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Informations- und Wissensmanagement in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 355 - 381

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_355

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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344 5. Management organisatorischer Veränderungen Für Bildungseinrichtungen ist der systemische Ansatz deshalb interessant, weil er die strukturellen innerorganisatorischen Barrieren besser in den Blick rückt. Gerade in lose gekoppelten Systemen erscheint eine Vorgehensweise, in der Beziehungsstrukturen und ihr Funktionieren bzw. Nichtfunktionieren im Mittelpunkt stehen, in besonderer Weise angemessen. Zudem macht der Verzicht auf die Durchsetzung scheinbar objektiver Lösungen eine tatsächliche Realisierung von Veränderungen wahrscheinlicher. 5.2. Informations- und Wissensmanagement Informations- und Wissensmanagement werden häufig in einem Atemzug genannt. Die Gründe hierfür können in den Gemeinsamkeiten gesehen werden, die beiden Managementperspektiven eigen sind. Beide beschäftigen sich mit einem ähnlichen „Rohstoff“ nämlich Informationen bzw. Wissen. Beides sind Management-Ansätze, d.h. sie haben den Anspruch der Steuerung unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. Beide verfolgen ähnliche Ziele, nämlich die effiziente und effektive Bereitstellung von Wissen bzw. Informationen im Prozess der Leistungserstellung. Die Unterschiedlichkeit der Ansätze resultiert vornehmlich aus den unterschiedlichen Perspektiven, die Informationsund Wissensmanagement zur Lösung ihrer Aufgaben einnehmen und den daraus resultierenden Techniken und Methoden. Im Folgenden werden die managementbezogenen Aspekte des Informationsund Wissensmanagements dargestellt, die ihren Einsatz in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen begründen. Kurz angesprochen werden zudem die für das Informations- und Wissensmanagement relevanten rechtlichen Regelungen. Diese geben den Rahmen vor, in den jegliche Managementinitiative in diesen Bereichen eingebettet ist. Der Schwerpunkt der Darstellung besteht aber in der exemplarischen Darstellung der speziellen Möglichkeiten und Grenzen des Informations- und Wissensmanagements in Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen, deren Relevanz sich nicht zuletzt darin ausdrückt, dass die Steuerung dieser Bereiche in der Literatur und zunehmend auch in der Praxis als originäre Leitungsaufgabe verstanden wird. 5.2.1. Zur Bedeutung des Informations- und Wissensmanagements in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen Informationsmanagement ist historisch aus der Notwendigkeit entstanden, die mit dem Einsatz von EDV-Techniken in Organisationen einhergehende zunehmende Komplexität und Breite der Informationsflüsse zu steuern und sinnvoll zu regulieren (Heinrich 1999, S. 42 f.). Informationsmanagement betrachtet die Aufgabe der effizienten und effektiven Bereitstellung von Wissen und Informa- 5.2. Informations- und Wissensmanagement 345 tionen zumeist von einer DV-technisch-organisatorischen Warte aus. Es betont die informationstechnischen Aspekte und fokussiert dabei vornehmlich auf die Bereitstellung von Informationen und Wissen. Dagegen orientiert sich das Wissensmanagement, dessen Wurzeln sich vornehmlich im Innovationsmanagement finden lassen (Nonaka 1992), stärker an sozialwissenschaftlichen und organisationstheoretischen Grundlagen und thematisiert die ,soziale Seite‘ der Verarbeitung von Wissen und Informationen. Diese unterschiedlichen Herangehensweisen hindern die jeweiligen Ansätze nicht daran, sich mit Fragestellungen des jeweils anderen Ansatzes zu beschäftigen, dann allerdings geprägt durch die jeweilige disziplinäre Verankerung. So sind Darstellungen von Fragen des Wissensmanagements im Rahmen des Informationsmanagements oft sehr „IT-lastig“, wie bei Voß/Gutenschwager (2001, S. 317 ff.), die sich unter diesem Titel vornehmlich mit Managementinformationssystemen beschäftigen. Umgekehrt werden Themen des IT-Managements in der Regel stärker aus einer sozialwissenschaftlichen Perspektive betrachtet, wenn sie im Rahmen des Wissensmanagements diskutiert werden. Die Bedeutung von Informationsflüssen und Wissenstransfer und ihres Managements ergibt sich für Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen aus mehreren Gründen: • In der Lehre und der Forschung sind Informationen und Wissen, um es betriebswirtschaftlich auszudrücken, die Rohstoffe und die Produkte dieser Einrichtungen. Sie nehmen Informationen und Wissen auf, verarbeiten und verändern es und geben es an die Studierenden und die wissenschaftliche Gemeinschaft weiter. Diese Aufgabenstellung entspringt nicht nur einem Humboldt’schen Hochschulideal, sondern findet sich als gesetzlicher Auftrag in den meisten Hochschulgesetzen (vgl. z.B. § 3 Hessisches Hochschulgesetz oder § 4 Berliner Hochschulgesetz). • Die Einrichtungen sind seit Jahren einem sich verschärfenden Kostendruck ausgesetzt, der Maßnahmen der Effizienz- und Effektivitätssteigerung in der Informationsverarbeitung angeraten sein lässt. Dieser Druck ist zum Teil im Rahmen des New Public Managements politisch gewünscht (vgl. etwa Lüder 1994, S. 187; Eberhardt 2003, S. 23, vgl. Abs. 1.1.2.), zum Teil schlicht der klammen Haushaltsituation der öffentlichen Hand geschuldet. • Für die Bundesrepublik Deutschland bestimmt § 6 des Hochschulrahmengesetzes, dass die Arbeit der Hochschulen in den Bereichen Lehre und Forschung, Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses und bei der Erfüllung des Gleichstellungsauftrages regelmäßig zu bewerten und zu publizieren ist. Diese Aufgabe ist nur bei einem effektiven und effizienten Informations- und Wissensmanagement zeitnah zu bewältigen. • Die Finanzierung von Bildungseinrichtungen durch die öffentliche Hand geschieht zunehmend auf der Basis von Kennzahlen (vgl. Abs. 2.1.3.). Diese können in Ziel- und Leistungsvereinbarungen festgelegt werden, wie es beispielsweise das Hochschulfreiheitsgesetz in NRW regelt oder, wie in Österreich und einigen deutschen Bundesländern in einem vergleichsweise kom- 346 5. Management organisatorischer Veränderungen plizierten Verfahren der indikatorenbasierten Zuweisung verrechnet werden, um dann die Grundlage für eine formelgebundene Zuweisung von Finanzmitteln1 an die Hochschule darzustellen (Kasparovsky/Wadsack 2004, S. 19). Diese Aufzählung ließe sich nahezu beliebig fortsetzen. So hat jeder Stakeholder ein Interesse an aktuellen und fundierten Informationen aus und von den Bildungseinrichtungen, was weitere Herausforderungen an das interne Berichts- und Informationswesen stellt. Zu den Stakeholdern zählen auch die Wissenschaftler, die im Rahmen interdisziplinärer und überregionaler Kooperationen ein Interesse an einem möglichst einfachen und komfortablen Austausch von Wissen und Informationen haben. Schließlich wird Informationsmanagement zunehmend auch für die Lehre zum Thema: Die Studierenden erwarten, dass die Hochschulen ihnen einen schnellen und komfortablen Zugang zum Internet ermöglichen und die Internetauftritte der Hochschulen und ihrer Lehrstühle aktuelle und umfassende Informationen zu Studium und zu den Inhalten der einzelnen Lehrveranstaltungen bieten (Schirmbacher 2005, S. 5). Die Online-Anmeldung zu Prüfungen wird immer mehr zu einer Selbstverständlichkeit. Spätestens mit der zunehmenden Verbreitung von E-Learning und blended-learning Angeboten im Bereich der grundständigen Lehre und der Weiterbildungsangebote ist das Informationsmanagement ein Bestandteil der Lehrorganisation geworden (vgl. Abs. 1.1.1.5.). In der Weiterbildung sorgen die Durchdringung der Arbeitswelt mit EDV-Anwendungen und die permanenten Veränderungen in diesem Bereich (Breutmann et al. 2003; Zimmer 2005, S. 17 ff.) sowie der daraus resultierende Weiterbildungsbedarf dafür, dass ein ausdifferenziertes Angebot von EDV-Kursen nachgefragt wird. Um dieses bereitstellen zu können, bedarf es neben dem fachlichen Know-How auch des Managements der eingesetzten Informationstechnik. Mehr oder weniger unisono kommen die meisten Analysen des Informationsmanagements an Hochschulen zu dem Schluss, dass es massiver Maßnahmen der organisatorischen Einbettung des Informationsmanagements bedarf, um nachhaltig den wachsenden und sich verändernden Ansprüchen an die Bereitstellung von Informationsinfrastruktur und Wissen oder Informationen durch die Hochschulen gerecht zu werden (Kubicek et al. 2004; Schirmbacher 2005). Derartige Forderungen werden – zum Teil verbunden mit entsprechenden Fördermaßnahmen – auch bereits seit längerem von politischer Seite erhoben (BMBF 2000, S. 25 ff.) und sind nicht auf die universitäre Ausbildung beschränkt, wie Initiativen wie „Schulen ans Netz“ zeigen. 1 Seit dem Budgetjahr 2007 werden 20% der finanziellen Zuweisungen an die staatlichen österreichischen Universitäten auf der Basis einer derartigen formelgebundenen Zuweisung festgelegt. Die verbleibenden 80% des Budgets werden auf der Basis der Verhandlungen über die Leistungsvereinbarungen bestimmt (vgl. § 12 Abs. 8 Universitätsgesetz 2002). 5.2. Informations- und Wissensmanagement 347 5.2.2. Rechtliche Rahmenbedingungen Der Katalog der rechtlichen Bestimmungen, die im Zusammenhang mit dem Einsatz von Techniken und Methoden des Informations- und Wissensmanagements zu beachten sind, ist vergleichsweise umfangreich. 