Organisationssysteme in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 88 - 127

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_88

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70 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme sondern auch bei jeder Gelegenheit über den persönlichen Kontakt oder auch durch Testaktionen aller Art (vgl. Peters/Waterman 1986, S. 229 ff., 165 ff.). Demgegen- über hat man - auch bei sehr großen Unternehmen - manchmal den Eindruck, dass Marktentwicklungen, die „nicht ins Bild passen“, einfach mental ausgeblendet werden. Nur so ist es beispielsweise erklärlich, dass zwei Unternehmen, die in ihrem Bereich jahrzehntelang als Pioniere und höchst erfolgreich gelten konnten, aufgrund falscher technologischer Einschätzungen in schlimmste Turbulenzen geraten sind: Nach dem Motto, das nicht sein kann, was nicht sein darf, wollten sie die revolutionäre Bedeutung des Personalcomputers auch für ihr eigenes Geschäftsfeld nicht wahr haben und reagierten erst, als es bereits zu spät war. Mit diesen Ausführungen soll nur angedeutet werden, dass hinter einem Schlagwort wie „Kundenorientierung“ auch die Bereitschaft und Fähigkeit stehen muss, derartige Wertvorstellungen konsequent zu praktizieren: „Auf einen einfachen Nenner gebracht, ergab unsere Studie über die Rolle des Kunden folgendes: die Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nah. Das ist alles. Andere Unternehmen reden darüber; die erfolgreichen Unternehmen machen Ernst damit“ (Peters/Waterman 1986, S. 189). Überhaupt sollte man sich von der scheinbaren „Selbstverständlichkeit“ der Wertvorstellungen bzw. Normen in vielen Wertesystemen nicht täuschen lassen. Im Vergleich zur Identifikation der „richtigen“ Zielinhalte scheint die Umsetzung der schwierigere Teil zu sein: „Aus einer umfangreichen Datensammlung haben wir acht Attribute abgeleitet, die hervorragend geführte und erfolgreiche Unternehmen - ‘excellent companies’ - auszeichnen. Mancher Leser wird diese Erkenntnisse vielleicht als Binsenweisheiten abtun. Und jede einzelne dieser formelhaft verkürzten Aussagen (Nähe zum Kunden, Produktivität durch Mitarbeiter) wirkt tatsächlich leicht als Platitüde, doch die Konsequenz, mit der die erfolgreichen Unternehmen die acht Grundtugenden in die Praxis umsetzen, ist so ungewöhnlich wie ein Smog-freier Tag in Los Angeles“ (Peters/Waterman 1986, S. 7). 3.2 Organisationssysteme 3.2.1 Grundlagen 3.2.1.1 Elemente, Beziehungen und Dimensionen Wie bereits in Abschnitt 1.3.3 erwähnt, soll unter einem Organisationssystem die Gesamtheit der generellen Regelungen zur Aufgabenverteilung und Aufgabenerledigung in einem Unternehmen verstanden werden. Im Folgenden sollen - vor allem in Anlehnung an Bleicher (1993, S. 116 ff.) - wesentliche Grundlagen der Gestaltung von Organisationssystemen dargestellt werden. Als Elemente des Organisationssystems können Aufgaben, Personen und Sachmittel angesehen werden. Für die nachfolgenden Ausführungen ist dabei von Bedeutung, dass Aufgaben grundsätzlich durch Verrichtungen in bezug auf bestimmte Objekte wahrgenommen werden; die organisatorischen Gestaltungsalternativen lassen sich weitgehend dadurch charakterisieren, wieweit bestimmte Verrichtungen und/oder Objekte strukturprägend sind. 3.2 Organisationssysteme 71 Durch die Verteilung von Aufgaben auf Personen und Sachmittel (über Verteilungsbeziehungen) entstehen als kleinste leistungsbereite Organisationseinheiten Stellen. Das hierarchische Gefüge aller organisatorischen Einheiten ergibt sich aus dem Verhältnis der jeweiligen Aufgaben zueinander: Der Zusammenhang aller Verteilungsbeziehungen „ist durch das Verhältnis aller Aufgaben zum Endziel der Unternehmung gegeben. Sein oberster Zweck liegt in der sinnvollen teleologischen Ausrichtung aller Teilaufgaben, wodurch jeder Teilaufgabe der sich aus dem Sachzusammenhang ergebende Platz im System zugewiesen wird“ (Kosiol 1962, S. 77). Insofern prägen die Verteilungsbeziehungen entscheidend die Aufbauorganisation des Unternehmens. Mit offiziellen Führungsaufgaben betraute Stellen werden Instanzen genannt. Erhalten Stellen jeweils ausschließlich Weisungen von einer Instanz, so spricht man von einem Einliniensystem. Erhalten Stellen dagegen Weisungen von mehreren Instanzen, so liegt ein Mehrliniensystem vor. Findet zwischen organisatorischen Einheiten eine Zusammenarbeit dadurch statt, dass Zulieferungen stofflicher oder informationeller Art erfolgen, so wird diese Zusammenarbeit durch Arbeitsbeziehungen geregelt. Ergebnis der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen ist die Ablauforganisation der Unternehmung. „Im Einzelnen werden Arbeitsgänge gebildet, diese werden den Arbeitsträgern zugeordnet und in zeitlicher Hinsicht aufeinander abgestimmt. Darüber hinaus besteht ein wichtiges ablauforganisatorisches Problem darin, die Arbeitsplätze in zweckmäßiger Weise anzuordnen und auszustatten“ (Grochla 1982, S. 25). Fragen der Ablauforganisation haben durch die Prozessorientierung der modernen Betriebswirtschaftslehre ein zunehmendes Gewicht erhalten. Ex post lassen sich also Aufbau- und Ablauforganisation voneinander unterscheiden; erstere beinhaltet die organisatorische Differenzierung eines Systems in verschiedene Subsysteme, letztere die raumzeitliche Strukturierung der zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Arbeitsprozesse. Durch Zusammenfassung von Stellen entstehen Abteilungen oder auch Arbeitsgruppen; letztere haben - im Gegensatz zur Abteilung - keine formale Leitung im Sinne einer Instanz, können insofern also als teamorientiert angesehen werden (siehe hierzu Abb. 3.2-14). Nachfolgend soll die Frage näher untersucht werden, nach welchen Kriterien eine Stellen- bzw. Abteilungsbildung im Rahmen der Aufbauorganisation erfolgen soll. Zunächst sei dabei der Fall betrachtet, dass auf jeder Hierarchiestufe innerhalb der Aufbauorganisation jeweils nur ein einziges organisatorisches Kriterium zur Anwendung kommt (eindimensionale Organisation). Die Kriterien, die dabei zur Anwendung kommen können, sind uns im Prinzip bereits aus den vorhergehenden Ausführungen bekannt: Es handelt sich um das Kriterium „Verrichtung“ oder das Kriterium „Objekt“. Letzteres umfasst - im Anschluss an Laux/Liermann (1993, S. 309) nicht nur Produkte, sondern auch Kunden und Regionen. In Abb. 3.2-1 sind die wichtigsten Kriterien bzw. Dimensionen organisatorischer Gestaltung im Überblick dargestellt. 72 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Dimensionen Beispiele Verrichtung Objekt inhaltlicher Aspekt formaler Aspekt interne Erfolgspotentiale externe Erfolgspotentiale Beschaffung Produktion Absatz Planung Kontrolle Personal Anlagen Kapital Information andere Ressourcen Produkte A, B, C Kunden I, II, III Regionen 1, 2, 3 Abb. 3.2-1: Dimensionen organisatorischer Gestaltung Quelle: In teilweiser Anlehnung an Frese 1993, S. 165 sowie Laux/Liermann 1993, S. 309 Je nachdem, nach welchem Kriterium auf der obersten Ebene eines organisatorischen (Sub-)Systems gegliedert wird, unterscheidet man verrichtungs- und objektorientierte Organisation voneinander; innerhalb der objektorientierten Organisation wird wiederum unterschieden nach Produkt-, Kunden- und Regionalorganisation. Für die Frage, welche Alternative im konkreten Fall gewählt werden soll, ist vor allem die Anforderungshöhe in den einzelnen Dimensionen entscheidend (hierzu vgl. vor allem Laux/Liermann 1993, S. 261 ff., 354 ff.): Die Anforderungshöhe einer Aufgabe richtet sich sehr wesentlich nach ihrer Strukturiertheit, Variabilität und ihrem Umfang. „Die Strukturiertheit einer dispositiven Aufgabe ist um so größer, je eindeutiger der Weg vorgezeichnet ist, der zu einer ‘guten’ Lösung des entsprechenden Entscheidungsproblems führt. ... Die Variabilität einer dispositiven Aufgabe ist um so größer, je mehr es erforderlich ist, die Ausprägungen der Primärdeterminanten der Entscheidung im Zeitablauf zu ändern, damit die Aufgabe jeweils ‘gut’ erfüllt werden kann. ... Der Umfang einer dispositiven Aufgabe wird charakterisiert durch die Anzahl der zu lösenden Entscheidungsprobleme und die Zahl der Entscheidungsvariablen, die dabei (im Durchschnitt) jeweils zu fixieren sind“ (Laux/Liermann 1993, S. 261). Nun umfasst die Variabilität bei Laux/Liermann neben der „zeitlichen“ Variabilität (im Sinne unserer Abb. 1.5-2) auch eine Variabilität im Sinne der „Diversität“ (gemäß Abb. 1.5-2). Sind also die objektbezogene Variabilität 3.2 Organisationssysteme 73 und Diversität gering, die Strukturiertheit der Entscheidungen hingegen hoch, so kommt grundsätzlich eine verrichtungsorientierte (funktionale) Gliederung in Betracht. Bei hoher objektorientierter Variabilität und Diversität sowie geringer Strukturiertheit würde hingegen eine starke Tendenz zu einer objektorientierten Organisation bestehen. In letzterem Falle müssten wiederum drei unterschiedliche Situationen betrachtet werden: • Bezögen sich Variabilität und Diversität hauptsächlich auf Produkte, so käme es tendenziell zu einer Spartenorganisation. • Bezögen sich Variabilität und Diversität hauptsächlich auf Kunden, so wäre in erster Linie eine Kundenorganisation in Betracht zu ziehen. • Bezögen sich Variabilität und Diversität hauptsächlich auf Regionen, so läge das Regionalmodell nahe. Bei eindimensionalen Organisationsformen ergibt sich die Priorität der organisatorischen Dimensionen also durch die jeweilige Anforderungshöhe bezüglich dieser Dimensionen. Sind nun für die Wahrnehmung bestimmter Aufgaben verschiedene organisatorische Dimensionen gleichberechtigt vonnöten, so kommt es zu mehrdimensionalen Organisationsformen. Dabei kommen also auf der gleichen Hierarchieebene mehrere organisatorische Dimensionen gleichgewichtig zur Anwendung. Kombiniert man nun die Alternativen der Ein- und Mehrdimensionalität mit den bereits oben besprochenen Alternativen des Ein- und Mehrliniensystems, so kommt man zu nachstehender Abbildung (siehe Abb. 3.2-2). Unternehmensleitung Produkt A Produkt B Unternehmensleitung Produkt A Produkt B Kunde A Unternehmensleitung Unternehmensleitung Produkt A Produkt B Produkt D Produkt A Produkt B Kunde A Kunde BProdukt C Einheit A Einheit B Einheit A Einheit B Betrachtung einer Hierarchieebene Betrachtung zweier Hierarchieebenen Einliniensystem Mehrliniensystem Eindimensionalität Mehrdimensionalität Produkt C Abb. 3.2-2: Ein- und Mehrdimensionalität versus Ein- und Mehrliniensystem Quelle: Frese 1993, S. 167 74 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Bei allen Organisationsformen – insbesondere natürlich den eindimensionalen – besteht die Gefahr, dass die nicht mit Priorität ausgestatteten Dimensionen jeweils nur unzureichend koordiniert werden. Dies liegt zum Beispiel auf der Hand für die Beschaffungsfunktion im Rahmen eines (produktorientierten) Spartenmodells. Für derartige Fälle können ergänzend Zentralabteilungen gebildet werden, an welche die organisatorischen Einheiten (in diesem Falle die Sparten) einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Kompetenzen (in diesem Falle Beschaffungskompetenzen) abtreten müssen. Eine andere Form der Koordination über Abteilungsgrenzen hinweg kann durch Kollegien erfolgen; hier handelt es sich dann um eine nebenamtliche, teamorientierte Zusammenarbeit von Personen aus unterschiedlichen organisatorischen Einheiten. Abschließend soll für den Bereich der Aufbauorganisation noch der Begriff der Leitungshilfsstellen angesprochen werden: „Neben den Instanzen stehen die Stäbe und Dienstleistungsstellen als Leitungshilfsstellen. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass sie zwar an einem Entscheidungsprozess beteiligt sind, aber nicht den abschließenden Wahlakt vollziehen, sondern nur vorbereitend wirken. Dabei wird den Stabsstellen im Normalfall die Ausarbeitung von Handlungsalternativen, also die unmittelbare Entscheidungsvorbereitung übertragen. Den Dienstleistungsstellen sind gewöhnlich die Aufgaben der Informationsbeschaffung und -umwandlung für einen oder auch mehrere unterschiedliche Entscheidungsprozesse zugeordnet“ (Grochla 1983, S. 69). Durch Implementierung von Stäben entsteht die so genannte Stab- Linien-Organisation. Die Ablauforganisation der Unternehmung hat im letzten Jahrzehnt unter dem Stichwort Prozessorientierung wieder verstärkte Aufmerksamkeit gefunden. Als ihre grundsätzlichen Ziele werden genannt: „hohe Auslastung der Kapazitäten, Minderung von Lagerbeständen, kurze Durchlaufzeiten, hohe Termintreue und kundengerechte Problemlösungen. Die Prioritäten haben sich im letzten Jahrzehnt geändert. Bestandsminderung, Durchlaufzeitenminimierung und Termintreue gewinnen auf Kosten der Größenvorteile bei hoher Auslastung der Kapazität an Bedeutung“ (Kieser 1993, Sp. 3000). Fügt man insbesondere noch das Ziel der Transportkostenminimierung hinzu, so bestimmt die Gesamtheit dieser Ziele weitgehend das Zustandekommen der sogenannten „Organisationstypen der Fertigung“. Aber nicht nur im Fertigungs-, sondern auch im Verwaltungsbereich haben Fragen der Ablauforganisation an Bedeutung gewonnen. Dort existiert ein außerordentlich hoher Anteil an Warte-, Transport- und Liegezeiten (vgl. Zangl 1990). Hier sollen Workflow-Systeme Abhilfe schaffen. „Sie koordinieren die Verarbeitung aufgrund einer Regelbasis, die sich aus den Geschäftsprozessen ableitet. Ein Workflow stellt eine Reihe von Aktivitäten zur Erreichung eines Prozessziels dar (z.B. Erstellung einer Dienstleistung). Die zentrale Aufgabe von Workflow-Systemen besteht in der Automatisierung des Workflows“ (Fochler 2001, S. 159). „Die WfM-Software entscheidet nach vorgegebenen Bedingungen selbständig über den Weg eines Vorgangs und leitet diesen termingerecht an die zuständigen Mitarbeiter und Stellen weiter. Durch automatische Erinnerungen, Wiedervorlagen und Weiterleitungen werden Verzögerungen in der Vorgangsbearbeitung vermieden“ (Horváth 1996, S. 686, in Anlehnung an Karl 1993, S. 45 ff.). 3.2 Organisationssysteme 75 Ergänzend können Groupware-Systeme eingesetzt werden, d.h. computerbasierte Systeme zur Unterstützung von Gruppen bei der gemeinsamen Aufgabenerfüllung. „Zwischen und innerhalb der Teams ist der Austausch notwendiger Dokumente sowie Informationen über Zeiten, Mengen, Kosten oder offene Arbeitsschritte möglich“ (Horváth 1996, S. 686, in Anlehnung an Fischer 1996). Es liegt auf der Hand, dass derartige Systeme zur Steuerung von Abläufen besondere Bedeutung für das Management virtueller Unternehmen und Fragen des Outsourcing – auch in Billiglohnländer – haben. 