eckpunktepapier der HRK und der Helmholtz- Gemeinschaft zur Kooperation bei der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses: http://www.helmholtz.de/de/Aktuelles/Reden_und_Stellungnahmen/ SN__Eckpunktepapier_HRK_Helmholtz.html, Download: 4.5. 2007. 420 6. Personalmanagement 6.4.2.3. Externe Personalbeschaffung Die externe Personalbeschaffung beschränkte sich über Jahre relativ konstant auf Inserate und Vermittlungstätigkeiten durch die Bundesagentur für Arbeit. Mit der Verbreitung des Internets haben sich die Beschaffungsformen erheblich ausgeweitet. Nicht nur Unternehmen nutzen das Internet für die Personalbeschaffung, zunehmend ist auch zu beobachten, dass Arbeitnehmer und Arbeitssuchende ihre Kompetenzen und Qualifikationen in Kompetenz-Portfolios auf eigenen Web-Sites und in einschlägigen Internet-Foren anbieten (Walti 2004). Für Unternehmen stellt das Internet eine attraktive und zugleich kostengünstige Alternative zur Anwerbung neuer Arbeitskräfte dar. Sie nutzen es als Beschaffungsweg, indem sie Stellenanzeigen auf unternehmenseigenen Web-Sites oder aber in einschlägigen Foren präsentieren. Letztere richten sich an Arbeitgeber und Arbeitssuchende und sind teilweise kommerziell organisiert (Maschke et al. 2006; Eisele 2003). Zunehmend werden auch Mailing-Listen für die Verbreitung und Weiterleitung von Stellenausschreibungen genutzt. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen lassen sich externe Beschaffungswege danach differenzieren, ob sie von der Organisation aktiv beschritten oder passiv in Anspruch genommen werden. Zu den traditionellen, auch heute noch weit verbreiteten aktiven Beschaffungswegen zählen Zeitungsinserate. In Abhängigkeit zur hierarchischen Einstufung und fachlichen Spezialisierung einer Stelle werden Anzeigen regional oder überregional in Zeitungen oder einschlägigen Fachpublikationen geschaltet. Sie haben den Vorteil, von einer großen Zahl potenzieller Bewerber wahrgenommen zu werden und immer auch Personalmarketingfunktionen zu erfüllen. Nachteile bestehen in den im Vergleich zu anderen Verfahren hohen Kosten durch teure Anzeigen und oftmals sehr hohen Bewerbungseingängen, die aufwändige Auswahlverfahren erfordern. Bei der Besetzung bestimmter Positionen, z.B. Professuren, ist ein Inserat in einschlägigen Publikationen nach wie vor obligatorisch. Ein passiver Beschaffungsweg ist für Unternehmen der Rückgriff auf Blindbewerbungen, die mehr oder weniger regelmäßig von Interessierten potenzieller Stellen eingehen. Auch hier verändern sich mit Verbreitung des Internets die Bewerbungsformen. Waren bis vor einigen Jahren schriftliche Anfragen üblich, so verweisen Stelleninteressierte heute zunehmend per Mail auf ihre teilweise passwortgeschützten und mit erheblichem Aufwand gestalteten Internet-Kompetenzportfolios. Der Schritt in den aktiven Beschaffungsweg wird häufig durch informelle Anstrengungen der Bewerbersuche begleitet. So ist es im Wissenschaftsbereich verbreitet, in der Scientific Community auf Stellen hinzuweisen und nach geeigneten Kandidaten zu recherchieren. Röbken (2007) verweist in einer empirischen Studie auf Rekrutierungszirkel und -verflechtungen, die wissenschaftlichen Nachwuchskräften renommierter Hochschulen gegenüber anderen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Über wechselseitige Empfehlungen durch 6.4. Personalplanung 421 Fachvertreter können Hochschulen aufwändige Bewerbungsverfahren umgehen und die Chancen der Rekrutierung passender Bewerber und Bewerberinnen auf Grund oft langfristig aufgebauter Vertrauensbeziehungen erhöhen. Eine Möglichkeit der temporären Deckung von Personalbedarf besteht in der Inanspruchnahme von Personalleasing- oder Zeitarbeitsunternehmen, deren Bedeutung in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen aber eher als gering einzustufen ist. Unterstützung bei der Personal- oder Arbeitsplatzsuche bieten zudem kommerzielle und nicht