5.2.2.1. Allgemeine rechtliche Bestimmungen In Deutschland umfasst der Katalog der im Umgang mit Daten und Informationen zu beachtenden Regelungen unter anderem: • Die Datenschutzgesetze Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) und die Landesdatenschutzgesetze greifen immer dann, wenn in Prozessen der automatisierten Datenverarbeitung personenbezogene Daten verarbeitet, gespeichert oder publiziert werden. Als personenbezogen gelten Daten dann, wenn es sich um Einzelangaben über eine bestimmte oder aus den Daten bestimmbare natürliche Person handelt (§ 3, Abs. 1 BDSG). Das bedeutet, dass es nicht der Nennung des Namens oder eines sonstigen eindeutigen Kennzeichens der Person in einem Datensatz bedarf, damit er als personenbezogen anzusehen ist. Es reicht aus, dass aus den Daten auf die Identität einer bestimmten Person geschlossen werden kann. Für diese personenbezogenen Daten gelten nicht nur besondere Verpflichtungen zur Sicherstellung unberechtigter Zugriffe, sondern sie beinhalten auch weitgehende Rechte der Betroffenen über die Daten, die von ihnen gespeichert sind. So können diese nicht nur jederzeit Auskunft über ,ihre‘ Daten verlangen (§§ 19, 34 BDSG), sondern haben auch ein Recht auf Berichtigung oder Löschung (§ 6 BDSG). Ferner bestimmt das Bundesdatenschutzgesetz, dass im Prinzip jede öffentliche und nicht-öffentliche Einrichtung, die personenbezogene Daten verarbeitet oder erhebt, einen Datenschutzbeauftragten zu bestellen hat. Dieser wacht über die Einhaltung der Datenschutzbestimmungen in der Organisation und ist, wie die Betroffenen, berechtigt, bei Verletzungen der Datenschutzbestimmungen eine ordnungsrechtliche bzw. – in bestimmten Fällen – auch strafrechtliche Verfolgung der Verstöße zu beantragen. • Die Mitbestimmungsgesetze Die Einführung und Nutzung informationstechnischer Anlagen kann in unterschiedlicher Hinsicht der Mitbestimmung durch den Betriebsrat bzw. bei öffentlichen Einrichtungen durch den Personalrat unterliegen: Ein Mitbestimmungsrecht des Personalrats ist gegeben, wenn durch die Informationstechnik die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten in dem Unternehmen verändert werden, sich etwa Arbeitsinhalte und der Arbeitsumfang ändert. (§ 75, Abs. 3 Bundespersonalvertretungsgesetz). Das Betriebsverfassungsgesetz (§ 90) sieht bezüglich der Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen nur ein Informations- und Beratungsrecht des Betriebsrats vor. Sind die informationstechnischen Anlagen geeignet, als Instrument der Leistungserfassung und -kontrolle eingesetzt zu werden, ist ihre Nutzung ferner mitbestim- 348 5. Management organisatorischer Veränderungen mungspflichtig nach § 87, Abs. 1 Betriebsverfassungsgesetz bzw. § 75, Abs. 2 Bundespersonalvertretungsgesetz.2 Ein dritter Bereich, der unter die Mitbestimmung fällt, ist die Schulung von Beschäftigten, die in der Regel nach Maßnahmen des Informations- und Wissensmanagements angezeigt ist (§§ 75, 76 Bundespersonalvertretungsgesetz, § 98 Betriebsverfassungsgesetz). Für eine detailliertere Betrachtung der Mitbestimmungsrechte bei informationstechnischen Maßnahmen auf der Basis des Betriebsverfassungsgesetzes sei hier auf die einschlägige Literatur (z.B. Dirk 2000) verwiesen. • Urheber-, Patent- und Telemediengesetz Der Betrieb von Rechenzentren und die Bereitstellung von Internetdiensten berühren viele Aspekte des Urheber- Patent- und Telemediengesetzes. So stellen sich Fragen wie: Dürfen von Programmen, die Mitarbeitern im Rahmen einer Campuslizenz zur Nutzung an der Hochschule überlassen wurden, Kopien zur Nutzung am heimischen Rechner erstellt werden? Welche rechtlichen Anforderungen existieren an Internetseiten und wer haftet, falls diese gesetzliche Normen verletzten? Eine Behandlung dieser Fragen ist hier nicht möglich und würde wegen der rechtlichen Dynamik in diesem Feld auch sehr schnell überholt sein.3 • Das Informationsfreiheitsgesetz Seit Anfang 2006 spricht das Gesetz zur Regelung des Zugangs zu den amtlichen Informationen des Bundes (Informationsfreiheitsgesetz) jedem Bürger das Recht zu, Zugang zu den Informationen zu erhalten, die der Bund oder die Bundesorgane besitzen. Zu den durch das Informationsfreiheitsgesetz betroffenen Einrichtungen gehören ausdrücklich auch die Hochschulen und die Forschungseinrichtungen des Bundes im Rahmen ihrer öffentlichrechtlichen Verwaltungstätigkeit. Prinzipiell findet dieses Auskunftsrecht seine Grenzen bei den Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes und bei Informationen, die besonderen Geheimhaltungs- und Schutzvorschriften unterliegen. Darüber hinaus besteht aus der Beschränkung auf Tätigkeiten im Rahmen der öffentlich-rechtlichen Verwaltung heraus keine Informationspflicht in Bezug auf Forschungsergebnisse oder -verfahren. Neben den genannten rechtlichen Rahmenbedingungen des Informations- und Wissensmanagements gibt es noch zahlreiche landesrechtliche Regelungen, die sich insbesondere aus den jeweiligen Hochschulgesetzen der Bundesländer ergeben. 2 Mit der Förderalismusreform ist die Gesetzgebung im Personalvertretungsrecht für Landeseinrichtungen vollständig zur Ländersache geworden. Entsprechende Regelungen, wie die aus dem Bundespersonalvertretungsgesetz zitierten, finden sich aber in allen Landespersonalvertretungsgesetzen. 3 Das Deutsche Forschungsnetz stellt jedoch auf seiner Website einen regelmäßig aktualisierten Überblick über die Rechtslage bereit, der durch Wissensbasen zu unterschiedlichen juristischen Fragestellungen ergänzt wird: http://www.dfn.de/content/beratung/rechtimdfn/rgwb/. Einen relativ aktuellen und sehr umfassenden Überblick über den Stand des Online-Rechts bietet Veddern (2004). 5.2. Informations- und Wissensmanagement 349 5.2.2.2. Archivierungs- und Aufbewahrungspflichten Aus der zunehmenden Nutzung von IuK-Technologien im Lehr- und Prüfungsmanagement sowie im Verwaltungsbereich und in den Außenbeziehungen erwachsen für das Informationsmanagement weitere Anforderungen bei der Aufbewahrungs- und Archivierungspflichten von Unterlagen. Diese ergeben sich zum Teil aus den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung und den im HGB, der Abgabenordnung und dem Umsatzsteuergesetz genannten Fristen. Sie sind vom Bundesfinanzministerium in den Jahren 1995 und 2001 präzisiert worden (BMF 1995; 2001). Daraus ergeben sich unter anderem Aufbewahrungsverpflichtungen von bis zu 10 Jahren für steuerrechtlich relevante Unterlagen. Handels- oder Geschäftsbriefe müssen 6 Jahre aufbewahrt werden. Das bedeutet, dass auch geschäftliche E-Mails, etwa über die Anschaffung eines Gutes, so lange aufzubewahren sind, wobei der Grundsatz gilt, dass Daten, die in elektronischer Form angefallen sind, auch in dieser Form aufzubewahren sind, um den Finanzbehörden den maschinellen Zugriff zu ermöglichen. Dabei hat die steuerpflichtige Stelle die Lesbarkeit der Daten zu gewährleisten. Vergleichbare Anforderungen an die Archivierung von Daten stellen die „Grundsätze zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis“ dar, die sich viele Hochschulen und Forschungseinrichtungen Ende der Neunzigerjahre nach entsprechenden Vorgaben seitens der DFG und der Hochschulrektorenkonferenz (vgl. DFG 1998) gegeben haben. In diesen wird gefordert, „Primärdaten als Grundlagen von Veröffentlichungen […] auf haltbaren und gesicherten Trägern in der Institution, in der sie entstanden sind, für zehn Jahre“ aufzubewahren (DFG 1998, S. 9). Noch weitergehend sind die Verpflichtungen bezüglich der Aufbewahrung von Daten über Prüfungen und Studienverlauf, die sich die Hochschulen im Zuge ihrer rechtlichen Autonomie häufig weitgehend selbst auferlegen können. So bestimmt beispielsweise die Ordnung über Aufbewahrungsfristen und das Vernichten von Daten der Fernuniversität Hagen, dass Daten über Prüfungen und Studienverlauf 30 Jahre lang aufbewahrt werden müssen. Werden diese Daten in elektronischer Form archiviert, stellt sich für das Informationsmanagement die Aufgabe, sie zum einen in eine Form zu bringen, die voraussichtlich auch zu Ende der Aufbewahrungsfrist noch elektronisch lesbar ist und zum anderen die Daten auf Datenträgern zu speichern, bei denen davon ausgegangen werden kann, dass sie ebenfalls noch zum Ende der Archivierungsfrist lesbar sind bzw. die Geräte zum Auslesen der Daten noch existieren. 5.2.3. Informationsmanagement als Leitungsaufgabe Die überragende Bedeutung, die die Informationstechnik (IT) und -architektur sowie ihr Management in den letzten Jahren in und für Bildungs- und Forschungseinrichtungen gewonnen hat, lässt sich nicht nur an der zunehmenden Anzahl von Tagungen und Förderprogrammen zu diesem Thema ablesen, son- 350 5. Management organisatorischer Veränderungen dern auch an der wachsenden Menge von Anwendungen, die im Bildungskontext genutzt werden und der stetig steigenden Zahl der Nutzer. Verdeutlicht werden kann diese Entwicklung am Beispiel der Humboldt-Universität in Berlin. Dort gab es 1992 ca. 2000 Computerarbeitsplätze. 