3.2.1.2 Merkmale strategisch orientierter Strukturen Bereits mit Abb. 3.1-1 ist deutlich geworden, dass Organisationsplanung immer als integraler Bestandteil der strategischen Gesamtplanung einer Unternehmung zu sehen ist. In diesem Zusammenhang ist zunächst auf die bedeutende Untersuchung Chandlers zu verweisen, in der er den Zusammenhang zwischen Unternehmungsstrategie und Organisationsstruktur am Beispiel von vier ausgewählten amerikanischen Großunternehmen analysiert hat (vgl. Chandler 1962). Chandler fand heraus, dass die Unternehmungen grundsätzlich zunächst ihre Strategie festlegten und sich dann erst - in der Regel aufgrund sichtbar werdender Umsetzungsprobleme - mit der Anpassung ihres Organisationssystems beschäftigten. Dies führte zu der bekannten Aussage „structure follows strategy“. Aus Abb. 3.1-1 geht ebenfalls hervor, dass Kern der strategischen Planung die Geschäftsfeldplanung ist, die sich mit der Schaffung neuer Produkte und der Gewinnung neuer Kunden befasst. Es entspricht dem Grundgedanken einer marktorientierten Unternehmensführung (Marketing), diese Sicherstellung neuer, zukünftiger Potentiale im Markt als Ausgangsbasis für die Überlebenssicherung der Unternehmung anzusehen. Wie aus Abb. 1.1-8 und Abb. 1.5-4 ersichtlich, ist die Planung der externen Erfolgspotentiale einer Unternehmung wiederum weitgehend abhängig von der Planung der internen Erfolgspotentiale der Unternehmung; für die Umsetzung der Geschäftsfeldplanung ist daher in diesem Zusammenhang auch die Planung des Organisationssystems von wesentlicher Bedeutung. Das Organisationssystem hat einen eigenständigen, signifikanten Zielerreichungsbeitrag für die Unternehmung und insbesondere für die Realisierung der Geschäftsfeldplanung zu leisten; hierin offenbart sich der instrumentale Charakter des Organisationssystems. In Abschnitt 1.1.2.3 wurde bereits verdeutlicht, welche zentrale Rolle Innovationen im Rahmen der strategischen Planung zukommt; in Abschnitt 1.2.3 wurde darüber hinaus aufgezeigt, an welche Grenzen eine strukturelle Führung gerade bei Innovationsprozessen stößt (siehe hierzu Abb. 1.2-4). Viele der in Abb. 1.2-4 gemachten tendenziellen Aussagen finden sich daher auch in den nachfolgenden Ausführungen zur strategieorientierten Organisation wieder. So wird unter strategischen Aspekten inklusive strategisch-humanen Aspekten - generell der Grad der in der Vergangenheit realisierten Arbeitsteilung in Frage gestellt. Dies betrifft zum einen die vertikale Arbeitsteilung; in diesem Zusammenhang werden flachere Hierarchien sowie ein höherer Grad der Dezentralisierung von Entscheidungen propagiert. Dies betrifft zum anderen auch den Grad der horizontalen Arbeitsteilung; nicht mehr die Spezialisierung auf immer kleinere Teilaufgaben entsprechen den ökonomischen, marktmä- 76 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme ßigen und humanen Erfordernissen, sondern die Schaffung größerer Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche. In Abschnitt 3.2.2.2 wird deutlich werden, dass diese Entwicklung schon vor mehr als zwei Jahrzehnten ihren Anfang genommen hat; einen vorläufigen Höhepunkt hat sie erreicht in der Diskussion um das Business Reengineering (vgl. Hammer/Champy 1995). Versteht man die in Abb. 1.2-4 genannten Merkmale „Programmierungsgrad“ und „Formalisierungsgrad“ als Indikatoren für den Grad der Bürokratisierung, so ergeben sich auch hier klare Tendenzaussagen unter strategischen Aspekten. Die strategisch orientierte Forderung nach mehr Innovation impliziert gleichzeitig die Forderung nach Entbürokratisierung. „Für den Organisator heißt dies, dass er versuchen muss, überflüssige, überholte oder übertriebene Regelungen abzubauen: Er muss mit dazu beitragen, dass entbürokratisiert wird. Entbürokratisierung vollzieht sich durch Abbau der Regelungsdichte in den Systemen und durch die Veränderung der Art von Regelungen. ... Sie umschließt den Abbau unzweckmäßig gewordener, auf übertriebene Sicherheit abstellender Normen und Routinen und die Verlagerung geregelter Vollzüge in das Ermessen eines unter Umständen höher qualifizierten und motivierten Mitarbeiterstammes“ (Bleicher 1991, S. 914 f.). Diese Tendenzen zu einer Deregulation bedeuten gleichzeitig – worauf bei der Darlegung des infrastrukturellen Ansatzes hingewiesen wurde (Abschnitt 2.2) – eine stärkere Rolle für das Wertesystem. Ergänzend zu diesen Tendenzen einer Dezentralisierung, Kompetenzerweiterung, Hierarchieverflachung und Entbürokratisierung erfährt das Organisationssystem auch in anderer Hinsicht eine Änderung. Wie bereits angesprochen, soll im Anschluss an Grochla (1982, S. 10, 90, 160 f.) innerhalb des Organisationssystems eine Rahmenstruktur und eine Detailstruktur unterschieden werden. Dabei umfasst die Rahmenstruktur die grundsätzlichen Regelungen der Aufgabenzuweisung und -erledigung für die Unternehmung als Ganzes; dies umfasst insbesondere die Differenzierung der Unternehmung in Subsysteme sowie die grundsätzliche Ausgestaltung der Leitungshierarchie. Die Detailstruktur umfasst hingegen die Regelungen der Aufgabenzuweisung und -erledigung für die betrieblichen Teilbereiche; dies beinhaltet insbesondere die Bildung von Abteilungen und Stellen sowie ablauforganisatorische Festlegungen. Neben den oben bereits erwähnten Merkmalen sind Organisationssysteme unter den neuen strategischen Bedingungen nun dadurch gekennzeichnet, dass sie einen immer höher werdenden Anteil temporärer Organe und Beziehungen aufweisen. Dies hängt vor allem mit der Bedeutung und professionellen Abwicklung von Innovationsprozessen im Rahmen der strategischen Planung zusammen, wie im Einzelnen in Abschnitt 3.2.2.3 verdeutlicht werden wird. Die Gesamtheit dieser temporären Organe und Beziehungen soll als projektorientierte Organisation bezeichnet werden; die projektorientierte Organisation tritt damit als dritter Teilbereich des Organisationssystems neben die Rahmen- und Detailstruktur. In besonderem Ausmaß sind jene Branchen, in denen Großprojekte eine zentrale Rolle spielen, immer schon durch derart „fließende“, projektorientierte Organisationsstrukturen gekennzeichnet gewesen, z.B. • Luft- und Raumfahrt, Schiffsbau • Großanlagenbau 3.2 Organisationssysteme 77 • Bauunternehmen • Unternehmensberatungen, Werbeagenturen • Film- und Fernsehproduktion • IT-Dienstleister • Forschungsinstitute. An der projektorientierten Organisation ließe sich auch erneut die Metapher „Zelte statt Burgen“ verdeutlichen: Während früher Organisationen eher Burgen glichen, die Instrumente der Machtausübung und Machterhaltung waren und diese Machtstrukturen quasi für die Ewigkeit zu zementieren schienen, folgen temporäre Organe und Beziehungen den jeweiligen strategischen Herausforderungen. Dies soll abschließend noch einmal überblicksartig skizziert werden: Es ist bereits an anderer Stelle (siehe im Einzelnen Link 1985, S. 140 ff.) verdeutlicht worden, dass die temporären Organe der Unternehmung eine besondere strategische Reagibilität verleihen. Je nach Art und Intensität der strategischen Herausforderung reagiert die Unternehmung mit Anpassungen ihrer projektorientierten Organisation, ihrer Detailstruktur oder ihrer Rahmenstruktur. Entsprechend den unterschiedlichen Arten und Intensitäten strategischer Herausforderungen lassen sich dabei auch unterschiedliche Arten und Grade strategischer Bereitschaft unterscheiden: • Das geringe Maß an Konkretisierung und Handlungsdruck, welches für potentielle strategische Herausforderungen charakteristisch ist, bietet nur minimale Ansatzpunkte für zielgerichtete, problemspezifische Vorbereitung. Zu weit gehende Vorbereitungsgrade bzw. -kosten wären bei der Vielzahl und Unbestimmtheit potentieller Herausforderungen nicht zu rechtfertigen. Diese unterste Stufe strategischer Bereitschaft soll wegen der fehlenden bzw. nicht möglichen Ausrichtung auf bestimmte Probleme/Herausforderungen als ungerichtete strategische Bereitschaft bezeichnet werden. • Höhere Vorbereitungsgrade und -kosten sind naturgemäß hinsichtlich konturierter strategischer Herausforderungen gerechtfertigt. Die schärferen Konturen der Herausforderungen erlauben es, die Vorbereitung bereits auf bestimmte „threats/opportunities“ auszurichten; es soll daher von einer gerichteten strategischen Bereitschaft gesprochen werden. • Akuten strategischen Herausforderungen schließlich entspricht die konzentrische strategische Bereitschaft des Systems; ein hohes Maß an Konkretisierung und Handlungsdruck seitens der Herausforderungen gestattet und gebietet eine zeitweilig höchste Mobilisierung des Systems oder einzelner Subsysteme. • Es liegt auf der Hand, dass der projektorientierten Organisation eine besondere Bedeutung bei der Herstellung konzentrischer strategischer Bereitschaft zukommt (zu projektorientierten Strukturen siehe im Einzelnen Abschnitt 3.2.2.3). 78 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme 3.2.2 Ausgewählte Beispiele 3.2.2.1 Wettbewerbsvorteile im Bereich der Rahmenstruktur Betrachtet man den Gesamtzeitraum der letzten Jahrzehnte, so sind von den Unternehmen wohl die stärksten strategischen Wettbewerbsvorteile durch das Konzept der strategischen Geschäftseinheiten realisiert worden. Kaum ein großes Unternehmen hat - explizit oder implizit - auf eine Aufgliederung der Gesamtunternehmung in kleinere, flexiblere organisatorische Einheiten mit strategischer Subautonomie verzichtet. Welche Hintergründe dafür maßgeblich waren und sind, kann ein Blick auf die konkreten Kontextbedingungen zu Anfang der 70er Jahre verdeutlichen (zu den folgenden Ausführungen vgl. weitgehend Link 1985, S. 51 ff.). Gewiss nicht zufällig entstand die Konzeption der strategischen Geschäftseinheiten in einem der größten Konzerne der Welt und in einer Zeit zunehmend hervortretender strategischer Herausforderungen (zunehmende Dynamik des internationalen Wettbewerbs, zunehmendes Auftreten von Diskontinuitäten in den Bereichen Energie, Technologie und Weltwirtschaft, zunehmende Konsumerismustendenzen). Für Mammutkonzerne wurde die Gefahr erkennbar, der Diversität und Dynamik der heutigen Kontextbedingungen aufgrund ihrer Schwerfälligkeit und Unübersichtlichkeit nicht mehr ausreichend Rechnung tragen zu können. Kennzeichnend war vor allem, dass es in einer großen Zahl von Fällen wesentlich kleineren Wettbewerbern nicht nur gelang (und gelingt), sich gegenüber großen Konzernen zu behaupten, sondern sie z.T. sogar in die Defensive zu drängen (vgl. Andreae/de Bodinat 1981, S. 22, 24; Borrmann 1983, S. 208). Szyperski/Winand haben daher die Stoßrichtung des SGE-Konzeptes wie folgt definiert: "Das dabei verfolgte Ziel war, die Verwundbarkeit des (zu global orientierten) Konzerns durch kleine, spezialisierte Konkurrenten zu mindern. Größere Problemnähe, höhere Flexibilität, bessere Reaktionsfähigkeit und gezielterer Mitteleinsatz im Hinblick auf eine stabilere Unternehmungsentwicklung wurden von dieser Aufgabenteilung erwartet" (Szyperski/ Winand 1979, S. 197). Gleichzeitig aber galt es, die Nachteile zu überwinden bzw. zu vermeiden, die aus strategischer Sicht mit der Abgrenzung von Profit Centern verbunden sind (vgl. Hinterhuber 1978, S. 426). Zwar wurde z.T. auch bereits beim Profit Center- Konzept die Erhöhung der strategischen Reagibilität als Ziel gesehen (vgl. Ansoff/Brandenburg 1978, S. 267 ff.; Welge 1975, Sp. 3185). In Wirklichkeit standen aber vor allem zwei Faktoren einer erfolgreichen Realisation dieses Ziels entgegen: • Profit Center sind i.d.R. zu kurzfristig ausgerichtet (vgl. Szyperski/Winand 1979, S. 201;Wittek 1980, S. 136). • Profit Center berücksichtigen nur ungenügend die zahlreichen angesprochenen Interdependenzen und sind daher häufig zu eng abgegrenzt. Hierzu liegt die exemplarische Aussage von Springer zur Situation von General Electric nach der Neuorganisation vor: "Administratively, it is still organized into 10 groups, about 50 Divisions, and about 170 profit- and loss-centers. But for planning and resource allocation purposes, there are established 43 Strategic Business Units (SBUs)" (Springer 1973, S. 1177). 170 Profit Centern standen also dann 43 SGEs gegenüber. 3.2 Organisationssysteme 79 Diversität und Dynamik sind also zwei zentrale Einflussfaktoren für die Gewährung von Subautonomie im Rahmen strategischer Geschäftseinheiten. Abb. 3.2-3 verdeutlicht, dass dabei die Sortimentsstruktur einer Unternehmung als ein Indikator für die Diversität in den Kontextbedingungen gesehen werden kann. schmal breit statisch dynamisch möglich fraglich fraglich unmöglich Rahmen- und Marktbedingungen Sortimentsstruktur Zentrale Führung Abb. 3.2-3: Möglichkeiten und Grenzen einer zentralen Unternehmensführung Quelle: Link 1986b, S. 397 Aus Abb. 3.2-3 wird bereits deutlich, dass es bei den strategischen Geschäftseinheiten vor allem um ein Problem der Zentralisation versus Dezentralisation strategischer Entscheidungen geht. Für die Dezentralisation von Entscheidungs- bzw. Planungsaufgaben ist eine Reihe grundsätzlicher Argumente angeführt worden, die auch im Hinblick auf die Dezentralisation strategischer Planungsaufgaben Gültigkeit haben. Sie sollen daher im Folgenden kurz thesenartig angesprochen werden (vgl. hierzu weitgehend Bleicher 1972, S. 79 ff.): • Das Kapazitätsargument: Unter bestimmten Kontextbedingungen stößt die Fähigkeit einzelner zentraler Leitungsorgane zur alleinigen Problembewältigung schon rein quantitativ an kapazitive Grenzen. • Das Leistungsargument: Auch unter dem Blickpunkt der Qualität der Entscheidungen verspricht eine arbeitsteilige Aufgabenerfüllung Vorteile, da es im Laufe der Zeit zu einer Akkumulation spezieller Kenntnisse und Erfahrungen im Bereich der Problemlösungsmethoden kommt. • Das Informationsargument: Es ist zweckmäßig, jene Stellen in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, bei denen durch die Problemnähe und tägliche Problemberührung ein besonders hoher Informationsgrad gegeben ist. • Das Reaktionsargument: Aufgrund ihrer Problemnähe fällt bei dezentralen Stellen keine zeitliche Verzögerung durch die Überwindung größerer Informationsdistanzen an. • Das Motivationsargument: Ein eigener Entscheidungsspielraum und die damit verbundene Möglichkeit der Übernahme eigener Verantwortung können einen erheblichen Motivationsfaktor darstellen. 