kommerzielle Stellenvermittler (Personalvermittlungen, Personalberater, Head-Hunter, stud. Job-Börsen), die bei der Vorauswahl von Führungskräften inzwischen auch im Hochschulbereich tätig sind. 6.4.3. Verringerung des Personalbestands Zu den brisantesten Themen des Personalmanagements zählt die Verringerung des Personalbestands. Dies gilt insbesondere für Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen, die über Jahre trotz erweiterter Aufgabenstellungen zu einer Reduzierung ihres Personalbestands gezwungen waren. Personalreduzierungen erfolgen also nicht aufgrund von Überdeckungen, sondern schlichtweg aus oft kurzfristig erfolgenden Einsparauflagen. Personalabbau ist in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen auf Grund des hohen Anteils zeitlich befristeter Stellen eher umsetzbar als in anderen Organisationen. Bei Nicht-Bewilligung von Projekten erfolgen keine Einstellungen oder die Verträge vorhandener Projektmitarbeiter werden nicht verlängert. Diese aus Arbeitgebersicht vorteilhafte Flexibilität des Personaleinsatzes trifft insbesondere jüngere Nachwuchskräfte in Wissenschaft und Forschung, die auf Grund der in den vergangenen Jahre erfolgten Einsparungen in der Nachwuchsförderung häufig in Drittmittelprojekten beschäftigt sind. Aber auch in Weiterbildungsorganisationen sind mit Reduzierung öffentlicher Mittel immer mehr Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in fragilen Beschäftigungsverhältnissen tätig. Gesetzliche Vorgaben, die eine Stellenbefristung auf 12 Jahre (in der Medizin 15 Jahre) vorsahen und erzwangen, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nach Ablauf dieser Befristungsgrenzen auch dann zu entlassen, wenn eine Vertragverlängerung aufgrund vorhandener Finanzmittel möglich gewesen wäre, wurden mit dem im April 2007 in Kraft getretenen Wissenschaftszeitvertragsgesetz aufgehoben. Die befristete Weiterbeschäftigung von wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in Drittmittelprojekten kann zeitlich nunmehr uneingeschränkt erfolgen. Einsparauflagen und Finanzknappheit haben in Bildungseinrichtungen, und hier insbesondere in Hochschulen, zur Verbreitung verschiedener, personalpolitisch teilweise umstrittener Strategien zur Verringerung des Personalbestands geführt: 422 6. Personalmanagement • Einstellungsstopps und Wiederbesetzungssperren gelten als kurzfristig wirksame Möglichkeit zur Einsparung von Finanzmitteln bei knappen Haushaltslagen. Sie können sich auf jede Neu- oder Wiedereinstellung von Personal sowohl im Wissenschafts- als auch im Verwaltungsbereich beziehen und treffen Hochschulen oftmals völlig unvorbereitet per Erlass. In Abhängigkeit zur Haushaltsentwicklung werden sie nach einer gewissen Zeit wieder aufgehoben. • Auf Personaleinsparungen zielen auch „Qualitätspakte“ (Nordrhein-Westfalen) oder „Hochschuloptimierungsprogramme“ (Niedersachsen) ab, die auf eine – manchmal hochschulübergreifende – Reorganisation des Personaleinsatzes unter den Bedingungen gekürzter Haushalte und gestiegener Anforderungen abstellen. Die dabei ausgehandelten häufig restriktiven Bedingungen werden von Hochschulen vor allem deshalb in Kauf genommen, weil ihnen im Gegenzuge eine mehrjährige Planungssicherheit ohne unterjährige Finanzeingriffe garantiert wird. • Stellenstreichungen und kw-Vermerke: Mit sogenannten kw-Vermerken (keine Wiederbesetzung) sind in Hochschulen die Stellen versehen, die im Zuge von Einsparauflagen nach der Freiwerdung gestrichen werden sollen. Von Einsparauflagen sind oftmals auch geplante Stellen betroffen, die Bestandteil der Hochschulentwicklungsplanung sind. • Vorruhestandsregelungen oder Altersteilzeit: Eine weiteres personalpolitisches Instrument wurde mit dem Gesetz zur Förderung eines gleitenden Ruhestands vom 1.8. 