2004 waren es bereits 7900 und während 1992 ganze drei Webserver einen Gopher-Dienst anboten, betrug 2004 allein die Zahl der zentral betreuten Webserver mehr als 170 (Schirmbacher 2005, S. 2). Doch ist es nicht nur eine rein quantitative Entwicklung, die in ähnlicher Form an allen Einrichtungen zu beobachten ist. Relevanter ist die damit verbundene Verzahnung zwischen IT und IT-Diensten auf der einen und den regulären Prozessen und Abläufen der Organisation auf der anderen Seite. Auf viele Weiterbildungseinrichtungen dürfte sich diese Diagnose ebenfalls übertragen lassen. Zwar spielt dort – außerhalb der EDV-Kurse – die Nutzung der Rechner und Rechnernetzwerke durch die Lernenden in der Regel eine geringere Rolle, aber die Einbettung von IT-Diensten in die alltäglichen Abläufe der Organisation (Außendarstellung im Internet, Teilnehmer- und Angebotsverwaltung, Abrechnungssysteme, Buchhaltung und Kostenrechnung) ist auch in diesen Einrichtungen soweit fortgeschritten, dass sie vom Funktionieren der IT-Dienste abhängig geworden sind. 5.2.3.1. Ziele des Informationsmanagements Für den Bereich der Hochschulen wird die strategische Bedeutung von IT und IT-Diensten auch in den Zielen deutlich, die die Hochschulrektorenkonferenz für den Einsatz von Informationstechnik und Kommunikationsstrukturen in Hochschulen fordert (HRK 2006c, S. 15): • Exzellenz der IT und Informationsdienste der Hochschule, • Attraktivitätssteigerung der Hochschule, • Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit, • Wirtschaftlichkeitssteigerung • Serviceorientierung: nutzerindividuelle Informationsservices, • Qualitätssicherung: Optimierung von gemeinsamen Geschäftsprozessen, • konsequente Nutzung der durch Synergien verfügbaren Ressourcen, • Portabilität der entwickelten informations- und kommunikationstechnologischen Produkte, • Sicherung der Qualität der Lehre, • Verbesserung der Hochschulsteuerung. Dieser Aufgabenkatalog lässt sich unter dem Oberziel Wirtschaftlichkeit zusammenfassen. Die Kosten sollen möglichst minimiert und der durch das Informationsmanagement geschaffene Nutzen möglichst maximiert werden. In dieser Beziehung unterscheidet sich die Zielsetzung des Informationsmanagements in Bildungseinrichtungen nicht von der in Wirtschaftsunternehmen (vgl. Heinrich 1999, S. 22). Allerdings ist im Gegensatz zu Wirtschaftsunternehmen in Bildungs- und Forschungseinrichtungen der Nutzen des Informationsma- 5.2. Informations- und Wissensmanagement 351 nagements oft schwieriger zu bestimmen. Die Hochschulrektorenkonferenz sieht diesen in ihrem Leitfaden zu Informations- und Kommunikationsstrukturen (HRK 2006c) darin, dass aus Nutzersicht „eine weitgehend transparente und am aktuellen Bedarf orientierte Bereitstellung aller benötigten informationsbezogenen, personellen und maschinellen Ressourcen“ (ebd., S. 18) gesichert wird. Außen vor bleiben Aspekte wie die Analyse der Informationsbedarfe und weitgehend auch die im ganzheitlichen Informationsmanagement (Voß/Gutenschwager 2001) und der Organisationstheorie (Barley 1986; Ortmann et al. 1990; Orlikowski/Robey 1991; Orlikowski 1992; Barley/Tolbert 1997) diskutierten Wechselwirkungen zwischen den bestehenden Organisationsstrukturen und den Möglichkeiten bzw. der Nutzung von Informationstechniken und -strukturen. Wie sich die Wechselwirkungen darstellen können, zeigt der Wirtschaftsinformatiker Krcmar (1997, S. 33) (Abb. 5.4). So ermöglicht eine vorhandene Informationsinfrastruktur nicht nur bestimmte informationsstrategische Entwicklungspfade, sondern erschwert damit oft auch die Verfolgung von Alternativen. In der Vergangenheit getätigte Investitionen lassen es zu Pfadabhängigkeiten und Verriegelungen (Lock-In) kommen (Arthur 1989) und erschweren den Wechsel zu neuen Technologien, auch wenn diese effektiver oder effizienter erscheinen. Gleichermaßen wirken vorhandene organisationale Strukturen nicht zwangsläufig nur be- oder sogar verhindernd auf neue Formen des Einsatzes von IT-Diensten, sondern können ihren Einsatz auch begünstigen. Informationstechnische Maßnahmen, insbesondere wenn sie infrastrukturelle Aspekte berühren, wie etwa die Implementierung eines Informationssystems für Studierende oder eines Softwarepakets zum Management von Prüfungsleistungen, sind in der Regel mit hohen Investitionen und zum Teil weitgehenden Reorganisationen verbunden. Je spezieller die Informationstechnologie auf die Bedürfnisse der Einrichtung angepasst ist und je weitreichender die flankierenden organisationalen Maßnahmen sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich Pfadabhängigkeiten ergeben, die nach der Implementierung der Entscheidung potenziell existierende Alternativen als wenig attraktiv erscheinen lassen. Transaktionskosten-theoretisch lässt sich dieser Prozess mit dem Konzept der fundamentalen Transformation (Williamson 1990, S. 70 ff., vgl. auch Abs. 1.1.3.2.) erklären, die stattfindet, wenn sich eine Organisation einmal für ein bestimmtes Angebot entschieden hat. Waren vor der Entscheidung und ihrer Umsetzung auf dem Markt noch funktional äquivalente Alternativen verfügbar, so verändert sich mit der Implementierung des Systems die Situation weitgehend: Es werden technologische und organisationale Anpassungen vorgenommen. Mitarbeiter werden ggf. für das System geschult und es werden weitere speziell passende Systeme angeschafft, die zusammen mit der jeweiligen Kerntechnologie positive Netzwerkeffekte ergeben (Katz/Shapiro 1986; Farell/Saloner 1987). Möglicherweise – bei einem externen Anbieter – entstehen weitergehende Bindungen und wechselseitige Kenntnisse der Vertrags- und Kooperationspartner. Die Aufwendungen, die hierfür getätigt werden, haben häufig so spezifischen Cha- 352 5. Management organisatorischer Veränderungen rakter, dass sie bei einem System- oder Anbieterwechsel als verlorene Investitionen (sunk costs) erscheinen würden. Trotz bekannter Unzulänglichkeiten eines benutzten Systems erscheinen die Kosten für einen Wechsel zu einem an sich besseren System so hoch, dass der Wechsel bei Betrachtung aller notwendigen Aufgaben nicht durchgeführt wird. Im Sinne eines ganzheitlichen Informationsmanagements wird in der Literatur (z.B. von Cash et al. 1992, S. 32 ff.; Voß/Gutenschwager 2001, S. 65 ff.) empfohlen, die gerade angedeuteten Wechselwirkungen grundsätzlich mit in die Betrachtung einzubeziehen. Dies bedeutet, dass • Informationsmanagement als Teil des strategischen Managements zu betrachten ist oder zumindest strategische und Informationsmanagementplanung simultan stattfinden sollten. • Informationsmanagement sich nicht auf eine enge, DV-technische Sichtweise beschränken kann, sondern grundsätzlich die Schnittstellen zu der Organisation, ihrer Umwelt und ihren Mitgliedern mit einbeziehen muss. • Informationsmanagement nicht nur Schnittstellen zu Bereichen wie rechtliche Fragen, Marketing, Organisationsstrukturen, -kultur und -entwicklung, Personalbeschaffung und Entwicklung hat, sondern zum Teil in diese Bereiche des Managements hineinreicht. Nur bei einer derartig erweiterten Sicht kann Informationsmanagement seiner Aufgabe gerecht werden, effizient und effektiv den Umgang mit der Ressource Information in einer Organisation zu steuern. 5.2.3.2. Aufgaben des Informationsmanagements Aus den gerade skizzierten Anforderungen an das Informationsmanagement lassen sich auch seine Aufgaben ableiten. Diese können gegliedert werden nach (Voß/Gutenschwager 2001, S. 71 f.): • der Zielgruppe, an die sich die Informationen primär richten (z.B. Studierende oder Mitarbeiter oder externe Stakeholder) oder • der Nähe der Tätigkeiten zur Informationstechnik. Insbesondere die zweite Unterscheidung hat in den Schriften zum Informationsmanagement eine gewisse Prominenz erlangt (vgl. Wollnick 1988; Krcmar 2000). Sie erlaubt zum einen eine Differenzierung bezüglich der Anforderungen, die an die Informationsmanager zu stellen sind, die auf den jeweiligen Ebenen tätig sind und stellt zum zweiten die wechselseitigen Abhängigkeiten innerhalb des Informationsmanagements heraus (Abb 5.4). So unterstützt beispielsweise die vorhandene Informations- und Kommunikationsinfrastruktur Leitungen der höheren Ebene, in dem sie etwa die Nutzung bestimmter Anwendungen oder Dienste ermöglicht. In ihrer aktuellen Ausgestaltung kann sie aber auch den Einsatz von Anwendungen be- oder verhindern, was dann dazu führt, dass von der Ebene der Informationssysteme neue Anforderungen an die Veränderung der Infrastruktur gestellt werden. 5.2. Informations- und Wissensmanagement 353 Diese Abhängigkeiten machen deutlich, dass Planungen im Rahmen des Informationsmanagements sinnvoll nur bei Beachtung der aktuellen Ausgestaltung aller Ebenen möglich sind. Ferner sollten die für eine Ebene formulierten Pläne grundsätzlich auf ihre Auswirkungen auf die anderen Bereiche des Informationsmanagements überprüft werden. Hier können sich angesichts der erwähnten Pfadabhängigkeiten und existierenden Budgetrestriktionen Zielkonflikte zwischen den prinzipiell wünschenswerten Veränderungen etwa auf der Ebene des Informationseinsatzes und dem angesichts der vorhandenen Infrastruktur und den existierenden Systemen Möglichen ergeben. Die Aufgaben des Informationsmanagements können nach Voß/Gutenschwager (2001, S. 73 ff.) entlang des Ebenenmodells skizziert werden: Ebene des Informationseinsatzes Auf der Ebene des Informationseinsatzes besteht die Aufgabe des Informationsmanagements darin, die ,richtige‘ Information zum ,richtigen‘ Zeitpunkt am ,richtigen‘ Ort bereit zu stellen. Um dies leisten zu können, muss zuvor festgestellt werden, welche Informationen wann an welchem Ort in der Organisation benötigt werden. Das heißt, es bedarf einer Analyse der organisatorischen Prozesse der Informationsverarbeitung und einer Erhebung der Informationsbedarfe an den jeweiligen Orten der Informationsverarbeitung. Diesen Zielen dienen die Unternehmensmodellierung und die Informationsbedarfsanalyse. Bei