80 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme • Das Akzeptanzargument: Entscheidungen, die unter erheblicher Beteiligung dezentraler Stellen gefällt worden sind, lassen sich leichter durchsetzen. • Das Sozialargument: Soweit die Dezentralisierung zu einer Entscheidungsfindung in Teams, Kollegien oder anderen multipersonalen Organen führt, kommt dies einem sozialen Bedürfnis vieler Mitarbeiter entgegen. Soweit wir sehen können, lassen sich alle Argumente, die bislang für eine Planungsautonomie bei SGEs vorgebracht worden sind, auf diese Punkte zurückführen. Die Dezentralisation strategischer Planungsaufgaben findet ihre Grenzen vor allem in der Konnektivität der Kontextbedingungen. Es besteht die dauernde Gefahr, dass sachrationale Zusammenhänge zwischen Entscheidungskomplexen von den dezentralen Stellen bewusst oder unbewusst nicht berücksichtigt werden, so dass bestenfalls suboptimale Entscheidungen resultieren. Seidel spricht in diesem Zusammenhang von der "potentiellen Dysfunktionalität" dezentraler Entscheidungen (vgl. Seidel 1976, S. 165). Ein besonders klarer und wichtiger Fall der potentiellen Dysfunktionalität dezentraler strategischer Entscheidungen ist innerhalb des Ressourcenverbundes zu konstatieren: Alle Unternehmungsteile stehen in einem finanzwirtschaftlichen Verbund, d.h. greifen tendenziell auf das gleiche Innen- und Außenfinanzierungspotential der Unternehmung zurück. Hier besteht bei mehr oder weniger isolierten strategischen Entscheidungen der einzelnen SGEs keinerlei Gewähr, dass daraus ein finanzwirtschaftliches Gleichgewicht für die Unternehmung als Ganzes resultiert. Vielmehr muss auf zwei naheliegende Dysfunktionalitäten im Verhalten einzelner SGEs hingewiesen werden (ähnlich Hinterhuber 1984, S. 163 ff.): • SGEs werden aus ihrem isolierten Blickwinkel heraus tendenziell wenig Bereitschaft zeigen, hohe Risiken einzugehen, sondern eher konservativen Strategien zuneigen. Es kann aber für die Gesamtunternehmung durchaus vertretbar oder sogar notwendig sein, auch Zukunftsinvestitionen mit hohem Risiko vorzunehmen, wenn dabei ein gewisser Risikoausgleich innerhalb des Portfolios gewährleistet ist. • Gerade SGEs, die sich neuen, wachsenden SGFs (strategischer Geschäftsfeldern s.u.) gegenübersehen, werden i.d.R. nicht in der Lage sein, selbst die finanziellen Mittel für zukunftssichernde Investitionen aufzubringen. Umgekehrt erwirtschaften häufig SGEs in stagnierenden, bereits gesicherten Märkten wesentlich mehr finanzielle Mittel, als sie selbst sinnvoll anlegen können. Rein dezentrale Allokationsentscheidungen hinsichtlich der finanziellen Mittel würden also in den seltensten Fällen zu einem Optimum aus der Sicht der Gesamtunternehmung führen. Ein relativ hoher Grad der Zentralisation finanzwirtschaftlicher Allokationsentscheidungen ist daher unvermeidlich (vgl. Hauschildt 1975, Sp. 1473; Hax 1980, Sp. 701; Pausenberger 1981). Aber auch andere Ressourceninterdependenzen können zentrale Abstimmungsnotwendigkeiten begründen. So heißt es bereits bei March/Simon: "The greater the mutual dependence on a limited resource ..., the greater the felt need for joint decision - making with respect to that resource." (March/Simon 1958, S. 122). Ebenso begründet das Vorliegen innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen oder Marktinterdependenzen zwischen unterschiedlichen SGEs, dass in einem bestimmten Umfang eine zentrale Abstimmungsnotwendigkeit gegeben ist (zur Not- 3.2 Organisationssysteme 81 wendigkeit einer simultanen und zentralen Planung interdependenter Entscheidungstatbestände vgl. Seidel, 1976, S. 166). Als heuristisches Hilfsmittel für die finanziellen Allokationsentscheidungen auf der Ebene der Gesamtunternehmung hat die Methode der Portfolio-Analyse besondere Beachtung gefunden. Wie z.B. ausführlich bei Hahn dargestellt, werden die SGEs des Ist-Portfolios und alternativer Soll-Portfolios unter Investitions-/Desinvestitionsaspekten überprüft (vgl. Hahn 1983; Hinterhuber 1984, S. 131 ff.; zu weiteren Darstellungen der Methode siehe Krautter/Link 1978, Hedley 1983; Wind/Mahajan 1981). Diese Überprüfung schließt insbesondere auch die Suche nach möglichen neuen SGEs unter Aspekten der Risikostreuung mit ein. In diesem Zusammenhang bleibt festzustellen, dass also auch für die strategische Planung auf der Ebene der Gesamtunternehmung die Abgrenzung von SGEs eine unabdingbare Voraussetzung ist; SGEs sind hier charakteristischerweise nicht Subjekt, sondern Objekt strategischer Planung. Strategische Planung für die Gesamtunternehmung kann sich allerdings nicht auf Portfolio-Betrachtungen im eben angesprochenen Sinne beschränken. Vielmehr ist zusätzlich eine detailliertere Beschäftigung mit der strategischen Planung der Geschäfts- und/oder Funktionalbereiche unter folgenden Aspekten notwendig: • Stimmen die vorgelegten strategischen Pläne der SGEs mit den “strategic missions” überein, die sich aus der Portfolio-Analyse ergeben haben, und sind sie in sich überzeugend (ähnlich Haspeslagh 1982, S. 65)? • Sind Interdependenzen zwischen Bereichen erkennbar, die bislang in den einzelnen Bereichsplanungen zu wenig berücksichtigt worden sind (innerbetriebliche Leistungsverflechtungen, Ressourcen- und Marktinterdependenzen)? Hier spielt natürlich vor allem die absatz- und fertigungswirtschaftliche Verwandtschaft der Produkte eine Rolle. • Welche zusätzlichen Maßnahmen müssen im Bereich der strukturellen und finanziellen Potentiale (gemäß Abb. 1.1-7) vorgesehen werden, um die Fähigkeit der Unternehmung und ihrer Subsysteme zur internen und externen Harmonisation zu verbessern (Bereitstellung und Pflege von Planungs-, Informations- und Organisationssystemen, Anpassung der Rechtsstruktur, Verbesserung der Standort- und Kapitalstruktur (vgl. Hahn 1974 S. 218 ff.; Hahn 1981, S. 224, 278; Bleicher 1980, S. 85)? Die Konsequenz daraus: Es ist ein Planungsablauf zu finden, der die strategischen Vorstellungen der obersten Unternehmungsleitung und der Geschäftsbereiche optimal abstimmt. Unsere Abb. 3.2-4 verdeutlicht, wie ein solches Zusammenspiel zwischen zentraler und dezentraler strategischer Planung zu sehen ist. Zunächst legt die Unternehmungsleitung die obersten Ziele der Gesamtunternehmung fest und analysiert Situation und Entwicklungsmöglichkeiten der einzelnen Geschäftsbereiche (“Portfolio-Analyse”). Auf dieser Basis formuliert sie ihre grundsätzlichen Vorstellungen hinsichtlich der weiteren strategischen Stoßrichtung der einzelnen Geschäftsbereiche. 82 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Abb.: 3.2-4: Das Zusammenspiel zwischen zentraler und dezentraler strategischer Planung Quelle: Link 1986b, S. 399 Diese “strategischen Orientierungslinien” dienen den Geschäftsbereichen als Basis ihrer eigenen marktorientierten Planungen. Die zu erstellenden Bereichsplanungen müssen zwei unterschiedlichen Forderungen Rechnung tragen: • Zum einen müssen sie sich in den Rahmen einfügen, den die Unternehmungsleitung mit ihrer strategischen Orientierungslinie gezogen hat; entsprechend diesem Rahmen werden später auch die dem Geschäftsbereich zur Verfügung gestellten Investitionsmittel bemessen werden. • Zum anderen müssen die Bereichsplanungen den spezifischen Marktgegebenheiten des jeweiligen Geschäftsbereiches Rechnung tragen. Insbesondere müssen konkrete Produktangebote konzipiert werden, die sich unter den bestehenden Wettbewerbsverhältnissen am Markt durchsetzen lassen. Hier liegt in der Praxis die stärkste geistige und kreative Herausforderung innerhalb der strategischen Planung. Die zahlreichen Fehlschläge auf diesem Gebiet sprechen eine deutliche Sprache. Den folgenden Überlegungen liegt jeweils die Frage zugrunde, welchen Spielraum SGEs bei der Planung einer ganz bestimmten Kategorie von Erfolgspotentialen haben. Dabei bringt Abb. 3.2-5 deutlich zum Ausdruck, dass hier eine starke Kontextabhängigkeit (bezüglich Diversität, Dynamik, Konnektivität, Rechtsstruktur, Geschäftsvolumen, Standortstruktur usw.) besteht. Gleichzeitig soll aber auch aufgezeigt werden, dass zwischen den verschiedenen Kategorien von Erfolgspotentialen gewisse grundsätzliche Unterschiede hinsichtlich des Spielraums bestehen, den die einzelnen SGEs gegenüber der Unternehmungsspitze haben. Geschäftsbereichsleitung Funktionsbereichsleitung Unternehmungsleitung EntscheidungsphaseVorschlagsphaseVorgabephase Zielsetzung Gesamtunternehmung Analyse Portfolio Gesamtunternehmung Vorgabe strategischer Orientierungslinien Vorgabe strategischer Orientierungslinien Zustimmung (oder Rückverweisung) Zustimmung (oder Rückverweisung) Marktorientierte Ziel- und Alternativenplanung • Produkte/Märkte • Personal/Betriebsmittel Marktorientierte Ziel- und Alternativenplanung • Produkte/Märkte • Personal/Betriebsmittel Ziel- und Alternativenplanung Funktionsbereiche • Absatz • Fertigung • Beschaffung • Forschung/Entw. Alternativenbewertung/ Finalasuwahl Bereichsübergreifende Planung: • Führungssysteme • Unternehmensstruktur • Rationalisierungseffek • Führungskräfte Bereichsübergreifende Planung: • Führungssysteme • Unternehmensstruktur • Rationalisierungseffek • Führungskräfte Start operative Planung - - - - - - - B t / us t 3.2 Organisationssysteme 83 Klein GroßGrad der Dezentralisation bzw. Autonomie Externe Potentiale Humane Potentiale Technische Potentiale Informationelle Potentiale Strukturelle Potentiale Finanzielle Potentiale Autonomie SGE • geringe Diversität • geringe Dynamik • hohe Konnektivität • rechtliche Unselbständigkeit • kleines Geschäftsvolumen • geographische Nähe zur Zentrale • hohe Diversität • hohe Dynamik • geringe Konnektivität • rechtliche Selbständigkeit • großes Geschäftsvolumen • geographische Distanz zur Zentrale Abb. 3.2-5: Strategische Planung bei unterschiedlichem Dezentralisationsgrad Quelle: In enger Anlehnung an Link 1985, S. 73 Betrachtet sei zunächst der Grad der Autonomie bzw. Dezentralisation, der SGEs hinsichtlich der Planung ihrer externen Erfolgspotentiale gewährt werden sollte bzw. muss. Hier ist von Wesen und Begriff der SGEs her eine relativ hohe Autonomie unabdingbar: SGEs entstehen aufgrund der Diversität der Kontextbedingungen; sie haben dieser Diversität durch spezifische Harmonisationsstrategien für einzelne SGFs Rechnung zu tragen. Diese Aufgabe kann von ihnen nur dann mit Erfolg wahrgenommen werden, wenn auch die hierzu erforderlichen Kompetenzen - d.h. Gestaltungsspielräume - gewährt werden (zu Begriff und Bedeutung der Kompetenz aus systemtheoretischer Sicht vgl. Link 1973, S. 339); dies entspricht dem organisatorischen Grundsatz der Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (vgl. Bleicher 1961, S. 156). Dabei steht natürlich außer Frage, dass - entsprechend dem Grundprinzip des Gegenstromverfahrens - strategische Planungen der SGEs letztendlich immer unter dem Vorbehalt der Genehmigung der obersten Unternehmungsleitung stehen. Dieser Einschränkung sollte jedoch bei erfolgreich arbeitenden SGE-Führungsorganen keine größere praktische Bedeutung, sondern eher der Charakter eines formal vorhandenen Veto-Rechtes zukommen. Ebenso stellt es keine grundsätzliche, sondern eine situativ geartete Einschränkung obiger Aussage zur SGE-Autonomie dar, wenn bei größeren 84 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Verbundbeziehungen naturgemäß ein höherer Einfluss der Unternehmungsleitung auf die Planung der externen (und internen) Potentiale der SGEs zu konstatieren ist. Verbundbeziehungen jedoch, die so erheblich wären, dass die Planung der externen Potentiale überwiegend als Angelegenheit der Unternehmungsleitung angesehen werden müssten, würden damit gravierende Schwachstellen der Segmentierung offenbaren und letztlich die Abgrenzung der SGEs ad absurdum führen. Entsprechend dem Grundgedanken einer ausbalancierten, integrierten strategischen Planung (Feld IV in Abb. 1.1-9) sollte eine Strategische Geschäftseinheit auch über möglichst viele Kompetenzen hinsichtlich ihrer internen Erfolgspotentiale verfügen (siehe Abb. 3.2-5): • Eine zentrale Bedeutung für die Schaffung/Erhaltung der externen Potentiale kommt den hierfür einzusetzenden humanen Potentialen zu. Eine SGE-Leitung, die nicht selbst über den quantitativen und qualitativen Bedarf, die Auswahl, den Einsatz, die Beurteilung sowie die Förderung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter entscheiden kann, kann auch nicht die Verantwortung für Erfolg oder Misserfolg der Geschäftstätigkeit übernehmen. Insofern werden in Anlehnung an Poensgen diese Aufgaben der Schaffung/Erhaltung humaner Potentiale als essentielle strategische Aufgaben auf SGE-Ebene angesehen (sofern sie nicht die Besetzung der obersten SGE-Leitungsstellen selbst betreffen) (vgl. Poensgen 1973, S. 70). • Geringer ist demgegenüber die Autonomie der SGEs bezüglich der Planung ihrer technischen Potentiale. In Abhängigkeit von der Größenordnung der Projekte (Kapitalbindung) und den fertigungswirtschaftlichen Verbundeffekten der Branche (siehe z.B. Chemie) behält sich hier die Unternehmungsleitung eine stärkere Einschaltung vor. Die substantielle Planung dieser Potentiale nach Quantität und Qualität ist jedoch im Grundsatz eine Angelegenheit der einzelnen SGEs. Auch hier hat das Argument Gültigkeit, dass SGEs keine Verantwortung für die Sicherung ihres wirtschaftlichen Potentials übernehmen können, wenn sie z.B. keinen maßgeblichen Einfluss auf die Produktionsbedingungen haben, die über Parameter wie Kosten, Qualität und Preis in den Markt hinein wirken. • Hinsichtlich der informationellen Potentiale (Patente, Lizenzen, Rezepturen, Daten-/Methodenbanken usw.) spielt vor allem die technologische Dynamik und Konnektivität eine wesentliche - und antinomische - Rolle. Eine hohe technologische und SGE-spezifische Dynamik wird für, eine geringe Dynamik bei hoher technologischer Konnektivität mit anderen SGEs gegen eine Dezentralisation sprechen. In jedem Falle sind - ähnlich wie bei den technischen Potentialen - Kontextbedingungen möglich, unter denen den SGEs so gut wie kein eigener Spielraum verbleibt, wohingegen speziell bei anwendungsorientierter Forschung und Entwicklung häufig Dezentralisationstendenzen überwiegen (ähnlich Kern/Schröder 1977, S. 362 ff.; Brockhoff 1975; zu speziellen Zentralisationsaspekten siehe z.B. Pausenberger/Volkmann 1981, S. 8 f., S. 30; Schneider 1981, S. 214; Pausenberger/Giesel/Volkmann 1982, S. 1035). Diese mögliche Bandbreite der F&E- Autonomie von Geschäftsbereichen spiegelt sich auch in den Ergebnissen einer Erhebung von Poensgen/Marx wider (vgl. Poensgen/Marx 1982, S. 241). • Die strukturellen und finanziellen Potentiale schließlich entziehen sich aufgrund ihrer Bedeutung für die Gesamtunternehmung in besonderem Maße der 3.2 Organisationssysteme 85 Dezentralisation, wie bereits erwähnt. Dies deckt sich ebenfalls voll mit den Ergebnissen von