1996 geschaffen, das Arbeitnehmern bei einer Halbierung ihrer Stelle über einen Zeitraum von mindestens drei Jahren attraktive Arbeitszeit- und Entgeltmodelle bietet und daher von vielen Beschäftigten in Anspruch genommen wird. Für die Arbeitgeber hat dieses Modell den Nachteil, dass sie Teile des Einkommensausgleichs und zusätzliche Beiträge zur Rentenversicherung zahlen und sich zudem verpflichten müssen, die frei werdende oder eine durch Umsetzung frei werdende Stelle wiederzubesetzen. Dies bedeutet zusätzliche Finanzaufwendungen bei nur geringen Effekten in Richtung Personalabbau. • Beförderungsstopp: Umstritten ist auch der Einsatz von Beförderungsstopps zur Minderung des Personalbestands. Diese nur bei beamteten Beschäftigten greifende Maßnahme kann aufgrund der Benachteiligungen gegenüber Angestellten zu Motivationsverlusten bei den betroffenen Mitarbeitern führen und erzielt zudem nur geringe Einspareffekte.5 • Verzögerte Wiederbesetzungen: Eine beliebte, wenngleich personalpolitisch ebenfalls umstrittene Maßnahme der internen Einsparung ist die zeitweilige Nicht-Besetzung frei werdender Stellen. In Fachbereichen mit eigenständiger Mittelbewirtschaftung können über die verzögerte Besetzung von Stellen erhebliche Einspareffekte erzielt werden. Dies gilt vor allem bei der Wieder- 5 Die KGSt (Hegemann et al. 2002, S. 73) beziffert die Einspareffekte bei einem Beamten des mittleren Dienstes mit ca. 100 Euro monatlich. 6.5. Personalauswahl 423 besetzung von Professuren. Der Lehrbetrieb wird in diesen Fällen mit Lehraufträgen aufrechterhalten, die für Hochschulen kostenmäßig weitaus günstiger sind. Die dargestellten personalpolitischen Maßnahmen zur Verringerung des Personalbestands sind eher in den Kontext haushaltspolitischer Bedarfslagen einzuordnen als in den einer auf Bedarfe ausgerichteten Personalbeschaffungsplanung. Einem strategisch orientierten Personalmanagement sind sie deshalb kaum zurechenbar, weil ihr Einsatz den Handlungsrahmen der Organisation nicht erweitert, sondern allenfalls eine Erhaltung des finanzpolitischen Status quo ohne Rücksicht auf die bestehende Personalbedarfssituation sichert. 6.5. Personalauswahl Mit wachsender Autonomie bekommt die Personalauswahl in Bildungseinrichtungen größeres Gewicht. In Schulen haben mit Einführung der selbstständigen Schule z.B. Schulleitungen einen größeren Einfluss auf die Auswahl der Mitglieder des Kollegiums. Und Hochschulen können inzwischen vielfach ohne Mitsprache der jeweiligen Ministerien über die Ausschreibung und Besetzung von Professuren entscheiden. Der gewachsenen Verantwortung sollte durch sorgfältige Personalauswahlverfahren entsprochen werden. Zur Professionalisierung der Personalauswahl im öffentlichen Dienst hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) Empfehlungen herausgebracht, die Hilfestellung bei der Auswahl, Vorbereitung und Durchführung von Auswahlverfahren unter Beachtung qualitativer Gütestandards bieten sollen (KGSt 2003). Gegenwärtig ist die Auswahlpraxis in Bildungseinrichtungen vorrangig durch eine starke Reglementierung, was formale Mitsprache-, Beteiligungs- und Ablaufrichtlinien, sowie durch eine große Freizügigkeit, was den eigentlichen Auswahlprozess anbelangt, gekennzeichnet (Pellert/Widmann 2007, S. 65 f.). Gestaltungsempfehlungen und personalwirtschaftliche Instrumente, die den Auswahlprozess unterstützen können, sind bislang wenig verbreitet. Dies betrifft auch den Bereich der Mitarbeiterintegration. Neu eingestellte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind in ihren ersten Arbeitswochen häufig ausschließlich damit befasst, die zum Arbeiten erforderliche Arbeitsplatzausstattung und technologische Infrastruktur bereitzustellen, und somit oft erst nach Wochen voll einsatzfähig. Nachfolgend stehen daher die Personalauswahl unter besonderer Berücksichtigung der Berufung von Professuren und die Integration neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Mittelpunkt.

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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).