der Unternehmensmodellierung werden – je nach verwendeter Modellierungstechnik – die Datenbestände, die Datenflüsse oder die Prozesse der Informationsverarbeitung, wie sie aktuell in der Organisation stattfinden, in einem Modell festgehalten. In einem zweiten Schritt kann dann versucht werden, die Informationsverarbeitung in der Organisation auf der Basis des erstellten Modells zu optimieren, indem beispielsweise Redundanzen beseitigt und potenzielle Synergien genutzt werden. Bei der Informationsbedarfsanalyse wird versucht herauszuarbeiten, welche Informationen die Ak- Abb. 5.4: Die Ebenen des Informationsmanagements mit ihren wechselseitigen Anforderungen und Einschränkungen. Quelle: angelehnt an Wollnik (1988, S. 38) Ebene der Informations- und Kommunikationsinfrastruktur Ebene der Informations- und Kommunikationssysteme Ebene des Informationseinsatzes UnterstützungsleistungenEinschränkungAnforderungen UnterstützungsleistungenEinschränkungAnforderungen 354 5. Management organisatorischer Veränderungen teure an den unterschiedlichen Stellen der Organisation benötigen. Es liegt auf der Hand, dass beide Aufgabenbereiche eng mit einander verzahnt sind, da Ver- änderungen in den Prozessen der Informationsverarbeitung häufig veränderte Informationsbedarfe der Akteure zur Folge haben. Ebenen der Informationssysteme und -infrastruktur Die verwendungsorientiert ermittelten Anforderungen auf der Ebene des Informationseinsatzes werden prinzipiell durch das Datenverarbeitungsmanagement durch Bereitstellung geeigneter Informationssysteme und einer geeigneten Informationsstruktur umgesetzt. Dabei ist eine vollständige Umsetzung in der Regel aus wirtschaftlichen Erwägungen und angesichts existierender Pfadabhängigkeiten nicht möglich, sodass Kompromisse zwischen dem prinzipiell Wünschenswerten und dem aktuell Realisierbaren gefunden werden müssen. Das Datenverarbeitungsmanagement ist die klassische Domain eines DV-Technik orientierten Informationsmanagements (vgl. z.B. Heinrich 1999) und weist große inhaltliche Überschneidungen mit der Wirtschaftsinformatik auf. Da sich technische Aspekte prinzipiell in Bildungs- und Forschungseinrichtungen nicht von denen in anderen Organisationen unterscheiden, wird es im Folgenden nicht weiter behandelt, sondern es wird auf die einschlägige Literatur in der Informatik und Wirtschaftsinformatik verwiesen. Controlling als übergreifende Aufgabe Für alle Ebenen des Informationsmanagements relevant ist aus der Managementsicht ihr Controlling. Es umfasst nach Sokolovsky (1993) folgende Bereiche: • Informationsmanagement-Controlling (im engeren Sinne) Hier sollen systematisch und verwendungs- bzw. ergebnisorientiert die Potenziale der Ressourcen Information und Informationstechnik in der Organisation erkannt und erschlossen werden. • Informationssystem-Controlling Aufgabe dieses Bereichs ist der systematische Aufbau einer auf die organisationalen Prozesse abgestimmten Informationssystemarchitektur. • Informationsverarbeitungs-Controlling (im engeren Sinne) Der Fokus liegt auf der operativen Steuerung der Prozesse in der Datenverarbeitung (Softwareentwicklung und -wartung, Nutzung der Infrastruktur, Ressourcenbeschaffung). Ein solcher Ansatz überschreitet die Grenzen traditionellen DV-Controllings, das sich vornehmlich auf computergestützte Datenverarbeitungssysteme konzentriert (Voß/Gutenschwager 2001, S. 80) und hat die gesamten Informationssysteme im Blick (vgl. auch Müller et al. 1992; Krcmar/Buresch 2000). Dazu gehört beispielsweise die Entwicklung von Messgrößen zur Beurteilung des Nutzens von Informationsmanagement-Projekten (Krcmar/Son 2004). 5.2. Informations- und Wissensmanagement 355 Das Controlling hat dabei in Bezug auf das Informationsmanagement eine doppelte Rolle: Auf der einen Seite besteht seine Aufgabe unter anderem in der gerade beschriebenen Koordination der Aktivitäten des Informationsmanagements und ihrer Ausrichtung an den Strukturen der Organisation (Eberhardt 2003, S. 51). Auf der anderen Seite stellt das Controlling auch eine der primären Zielgruppen des Informationsmanagements dar. Aus dieser Doppelrolle einen Leitungsanspruch des Controllings bezüglich des Informationsmanagements abzuleiten, wie es zum Teil aus historischen Gründen in der freien Wirtschaft geschieht (vgl. Heinrich 1999, S. 42 f.), entspricht aber nicht dem aktuellen Stand der Diskussion. 5.2.3.3. Organisatorische Einbettung des Informationsmanagements In Hochschulen und Forschungseinrichtungen waren in der Vergangenheit die Rechenzentren und die Informatikfachbereiche bzw. die entsprechenden Lehrstühle die Orte, an denen auf Grund der vorhandenen Expertise das Informationsmanagement für die gesamte Einrichtung vorstrukturiert und umgesetzt wurde. Angesichts der steigenden Bedeutung des Informationsmanagements für alle Tätigkeitsfelder der Einrichtungen setzt sich zunehmend die Einsicht durch, dass Informationsmanagement eine Leitungsaufgabe darstellt. Immer mehr Hochschulen setzen sogenannte CIO’s (Chief Information Officer) oder Generalverantwortliche für Information und Kommunikation ein (Schirmbacher 2005, S. 9 f.). Diese auf der Leitungsebene der Einrichtung, in der Regel im Präsidium, angesiedelte Stelle verantwortet in strategischer Hinsicht „sämtliche Prozesse der Informationsbeschaffung, -bereitstellung und -versorgung“ (ebd. S. 10) und trifft die entsprechenden Entscheidungen. Ähnliche Entwicklungen gibt es bei den Forschungseinrichtungen, so haben beispielsweise die Fraunhofer-Gesellschaften in ihren Vorständen auch CIO’s oder IT-Verantwortliche benannt. Als kritisch für den Erfolg derartiger Maßnahmen zur Verortung des Informationsmanagements auf der Leitungsebene und zur Integration von Informationsdienstleistungen stellen sich in der Regel im Alltag der Hochschule drei Aspekte heraus (vgl. auch: Mönkediek 2004; Schirmbacher 2005. S. 11 f.): • die Existenz von Weisungsbefugnissen verbunden mit der Verfügungsgewalt über Ressourcen für den CIO • die umfassende Beachtung des gesamten Informationsmanagements und nicht die Konzentration auf Informationstechnik • die Beschränkung auf sinnvolle Integrationen, die die Besonderheiten der einzelnen Bereiche berücksichtigt und diesen ihre jeweiligen Kernkompetenzen belässt. Gerade der letzte Aspekt hat in Bildungs- und Forschungseinrichtungen mit ihren oftmals sehr heterogenen Anforderungen an das Informationsmanagement große Bedeutung. Im Einklang mit entsprechenden Empfehlungen aus 356 5. Management organisatorischer Veränderungen der Literatur zum Informationsmanagement erscheint es daher sinnvoll, einen Kompromiss zwischen vollständiger Zentralisierung und vollständiger Dezentralisierung zu wählen (Heinrich 1999, S. 45 f.; Voß/Gutenschwager 2001, S. 98 f.). Hierbei wird dem zentralen Informationsmanagement etwa die Zuständigkeit für die Strategieentwicklung, den Entwurf von Systemarchitekturen sowie den Betrieb und die Wartung zentraler Hard- und Softwareressourcen übertragen. Es erscheint ferner sinnvoll, die zentrale Stelle mit der Entwicklung und Überwachung von Standards und Richtlinien bezüglich der Datensicherheit und des Datenschutzes, des Projektmanagements, der Beschaffung und des Einsatzes von Soft- und Hardware zu betrauen, um in diesen Bereichen eine organisationsweite Kompatibilität zu gewährleisten. Den einzelnen Bereichen der Organisation (Verwaltung, Lehre bzw. Fachbereiche) obliegt die Betreuung der bereichsrelevanten Daten und Anwendungen sowie ggf. die Unterstützung der Endbenutzer vor Ort. Je nach Menge und Brisanz der vor Ort verarbeiteten Daten kann die Fachabteilung auch für deren Sicherheit und Schutz verantwortlich sein. 5.2.4. Wissensmanagement Die Idee, über das Management von Wissen in Bildungs- und Forschungseinrichtungen nachzudenken, mag auf den ersten Blick dem Versuch gleichen, Eulen nach Athen zu tragen. Hochschulen und Forschungseinrichtungen stellen wissensintensive Organisationen par excellence dar. Kaum eine andere Gruppe von Organisation ist so sehr durch wissensbasiert Arbeitende (Willke 2001, S. 23) gekennzeichnet. Kaum eine andere Organisation definiert sich in vergleichbarem Ausmaß als ein Ort der Generierung und Verbreitung von Wissen. Dieses unter Nutzung moderner Informationstechnologien zu managen, stellt für Hochschulen und Forschungseinrichtungen, aber auch für Weiterbildungseinrichtungen, eine besondere Herausforderung dar. Aus der Vielzahl von Publikationen zum Wissensmanagement werden im Folgenden einige grundlegende Aspekte skizziert. Für weitere und genauere Ausführungen sei auf die umfassende und ausdifferenzierte Literatur zu diesem Thema verwiesen (z.B. Nonaka/Takeuchi 1995; Rehäuser/Krcmar 1996; Schüppel 1996; Güldenberg 1998; North 2005; Schreyögg 2001; Reinhardt 2002; Wyssuek 2004). 