Poensgen/Marx (vgl. Poensgen/Marx 1982, S. 241). Nun sei abschließend noch ein Einflussfaktor gesondert angesprochen, der für alle Arten von Erfolgspotentialen und damit für das SGE als Ganzes eine erhöhte Autonomie begründen kann, nämlich die Rechtsstruktur. Hier kann vor allem zwischen den beiden möglichen Gegebenheiten der Einheitsgesellschaft bzw. alternativ des Konzerns in verschiedener Ausprägung differenziert werden (vgl. Hahn 1974, S. 230; Pausenberger 1975). Insbesondere bei ausländischen Unternehmungsteilen liegt i.d.R. rechtliche Selbständigkeit vor (vgl. Pausenberger 1981, S. 179). Wie z.B. bei Hahn ausgeführt wird, setzt die rechtliche Selbständigkeit von Geschäftsbereichen einer Zentralisation klare Grenzen (vgl. Hahn 1974, S. 231; siehe auch Poensgen 1973, S. 32, 97). Everling verweist darauf, dass selbst eine sehr hohe Beteiligung an einer Untergesellschaft dieser noch gewisse Freiräume lassen kann; dies ergibt sich vor allem aus der gesetzlichen Verantwortung von Vorstandsmitgliedern sowie aus Mitbestimmungsregelungen hinsichtlich der Aufsichtsratsebene (vgl. Everling 1976, S. 113). Die Möglichkeiten einer Einflussnahme der Konzernspitze auf die strategische Planung einer reinen Beteiligungsgesellschaft (faktischer Konzern) liegen vor allem in einer Organverflechtung (vgl. Pausenberger 1975, Sp. 2239; Hahn/Bleicher 1983, S. 297 ff.; Potthoff 1977, S. 103 f.) sowie dem Institut der zustimmungspflichtigen Geschäfte; letzteres erstreckt sich nach verschiedenen Untersuchungen insbesondere auf die Planung finanzieller und struktureller Erfolgspotentiale (vgl. Girgensohn 1980, S. 338; Gerum/Richter/Steinmann 1981, S. 355 sowie Steinmann/Gerum 1982, S. 214 f.). Im Übrigen ist die Gewährung rechtlicher Selbständigkeit verschiedentlich auch als ein gezieltes Instrument zur Sicherstellung grö- ßerer Autonomie und damit Flexibilität von Geschäftsbereichen im Markt diskutiert worden (vgl. Blaschka 1982, S. 401; Bleicher 1980, S. 91); zu unterschiedlichen Dezentralisationsgraden strategischer Planung in unterschiedlichen Holding-Typen siehe z.B Bühner (1992). Gravierende Wettbewerbsvor- und -nachteile für die jeweilige Unternehmung können sich nun zum einen daraus ergeben, dass das vorstehend dargestellte Zusammenspiel zwischen zentraler und dezentraler strategischer Planung in seinen vielfältigen Differenzierungsnotwendigkeiten mehr oder weniger gut beherrscht wird. Zum anderen können Wettbewerbsvor- bzw. -nachteile aber auch daraus resultieren, dass fundamentale Fehler bei der strategischen Segmentierung gemacht werden. Die Bildung strategischer Segmente gehört zu den komplexesten Aufgaben für die Unternehmensführung. Ziel muss es sein, den strategischen Geschäftseinheiten die Entwicklung selbständiger, maßgeschneiderter Strategien zu ermöglichen; hierbei tritt jedoch zwangsläufig eine grundsätzliche Schwierigkeit bzw. ein prinzipieller Widerspruch auf: Unterschiedliche Gegebenheiten, wie sie i.d.R. durch unterschiedliche Produktfunktionen, Produkttechnologien, Kundenregionen und Kundengruppen - also Diversität - bedingt sind, erfordern unterschiedliche Strategien; dabei bedingt eine ausreichende Spezifizierung dieser Strategien viele hinreichend kleine, in sich homogene Segmente. Demgegenüber geht von der Konnektivität der Kontextbedingungen eine hemmende, beschränkende Wirkung auf die strategische Segmentierung aus. Eine hohe Konnektivität bedeutet, dass spezifische Strategien für einzelne (kleine) Segmente kaum 86 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme möglich sind, weil zu viele Ressourceninterdependenzen, innerbetriebliche Leistungsverflechtungen und Marktinterdependenzen vorhanden sind. Um also wirklich Entscheidungsautonomie für einzelne Segmente zu erreichen, müssten relativ große Segmente gebildet werden. Damit wird ein Dilemma der strategischen Segmentierung sichtbar: Eine relativ "feine" Segmentierung entspricht zwar der Spezifizierungsfunktion, führt aber u.U. zu einem Verlust der Entscheidungsautonomie. Eine relativ "grobe" Segmentierung ermöglicht zwar autonome strategische Planungen, steht dafür aber einer genauen Anpassung der Strategie an spezielle Gegebenheiten entgegen (vgl. Patel/Younger 1978, S. 7). Als weitere Schwierigkeit sei erwähnt, dass Diversität und Konnektivität in den verschiedenen Dimensionen des gleichen Produktes stark differieren können: Als charakteristisch für viele Bereiche wird es z.B. heute angesehen, dass in der Dimension "Produktfunktion" bzw. "Produkttechnologie" relativ fein, in der Dimension Kundenregion hingegen durch einen europa- oder weltweiten Wettbewerb relativ global segmentiert werden muss (ähnlich Andreae/de Bodinat 1981, S. 22; Dunst 1979, S. 58; Levitt 1983). Die vorgenannten und eine Reihe weiterer Umsetzungsschwierigkeiten lassen sich nur vermeiden, wenn sorgfältig zwischen strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) und strategischen Geschäftsfeldern (SGFs) unterschieden wird: • Bei der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder handelt es sich um eine Außensegmentierung, dass heißt eine Abgrenzung von Segmenten in der Umwelt eines Systems. Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten hingegen stellt eine Abgrenzung von Segmenten im System selbst dar. Sie knüpft typischerweise an eine vorausgegangene Außensegmentierung an und führt letztlich zu einer Verlagerung bzw. Transformation der Außenproblematik in das Systeminnere (vgl. Sievers 1971, S. 36). Sofern also strategische Geschäftseinheiten überhaupt gebildet werden (siehe unten), stellen sie Subsysteme der Unternehmung dar, die sich auf die Bearbeitung ganz bestimmter strategischer Geschäftsfelder spezialisiert haben. • Die Definition bestimmter strategischer Geschäftsfelder stellt zunächst lediglich eine gedankliche Abgrenzung dar; SGEs hingegen basieren auf einer realorganisatorischen Abgrenzung. Ein strategisch-konzeptionelles Denken in SGFs ist möglich und unbedingt notwendig auch dann, wenn die Aufbauorganisation nicht strategisch ausgerichtet ist, d.h. wenn entsprechende SGEs fehlen. Bei diesem strategisch-konzeptionellen Denken in SGFs kommt es nun - wie vorstehend aufgezeigt - entscheidend darauf an, dass die richtige Abgrenzung erfolgt; welche gravierenden Folgen eine falsche Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder haben kann, wird aus dem Beispiel „Video 2000“ von Grundig deutlich (siehe hierzu im Einzelnen Link 1993b, S. 193 und die dort angeführte Literatur). • Mit strategischen Geschäftsfeldern kann sich eine Unternehmung, die diversifizieren möchte, jahrelang beschäftigen, ohne dass sich dies in Gestalt entsprechender SGEs in der Aufbauorganisation niederschlagen würde. Erst wenn die endgültige Entscheidung zur Bearbeitung eines bestimmten Außensegmentes gefallen ist, wird in der Regel eine SGE als Pendant im Bereich der Innensegmentierung geschaffen. Insofern stellt die Abgrenzung von SGFs folglich einen erheblichen 3.2 Organisationssysteme 87 zeitlichen Vorgriff auf spätere strategische und organisatorische Realitäten dar. SGEs hingegen sind immer an die Definition entsprechender SGFs gebunden. Diese Zusammenhänge werden noch einmal überblicksmäßig in Abb. 3.2-6 dargestellt. SGF SGE Form der Segmentierung Umsetzungsgrad Originärer Charakter Außensegmentierung Gedankliche Abgrenzung Nicht an Definition SGE gebunden Innensegmentierung Real-Organisatorische Abgrenzung immer an Definition SGF gebunden Abb. 3.2-6: Unterscheidungsmerkmale von SGF und SGE Quelle: Link 1985, S. 52 Als letzte Problematik soll die Frage der Umsetzung strategischer Geschäftseinheiten innerhalb einer bereits bestehenden bzw. historisch gewachsenen, häufig weitgehend nach operativen Gesichtspunkten ausgerichteten Organisation angesprochen werden. Hier stehen vier alternative Konzepte zur Diskussion: • „SGE-Linienkonzept“: Die Aufgabe der Leitung einer SGE wird als eine hauptamtliche Linienaufgabe angesehen; für jede SGE gibt es also eine Singular-oder Pluralinstanz, die die klare Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung für die strategische Planung in diesem Geschäftsbereich übernimmt. Grundsätzlich sind die SGE-Leitungsorgane immer auch oberstes Organ aller zugehörigen operativen Geschäftseinheiten; diese Doppelfunktion der Führungskräfte hat unter anderem den Vorteil, dass sich einerseits die strategische Planung nicht so leicht von den operativen Gegebenheiten entfernen kann, und dass andererseits die operative Planung stärker in die strategische Konzeption eingebunden wird. Es erscheint gerechtfertigt, zugunsten dieser Verklammerung von strategischen und operativen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten auch gewisse Veränderungen der bisherigen, häufig rein operativ ausgerichteten Organisation in Betracht zu ziehen. • „SGE-Manager-Konzept“: Einsetzung spezieller „SGE-Manager“, die hinsichtlich ihrer organisatorischen Merkmale eine gewisse Verwandtschaft zu Produktmanagern aufweisen; traversierend nehmen sie über alle Funktionalbereiche hinweg SGE-spezifische Planungsaufgaben wahr (siehe ähnlich Henzler 1978, S. 917). • „SGE-Kommissions-Konzept“: Bildung SGE-spezifischer Kommissionen aus Mitgliedern der Funktionalbereiche; diesen Kommissionen obliegt die Erarbeitung und Überprüfung SGE-spezifischer Strategien in periodisch/aperiodisch durchgeführten Sitzungen (analog vgl. Schmidt-Offhaus 1983, S. 155). • „SGF-Marktsicht-Konzept“: Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder (als externer Umsysteme der Unternehmung) sowie Entwicklung entsprechender SGF- 88 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme spezifischer Strategien, ohne dass eine entsprechende organisatorische unternehmungsinterne Gliederung gegeben ist. Ein mittelständischer Unternehmer kann auf diese Weise beispielsweise für die von ihm gesehenen unterschiedlichen SGFs spezifische Strategien festlegen, ohne seine funktionale Organisation ändern zu müssen. Obwohl durch das Konzept der strategischen Geschäftseinheiten verdeutlicht worden ist, welche zentrale Rolle die Dezentralisation strategischer Entscheidungen im Rahmen der strategischen Planung spielt, wurde dennoch auch deutlich, welche entscheidenden Weichenstellungen nach wie vor in der obersten Geschäftsleitung verbleiben. Dies wirft die Frage nach der inneren Struktur einer als Pluralinstanz organisierten obersten Unternehmungsführung auf; wegen ihrer Bedeutung für die Gesamtunternehmung kann diese Frage nicht als ein Problem der Detailstruktur, sondern nur der Rahmenstruktur des Organisationssystems verstanden werden. An anderer Stelle ist bereits ausführlich begründet worden, warum eine Pluralinstanz unter strategischen Aspekten als oberstes Entscheidungsgremium der Unternehmung grundsätzlich sehr günstige Voraussetzungen aufweist (siehe im Einzelnen Link 1985, S. 96 ff.). Nachfolgend soll die Frage der Aufgabenverteilung innerhalb einer Pluralinstanz nun aber einer etwas eingehenderen Betrachtung unterzogen werden. In Anlehnung an Höhn und Rühli können zunächst zwei grundsätzliche Strukturierungsalternativen einander gegenübergestellt werden: ressortlose und ressortgebundene Aufgabenverteilung (siehe Abb. 3.2-7) (vgl. Höhn 1972; Rühli 1973, S. 151 f.). Ressort 1 Ressort 2 Ressort 3 Ressort 4 Ressort 5 Keine Ressortverteilung Pluralinstanz Pluralinstanz Ressortverteilung R 1 R 2 R 3 R 4 R 5 Ressort 1 Ressort 2 Ressort 3 Ressort 4 Ressort 5 Abb. 3.2-7: Ressortlose und ressortgebundene Aufgabenverteilung Quelle: Link 1985, S. 99 3.2 Organisationssysteme 89 Zweifellos können für beide Strukturierungsalternativen verschiedene Vor- und Nachteile angeführt werden: Bei der ressortlosen Aufgabenverteilung tritt die multipersonale Instanz geschlossen als vorgesetzte Stelle gegenüber den nachgeordneten Zwischensystemen auf. Alle Geschäftsleitungsmitglieder befassen sich mit allen Zwischensystemen. Dies schafft die Voraussetzung dafür, dass Entscheidungen tendenziell weniger von spezifischen Ressortinteressen beeinflusst werden, sondern sich verstärkt aus der Sicht der Gesamtunternehmung herleiten. Dies ist natürlich ein besonders wichtiger Aspekt gerade für die strategische Unternehmungsplanung. Außerdem sind die Mitglieder der Geschäftsleitung nicht durch Probleme des laufenden Geschäfts bestimmter Ressorts belastet; sie können sich so auch von ihrer quantitativen Belastung her stärker auf die übergreifenden strategischen Aspekte des Gesamtunternehmens konzentrieren (ähnlich Höhn 1972, S. 102 ff.; Rühli 1973, S. 151 f.). Als mögliche Nachteile dieser ressortlosen Aufgabenverteilung können jedoch folgende Punkte angeführt werden: • Die Zwischensysteme sehen sich mehreren gleichgestellten Vorgesetzten unterstellt, was Unklarheiten und Friktionen Vorschub leisten kann (vgl. Rühli 1973, S. 151). • Die Unternehmungsleitung steht, gerade weil sie bei Verzicht auf Ressortzuweisung kapazitätsmäßig vergleichsweise wenig belastet ist, in der Gefahr bzw. Versuchung, ihre freie Kapazität zu einem stärkeren "Hineinregieren" in Geschäftsbereiche und/oder Funktionsbereiche zu nutzen. Die so bedeutsame strategische Subautonomie der SGEs könnte dadurch wieder ausgehöhlt werden. • Zwischen Gesamtunternehmung und Unternehmungsteilen besteht u.U. eine zu geringe Verklammerung. Speziell in Unternehmungen mit einem sehr heterogenen Produktprogramm bzw. verschiedenen Geschäftsbereichen kann es sinnvoll sein, bestimmte verrichtungsorientierte Ressorts auf die Vorstandsmitglieder aufzuteilen, sie auf diese Weise einflussmäßig zu stärken und damit gleichzeitig auch als Klammer für die Gesamtunternehmung zu nutzen. Die ressortgebundene Aufgabenverteilung sieht demgegenüber eine Unterstellung der Zwischensysteme unter jeweils bestimmte Mitglieder der Geschäftsleitung vor. Ihre Vor- und Nachteile sind spiegelbildlich zu obigen Ausführungen zu sehen; Vorteilen wie z.B. der größeren Klarheit der organisatorischen Unterstellungsverhältnisse steht die Gefahr eines Überhandnehmens partikularistischer Interessen gegenüber (siehe auch Trenkle 1983, S. 48). Es muss tendenziell damit gerechnet werden, dass sich die Ressortvertreter in stillschweigendem Einvernehmen untereinander möglichst freie Hand lassen und dadurch das Unternehmungsganze vernachlässigt wird (vgl. Potthoff 1977, S. 101; Poensgen 1973, S. 90 f.). Vor allem gegenüber einer objektorientierten Aufgabenverteilung innerhalb des Vorstands finden sich Vorbehalte dahingehend, dass es dann auf der Geschäftsleitungsebene leicht zu einer Überbetonung von Interessen einzelner Geschäftsbereiche zu Lasten