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Personalstrukturen in Weiterbildungsorganisationen in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 413 - 414

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_413

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6.3. Personalstrukturen in Weiterbildungsorganisationen 403 reich größer. Das gleiche gilt für Mitarbeiter/innen zentraler Einrichtungen, die häufig weitgehend entkoppelt vom wissenschaftlichen Kernbetrieb tätig sind. Diese Grenzziehungen beginnen aber mit der wachsenden Zahl von akademisch ausgebildeten Beschäftigten in neu entstehenden Supportbereichen in der Schnittstelle zwischen Verwaltung und Wissenschaft (z.B. Beratungsdienstleistungen, Career- und Alumni-Betreuung, Evaluation, Akkreditierung) aufzubrechen (Teichler et al. 2006, S. 6 ff.). Zum wissenschaftsunterstützenden Personal zählen zudem studentische Mitarbeiter/innen, die in größerer Zahl auch in der Verwaltung eingesetzt werden. 6.3. Personalstrukturen in Weiterbildungsorganisationen Die inhomogenen Personalstrukturen mit sehr unterschiedlichen Beschäftigungsbedingungen finden sich nicht nur in Hochschulen, sondern auch in Weiterbildungsorganisationen. Unterschieden werden folgende Mitarbeitergruppen: • Leitung oder Geschäftsführung, • hauptberufliche pädagogische Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als operativer Kern, • Verwaltungspersonal, • neben-/freiberufliche pädagogische Mitarbeiter/innen als Kursleiter/innen, • Supportmitarbeiter/innen (Hausmeister, Kantinenpersonal, Kundenservice). Die hauptberuflichen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind in Vollzeit- und Teilzeitstellen entweder als Festangestellte oder in zeitlich befristeten Beschäftigungsverhältnissen mit der Organisation verbunden. Gegenüber Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen sind Weiterbildungseinrichtungen durch einen hohen Anteil neben- und freiberuflich tätiger Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Lehrbetrieb gekennzeichnet (Nuissl/Pehl 2004, S. 44). Aus dieser besonderen Situation resultieren unterschiedlich ausgeprägte Identifikationsund Loyalitätsbereitschaften mit in Abhängigkeit zum jeweiligen Beschäftigungsstatus mehr oder weniger begrenzten Steuerungsmöglichkeiten durch die Leitungsebene. Die Aufgaben der hauptberuflichen pädagogischen Mitarbeiter haben sich in den vergangenen Jahren erheblich erweitert. Neben die im engeren Sinne pädagogischen Tätigkeiten sind organisatorische und in zunehmendem Maße auch betriebswirtschaftliche Aufgaben getreten (vgl. Ehses/Zech 1999, S.16 ff.). Pädagogische Aufgaben bestehen in der Konzeption, Finanzierung, Planung, Unterstützung, Beratung und Kontrolle konkreter Bildungsmaßnahmen. Während diese Aufgaben überwiegend den hauptamtlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen obliegen, wird die eigentliche Lehre vor allem durch neben- und freiberuflich tätige Kursleiter/innen durchgeführt (vgl. Nuissl/Pehl 2004, S. 44). Die 404 6. Personalmanagement Zunahme betriebswirtschaftlicher Aufgaben geht auch in Weiterbildungseinrichtungen einher mit der Einführung der neuen Steuerungsmodells (vgl. Abschnitt 1.1.2.). 6.4. Personalplanung Obwohl das Thema Personalplanung in der klassischen personalwirtschaftlichen Literatur immer im Mittelpunkt stand, zählt es in der betrieblichen Praxis zu den eher vernachlässigten Gebieten der gesamtbetrieblichen Planung (vgl. Berthel 2000, S. 113). Dies mag darin begründet sein, dass es gegenüber anderen Planungsaufgaben, wie Investition oder Produktion, immer als nachgeordnete Aufgabe angesehen wurde, aber auch, weil die erforderlichen methodischen Instrumente für eine differenzierte Personalplanung erst mit Verbreitung der Informationstechnologien ausreichend zur Verfügung standen. Vor allem ist es aber damit zu erklären, dass der Planbarkeit des Personals in Abhängigkeit zu konjunkturellen Verläufen, Arbeitsmarktentwicklungen und arbeitsrechtlichen Vorschriften enge Grenzen auferlegt sind. Dies gilt insbesondere für Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen, die durch sich ständig ändernde rechtliche Rahmenbedingungen, unsichere Finanzsituationen und wechselnde Forschungsaufgaben gekennzeichnet sind. Unter diesen Bedingungen bleibt Personalplanung häufig auf in der Stellenstruktur verankerte, nicht dritt-mittelfinanzierte Tätigkeitsfelder beschränkt, und auch hier wird die Planungssicherheit durch kurzfristig wirksame Sparauflagen eingeschränkt. Gleichzeitig gewinnt das Thema angesichts ihrer wachsenden Autonomie vor allem in Hochschulen an Bedeutung, da der größte Teil ihres Budgets in die Deckung der Personalkosten fließt und eine effektivere und effizientere Personalplanung verdeckte Ressourcen freilegen kann. Personalplanung kann in einer weiteren Begriffsfassung als vorbereitende Maßnahme für alle Personalmanagement-Aktivitäten gelten, und reicht dann von der Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung bzw. -freisetzung1 über die Personaleinsatzplanung bis hin zur Personalentwicklungsplanung. In einer engeren Begriffsfassung zählt zur Personalplanung lediglich die Personalbedarfsplanung und -beschaffung (vgl. Berthel 2000, S. 113). Nachfolgend soll als Gegenstandsbereich der Personalplanung in Annäherung an ein engeres Begriffsverständnis die Personalbedarfsplanung mit den Bereichen Personalbestands- und -bedarfsanalyse sowie Personalbeschaffung bestimmt werden. Bereiche der erweiterten Personalplanung sind anderen Funktionsbereichen des Personalmanagements zugeordnet und werden in den nachfolgenden Abschnitten behandelt. 1 Berthel (2000, S. 113) weist darauf hin, dass zur Planung der Personalbeschaffung auch die der -freisetzung zählt.

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Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).