5.2.4.1. Ziele des Wissensmanagements Das generelle Ziel von Wissensmanagement besteht darin, das in einer Organisation vorhandene Wissen transparent zu machen, zu verteilen und möglichst von Wissen in der Organisation zu Wissen der Organisation zu transformieren (Probst et al. 1999; Fried/Baitsch 2000). Aus einer Organisation mit intelligenten und wissenden Mitgliedern soll eine intelligente und wissende Organisation 5.2. Informations- und Wissensmanagement 357 werden. Insofern lässt sich Wissensmanagement in einer tayloristischen Tradition4 als Aneignung von Fähigkeiten und Kenntnissen von Organisationsmitgliedern (und Organisationsteilen) durch das Management sehen. Dieses steuert und überwacht dann die Entwicklung des Wissens mit dem Ziel, Redundanzen zu beseitigen sowie potenzielle Synergien zu erkennen und zu fördern. Kurz gesagt, es geht um den ökonomischen Umgang mit der Ressource Wissen. Gleichzeitig weist das Wissensmanagement Berührungspunkte mit den Ansätzen organisationalen Lernens auf, ist doch eine Hauptfunktion die 4 Frederick Winslow Taylor (1856–1915), Ingenieur, gilt als Begründer der modernen Managementforschung. In seinem Hauptwerk „Principles for scientific management“ (1911) legte er die Grundlagen für das sogenannte wissenschaftliche Management, dessen Effizienzorientierung bei der Organisation menschlicher Arbeit bis in die heutige Zeit in REFA-Studien fortlebt. Ein wichtiges Element des Scientific Management war die Trennung von Kopf- und Handarbeit. Im Rahmen dieser Trennung propagierte Taylor eine Planung der Arbeit durch das Management, die dem Arbeiter nicht nur minutiös die jeweils zu erledigenden Aufgaben vorgab, sondern auch die Art und Weise, in der diese Aufgaben zu erledigen waren. Eine Aufgabe des Managements bestand deswegen darin, sich die von guten Arbeitern in ihrer Praxis erworbenen Kenntnisse und Erfahrungen anzueignen und – kombiniert mit arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen – zum Gegenstand der Arbeitsplanung zu machen. Objekt Subjekt Prozess Zielstellung Produkt Organisationales Lernen • Milieuwissen • Führungswissen Als Metawissen über den Umgang mit Experten- und Produktwissen Organisation Dezentral delegiert an Systemmitglieder Explizierung von Wissen zum Zweck der Reflexion Überprüfung der Legitimation von Wissensbeständen Generierung von • neuem Expertenwissen • neuem Produktwissen Wissensmanagegement • Expertenwissen • Produktwissen Management resp. beauftragte Stabsstelle Zentral geplant und gesteuert zentrale Wissensverwaltung und -verteilung Explizierung von Wissen zum Zweck der Sammlung, Systematisierung und Aufbereitung von Wissen durch Dekontextualisierung „Abgleich“ mit dem exsistenten Milieu- und Führungswissen Quantitative Erweiterung, Ordnung von und Zugriff auf • vorhandenes Expertenwissen • vorhandenes Produktwissen Tab. 5.1: Konzeptionelle Unterschiede zwischen Wissensmanagement und Organisationalem Lernen Quelle: Fried/Baitsch (2000, S. 36) 358 5. Management organisatorischer Veränderungen Schaffung neuen Wissens in und durch die Organisation (Nonaka/Takeuchi 1995; Pawlowsky 1998, S. 14 f.). Damit lassen sich zwei Hauptziele des Wissensmanagements identifizieren: • Erfassung und Steuerung vorhandenen Wissens • Förderung der Generierung neuen Wissens Doch in Bezug auf Lernen und die Generierung neuen Wissens nimmt das Wissensmanagement eine Position ein, die stärker an dem Management der Inhalte und Prozesse orientiert ist als dies üblicherweise beim organisationalen Lernen der Fall ist, wie Fried/Baitsch (2000) herausarbeiten (Tab. 5.1). 5.2.4.2. Elemente des Wis+sensmanagements Zum Management der als bedeutsam erkannten Ressource Wissen gehören eine Reihe von Elementen: Vorhandenes Wissen muss aufgespürt, identifiziert und bewertet werden. Zur Ermittlung von Wissensbedarfen müssen Zielvorstellungen bezüglich des aktuell oder künftig benötigten Wissens entwickelt und ein Soll-Ist-Abgleich durchgeführt werden. Ggf. gilt es, neues Wissen zu akquirieren oder zu erzeugen, welches dann wieder in die vorhandene organisationale Wissensbasis zu integrieren ist. Ferner unterliegt Wissen Veränderungsprozessen, wenn neue Umstände oder Erkenntnisse seine Modifikation verlangen. Und schließlich kann es Situationen geben, in denen zunächst das Verlernen von Wissen notwendig ist, um sich auf weitgehend veränderte Umstände einzustellen. Zur Kategorisierung dieser zum Wissensmanagement gehörenden Handlungsfelder haben eine Reihe von Autoren unterschiedliche Vorschläge gemacht, so etwa Güldenberg (1998), Probst et al. (1999) und Pawlowsky (1998). Im Folgenden sollen die Elemente des Wissensmanagements anhand der relativ einflussreichen Kategorisierung von Probst et al. skizziert werden (Abb. 5.5): Abb. 5.5: Bausteine des Wissensmanagements Quelle: Probst et al. (1999, S. 56) Wissens- (ver)teilung Wissensentwicklung Wissenstransparenz Wissensnutzung Wissenserwerb Wissensbewahrung Wissensziele Wissensbewertung Feedback 5.2. Informations- und Wissensmanagement 359 Die einzelnen Elemente stehen unter bestimmten Leitfragen, die im Folgenden skizziert werden. Danach werden sie den beiden Hauptzielen des Wissensmanagements zugeordnet. • Wissenstransparenz: Wie schaffe ich mir intern und extern Transparenz über vorhandenes Wissen? Vielen Organisationen fällt es schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Dazu können Forschungsergebnisse und Rohdaten gehören, die irgendwo in einem Regal verstauben oder auf einer Festplatte ruhen und deshalb erneut erhoben werden. Es zählen aber auch die bestenfalls den direkten Kollegen bekannten Fähigkeiten eines Mitarbeiters dazu, die an anderer Stelle in der Organisation benötigt und oft unwissend extern eingekauft werden. Gerade in Bildungseinrichtungen stellen ferner die Unterrichtsmaterialien und -konzepte der einzelnen Lehrenden einen Informations- und Wissensschatz dar, der, wenn er organisationsweit verfügbar wäre, vielen seiner Kollegen helfen könnte. Die mangelnde Transparenz kann zu Doppelarbeiten oder zu schlecht oder uninformierten Entscheidungen führen. • Wissenserwerb: Welches externe Wissen kann ich nutzen und wie kann ich es erwerben? Das Wissen über die externen Stakeholder einer Organisation wird oft nicht ausgeschöpft bzw. ist nicht ausreichend vorhanden. Gleichermaßen wird häufig auch die Möglichkeit wenig genutzt, das Wissen dieser Stakeholder zu nutzen. Schließlich können Bildungs- und Forschungseinrichtungen durch die Rekrutierung von Experten oder die Kooperation mit anderen Einrichtungen Know-how erwerben, das sie aus eigener Kraft nicht oder nur zu höheren Kosten bzw. ineffizienter entwickeln könnten. Das Spektrum der Möglichkeiten reicht hier von der Weiterbildungseinrichtung, die versucht, einen Referenten aus dem Kreis ihrer Kundenunternehmen zu gewinnen, über Gastaufenthalte von Forschern und Lehrenden an Hochschulen bis hin zu dauerhaften Kooperationen zwischen Einrichtungen in den Bereichen Forschung und Lehre. • Wissensentwicklung: Wie baue ich neues Wissen auf bzw. entwickle Wissen weiter? Im Mittelpunkt steht die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Dienstleistungen und Ideen etc. Dieser Baustein umfasst alle Managementanstrengungen, die bewusst auf die Aneignung noch nicht existierender Fähigkeiten oder Kenntnisse abzielen. Damit gehören Bemühungen bezüglich der sinnvolleren Nutzung vorhandenen Wissens bzw. die Entwicklung neuer Vorstellungen über die Nutzungsmöglichkeiten von Wissen zu diesem Element. • Wissensverteilung: Wie bringe ich das richtige Wissen zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort? Die (Ver-)Teilung von Kenntnissen und Erfahrungen in Organisationen ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen für die 360 5. Management organisatorischer Veränderungen gesamte Organisation nutzbar zu machen. Der Teilung und Verteilung von Wissen eine zentrale Rolle im Wissensmanagement zugesprochen werden. Genau betrachtet zerfällt dieses Element in unterschiedlichen Ebenen in mehrere Teilelemente, nämlich auf der informationstechnischen Ebene in die Aspekte der Informations- bzw. Wissenserfassung und -bereitstellung, im sozialen Bereich in die (Mit-)Teilung von Wissen durch die Wissenden und die Auf- und Annahme dieses Wissens durch die Anderen und schließlich aus einer organisationstheoretischen Perspektive in die unterschiedlichen Formen des Übergangs zwischen individuellem und organisationalem Wissen. Auch wenn man die Lehre, die sich zentral mit dieser Fragestellung beschäftigt, außen vor lässt, wird die Bedeutung dieses Bausteins für Bildungsund Wissenschaftseinrichtungen leicht deutlich: Im Bereich des Managements von Lehre sind immer wieder neue Mitarbeiter und/oder freie Mitarbeiter einzubinden und über die jeweils aktuellen Verfahrensweisen und Verwaltungsabläufe zu informieren. Und auch bei der Stammbelegschaft stellt die Verteilung von Wissen und Informationen über vorhandene Regelungen und aktuelle Veränderungen in den typischerweise eher lose gekoppelten Organisationszusammenhängen ein relevantes Problem dar. • Wissensnutzung: Wie stelle ich die produktive Anwendung vorhandenen Wissens sicher? Die Wissensnutzung, also der produktive Einsatz des vorhandenen Wissens zum Nutzen der Einrichtung, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements. Hierzu gehört neben der bereits erwähnten Annahme des Wissens durch die Akteure in der Organisation, die Bereitstellung eines Umfeldes, das die produktive Nutzung des Wissens erlaubt. Schließlich bedarf es zur Nutzung bestimmter Fähigkeiten in der Regel einer Reihe von Hilfskompetenzen und -ressourcen, ohne die auch eine potenziell strategisch wertvolle Ressource ihren Wert nicht entfalten kann. Dies gilt auch für die Nutzung von Wissen, das in der Regel eines bestimmten Kontextes bedarf, um für die Organisation von Wert zu sein. • Wissensbewahrung: Wie schütze ich mich und die Organisation vor Wissensverlusten? Projektförmige Arbeitsverhältnisse, befristete Arbeitsverträge, häufige Reorganisationen oder altersbedingte Fluktuationen bedrohen den Wissensbestand in einer Organisation, da mit den