der Gesamtunternehmung kommen kann (vgl. Koch 1972, S. 252; Hoffmann 1969, S. 106; Poensgen 1973, S. 69, 90 ff.). Derartigen Bedenken gegenüber der ressortgebundenen Aufgabenverteilung kann auf unterschiedliche Weise Rechnung getragen werden: 90 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme • Eine Möglichkeit liegt darin, dass einzelne Mitglieder - Vorsitzender der Geschäftsleitung oder Geschäftsleitungsmitglied für Unternehmungsstrategie - sich ausschließlich auf die Gesamtunternehmungsaspekte konzentrieren, während die anderen stärker - aber nicht ausschließlich (vgl. Lehmann/Dietz 1970, S. 317; Schmeisser 1982, S. 4 f.; Höhn 1972, S. 84 ff.) - mit ressortbezogenen Aufgaben befasst sind (vgl. Rühli 1973, S. 152). • Bei Vorliegen einer objektorientierten Aufbauorganisation können die angesprochenen Probleme dadurch entschärft werden, dass die Produktbereiche entweder überhaupt nicht oder aber zumindest nicht allein im Vorstand vertreten sind. Dies bedeutet z. B. eine rein verrichtungsorientierte Aufgabenzuweisung an die Mitglieder der Geschäftsleitung (ähnlich Koch 1972, S. 252) bzw. die Bildung einer Vorstandsmatrix, bei der sich innerhalb der Pluralinstanz objekt- und verrichtungsorientierte Ressorts einander gegenüberstehen (vgl. Bleicher 1981, S. 103, 254). Hahn/Bleicher sehen hier - in Abhängigkeit vor allem von der Heterogenität des Produktprogramms - unterschiedliche Möglichkeiten einer Gliederung der Unternehmungsspitze (siehe Hahn/Bleicher 1983, S. 299). • Eine Entschärfung der Partikularismus-Tendenzen kann auch dadurch erreicht werden, dass den Mitgliedern der Geschäftsleitung Mehrfachaufgaben zugewiesen werden; diese Maßnahme erscheint dazu geeignet, einer zu starken Identifikation mit Teilaspekten bzw. -dimensionen der Gesamtunternehmung zu begegnen. Ergänzend kann nun noch in die Betrachtung die Art der Willensbildung innerhalb des obersten Leitungsgremiums mit einbezogen werden. Hierbei unterscheidet man bekanntlich zwischen dem Kollegial- und dem Direktorialprinzip. Beim Kollegialprinzip findet eine gleichberechtigte Meinungs- und Willensbildung innerhalb des Gremiums statt; Meinungsunterschiede werden nach dem Mehrheits- oder Einstimmigkeitsprinzip behandelt. Beim Direktorialprinzip sind einzelne Mitglieder des Gremiums allein entscheidungs- und weisungsbefugt. Die letztgenannte Regelung ist innerhalb der Leitung einer GmbH, nicht aber einer AG zulässig. Man kann nun im Anschluss an Frese und von Werder (vgl. Frese 1993, S. 516 ff.; von Werder 1987, S. 334 ff.) die Alternativen des Kollegial- und des Direktorialprinzips zum Schnitt bringen mit den Alternativen „Portefeuillebindung“ und „Ressortbindung“; dabei soll unter Portefeuillebindung die Zuweisung individueller Aufgabensegmente ohne Entscheidungskompetenzen verstanden werden. Daraus ergeben sich die in Abb. 3.2-8 dargestellten Modelle der internen Organisation der Unternehmungsleitung. Status der Mitglieder im LeitungsorganArbeitsteilung im Leitungsorgan Portefeuillebindung Ressortbindung Kollegialprinzip Direktorialprinzip Sprecher-Modell Stabs-Modell Modell der Personalunion Hierarchie-Modell Abb. 3.2-8: Modelle der internen Organisation der Unternehmungsleitung Quelle: Frese 1993, S. 517 3.2 Organisationssysteme 91 Auf die verschiedenen Vor- und Nachteile der vier benannten Modelle kann an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden (siehe im Einzelnen Frese 1993, S. 519 ff.); wichtig - gerade auch für die betriebliche Praxis - ist vor allem die Erkenntnis, dass die Auswahl unter den vier Modellen nicht beliebig, sondern auf der Basis der jeweiligen Kontextbedingungen mit dem Ziel höchstmöglicher Effizienz gemäß Abschnitt 1.5 dieser Arbeit getroffen werden sollte. 3.2.2.2 Wettbewerbsvorteile im Bereich der Detailstruktur Wie bereits ausgeführt, beziehen sich die Regelungen im Bereich der Detailstruktur auf die betrieblichen Teilbereiche. Nachfolgend sollen ausgewählte Strukturierungsalternativen in den beiden betrieblichen Kernbereichen, dem Absatz- und dem Produktionsbereich, betrachtet werden. Eines der wichtigsten organisatorischen Probleme im Absatzbereich ist die Wahl des optimalen Vertriebssystems. Hier handelt es sich um eine strukturelle Festlegung auf lange Sicht, die nicht ohne erheblichen Schaden wieder rückgängig gemacht werden kann. Insofern hat gerade diese Entscheidung wahrhaft strategischen Charakter. Aus den nachfolgenden Überlegungen wird deutlich werden, dass Entscheidungen über die Detailstruktur nur aus einer profunden Kenntnis des jeweiligen betrieblichen Teilbereiches heraus und nur mit erheblichem Aufwand in puncto Quantifizierung der Wirkung zahlreicher Einflussgrößen erfolgen kann. Dies gilt schon dann, wenn Entscheidungskriterium allein der Gewinn sein soll, d.h. wenn Veränderungen des eingesetzten Kapitals oder schwer zu quantifizierende Veränderungen strategischer Effizienzvariablen zunächst ausgeblendet werden. Abb. 3.2-9 verdeutlicht, dass bereits für diesen Fall eine Vielzahl von Einflussgrößen in die Entscheidungsfindung und -rechnung mit einzubeziehen ist. Die nachfolgend angesprochenen Einflussgrößen sind im Prinzip nicht nur für das Vertriebssystem als Ganzes zu untersuchen, sondern auch bei der Entscheidung über einzelne Vertriebsorgane innerhalb des Vertriebssystems heranzuziehen. Dabei ist zwischen der Phase der Grobauswahl und der Phase der Feinauswahl zu unterscheiden. In der Grobauswahl ist die Entscheidung zu treffen zwischen der Einschaltung z.B. von Großhändlern, von Einzelhändlern, von Handelsvertretern, von Reisenden und/oder von Unternehmensfilialen. In der Feinauswahl ist dann für jede dieser ausgewählten Arten von Vertriebsorganen zu bewerten, welche konkreten, im Markt tätigen Organisationen und/oder Personen am besten als Partner gewonnen werden sollten. Geht es z.B. in den Überlegungen um die Frage, welche Vorteile mit der Einschaltung bestimmter Großhändler in das eigene Vertriebssystem verbunden wären, so ist gemäß Abb. 3.2-9 für jeden in Frage kommenden Großhändler zu analysieren, • wie attraktiv sein Sortiment aus der Sicht seiner Kunden, d.h. der Einzelhändler, ist und wie gut die eigenen Produkte dort hineinpassen und zur Geltung kommen, • wie groß sein Renommee in der Branche ist, • welche Marktmacht er im Vergleich zu anderen Großhändlern oder auch zu bedeutenden Handelsvertretungen hat, 92 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme • über welche Beziehungen er zu bestimmten, wichtigen Abnehmern oder Abnehmergruppen verfügt, • wie häufig die Außendienstmitarbeiter dieses Großhändlers Kontakt mit den Abnehmern haben, • welcher Zeitanteil bei diesen Gesprächen dann den eigenen Produkten zugute kommen wird, • über welche Fachkenntnisse diese Außendienstmitarbeiter im Bereich der eigenen Produkte verfügen, • wie es um ihre Motivation im allgemeinen und hinsichtlich des Verkaufes der eigenen Produkte im besonderen steht, • ob ihre Kontaktfähigkeit als gut angesehen werden kann, • welche Fähigkeit und Bereitschaft besteht, Marktforschungsdaten zu erheben und zu liefern, und • wieweit damit gerechnet werden kann, dass im Bedarfsfall auch Initiativen zur Verbesserung der eigenen Vertriebssituation ergriffen werden. Anbieterpotential • Sortimentsattraktivität • Renommee • Marktmacht • Abnehmerbeziehungen Kontaktquantität • Kontakthäufigkeit • Kontaktanteil Kontaktqualität • Fachkenntnisse • Motivation • Kontaktfähigkeit • Datengewinnung • Initiativfunktion Akquisitionsleistungen • Werbung • Service • Schulung • Finanzierung Marktbearbeitungskosten • Fixum • Provision • Rabatte • Spesen Auftragsbearbeitungskosten • Auftragsannahme • Disposition • Geschäftsbuchhaltung Logistikkosten • Transport • Lagerhaltung U m s ä t z e G e w i n n K o s t e n Abb. 3.2-9: Gewinnorientierte Beurteilung eines Vertriebssystems 3.2 Organisationssysteme 93 Auch die in Abb. 3.2-9 angeführten Akquisitionsleistungen, sofern sie nun also beispielsweise von einem Großhändler angeboten bzw. erbracht werden sollen, sind auf ihre Umsatz- wie auch auf ihre Kostenwirkungen hin zu analysieren. Wie wirksam werden sie sein, und welche eigenen Anstrengungen und Kosten könnten dadurch eingespart werden? Welche zusätzlichen Marktbearbeitungskosten werden aber umgekehrt durch Einschaltung eines Großhändlers, Vertreters, Reisenden usw. entstehen (siehe die einzelnen Kostenarten wie Rabatte usw. in Abb. 3.2-9)? Müssten nicht bei Einschaltung eines Großhändlers die eigenen Auftragsbearbeitungskosten sinken, da statt vieler kleiner Aufträge nunmehr nur noch wenige große Aufträge angenommen, disponiert und abgerechnet werden müssen? Können nicht auch die Logistikkosten dadurch gesenkt werden, dass der Großhändler einen Teil der Transporte und Lagerhaltung zukünftig übernimmt? Es wird deutlich, dass nur eine sehr sorgfältige und detaillierte Analyse und Berechnung zeigen kann, welche Vertriebsorgane zweckmäßigerweise eingeschaltet und miteinander kombiniert werden sollten, und wie damit das optimale Vertriebssystem aussehen könnte. Es ist zu befürchten, dass Unternehmen in vielen Fällen die damit verbundenen Mühen scheuen und somit relativ unfundierte Entscheidungen im Bereich der Vertriebssysteme fällen. Eine spezielle Schwierigkeit in der Berechnung kann sich zusätzlich dann ergeben, wenn - wie bei verschiedenen Vertriebsbindungssystemen - die Wirkungen einer Händlerselektion abgeschätzt werden müssen. Werden die Umsatzverluste bei den ausscheidenden Händlern wieder (mehr als) ausgeglichen durch entsprechende Umsatzsteigerungen bei den ausgewählten Händlern? Dies hängt natürlich wesentlich auch von der Stärke einer Marke ab, d.h. ob die Endverbraucher bzw. -verwender bereit sind, wegen des Kaufs dieser Marke ganz bestimmte, u.U. bisher nicht (z.B. wegen der Entfernung) frequentierte Handelsgeschäfte aufzusuchen. Dies hängt aber ebenfalls von den werberischen und verkaufsfördernden Anstrengungen ab, die die ausgewählten Händler unternehmen, um ihre tendenzielle “Alleinstellung” bezüglich dieser Marke in ihrer Region auszunutzen. Werden aufgrund solcher “Alleinstellungen” die Preise gegenüber den Endnachfragern steigen, und wenn ja, wie wird sich dies dann auf die Wettbewerbsfähigkeit der Marke gegenüber den Konkurrenzmarken auswirken? Dies ist nur ein kleiner Ausschnitt aus der Palette der sorgfältig zu prüfenden und zu diskutierenden Fragen. Wenn soeben die Stärke der betreffenden Marke angesprochen wurde, so verdeutlicht dies bereits, dass bei der Auswahl des optimalen Vertriebssystems auch die besonderen Merkmale und Gegebenheiten des Herstellers eine wichtige Rolle spielen. Neben der Markenstärke betrifft dies beispielsweise auch Zahl und Einkaufsverhalten der Endnachfrager, Wert und Servicebedürftigkeit der Erzeugnisse sowie die Frage der entsprechenden Vertriebsstrategie der wichtigsten Konkurrenten. Es kann daher keine “Standardempfehlung” für das optimale Vertriebssystem geben, sondern nur “maßgeschneiderte”, auf den jeweiligen Hersteller zugeschnittene Lösungen. Auch von dieser Seite her führt also kein Weg daran vorbei, dass ein Hersteller ausreichend Zeit, Mühe und Kosten in die gründliche Analyse und Berechnung der aufgeführten Punkte investieren muss. Bei allen Überlegungen sollten die Möglichkeiten einer Kooperation - gerade im vertrieblichen Bereich - nicht außer Betracht gelassen werden. So können mehrere Hersteller u.U. ein gemeinsames Vertriebssystem aufbauen und nutzen, wobei natür- 94 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme lich der Frage der gegenseitigen “Verträglichkeit” bzw. “Förderlichkeit” der Marken eine große Bedeutung zukommt. Vor allem im Kostenbereich könnten sich ganz erhebliche Rationalisierungseffekte ergeben, denkt man z.B. an einen gemeinsamen Außendienst, aber z.B. auch an gemeinsame Verkaufsförderung und Werbung, Marktforschung und nicht zuletzt Transport und Lagerhaltung. Gemeinsame Vertriebssysteme bieten sich möglicherweise besonders auf bestimmten Auslandsmärkten an. Die Überlegungen und Berechnungen verkomplizieren sich weiter, wenn auch der unterschiedliche Kapitaleinsatz der verschiedenen Alternativen mit einbezogen wird, wie er sich insbesondere im Zusammenhang mit der Frage der Errichtung eigener Vertriebsniederlassungen oder Lagerhäuser, der Anschaffung eigener Fuhrparks oder der Einstellung einer großen Anzahl von Reisenden ergibt. Sehr schwer zu quantifizieren sind schließlich auch alle Fragen, die mit der Qualität des Marketing im eigentlichen Sinne verbunden sind. Welche Folgewirkungen hätte es beispielsweise, wenn Marktforschungsinformationen durch die Einschaltung selbständiger Absatzmittler nicht mehr in der notwendigen Vollständigkeit, Objektivität und Schnelligkeit dem eigenen Unternehmen zur Verfügung stünden? Was bedeutet dies für ein Marketing im Sinne von „Führung des Unternehmens vom Markt her“? Welche Konsequenzen entstehen umgekehrt für die Informations- und Leistungsströme vom Hersteller zum Markt, dass heißt für ein vertikales Marketing im Sinne einer möglichst unverfälschten Realisierung des eigenen Marketingkonzeptes über alle Distributionsstufen hinweg bis zum Kunden? Aus diesen wenigen, zusätzlichen Fragen wird bereits deutlich, dass mit der Wahl eines bestimmten Vertriebssystems die Notwendigkeit der Abwägung zahlreicher Wettbewerbsvor- und -nachteile verbunden ist. Innerhalb der Entscheidungen über die Detailstruktur im Bereich der Fertigung sind besonders bekannt und relevant die Entscheidungen über den Organisationstyp der Fertigung; die Wahl zwischen Werkstattfertigung und Fließfertigung sowie anderen Organisationstypen der Fertigung führt zweifellos gleichfalls immer zu entsprechenden Wettbewerbsvor- bzw. -nachteilen. Im Folgenden soll allerdings ein anderer Gestaltungsaspekt der Detailstruktur im Fertigungsbereich untersucht werden; es geht um die Begrenzung bzw. Revision einer zu weit getriebenen Arbeitsteilung. Eine zu weit getriebene Arbeitsteilung beeinträchtigt - wie deutlich werden wird nicht nur die in Abschnitt 1.5.3 dargestellten personalwirtschaftlichen Effizienzkriterien, sondern unter gewissen Bedingungen ebenfalls diverse ökonomische Effizienzkriterien. In Anlehnung an Herzberg (1968) können zwei grundsätzliche Kategorien von Bedürfnissen unterschieden werden (die nachfolgenden Ausführungen erfolgen in enger Anlehnung an Hahn/Link 1975, S. 66 ff.): Es existieren einerseits die Sicherungs- bzw. Erhaltungsbedürfnisse, die auf die Abwehr negativer äußerer Einwirkungen sowie die Existenzsicherung ganz allgemein gerichtet sind, und andererseits