Mitarbeitern häufig auch ihr Wissen die Organisation verlässt, wenn es nicht durch Maßnahmen der Wissensteilung und Dokumentation zu organisationalem Wissen geworden ist. Dies gilt für den wissenschaftlichen Mitarbeiter oder den freiberuflichen Dozenten, der die Einrichtung verlässt und bestenfalls Aufzeichnungen in einer Form zurücklässt, die für andere schwerlich nachvollziehbar sind. Dies gilt aber auch für den langjährigen Verwaltungsmitarbeiter, der sein Erfahrungswissen, da es niemals fixiert wurde, beim Austritt aus der Organisation mit sich nimmt. Andere Gefahren drohen dem Wissensbestand in einer Organisation durch Prozesse des Vergessens, wenn ihnen nicht durch entsprechende Do- 5.2. Informations- und Wissensmanagement 361 kumentations- und Revitalisierungsformen entgegenwirkt wird. Eine weitere Bedrohung des Wissensbestandes liegt in heutiger Zeit im technischen Fortschritt bei den elektronischen Speichermedien. Wenn auf Grund neuer Hardoder Software alte Aufzeichnungen nicht mehr oder nur unter großem Aufwand zugänglich sind, gehen sie der Organisation trotz vorhandener Dokumentation verloren. Die beschriebenen Kernprozesse des Wissensmanagements benötigen nach Probst et al. (1999) einen orientierenden und koordinierenden Rahmen, der von der Unternehmensleitung geschaffen werden muss. Daher wird das Konzept mit den Bausteinen Wissensziele und Wissenscontrolling zum Managementregelkreis ausgebaut. • Wissensziele: Wie gebe ich meinen Lernanstrengungen eine Richtung? Wissensziele legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Normative Wissensziele richten sich auf die Schaffung einer wissensbewussten Organisationskultur, strategische Wissensziele definieren organisationales Kernwissen und beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf einer Organisation, operative Wissensziele sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements. Das Ziel der Definition (und Kontrolle) dieser Wissensziele ist es zu verhindern, dass es zu einem Verkümmern des Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strategieebene kommt. • Wissensbewertung: Wie messe ich den Erfolg meiner Lernprozesse? Entsprechend den formulierten Wissenszielen werden Methoden zur Messung der Ziele notwendig. Maßnahmen des Wissensmanagements beanspruchen Ressourcen, daher muss versucht werden ihre Wirksamkeit zu belegen. Dieser Controlling-Prozess stellt eine notwendige Voraussetzung für wirksame Kurskorrekturen bei der Durchführung von längerfristigen Wissensmanagementinterventionen dar. Ergebnis dieser Messung kann eine Wissensbilanz sein, wie sie von immer mehr Einrichtungen auf freiwilliger Basis oder auch – im Fall der österreichischen Hochschulen – auf Grund gesetzlicher Verpflichtungen erstellt wird. Setzt man diese Bausteine des Wissensmanagements mit den im vorangehenden Abschnitt herausgearbeiteten Hauptzielen des Wissensmanagements in Beziehung, so zeigt sich, dass der überwiegende Anteil der Bausteine für beide Ziele Bedeutung hat. Sowohl bei der Steuerung vorhandenen als auch bei der Förderung neuen Wissens muss • Klarheit herrschen über das vorhandene Wissen, • dieses vorhandene Wissen bewahrt sowie • verteilt werden, • um zielgerichtet eingesetzt werden zu können. 362 5. Management organisatorischer Veränderungen 5.2.4.3. Gelegenheiten für Wissensmanagement in Lehre und Forschung Anlässe und Gelegenheiten, Wissensmanagement in Forschungs- und Bildungseinrichtungen nutzbringend einzusetzen, gibt es viele. Zum einen gleichen diese Organisationen in vielen Aspekten ,normalen‘ Organisationen aus der freien Wirtschaft. So werden z.B. in der Verwaltung Informationen und Wissen in großer Menge verarbeitet, entwickeln Akteure Expertenwissen und besteht das Risiko von Doppelarbeiten aufgrund fehlender Kenntnis darüber, dass bestimmte Wissensinhalte oder Informationen bereits erfasst oder generiert sind. Hier können die Methoden und Erkenntnisse, die im Wissensmanagement in der freien Wirtschaft gewonnen wurden, mehr oder weniger bruchlos übertragen und angewendet werden. Bibliotheken Die Bibliotheken als die zentralen Orte der Wissens- und Informationsspeicherung für Forschende, Lehrende und Lernende bieten viele Ansatzpunkte für Wissensmanagement. Gerade in diesem Bereich haben die Fortschritte in der Digitalisierung des Informationszugriffs eine große Bedeutung erlangt und werden in der Literatur diskutiert (vgl. z.B. Will 2002; Raffelt/Sühl-Strohmenger 2002). Durch Online-Kataloge oder den Zugriff auf Volltext-Datenbanken von wissenschaftlichen Zeitschriften und Monografien (etwa bei elektronisch publizierten Dissertationen) können vorhandene Informations- und Wissensbestände gehoben werden, die ansonsten Gefahr liefen, buchstäblich in den Regalen zu verstauben. Dem Ziel nicht nur neue Publikationen in elektronischer Form bereitzustellen dienen die aktuellen Digitalisierungsinitiativen der Betreiber der Internet-Suchmaschine Google und der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG). Während Google öffentlichkeitswirksam ankündigte, rund eine Million Bände der Bayerischen Staatsbibliothek zu digitalisieren und ins Internet zu stellen, fördert die DFG bereits seit 1997 Bestände wissenschaftlicher Bibliotheken und wird in den kommenden Jahren die Förderungsanstrengungen noch massiv steigern. Das Ziel ist, eine überregionale digitale Informationsversorgung für die Wissenschaft sicherzustellen (DFG 2006a, S. 2). In diesem Rahmen werden nicht nur elektronische Publikationen wissenschaftlicher Werke in einem Open-Access-Verfahren (d.h. ohne lizenzrechtliche und technische Barrieren beim Zugriff ) gefördert, sondern auch die Digitalisierung bestehender, urheberrechtsfreier Werke. Die Einbindung solcherart erfasster Informationen in Suchmaschinen und eine Verschlagwortung der Einträge, die traditionelle Fachgrenzen überwindet, stellen in diesem Kontext ein wichtiges Element dar. Gleichzeitig wächst mit den größer werdenden Möglichkeiten der ,Verlinkung‘ von Inhalten auch das Risiko der Informationsüberflutung, das jeder erleben kann, wenn er in einer Suchmaschine im Internet einen gängigen Begriff wie etwa „Wissensmanage- 5.2. Informations- und Wissensmanagement 363 ment“ eingibt. Während ein mehr an Verweisen, als es vor Jahren die Zettelkataloge liefern konnten, vielfach hilfreich ist, kann ein zu viel, wie es bei wahlloser Verlinkung auftreten würde, informationsverhindernd wirken. Hier wird die wichtige Rolle von Fachreferenten oder einer intensiven Zusammenarbeit mit Lehrstühlen und Fakultäten deutlich, die durch eine fachlich motivierte Kanalisierung und ggf. Bewertung der Verweise einer Informationsüberflutung der Anwender vorbeugen können (Schubel/Sühl-Strohmenger 2003). Ebenfalls der Vernetzung von existierenden Informations- und Wissensbeständen dienen die zunehmend auch von Bibliotheken genutzten sogenannten Internet-Portale (Rösch 2000; Lang 2002). Sie bündeln Online verfügbare Informationen aus den unterschiedlichsten Quellen nach inhaltlichen Gesichtspunkten und stellen damit, bei entsprechender redaktioneller Pflege, zentrale Ausgangspunkte für Recherchen dar. 2001 hat sich in der Bundesrepublik der Wissenschaftsrat für die Einrichtung derartiger Web-Portale ausgesprochen, damit Bibliotheken ihrer Funktion als „Information-Gateway“ gerecht werden können (Wissenschaftsrat 2001a, S. 31). Lehre Ein größerer Teil der Veröffentlichungen zu Fragen des Wissensmanagements in der Lehre beschäftigt sich mit dem Einsatz digitaler Medien in der Lehre und insbesondere mit dem E-Learning oder verwandten Konzepten des blended learning (vgl. z.B. Boos et al. 2003; Bremer 2003; Kienle 2003; Mayberger 2004; Meier 2006). Insbesondere die Kooperation und das kollaborative Lernen der Maßnahmen-Teilnehmer bzw. Studierenden kann durch Einsatz von EDVgestützten Lernplattformen oder auch durch die Nutzung von Groupware-Systemen, die webbasierte Diskussionsforen und Dateiablagemöglichkeiten bieten, unterstützt werden (vgl. Abs. 1.1.1.5). Während die Anschaffung von kommerziellen Lernplattformen in der Regel mit erheblichen Kosten verbunden ist und in der Installation weitgehende Software-Kenntnisse voraussetzt (Schulmeister 2003, S. 111 ff.), stellen Open Source-Produkte und einige Groupware-Systeme kostengünstige und zum Teil einfacher zu installierende Alternativen dar. Ein Orientierungspunkt in dem vergleichsweise unübersichtlichen Markt von Open Source-Produkten ist die Open Knowledge Initiative (OKI)5, die gemeinsam mit dem IMS Global Learning Consortium6 und dem vom US-amerikanischen Verteidigungsministerium unterstützten Netzwerk für Advanced Distributed Learning7 Standards für Open Source-Lernplattformen und ähnliche Produkte definiert. Zu den Partnern von OKI gehört unter anderem das Euro- 5 Vgl. http://www.okiproject.org/. 6 Vgl. http://www.imsproject.org/. 7 Vgl. http://www.adlnet.gov/. 364 5. Management organisatorischer Veränderungen pean Schoolnet, ein Zusammenschluss von 28 europäischen Bildungs- und Wissenschaftsministerien. Neben dem Einsatz von Instrumenten des Wissensmanagements als didaktischem Mittel in der Lehre, kann Wissensmanagement aber auch in der Organisation des Lehrbetriebs bedeutsam sein. Ein großer Teil der Lehrenden und ihrer Mitarbeiter/innen in Bildungseinrichtungen ist nur befristet oder über Werkaufträge beschäftigt Hier stellt sich oft das Problem, dass diese befristet Beschäftigten wenig Einblick in die Organisation des Lehrbetriebs, zu beachtende Fristen und ggf. existierende Standards bei der Durchführung der Lehre und der Bewertung der Arbeiten der Lernenden haben (Smith/Combe 2006). Durch den Einsatz von Methoden zur Speicherung und Weitergabe von Wissen über diese Aspekte können zumindest die Probleme, die aus der Unkenntnis der jeweiligen Sachverhalte resultieren, verhindert werden. Forschung Die Einsatzgebiete von Methoden des Wissensmanagements in der Forschung gleichen in vielen Aspekten denen, die für die Lehre benannt wurden: Auch hier geht es um die Unterstützung der Zusammenarbeit in Prozessen der Wissensgenerierung und -recherche. Besondere Bedeutung erlangt die Unterstützung derartiger Kooperationen im Forschungsbereich aus drei Gründen: Interdisziplinarität und Forschungskooperationen Drittmittelgeber erwarten zunehmend, dass Forschungsprojekte nicht von einzelnen Einrichtungen durchgeführt werden, sondern in Kooperation mit mehreren Partnern im In- oder Ausland. Projektförderungen durch die Europäische Union weisen regelmäßig solche Anforderungen auf (vgl. z.B. BMBF 2007, S. 15). Ferner stellt bei nationalen Fördermaßnahmen Interdisziplinarität ein relevantes Kriterium für die Auswahl dar (Wissenschaftsrat 2003, S. 44) und es werden von staatlicher Seite nationale und internationale Kooperationen von Wissenschaftlern gefördert (Wissenschaftsrat 2003). Der Forderung nach Kooperationen und Interdisziplinarität stehen die Ergebnisse einer jüngst von Hazelkorn (2005) für die OECD durchgeführten Studie zum Forschungsmanagement an Hochschulen gegenüber. Dort kommt sie unter anderem zum Schluss (ebd., S. 92): „While higher education institutions are busy encouraging the formation of teams of researchers, there is no getting away from the fact that research is ultimately dependent upon inidividuals.“ Wie wissenschaftssoziologische Untersuchungen immer wieder zeigen (Bonß/ Hartmann 1985; Klüver 1988; Knorr-Cetina 1991), konstruieren diese im Forschungsprozess ihre Wirklichkeiten. Dabei gibt es zum Teil Leitfiguren – Campbell (1985) nennt sie Häuptlinge – die schulbildend wirken und Sinnprovinzen kreieren. Bezeichnend ist in diesem Zusammenhang die Äußerung eines von Hazelkorn (2005, S. 94) befragten Forschers: „Excellent researchers tend to be individuals that do not easily copy with others useless they have the con- 5.2. Informations- und Wissensmanagement 365 trol over the situation.“ Während innerhalb derartiger Schulen Kooperationen und der Austausch von Wissen sowie seine kollaborative Generierung vergleichsweise einfach möglich sind, können bei dem Versuch, schul- oder gar disziplinübergreifend zu kooperieren, leicht Barrieren entstehen, wie sie unter anderem von Schüppel (1996) für Wirtschaftsunternehmen beschrieben wurden (vgl. auch Smith 2001): • Es werden bei den Forschern bzw. Forschergruppen jeweils Annahmen als gegeben angesehen, die die jeweils anderen nicht teilen. Eine ähnliche Quelle für Missverständnisse kann in unterschiedlichen Beständen an implizitem Wissen liegen, in das die Forscher hineinsozialisiert wurden (Klüver 1988, S. 155 ff.). • Unterschiedliche Wissenskulturen (Knorr-Cetina 2002) prallen auf einander und verhindern den offenen und unvoreingenommenen Austausch von Wissen. • Bei allen Kooperationsbestrebungen bleiben die Forscher in der Regel auch Konkurrenten, die einem zunehmenden Publikationsdruck unterliegen. Unter diesen Bedingungen kann die strategische Zurückhaltung von Wissen ein Machtinstrument (Schüppel 1966, S. 156 ff.) sein, das ggf. noch durch Gruppendruck innerhalb des heimischen Forschungsteams verstärkt wird (ebd., S. 142 ff.). Kooperationen mit der Wirtschaft und der Politik Im Zuge der Debatte um die Relevanz wissenschaftlicher Forschung für die wirtschaftliche und politische Praxis (vgl. für Business Schools z.B. Starkey/ Madan 2001; Huff/Huff 2001; Weick 2001), wird immer wieder die Forderung nach Kooperationen zwischen Universitäten und Forschungseinrichtungen auf der einen und nichtuniversitären Organisationen auf der anderen Seite erhoben (vgl. Loan-Clarke/Preston 2002, S. 170 und die dort angegebenen Quellen). Auch von politischer Seite werden angesichts der Betonung der Relevanz von gesellschaftlicher und/oder ökonomischer Nützlichkeit (Nickel 2007b, S. 33 unter Verweis auf einschlägige Veröffentlichungen der EU) solche Kooperationen gefordert und gefördert. Sie entwickeln angesichts des verstärkten Wettbewerbs um öffentliche Fördergelder und Drittmittel für Hochschulen und Forschungseinrichtungen mittlerweile auch aus finanziellen Gründen einen Reiz. Schließlich können derartige Kooperationen mit regional ansässigen Unternehmen oder der Wissenstransfer in Existenzgründungen aus der Hochschule heraus auch ein Mittel der Profilierung von Einrichtungen sein. Unabhängig davon aus welchen Gründen, derartige Kooperationen eingegangen werden, stehen sie in Bezug auf den Wissenstransfer und die gemeinsame Entwicklung von Expertise und Wissen oft Schwierigkeiten gegenüber. Diese resultieren vornehmlich aus den Ansprüchen und Zwängen, denen sich Forscher und Praktiker in der Wirtschaft ausgesetzt sehen (Loan-Clarke/Preston 366 5. Management organisatorischer Veränderungen 2002). So können Wissenschaftler in der Regel mit einem weiteren Zeithorizont arbeiten als Akteure in der Wirtschaft. In der Forschung spielen Aspekte der Genauigkeit und Validität von Ergebnissen eine größere Rolle, als in der Praxis, wo ,es‘ häufig einfach funktionieren soll. Sollen in diesen Beziehungen echte Wissenstransfers und gemeinsame Lernprozesse stattfinden, bedarf es, so die Ergebnisse von Fallstudien (Loane- Clarke/Preston 2002; Iles/Yolles 2002), ausgefeilter Kontroll- und Feedbackmechanismen, die das Risiko wechselseitiger Missverständnisse auf Grund unterschiedlicher kognitiver und Relevanzstruktur vermindern. Ferner scheinen intermediäre Akteure (knowledge broker), die die Rolle eines Übersetzers zwischen beiden Parteien einnehmen, hilfreich zu sein (Illes/Yolles 2002, S. 48 f.). Wissensbilanzen Nachdem die Rechenschaftslegung über die immateriellen Werte in Organisationen und die Aktivitäten zu ihrer Förderung, Entwicklung und Bewahrung im Wissensmanagement schon lange ein Thema ist (vgl. die Überblicke in: North et al. 1998; Reinhardt 2002; Bodrow/Bergmann 2003; Sveiby 2005), hat es unter dem Titel „Wissensbilanz“ mit dem Österreichischen Universitätsgesetz von 2002 als rechtliche Verpflichtung endgültig auch Hochschulen und Forschungseinrichtungen erreicht. Im Paragraf 13, Abs. 6 des Universitätsgesetzes wird gefordert, dass jede Universität jährlich eine Wissensbilanz über das abgelaufene Kalenderjahr vorzulegen hat. Die gesetzlich vorgegebene Mindestgliederung der Bilanz orientiert sich bei der Differenzierung des intellektuellen Vermögens an den Strukturen, die in der Diskussion um die Möglichkeiten der Bilanzierung von Wissen bzw. immateriellen Vermögenswerten vorherrschend sind (vgl. Bodrow/Bergmann 2003, S. 110). Neben der Darstellung des Wirkungsbereiches, der gesellschaftlich vorgegebenen Ziele und der Strategien der Einrichtung sowie der sich aus den Leistungsvereinbarungen ergebenden Prozesse und Kenngrößen muss in der Wissensbilanz bei dem intellektuellen Kapital unterschieden werden zwischen: • Humankapital • Strukturkapital • Beziehungskapital. Vorlage für diese Strukturierung war die bereits seit 1999 regelmäßig erstellte Wissensbilanz des Austrian Research Centers Seibersdorf ARC (Winckler 2003, S. 5). Das ARC ist Österreichs größte außeruniversitäre Forschungseinrichtung, die gemeinsam vom österreichischen Staat und einer Reihe vorwiegend österreichischer Industrieunternehmen betrieben wird (Leitner 2005, S. 205). Die Wissensbilanz der Universitäten soll zwei Funktionen erfüllen (Leitner 2003, S. 24): 5.2. Informations- und Wissensmanagement 367 • Sie ist eine Datenbasis der Organisation für die Entscheidungsfindung und Profilbildung. • Sie ist ein Berichts- und Rechenschaftsinstrument gegenüber den staatlichen Trägern und ggf. noch weiteren externen Stakeholdern. Um dieser Doppelfunktion – Management- und Kommunikationsinstrument zu sein – gerecht werden zu können, sollen die Wissensbilanzen prozessorientiert aufgestellt werden und den universitären Leistungsprozess in seinem Umfeld darstellen (ebd., S. 25). Auch wenn für den universitären Bereich bislang kaum Erfahrungen vorliegen – die gesetzliche Verpflichtung zur Aufstellung der Wissensbilanzen griff erstmals für das Jahr 2005 – wird die Nützlichkeit des Konzeptes Wissensbilanz in der Literatur durchaus kritisch diskutiert (z.B. von Wieden 2003). Diese Kritik kann zurückgreifen auf Erfahrungen, die am ARC und anderen außeruniversitären Forschungseinrichtungen (Grasenick 2005) gemacht wurden – wie etwa bei der Deutschen Gesellschaft für Luft- und Raumfahrt (Blum/Borrmann 2005) – und auf die Erkenntnisse, die an der Donau-Universität Krems gewonnen werden konnten. Diese Hochschule hat bereits 2002 im Rahmen eines Pilotprojektes eine Wissensbilanz erstellt (Koch/Pircher 2005). Die Kritik entzündet sich sowohl an Fragen der Messung wie auch der Bewertung: • Probleme bei der Messung: Da Wissen oder allgemeiner intellektuelles Kapital keine manifeste Variable darstellt, muss bei der Messung grundsätzlich auf Indikatoren zurückgegriffen werden. Hier stellt sich häufig das Problem, dass die Bestimmung dieser Indikatoren ein interessengeleiteter und damit mikropolitischer Prozess ist (Koch/Pircher 2005, S. 