die Entfaltungsbedürfnisse, die auf die Verwirklichung und Erprobung der eigenen inneren Anlagen und Fähigkeiten abzielen. Nun verschafft aber Freiheit von Gefährdung (durch Befriedigung der Sicherheitsbedürfnisse) ebenso wenig bereits ein Gefühl der Zufriedenheit wie mangelnde Entfaltungsmöglichkeiten bereits ausgesprochene Unzufriedenheit. Was als zentrales 3.2 Organisationssysteme 95 Ergebnis der Untersuchungen von Herzberg anzusehen ist und was zur Kennzeichnung seiner Aussagen als "Dualitätstheorie" geführt hat, ist die Erkenntnis • dass es zum einen ein Bündel von Faktoren in der Arbeitswelt gibt, die primär die Sicherungsbedürfnisse des Einzelnen ansprechen und deren negative Ausprägung zwar zu extremer Unzufriedenheit führen kann, deren positive Ausprägung aber lediglich das Nichtvorhandensein dieser Unzufriedenheit bedingt, was nicht mit Zufriedenheit gleichzusetzen ist, • und dass andererseits ganz bestimmte, für die Entfaltungsbedürfnisse wesentliche Faktoren existieren, deren positive Ausprägung ein starkes Gefühl der Zufriedenheit hervorzurufen in der Lage ist, deren negative Ausprägung aber lediglich die Abwesenheit dieser Zufriedenheit, selten ausgesprochene Unzufriedenheit zur Folge hat. Welche Faktoren zur ersten Gruppe ("Erhaltungsfaktoren") und welche zur zweiten Gruppe ("Entfaltungsfaktoren") gehören, verdeutlicht Bild 3.2-10 (vgl. Herzberg/Mausner/Snyderman 1959, S. 44 ff.). Entfaltungs- (bzw. Motivations-) faktoren intra- oder interpersonal erlebte Leistungsbestätigung Art der übertragenen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung tatsächliches und voraussichtliches berufliches Vorwärtskommen Erhaltungs- (bzw. Rand-) faktoren Organisations- und Führungsform Arbeitsbedingungen Statussymbole zwischenmenschliche Beziehungen Auswirkungen Beruf auf Privatleben Gehalt Personalpolitik Abb. 3.2-10: Überblick über die Erhaltungs- und Erfolgsfaktoren in der Arbeitswelt Quelle: Hahn/Link 1975, S. 67 Als Konsequenz für Organisation und Führung von Unternehmungen ergibt sich zunächst einmal, dass Zufriedenheit am Arbeitsplatz nicht erreichbar ist ohne positive Gestaltung (auch) der Entfaltungsfaktoren. Vor allem aber die Motivation zur Leistung am Arbeitsplatz ist ohne Einbeziehung der Entfaltungsfaktoren nicht herstellbar: Mit der bloßen positiven Gestaltung aller jener Erhaltungsfaktoren - dargestellt als Rand-Faktoren -, die in der Regel nur bei negativer Ausprägung, in Form von 96 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Unzufriedenheit, wirklich wahrgenommen werden (vielleicht auch, weil sie in einer modernen Industriegesellschaft in hohem Maße Objekt allgemein anerkannter Ansprüche bzw. fast selbstverständlicher Erwartungen sind), lässt sich eine anhaltende Leistungsmotivation nicht erzielen. Sowohl unter dem Aspekt der Zufriedenheit am Arbeitsplatz als auch unter dem der Motivation zur Leistung kommt im Industrieunternehmen also die Schlüsselrolle den Entfaltungsfaktoren zu (siehe hierzu Evans 1974, S. 18 ff.). Sie werden daher auch Motivationsfaktoren genannt. Hiernach ist vor allem die Schaffung qualitativ relativ inhaltsreicher Arbeitsfelder für Arbeiter mit entsprechender Qualifikation anzustreben. Bild 3.2-11 zeigt unter Bezugnahme auf eine Darstellung von Rühl (1974, S. 68) die Möglichkeiten der Arbeitsfeldstrukturierung bei quantitativer und qualitativer Differenzierung des Arbeitsfeldinhaltes. Arbeitsfeldstrukturierung Arbeitsfeldverkleinerung Arbeitsfeldvergrößerung quantitativqualitativ qualitativquantitativ - horizontale Arbeitsteilung - vertikale Arbeitsteilung - Job Enlargement (Arbeitserweiterung) - Job Rotation (Arbeitswechsel) - Job Enrichment (Arbeitsbereicherung) - Schaffung oder Erhöhung Gruppenautonomie Abb. 3.2-11: Grundformen der Arbeitsfeldstrukturierung Quelle: Hahn/Link 1975, S. 68 Grundsätzlich lassen sich zwei Grundformen der Arbeitsfeldvergrößerung unterscheiden, nämlich quantitative und qualitative Arbeitsfeldvergrößerungen, die jeweils weiter differenzierbar sind: Quantitative Arbeitsfeldvergrößerungen - Arbeitsfelderweiterungen - fügen der Zahl der verschiedenen vorhandenen Arbeiten (Aktionen) neue hinzu, wobei die qualitative Komponente, d.h. das Mischungsverhältnis von Entscheidungs- und Realisationsakten eines bestimmten Anforderungsniveaus, in etwa konstant bleibt. Es können zwei Varianten unterschieden werden, nämlich • zum einen die als "Job Enlargement" bekannt gewordene Art der Arbeitsfeldvergrößerung, bei welcher der Effekt im Wesentlichen in der Vergrößerung des Arbeitszyklus liegt, d.h. die Anzahl und damit die durchschnittliche Ausführungszeit der mit der Aufgabenerfüllung verbundenen Tätigkeiten werden erhöht 3.2 Organisationssysteme 97 • zum anderen das sogenannte ,,Job Rotation", bei welchem sich die Hinzufügung weiterer Arbeiten nicht in Form einer Verlängerung des Arbeitszyklus, sondern einer Zuweisung zusätzlicher Arbeitsfelder vollzieht, die im zyklischen, z.B. wöchentlichen, Wechsel sukzessiv von dem Arbeitenden durchlaufen werden. "Job Enlargement" und "Job Rotation" verringern zwar die Monotonie für den Arbeitenden - inwieweit sie damit jedoch bereits eine anhaltende Zufriedenheit am Arbeitsplatz im Sinne Herzbergs ermöglichen, ist nicht generell zu sagen. Dies hängt vornehmlich von dem qualitativen Niveau der Tätigkeiten ab, die das Arbeitsfeld charakterisieren. Qualitative Arbeitsfeldvergrößerungen zielen nicht auf eine Erhöhung der Anzahl, sondern der Relation zwischen Entscheidungs- und Realisationsakten und/oder des Anforderungsniveaus von Arbeiten innerhalb eines Arbeitsfeldes ab; auch hier können - je nachdem ob die Arbeitsfeldvergrößerung ein gewöhnliches Basissystem oder aber ein multipersonales Arbeitssystem (zum Begriff des Arbeitssystems siehe Kirchner 1972, S. 23) betrifft - zwei Varianten unterschieden werden, nämlich • das "Job Enrichment", worunter allgemein eine qualitative Arbeitsfeldvergrößerung verstanden wird, die unmittelbare Auswirkungen für das Arbeitsfeld eines Einzelnen mit sich bringt und • die Schaffung oder Erhöhung von "Gruppenautonomie", bei der (erstmalig, zusätzlich oder mit höherem Anforderungsniveau) Entscheidungsakte auf ein multipersonales Arbeitssystem übertragen werden, die dann von diesem als einer Gesamtheit, d.h. in einem nur dem Kollektiv als Ganzem zurechenbaren Arbeitsfeld zu vollziehen sind. Beim "Job Enrichment" und der "Schaffung oder Erhöhung von Gruppenautonomie" werden durch die Übertragung von Planungs- und Kontrolltätigkeiten und damit verbundener Erweiterung der Verantwortung Voraussetzungen für eine Verminderung von Unzufriedenheit, auch vor allem die Erzielung von Zufriedenheit im Sinne Herzbergs, erreicht. Werden - bei entsprechender Personalstruktur und Schulung qualitativ vergleichsweise hochwertige Arbeiten in unipersonale oder multipersonale Arbeitsfelder eingebracht, ergeben sich für den Arbeitenden und den Betrieb Vorteile. Selbstverwirklichung und Produktivitätssteigerung sowie ggf. Kostensenkungen sind erreichbar - bei grundsätzlicher Aufrechterhaltung der Fließfertigung. In der Praxis treten diese vier Grundformen der Arbeitsfeldvergrößerung selten in reiner Form auf, sondern fast immer in Kombination. Welche Bedeutung der Arbeitsfeldvergrößerung künftig zukommen wird, hängt primär von der Einstellung der beteiligten bzw. betroffenen Gruppen - Unternehmungsführung einerseits, Mitarbeiter andererseits - zu diesem Konzept ab. Zunächst zur Gruppe der Mitarbeiter: Basis aller Programme zur Arbeitsfeldvergrößerung muss auch in Zukunft immer das Vorliegen entsprechender Bedürfnisse, Bereitschaft und Befähigung der Mitarbeiter sein - Voraussetzungen, die aber nicht unbedingt als Konstante anzusehen sind: • Da beispielsweise Monotonieempfindungen nicht nur von objektiven, sondern auch stark von subjektiven Faktoren abhängig sind - siehe Abb. 3.2-12 -, können 98 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme bei personellen Änderungen in der Besetzung eines Basissystems Änderungen der Bedürfnisstruktur an dem betreffenden Arbeitsplatz nicht ausgeschlossen werden. • Wenn - wie z.B. im Rahmen einer größeren amerikanischen Untersuchung (vgl. hierzu Reif/Ferrazzi/Evans 1974, S. 76) - auf die Frage nach größeren, mit einer neuen Arbeitsfeldstrukturierung verbundenen Schwierigkeiten auf Seiten der Mitarbeiter 50 % der antwortenden Unternehmungen von Abneigung gegen die Übernahme größerer Kompetenz und Verantwortung berichten, so muss dies keineswegs immer bedeuten. dass eine Bereitschaft oder gar ein wirkliches Bedürfnis zur Arbeitsfeldvergrößerung prinzipiell nicht existiert, sondern kann auch darauf zurückzuführen sein, dass aufgrund mangelnder Ausbildung (und damit auch aufgrund mangelnder diesbezüglicher Vorbereitungsmaßnahmen durch das Unternehmen) das notwendige Selbstvertrauen noch nicht vorhanden ist. • Damit ist zugleich die dritte Voraussetzung, die Befähigung der Mitarbeiter zur Übernahme eines erweiterten Arbeitsfeldes, angesprochen; auch sie ist - wie die Erfahrungsberichte zeigen - eine Variable, die in vielen Fällen durch Ausbildungsprogramme positiv verändert werden kann (vgl. hierzu auch Bleicher/Wiek 1974, S. 97). motorische Reize (z. B. intensive oder abwechselnde körperliche Anspannungen akustische Reize (z. B. Radiomusik geeigneter Art und Dauer) mentale Reize (z. B. erforderliche geistige Anspannung) optische Reize (z. B. natürliche Schwankungen des Tageslichts) klimatische Reize (z. B. regelmäßige Raumbelüftung) Reizarmut des Arbeitsplatzes objektive Faktoren Klammerinhalte stehen für erhöhte Monotonieresistenz subjektive Faktoren Monotonieempfindung Dispositionen des Individuums Extravertiertheit (intravertierte Person) Anspruchsniveau (niedrig) Leistungsmotivation (hoch) Geschlecht (weiblich) Alter (hoch) Abb. 3.2-12: Objektive und subjektive Determinanten der Monotonieempfindung Quelle: Hahn/Link 1975, S. 70, z.T. auf der Basis von Gubser 1968 Nun zur Unternehmungsführung: Die zahlreichen Arbeitsfeldvergrößerungen, die auf der oben dargestellten Basis, unter Schaffung und/oder Beachtung aller notwendigen Voraussetzungen, in Europa und den USA durchgeführt worden sind, verdeutlichen, dass sich die Unternehmungsführung bei entsprechend sorgfältiger Vorge- 3.2 Organisationssysteme 99 hensweise in der Regel positive Auswirkungen von derartigen Maßnahmen sowohl auf die Arbeitszufriedenheit als auch auf die Arbeitsproduktivität versprechen kann. Auf Arbeitsfeldvergrößerungen zurückgehende Erhöhungen der effektiven Arbeitsleistung der Mitarbeiter finden ihre wissenschaftliche Erklärung im Wesentlichen in den Forschungsergebnissen über die Zusammenhänge zwischen Monotonieempfindungen und Leistungsabfall (vgl. Friedmann 1959, S. 79). Die Erfahrungsberichte sprechen aber fast immer auch von erheblichen Rückgängen der Fluktuations-, Krankenstands- und sonstigen Ausfallzeiten durch die getroffenen Maßnahmen. Dies stützt in überzeugender Weise die Darstellungen von Affeld, nach denen Fluktuation, Krankenstand und sonstige Ausfälle zu einem großen Teil als Fehlanpassungen von Mensch und Arbeit (und darüber hinaus als erhebliche Kostenfaktoren) verstanden werden müssen (vgl. Affeld 1967, S. 135 ff). Auch wenn nicht in allen Fällen die Gegenüberstellung der mit der Arbeitsfeldvergrößerung verbundenen Mehrkosten (für Ausbildung, Veränderungen im Betriebsmittel-Layout, Umstellungs- und Eingewöhnungszeiten usw.) und der mit der Arbeitsfeldvergrößerung verbundenen positiven ökonomischen Effekte (Produktivitätssteigerungen usw.) zwangsläufig zu einer Verbesserung des betrieblichen Ergebnisses führen muss, so scheint doch für die Mehrzahl der Fälle von Arbeitsfeldvergrößerungen zuzutreffen, dass "auf Teilgebieten ... zwischen betriebswirtschaftlich - technologischen Prinzipien und der Zielsetzung der Humanisierung der Arbeit kein Zielkonflikt besteht, sondern dass sogar eine Zielkonformität vorhanden ist, bei der die Erreichung des einen Zieles auch zwangsläufig zur Erreichung des anderen Zieles beiträgt" (Ellinger 1974, S. 22). Abschließend sei nur darauf hingewiesen, dass das damals durch die oben dargestellten Ansätze in Frage gestellte Ausmaß der Arbeitsteilung mittlerweile auch aus einem anderen Blickwinkel erneut in Frage gestellt worden ist; durch die verstärkte Orientierung an Unternehmensprozessen wird im Rahmen des business reengineering ebenfalls tendenziell eine erhebliche Reduzierung der Arbeitsteilung präferiert (siehe im Einzelnen z.B. Hammer/Champy 1995). 