300). Ferner fehlen häufig in dem Berichtswesen der Organisation die Daten in der notwendigen Detailliertheit. Abb. 5.6: Modell der Wissensbilanzierung für österreichische Universitäten Quelle: Leitner (2003, S. 25) - Humankapital - Strukturkapital - Beziehungskapital - Forschung - -Lehre - Weiterbildung - Kommerzialisierung von Forschungsergebnissen / Beteiligungen - Vernetzung, Wissenstransfer für die Öffentlichkeit - Dienstleistungen f. Dritte - Infrastrukturleistungen f. Dritte P ol it ik S tr at eg ie L ei tb il d Z ie le - Humankapital - Strukturkapital - Beziehungskapital Intellektuelles Vermögen Leistungsprozesse Themenbereiche Wirkung R ah m en b ed in gu n ge n 368 5. Management organisatorischer Veränderungen • Probleme bei der Bewertung: Eine Messung an sich stellt noch keine Bewertung dar. Es bedarf der Festlegung von Bewertungskriterien und Wertmaßstäben. Diese sollten bei Hochschulen und Forschungseinrichtungen angesichts ihrer Verschränkung mit ihrer Umwelt nicht nur binnenorientiert sein, sondern auch die Außensicht berücksichtigen (Wieden 2003, S. 50). Hier stellt sich nicht nur als Problem, wie die ggf. unterschiedliche interne und externe Bewertungen ,verrechnet‘ werden sollen, sondern es zeigt sich auch, dass es nicht nur eine mehr oder weniger homogene Außensicht gibt, sondern sich diese von Stakeholdergruppe zu Stakeholdergruppe unterscheidet. Und selbst wenn für diese Probleme einrichtungsintern Lösungen gefunden werden, muss die Frage aufgeworfen werden, ob diese einrichtungsspezifischen Messungen und Bewertungen in ihrem Ergebnis dem Ziel, auf der Basis der Wissensbilanz einen Vergleich zwischen verschiedenen Organisationen und ggf. sogar ein Benchmarking zu ermöglichen, gerecht werden. Die Probleme, die sich somit im Umgang mit Wissensbilanzen in Universitäten auftun, gleichen weitgehend denen, die aus der freien Wirtschaft bekannt sind (Alwert 2005). Auch die Erfahrungen sind durchaus mit denen vergleichbar, die beispielsweise mittelständische Unternehmen machen (Bornemann et al. 2005). Im Resümee einer Tagung der österreichischen Rektorenkonferenz im Jahr 2003 kommt Schaffhauser-Linzatti (2003, S. 83) zum Schluss: „dass keiner der bisherigen Vorschläge zur Gestaltung von Wissensbilanzen für Universitäten die Heterogenität der österreichischen Universitäten und deren vielfältige Aufgabenbereiche umfassend und allgemeingültig berücksichtigt.“ Wissensmanagement in der Weiterbildung Als Organisationen, die typischer Weise mit einem größeren Kreis von freiberuflichen Dozenten arbeiten, stellt Wissensmanagement in der Form der Vermittlung aktueller Informationen an alle (festangestellten und freiberuflichen) Mitarbeiter eine Aufgabe – und häufig auch eine Herausforderung – für Einrichtungen der Weiterbildung dar. Darüber hinaus ergeben sich aus der speziellen Situation von Weiterbildungseinrichtungen als Bildungseinrichtungen, die sich – im Gegensatz zu Hochschulen – in einer realen Konkurrenzsituation befinden und dadurch gezwungen sind, in einem wesentlich stärkeren Maße als Hochschulen auf die Bedürfnisse und Interessen ihrer (potenziellen) Kunden einzugehen, weitere Möglichkeiten für den strategisch sinnvollen Einsatz von Techniken und Methoden des Wissensmanagements. Zum einen resultiert aus der Konkurrenzsituation ein verstärkter Innovationsund Weiterbildungsdruck auf die Weiterbildungseinrichtungen selbst, dem durch vom Wissensmanagement belehrte Formen der Lernens und der Innovationsfindung in den Einrichtungen selbst begegnet werden kann (Quem 2003). Zum anderen erwarten die Kunden von Weiterbildungseinrichtungen – unabhängig davon, ob es sich um einzelne Personen oder Unternehmen handelt – heutzutage häufig eine starke Individualisierung der Lehrinhalte, also ein Ein- 5.2. Informations- und Wissensmanagement 369 gehen auf die jeweiligen Informationsbedarfe, die eine stärkere Betonung kooperativer Lernformen zwischen dem Lehrenden und den Lernenden verlangt (Arnold et al. 2002). Krauß (2003, S. 139 f.) kommt beispielsweise zu dem Schluss, dass die traditionell an Lehrgängen und Seminaren ausgerichtete Struktur der meisten Bildungseinrichtungen zunehmend an der Nachfrage der typischen Kundengruppen – Arbeitslose, Unternehmen und sonstige bildungsinteressierte Einzelpersonen – vorbei geht. Die Gründe hierfür sieht er darin, dass von der Nachfragerseite immer weniger auf eine (breiter angelegte) Qualifizierung, denn auf eine (möglichst individualisierte) Einpassung der Lernenden in ein bestimmtes Anforderungsprofil Wert gelegt wird. Dabei spielt die Berücksichtigung der jeweiligen individuellen Voraussetzungen der Lernenden eine ebenso große Rolle, wie die möglichst starke Orientierung an den konkreten Anwendungsfeldern, die sich in dem (aktuellen oder künftigen) beruflichen Umfeld ergeben. Als typisches Beispiel nennt er den im Rahmen der Hartz-Reformen in der staatlichen Arbeitsvermittlung stattgefundenen Wechsel „weg von der Qualifizierungsorientierung, hin zur Vermittlungsorientierung“ (ebd.). Döring (2003, S. 282) skizziert die aktuellen Anforderungen an Bildungseinrichtung so: „Qualifikationen werden nahe an Zeit und Ort ihrer Verwendung vermittelt; kurze Module ersetzen monolithische Lehrgänge; eine Evaluation richtet sich nicht auf den Lern- oder gar Zufriedenheitserfolg von Teilnehmern, sondern auf die Anwendung des Gelernten im Arbeitsprozess; der Lerner bestimmt den Lernprozess selbst und der Lehrer tritt soweit wie möglich zurück.“ Aus der Perspektive des Wissensmanagements resultieren aus diesem veränderten Nachfrageprofil vornehmlich zwei Anforderungen an Bildungseinrichtungen: • Eine stärkere interne Vernetzung und Kooperation mit dem Ziel, die Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Einrichtung durch Vernetzung und Austausch des in der Organisation vorhandenen Wissens zu erhöhen (Krauß 2003, S. 140 f.; Döring 2003, S. 286 ff.). • Etablierung von Verfahren und Routinen zur Kooperation und zum Austausch von Wissen zwischen Bildungsanbietern und Bildungsnachfragern, um unternehmens- und personenindividuelle Bildungsbedarfe zu erkennen, individuelle Lernwege zu gestalten und den notwendigen Austausch zwischen Lehrenden und Lernen zu unterstützen (Krauß/Mohr 2006). Offensichtlich sind beide Anforderungen eng mit einander verknüpft, da sich passgenaue zielgruppenorientierte Produktinnovationen nur in enger Kooperation mit dem oder den (potenziellen) Kunden entwickeln lassen. Als geeignetes Instrument zur Organisation dieser vielfältigen Wissensaustauschsprozesse werden Communities of Practice (Wenger 1998; Wenger et al. 2002) angesehen (Krauß 2003, S. 143; Krauß/Mohr 2006, S. 99 f.) bzw. ähnlich strukturierte, hierarchieübergreifende Projektteams. Diese aufgabenorientierten Wissens- und 370 5. Management organisatorischer Veränderungen Arbeitsgemeinschaften bündeln im Sinne eines Expertennetzwerks die Fachkenntnisse von Akteuren aus unterschiedlichen Professionen. Damit erlauben sie über die Grenzen der jeweiligen professionellen (Fach-)Perspektive hinauszugehen. Besondere Bedeutung erhält die Einbeziehung der Führungskräfte in diese Wissensgemeinschaften. Diese bestimmen nicht nur über die zeitlichen und finanziellen Ressourcen der anderen einrichtungsinternen Mitglieder der jeweiligen Community of Practice, sondern ihnen obliegt auch die Entwicklung und Vermittlung der strategischen Ziele sowohl nach innen als auch gegenüber den Kunden (Krauß 2003, S. 153). Im Zuge der Individualisierung der Qualifizierungsbedarfe und Lernwege kann das Instrument der Wissensgemeinschaft auch als Form der Vermittlung von Lerninhalten genutzt werden (Krauß/Mohr 2006, S. 100), was aber in der Regel eine Veränderung des Selbstverständnisses der Lehrenden in der Bildungseinrichtung voraussetzt. Diese treten nun nicht mehr als klassische Dozenten auf, sondern finden sich eher in der Rolle eines beratenden Experten wieder. Von diesem veränderten Selbstverständnis ist es dann nur noch ein relativ kleiner Schritt zum Aufbau eines Expertennetzwerks durch eine Weiterbildungseinrichtung oder ggf. mehrere, auf der Basis ihrer komplementären Kompetenzen kooperierende Einrichtungen. Meyer-Wölfing (2003) geht davon aus, dass solche Netzwerke es Weiterbildungseinrichtungen erlauben, ein gerade für kleine und mittelständische Unternehmen interessantes Angebot zu entwickeln. 5.3. Projektmanagement Die methodisch fundierte Projektarbeit gewinnt im Zuge einer stärker an Effizienz und Effektivität ausgerichteten Arbeit in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen immer mehr an Bedeutung. In diesem Kapitel soll nach einigen grundlegenden Ausführungen zum traditionellen Projektmanagement die Brücke zum adäquaten Einsatz von Projektmanagement in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen geschlagen werden. Die Ausführungen orientieren sich an drei in diesen Organisationen typischen Projektanlässen, die maßgeblich Auswahl, Umfang und Ausgestaltung des Methoden-Einsatzes bestimmen. 5.3.1. Projekte, Programme und Portfolios 5.3.1.1. Projekte Der Projektbegriff wird heute zum Teil schon inflationär gebraucht. Für die Definition des Begriffes „Projekt“ gibt es in der Literatur sehr unterschiedliche Vorschläge (vgl. z.B. Kuster et al. 2006; IPMA 2006; Jenny 2005; Patzak/ Rattay 2004; Schelle 2004; PMI 2004; Hansel/Lomnitz 2000). Eine zusammen-

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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).