3.2.2.3 Wettbewerbsvorteile im Bereich projektorientierter Strukturen Projektorientierte Strukturen bilden sich in Unternehmen als Reaktion auf konturierte oder vor allem akute strategische Herausforderungen; durch solche projektorientierten Strukturen versetzten sich Unternehmen in die Stadien der gerichteten und vor allem konzentrischen strategischen Bereitschaft (siehe hierzu im Einzelnen Link 1985, S. 140 ff.). Wie eingangs dieser Arbeit verdeutlicht, gehört es zu den Merkmalen der heutigen Variabilität und Konkurrenzintensität, dass derartige konturierte oder akute strategische Herausforderungen immer häufiger auftreten und eine immer raschere Reaktion des Unternehmens erforderlich machen. Wie ebenfalls dargelegt, handelt es sich bei strategischen Entscheidungen von der zeitlichen Struktur her um aperiodische Entscheidungen, von Inhalt und Komplexität her um Entscheidungen von überlebenskritischer Bedeutung bei gleichzeitig hohem innovativen Gehalt und auch in anderer Hinsicht sehr komplexer Struktur. Aufgrund der hohen wirtschaftlichen Tragweite dieser Entscheidungen steht es außer Frage, dass der Finalentschluss eine Aufgabe oberer Führungskräfte der Unternehmung und SGEs sein muss. Aufgrund des gleichen Tatbestandes - in Verbindung mit der außerordentlichen Komplexität und Zeitintensität der vor dem Finalentschluss liegenden Such- 100 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme und Evaluierungsprozesse - ist es aber ebenso unstrittig, dass die originären strategischen Planungsorgane hier einer Entlastung bzw. Entscheidungsvorbereitung durch entsprechend beauftragte und befähigte derivative strategische Entscheidungsorgane bedürfen. Das Hauptproblem (wie auch der Hauptanreiz) der vor diesem Hintergrund in der Generierungsphase eingesetzten Subsysteme ist zweifellos in der erheblichen kreativen Herausforderung zu sehen. Die betriebliche Praxis bietet eine Fülle von Beispielen dafür, dass es angesichts von Käufermärkten, wachsender Handelsmacht und steigendem Wettbewerbsdruck zunehmend weniger möglich ist, me too-Produkte als Erfolgspotentiale zur Zukunftssicherung anzusehen (vgl. Krautter/Link 1978, S. 4). Wegen dieser herausragenden Bedeutung innovativer Leistungen für die Unternehmungssicherung ist die Frage nach innovationsförderlichen organisatorischen Bedingungen bekanntlich Gegenstand zahlreicher Untersuchungen geworden. Erfolgspotentiale sind nicht einfach gegeben und entstehen auch nicht uno actu, sondern werden vom System i.d.R. in einer Abfolge verschiedener Phasen bzw. Aktionen neu geschaffen. Dies, ihr tendenziell innovativer Gehalt sowie die Besonderheit/Einmaligkeit ihres jeweiligen Entstehungsprozesses, verleiht Erfolgspotentialen grundsätzlich Projektcharakter (zum Projektbegriff siehe Hahn 1974, S. 68 sowie Bleicher 1981, S. 79). Die Phasen bzw. Aktionen, die im Zuge der Realisierung durchlaufen werden, lassen sich in Anlehnung an Paradigmen der Innovationsforschung, des Marketing sowie des Systems Engineering (aus der Fülle der Literatur siehe z.B. Wilson 1966, S. 198; Thom 1983, S. 7; Schmitt-Grohé 1972, S. 52 ff.; Fischer 1982, S. 38 f.; Kotler 1982, S. 321 ff.; Meffert 1976, S. 78; Link 1978a, S. 83 ff.; Frese 1984, S. 465) entsprechend Abb. 3.2-13 unterscheiden: Sondierungsphase Generierungsphase Evaluierungsphase Initialisierungsphase Kommerzialisierungsphase Desinvestmentphase Informationen sammeln und selektieren Projektideen generieren Projektideen selektieren Projektideen konkretisieren Produkte/Systeme produzieren Produkte/Systeme selektieren Erfolgspotentiale als Ziel Erfolgspotentiale als Ideen Erfolgspotentiale als Realität Abb. 3.2-13: Phasen der Schaffung von Erfolgspotentialen Quelle: Link 1985, S. 108 Allerdings existiert eine vor allem auf Wilson zurückgeführte und in zahlreichen Folgeuntersuchungen aufgegriffene Grundhypothese, dass zwischen innovationsför- 3.2 Organisationssysteme 101 dernden und innovationsumsetzenden organisatorischen Bedingungen ein prinzipieller Gegensatz (organisatorisches Dilemma) besteht (vgl. Wilson 1966, S. 195 ff.; Shepard 1967, S. 470 ff.; Sapolsky 1967, S. 497 ff.; Kieser 1974, S. 304 ff.; Meffert 1976, S. 86 ff.; Thom 1983, S. 305 ff.; Fischer 1982, S. 162 ff.; siehe zu dieser Thematik ebenfalls Kolodny 1983, S. 445 ff.; Jermakowicz 1980, S. 72 ff.; Reber/Strehl 1983, S. 262 ff.; Meier 1982, S. 190 ff.; Bleicher 1980, S. 102 f.). Sapolsky hat dies prägnant wie folgt ausgedrückt: “The essence of the dilemma is as follows: The factors that increase the probability that organizational participants will devise and present innovation proposals are precisely those factors that decrease the probability that the organization will adopt the proposals” (Sapolsky 1967, S. 497). Die nachfolgenden Ausführungen (in Anlehnung vor allem an Link 1986a, S. 532 ff.) werden verdeutlichen, dass für die Bewältigung konturierter und insbesondere akuter strategischer Herausforderungen ganz unterschiedliche Strukturen im Organisationssystem zum Einsatz kommen können. Die Spanne reicht von „hochoffiziellen“ Führungsorganen wie den Geschäftsleitungskollegien für strategische Planung über ein ganzes Spektrum von Varianten der Projektorganisation bis hin zu mehr informalen Strukturen der Selbstorganisation, wie wir sie in Gestalt der sogenannten „Promotorensysteme“ behandeln werden. Zunächst zu den Geschäftsleitungskollegien für strategische Planung: Strategische Herausforderungen können mit ganz unterschiedlichem Konkretisierungsgrad und Handlungsdruck auftreten. Wohl jede Unternehmung sieht sich einer Reihe von „strategic issues“ mit einem eher moderaten Handlungsdruck gegenüber. Derartige strategische Herausforderungen können die Kontextbedingungen einer Unternehmung bereits seit längerem - aber vielleicht mit zunehmender Deutlichkeit - kennzeichnen; als typische Beispiele hierfür können der Konzentrationsprozess im Lebensmitteleinzelhandel, der wachsende Konkurrenzdruck aus fernöstlichen Ländern, Tendenzen eines weltweiten Protektionismus, das Aufkommen neuer Kommunikationstechnologien, spezifische Rohstoffprobleme usw. angeführt werden. Die Beschäftigung mit derartigen „key strategic issues“ (vgl. Ansoff 1980, S. 140) gehört also zwangsläufig zu einer laufenden, übergreifenden strategischen Aufgabe der obersten Unternehmungsführung. In derartigen Fällen sollte überprüft werden, ob für die zwei oder drei wichtigsten dieser entscheidenden strategischen Problemfelder speziell zusammengesetzte Geschäftsleitungskollegien zu bilden sind, deren Aufgabe eine grundlegende Analyse und Prognose der Situation sowie die Erarbeitung grundsätzlicher strategischer Alternativkonzepte wäre. Dabei sind die Mitglieder der Geschäftsleitung nach ihrer jeweiligen Affinität zu den betreffenden strategic issues auszuwählen und gegebenenfalls auch nachgeordnete Führungskräfte mit einzubeziehen. Entsprechend ist auch hinsichtlich jener strategic issues zu verfahren, deren typische Merkmale eher das Überraschungsmoment und ein relativ hoher Handlungsdruck sind. Hier gewinnen die zu bildenden Geschäftsleitungskollegien mehr den Charakter von Projektkollegien und die auf den nachgeordneten Ebenen tätigen multipersonalen Planungsorgane unter Umständen den Charakter von Projektgruppen. Dies leitet über zu einer kurzen Betrachtung der grundsätzlichen Möglichkeiten von Organisationsstrukturen auf Zeit. Abb. 3.2-14 verdeutlicht, welche Organisationsformen dabei u.a. unterschieden werden können. 102 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Zusammenarbeit Existenz auf Dauer auf Zeit ständig unständig Arbeitsgruppe Kollegium Projektgruppe Projektkollegium Abb. 3.2-14: Systematik teamorientierter Systeme Quelle: Link 1985, S. 114; ähnlich Redel 1982, S. 19 Grundsätzlich erscheinen für die besonderen kreativen Herausforderungen der Generierungsphase teamorientierte Planungsorgane gegenüber hierarchischen Planungsorganen überlegen; bei letzteren existiert eine Instanz als vorgesetzte Stelle, während für erstere die multipersonale Entscheidungsfällung sowie der vollständige oder weitgehende Verzicht auf hierarchische Innenstrukturierung charakteristisch ist (vgl. Bendixen 1980, Sp. 2227 f.). Innerhalb der teamorientierten Planungsorgane ist wiederum zu unterscheiden zwischen Teamarbeit auf Dauer und Teamarbeit auf Zeit: Eine Teamarbeit auf Dauer beinhaltet beispielsweise der Vorschlag eines "Neuproduktkollegiums", der für den Fall einer relativ großen Häufigkeit innovativer Aufgabenstellungen in einer Unternehmung gemacht worden ist (vgl. Brockhoff 1981, S. 189). Gegenüber anderen Planungsorganen mit ähnlicher Aufgabenstellung (z.B. Neuproduktstelle, Neuproduktmanager) weist diese Lösung gleich mehrere Vorteile auf: • Als erstes besteht bei einer Innovationstätigkeit im Rahmen eines Kollegiums sehr viel weniger die Gefahr kreativer Erschöpfung der Beteiligten als bei einer hauptamtlichen bzw. ständigen Tätigkeit. • Zum Zweiten können Leerkosten leichter vermieden werden, indem die Frequenz der Sitzungen eines Kollegiums an den quantitativen und qualitativen Aufgabenanfall angepaßt wird. • Schließlich bewirkt die Multisystemposition der Beteiligten (Zugehörigkeit sowohl zu dem Kollegium als auch zu den bisherigen" hauptamtlichen" Linien- oder Stabsabteilungen) eine höhere Akzeptanz der Ideen, die aus derartigen Kollegien heraus entwickelt und vorgeschlagen werden. Noch vorteilhafter allerdings erscheint für die meisten Fälle die Teamarbeit auf Zeit in Gestalt sogenannter Projektkollegien, bei denen sich die Zusammenarbeit von vornherein auf ein ganz bestimmtes Projekt beschränkt (vgl. Bleicher 1981, S. 64). Hier besteht nämlich die Möglichkeit einer auf die jeweiligen spezifischen Projekterfordernisse "maßgeschneiderten" Zusammensetzung des Kollegiums. Auch ein anderer möglicher Nachteil des Neuproduktkollegiums, dass nämlich eine langjährige Zusammenarbeit an einer Vielzahl innovativer Aufgaben ebenfalls zu gewissen Ermüdungs- bzw. Abnutzungserscheinungen des kreativen Potentials führen kann, wird vermieden. Die organisatorischen Bedingungen der Evaluierungsphase unterscheiden sich erheblich von denen der Generierungsphase. Letztere ist gekennzeichnet durch eine außerordentliche Offenheit und geringe Strukturierung der Situation. Bewusst wird 3.2 Organisationssysteme 103 internen wie externen Einflüssen auf die Ideenfindung Raum gegeben, eine klare Rollenzuweisung und Definition der Kommunikationswege vermieden sowie die Wahl der Problemlösungsmethoden offen gelassen. Demgegenüber muss die Evaluierungsphase als wesentlich stärker und auch andersartig strukturiert angesehen werden. Nicht Offenheit und kreative Produktivität, sondern Restriktion und Selektion kennzeichnen die Situation (vgl. die symbolische Darstellung in Abb. 3.2-13). Hierarchische Unterschiede spielen - insbesondere in der finalen Phase der Evaluierung - eine entscheidende Rolle; bestimmte Kommunikationswege und Berichtsformen sind vorgeschrieben. Vor allem aber ist hinsichtlich der in der Evaluierungsphase zur Anwendung zu bringenden Kriterien und Methoden ein hoher Grad der Programmierung und Formalisierung gegeben. Am Ende des Evaluierungsprozesses werden Scoring-Werte, Rentabilitäts-Ziffern und Ja-Nein- Empfehlungen erwartet. Dies alles lässt es unwahrscheinlich erscheinen, dass in der Evaluierungsphase die gleichen organisatorischen Strukturen angemessen sind wie in der Generierungsphase. Insbesondere spielt die Teamorientierung der Subsysteme keine Rolle mehr. Als phasenspezifische Subsysteme seien hier z.B. der "Voraussonderungs-Ausschuß" und das "Bewertungskomittee" angesprochen (vgl. Schmitt-Grohé 1972, S. 121 ff.). Der Voraussonderungs-Ausschuß nimmt Aufgaben der Grobevaluierung wahr und wird von Vertretern der verschiedenen berührten Funktionsbereiche beschickt; hier kommt es wesentlich auch auf die Mitwirkung von Generalisten zum Zwecke der gesamthaften Projektbeurteilung an. Demgegenüber dient das Bewertungskomittee mehr der Feinevaluierung; es umfasst außer Fachleuten aus den Funktionalbereichen auch informationswirtschaftliche Spezialisten (z.B. Mitarbeiter des Internen Rechnungswesens, des Operations Research). In der Phase der Projektinitialisierung liegt die Aufgabe vor allem darin, gewisse nahezu unvermeidliche - intra- und extrasystemische Anfangswiderstände zu überwinden (siehe im Einzelnen die noch folgenden Ausführungen zu Promotoren). Die Fähigkeiten, die in dieser Phase gefordert werden, unterscheiden sich daher deutlich von jenen, die in der Generierungs- bzw. Evaluierungsphase von Bedeutung waren. Statt kreativer Offenheit oder analytischem Selektionsvermögen erfordert die Überwindung obiger Anfangswiderstände Dynamik, Flexibilität und Durchsetzungsvermögen. Es ist nun kaum zu vermuten, dass alle den drei Phasen zugeordneten Fähigkeiten für die gleichen organisatorischen Strukturen und die gleichen Aufgabenträger kennzeichnend sein können, was grundsätzlich für einen Wechsel sowohl der Strukturen als auch der Personen von Phase zu Phase spricht. Für bestimmte, vorgelagerte Aufgaben der Projektkonkretisierung (z.B. Detailkonstruktion, Bau von Prototypen, Testen von Prototypen usw.) erscheinen bestimmte Formen der Projektorganisation als geeignet; hier seien nur erwähnt die Stabs- Projektorganisation oder die Matrix-Projektorganisation (siehe im Einzelnen Schröder 1973, S. 75 ff.). Für die Markteintrittsphase hingegen wird - speziell bei innovativen Marktprojekten in etablierten, größeren Unternehmungen - eine Konzeption diskutiert, die als Venture Management bezeichnet wird. Der generelle Grundgedanke des Venture Management ist im "Rückgriff der gereiften Unternehmung auf die frühe Entwicklungsstufe der Gründungsunternehmung" (Nathusius 1979, S. 508) zu sehen. Dabei ist vor allem zu unterscheiden zwischen internem und externem 104 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Venture Management (zu den nachfolgenden Ausführungen vgl. Hanan 1969, S. 48 ff.). Vom internen Venture Management soll gesprochen werden, wenn die frühe Entwicklungsstufe der Gründungsunternehmung innerhalb des rechtlich-organisatorischen Rahmens einer bestehenden Unternehmung realisiert wird. Dies geschieht dadurch, dass als Basis der Projektinitialisierung nicht die voll entwickelten und erprobten internen Potentiale der etablierten Unternehmung im Vordergrund stehen, sondern das totale persönliche und karrieremäßige Engagement bestimmter Projektverantwortlicher (Mitglieder des Venture Teams). Letztere fungieren gewissermaßen als primäre Risikoträger. Scheitert das Projekt, so müssen die Team-Mitglieder im Extremfall die daraus resultierenden Konsequenzen persönlicher und karrieremäßiger Art voll auf sich nehmen. In hohem Maße entscheidend sind also die persönlichen Eigenschaften des verantwortlichen Venture Managers; ihn sollten besondere unternehmerische Einstellungsmerkmale und Fähigkeiten wie Risikobereitschaft, Selbständigkeit, Dynamik, Flexibilität und Durchsetzungsvermögen auszeichnen. Durch ein derartiges Modell des internen Venture Management werden auf der einen Seite alle möglichen negativen Einflüsse der Großorganisation auf innovative Prozesse vermieden, wie sie beispielsweise im Rahmen der Bürokratiekritik angesprochen worden sind (siehe Bosetzky 1980, Sp. 388). Auf der anderen Seite kann durch eine hierarchische Anbindung des Venture Teams an den Vorsitzenden der Geschäftsleitung oder eine SGE-Leitung dafür Sorge getragen werden, dass das Venture Team im Bedarfsfalle auf die Ressourcen der Großunternehmung zurückgreifen kann. Das externe Venture Management ist dadurch gekennzeichnet, dass die frühe Entwicklungsstufe der Gründungsunternehmung außerhalb des rechtlich-organisatorischen Rahmens einer bestehenden Unternehmung realisiert wird. Der Verflechtungsgrad zwischen der Unternehmung und der Gründungseinheit kann dabei unterschiedlich hoch ausgeprägt sein; auf die verschiedenen Möglichkeiten - Joint- Venture, Venture-spin-off Konzept, Venture-nurturing-Konzept, Venture-capital usw. - kann hier nur hingewiesen werden. Hat ein strategisches Projekt in der Initialisierungsphase ein hinlänglich großes Erfolgspotential erkennen lassen, so erfolgt die Umstellung auf eine "large-scale"- Kommerzialisierung. Einen zusammenfassenden Überblick über die phasenspezifischen Organe der strategischen Planung gibt Abb. 3.2-15. Man kann und sollte den Bereich der projektorientierten Organisation allerdings noch weiter sehen: Der Kreis der an der Schaffung neuer Erfolgspotentiale beteiligten Personen in einer Unternehmung umfasst im (positiven) Grenzfall alle diejenigen, die formal oder informal den Status eines Promotors einnehmen; Promotorensysteme entstehen nicht nur durch Organisation, sondern auch - wie ersichtlich werden wird - durch Akte der Selbstorganisation (vgl. im Folgenden z.T. Link 1995b): Jede Gesellschaft ist in allen Bereichen auf Personen angewiesen, die Innovationsprozesse aktiv und intensiv fördern - solche Personen wollen wir als Promotoren bezeichnen (vgl. Witte 1973, S. 20). Die von ihnen geförderten Innovationsprozesse können Produkt-, Verfahrens-, Struktur- und Sozialinnovationen zum Gegenstand 3.2 Organisationssysteme 105 haben und sollen i.d.R. den Übergang auf ein signifikant höheres Niveau der individuellen oder kollektiven Zielerreichung bewirken. Unterbleiben solche Innovationsprozesse, so unterbleibt das, was wir als Fortschritt auf den verschiedensten Gebieten bezeichnen - auf dem sozio-kulturellen, rechtlich-politischen, technologischen, ökologischen wie auch auf dem ökonomischen Gebiet. Ohne Promotoren würde die Gesellschaft in all diesen Bereichen heute noch da stehen, wo sie z.B. vor 100 oder vor 1000 Jahren stand. Wenige Menschen nur wären freiwillig bereit, auf den mittlerweile erreichten Fortschritt und Standard in diesen Bereichen – man denke nur an den medizinischen Bereich - zu verzichten. Sondierungsphase Generierungsphase Evaluierungsphase Initialisierungsphase Kommerzialisierungsphase Desinvestmentphase unbegrenzt auf Zeit ständig unständig ständig unständig Organe der strategischen Früherkennung Organe der strategischen Zukunftsforschung Projektteams Projekt- Kollegien, externe Berater Nicht projektgebundene Evaluierungs- Kollegien Projektgebundene Evaluierungs- Kollegien Matrixprojektorganisation, Venture Teams Stabsstellen, Zentralabteilungen, Produktmanager Produktteam- Management Nicht projektgebundene Evaluierungs- Kollegien Einsatzdauer Zusammenarbeit Abb. 3.2-15: Phasenspezifische Organe der strategischen Planung Quelle: Link 1985, S. 162 Wovon hängen Zahl, Qualität und Einsatzbereitschaft von Promotoren ab? Um diese Frage beantworten zu können, muss man sich zunächst etwas näher mit dem Merkmalsprofil von Promotoren befassen. Für die erfolgreiche Durchführung eines Innovationsprozesses ist zweierlei erforderlich (s. Abb. 3.2-16) (zur Unterscheidung Inventor - Innovator vgl. Mensch 1971, S. 197 f.): • Eine Innovationsidee, durch deren Realisierung eine signifikante Erhöhung eines individuellen oder kollektiven Zielerreichungsgrades möglich scheint; solche Ideen werden vor allem von "Inventoren" (Erfindern, Denkern) erwartet. • Die Umsetzung dieser Idee im Rahmen eines mehrstufigen Prozesses gemäß Abb. 3.2-16; bei dieser Umsetzung bewähren sich die "Innovatoren" (Durchsetzer, Macher). Unter Zugrundelegung der Unterscheidung Inventor - Innovator kommt man dann also zur Abgrenzung von Promotoren im engeren und im weiteren Sinne. Diese Ab- 106 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme grenzung ist aus zweierlei Gründen unabdingbar. Sie ist zunächst deshalb erforderlich, weil es zwischen Inventoren und Innovatoren klare Unterschiede im Persönlichkeitsprofil gibt (siehe hierzu Mensch 1971, S. 197 f.; Link 1985, S. 123 ff.). Erstere haben - als Erfinder und Denker - einen klaren Leistungsschwerpunkt im schöpferischen Bereich; im Extremfall spricht man von einem "Genie". Letztere hingegen zeichnen sich vor allem durch Dynamik, Risikobereitschaft und Durchsetzungsvermögen aus, sind also "Macher". Es gibt eine nicht geringe Zahl von Beispielen, aus denen sich ersehen lässt, dass Erfinder und Denker keine „Durchsetzer“ und Macher sein müssen - und vice versa. Promotor i.e.S. INNOVATOREN Durchsetzer, Macher P R O M O O R i. w. S. Sondierungsphase Generierungsphase Evaluierungsphase Initialisierungsphase Kommerzialisierungsphase Desinvestmentphase Informationen sammeln und selektieren Projektideen generieren Projektideen selektieren Projektideen konkretisieren Produkte/Systeme produzieren Produkte/Systeme selektieren INVENTOREN Erfinder, Denker T Abb. 3.2-16:Promotoren im Lebenszyklusschema strategischer Projekte Quelle: Link 1995b, S. 451 Die Abgrenzung von Promotoren im engeren und im weiteren Sinne ist aber auch deshalb erforderlich, weil bei sehr vielen Innovationsprozessen eine Idee schon längere Zeit vorhanden sein kann, wobei zwei Fälle zu unterscheiden sind. Einmal kann eine Idee lange Zeit ungenutzt bleiben, weil das in ihr liegende Nutzungspotential nicht erkannt wird oder beispielsweise seine Realisierung z.Zt. zu mühselig oder unwirtschaftlich scheint. Zum anderen kann eine Idee auch schon als (Konkurrenz-) Produkt im Markt realisiert sein. Hier ist dann zwar durch eine eigene Umsetzung ein Neuigkeitswert für den Markt (externer Neuigkeitswert) nicht mehr erzielbar; wohl aber können ein erheblicher interner Neuigkeitswert (für die Unternehmung) und auch ein beträchtlicher Nutzen für den Markt gegeben sein (vgl. Freudenmann 1965, S. 5; Link 1988a, S. 99). Wenn es also z.B. einer deutschen Unternehmung gelänge, im Bereich der Mikroelektronik oder der Software ein Produkt zu entwickeln und anzubieten, das bislang ausschließlich bei einem einzigen japanischen oder US-amerikanischen Anbieter erhältlich war, so wäre diese (Betriebs-)Innovation zweifellos nicht nur für die Unternehmung, sondern auch für außerordentlich viele Nachfrager von großer Bedeutung. Die dafür verantwortlichen Promotoren sind gemäß Abb. 3.2-16 - Promotoren im engeren Sinne (siehe hier insbesondere Link 1985, S 130). 3.2 Organisationssysteme 107 Innovationsprozesse können einmal innerhalb einer bestehenden Unternehmung ablaufen; die Promotoren wollen wir in diesem Falle als interne Promotoren, Intrapreneure (vgl. Klandt 1984, S. 45, 49; Lück/Böhmer 1994, S. 406, 412) oder Champions bezeichnen. Innovationsprozesse können aber auch die Gründung einer neuen Unternehmung bewirken; die Promotoren wären dann als externe Promotoren, Entrepreneure (zum Ursprung des Begriffs siehe Lück/Böhmer 1994, S. 403) oder einfach Unternehmensgründer zu bezeichnen. Damit Promotoren, z.B. Unternehmensgründer oder unternehmensinterne "Champions", obige Persönlichkeitsmerkmale zur Förderung von Innovationsprozessen "aktivieren", bedarf es bestimmter Anreize. Diese Anreize können gegeben sein durch die Aussicht auf Realisierung von Zielsetzungen persönlicher Art (z.B. Unabhängigkeitsstreben, Selbstverwirklichung, Machtstreben), finanzieller Art (z.B. Einkommensmaximierung) oder ethischer Art (z.B. bei Innovationen mit sozialer oder ökologischer Zielkomponente). Ohne solche Anreize wäre es aus Sicht des Promotors nicht einsehbar, warum er sich den zahlreichen Widerständen, Risiken und Opfern aussetzen sollte, die nun einmal typischerweise mit Innovationsprozessen verbunden sind: • allgemeine Innovationswiderstände (Beharrungsvermögen, Bequemlichkeit, Furcht vor Änderungen) • "politische" Widerstände (Interessen Dritter) • technologische Umsetzungshemmnisse (Machbarkeit) • Marktwiderstände (Aktionen/Reaktionen der Konkurrenten) • finanzielle Risiken (insbesondere für den Fall des Scheiterns) • berufliche Risiken (Vernachlässigung anderer wichtiger Aufgaben, Karriereknick bei Scheitern) • soziale Risiken (mangelnde Akzeptanz des Projektes, Ansehensverlust bei Scheitern) • persönliche Opfer (möglicher Verlust an Zeit, Muße und sozialen Kontakten im familiären und Freizeitbereich). Natürlich gibt es bestimmte Gruppen in der Unternehmung, von denen ex definitione Promotoren-Eigenschaften erwartet werden können und müssen; hierzu rechnen insbesondere alle Führungskräfte einer Unternehmung, und hier zuallererst die obersten Führungskräfte. Auch kann man bestimmte „spezialisierte, hauptberufliche“ Promotoren identifizieren; exemplarisch sollen hier erwähnt werden die Gruppe der Produktmanager und die Gruppe der Controller. Auf ihre Tätigkeit im Einzelnen kann und braucht an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden; entscheidend ist, dass beiden letzterwähnten Gruppen jeweils spezifische Objekte für innovative Weiterentwicklungen zugewiesen sind, nämlich Produkte im einen sowie Methoden und Systeme im anderen Fall (siehe im Einzelnen Link 1985, S. 113 f., 136; Link 1982, S. 270). Obwohl wir also bereits zwei "hauptberufliche" Gruppen unternehmensinterner Promotoren identifiziert haben, ist schon seit längerem der Eindruck entstanden, dass die Unternehmen dennoch durch eine Promotoren-Lücke gekennzeichnet sind. Dies 108 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme kann im Einzelnen vor allem auf typische Mängel in Großorganisationen bzw. Bürokratien zurückgeführt werden (siehe im Einzelnen Link 1985, S. 129 und die dort angeführte Literatur). Dementsprechend wurden Verbesserungsmöglichkeiten insbesondere in Richtung auf eine grundlegende Veränderung der Unternehmungsorganisation und -kultur gesehen: flachere Hierarchien, Kompetenzverlagerungen weg von der Unternehmungsspitze hin zur Basis sowie Ermutigung und Anreize für selbständiges innovatives Denken und Handeln waren die Devise. In diesem neuen Klima sollten die "Champions" gedeihen - ein Begriff, der zwar bereits Anfang der 60er Jahre im US-amerikanischen Schrifttum auftauchte, aber seine größte Bekanntheit durch das mittlerweile zehnmillionenmal verkaufte Buch von Peters/Waterman erreichte (siehe Peters/Waterman 1986, S. 237 ff.). Die Kernidee des Champions ist die gleiche wie die des Promotors, nämlich eine (eigene oder fremde) Idee die persönliche Angelegenheit einer Person werden zu lassen, die die Umsetzung mit höchstem Engagement und relativ großer Freiheit betreibt. Denkt man diesen Gedanken konsequent weiter, so muss man am Ende bei der Frage landen, ob es nicht gelingen könnte, in (fast) jedem Mitarbeiter so etwas wie unternehmerisches Mitdenken bzw. innovatives Suchen nach Beiträgen in Richtung auf neue Wettbewerbsvorteile in Gang zu setzen. Genau dies ist dann auch ein wichtiges Element sowohl bei Kaizen (zur Charakterisierung von Kaizen siehe z.B. Schneidewind 1991, S. 36 f., 84 f.) als auch beim Ansatz des Human Resource Management. Natürlich bestehen zwischen den voranstehend angesprochenen vier Gruppen potentieller Promotoren erhebliche Unterschiede, vor allem hinsichtlich des Ausmaßes der jeweils erreichbaren innovativen Veränderungen. So können und müssen z.B. oberste Führungskräfte u.U. plötzliche radikale Veränderungen vornehmen, wenn Turbulenzen in den Umsystemen dies erforderlich machen. Dass es Führungspersönlichkeiten gibt, die binnen kurzer Zeit dramatische Leistungsverbesserungen auslösen können, verdeutlichen nicht nur die gelegentlich genannten Beispiele Pfeiffer und Welch. Es müsste allerdings sorgfältig untersucht werden, ob für den großen Erfolg nicht auch die totale Mobilisierung anderer Promotoren-Gruppen verantwortlich und erforderlich ist. Diese anderen Promotoren-Gruppen sind daher noch einmal zusammenfassend in Abb. 3.2-17 dargestellt; es wird angedeutet, dass oft erst das Zusammenwirken verschiedener Promotoren-Gruppen in einem Promotoren-System zum Erfolg führen wird. Schon Witte hat bekanntlich darauf hingewiesen, dass oft das Zusammenwirken von Promotoren mit entsprechender hierarchischer Stellung und Promotoren mit entsprechender fachlicher Kompetenz besondere Wirksamkeit entfaltet. (vgl. Witte 1973, S. 20 ff. und ähnlich Peters/Waterman 1986, S. 244). In derartigen Promotoren-Systemen können auch "assoziierte" Promotoren, z.B. Mitglieder des Aufsichtsrates oder Unternehmensberater, eine wichtige Rolle spielen - zu letztgenanntem Fall siehe das berühmte Beispiel Swatch. Insgesamt gesehen vergrößert damit ein Promotoren-System die Fähigkeit einer Unternehmung erheblich, jederzeit vom Stadium einer ungerichteten strategischen Bereitschaft in ein Stadium gerichteter oder gar konzentrischer strategischer Bereitschaft (siehe Link 1985) überzugehen. Gerade der Umstand, dass sich in einem funktionierenden Promotoren-System Führungskräfte und Mitarbeiter nicht an ihre offiziellen "Zuständigkeiten" halten oder gar klammern, (vgl. Witte 1973, S 20; Peters/Waterman 1986, S. 240 f., 251 f.) sondern jeder sich aufgerufen fühlt, sich zum 3.3 Planungssysteme 109 Anwalt und "Pusher" innovativer Ideen zu machen, lässt nur wenige Chancen bzw. Signale aus den In- und Umsystemen ungenutzt. Ein solches System entspricht daher - durch den Einbau der Spontaneität und bisher ungenutzter Leistungspotentiale aller Unternehmensangehörigen - am ehesten der gestiegenen Komplexität und Dynamik unserer Zeit. Abb. 3.2-17: Die verschiedenen Gruppen im Promotorensystem der Unternehmung Quelle: Link 1995b, S. 459 3.3 Planungssysteme 3.3.1 Grundlagen Das Planungssystem umfasst alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und -erfüllung im Bereich der Planung. Wie bereits in Abschnitt 1.3.3 erwähnt, überlappt es sich in seinem Kernteil mit dem Organisationssystem, geht jedoch in seinem Detaillierungsgrad hinsichtlich der Planungsaufgaben weit über dessen Regelungen hinaus. Insbesondere im Planrahmen, in den Planrichtlinien und im Planungskalender findet sich eine Fülle von zusätzlichen Festlegungen zu den Planungsprozessen in der Unternehmung. Auch das Zielsystem, das große Bedeutung für den Planungsprozess sowohl auf der Input- wie auf der Outputseite haben kann, soll mit zum Planungssystem gerechnet werden (vgl. Weber 1995, S. 73 f.). Im Einzelnen gehören also zum Planungssystem insbesondere alle Planungsträger; konkret sind dies alle Führungskräfte und Führungshilfen, mit Ausnahme der Controller. Letztere sollen nicht mit zum Planungssystem gerechnet werden, da sonst das Controllingsystem von den Personen her nur ein Subsystem des Planungssystems wäre. Dies aber erschiene unzweckmäßig, da die Gestaltung des Planungssystems selbst eine wesentliche Aufgabe aller Controller darstellt. Weiter rechnen zum Planungssystem alle Planungsmethoden sowie die Ausgangsinformationen der Plaoberste Führungskräfte alle Führungskräfte spezialisierte Führungskräfte Führungskräfte mit spezifischen Merkmalen alle Mitarbeiter assoziierte Promotoren Mitglieder Aufsichtsrat externe Berater Strategic Leadership, Visionäre Führung Human Resource Management, Kaizen Human Resource Management, Kaizen Produktmanager, Controller Champions, Venture Management radikaler Wandel, dramatische Leistungsanhebung Charakter der innovativen Veränderung ständige Ver- änderungen, kleine Schritte Zahl der Veränderungen PromotorenebenePro otorenebene wichtige Beispielewichtige Beispiele P R O M O T O R E N S Y S T E M P R O M O T O R E N S Y S T E M

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.