Wertesysteme in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 79 - 88

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_79

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3 Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme 3.1 Wertesysteme 3.1.1 Grundlagen Bereits in Abschnitt 1.3.3 war das Wertesystem als Gesamtheit von grundsätzlichen Wertvorstellungen und Normen der Unternehmensführung in Bezug auf die Unternehmung, ihre Stakeholder und ihre Umsysteme definiert worden. Diese Wertvorstellungen sind zum einen von Bedeutung und Interesse für alle, die in der Unternehmung tätig sind; in diesem Zusammenhang ist auch der Begriff der „Unternehmungskultur“ verbreitet. Ebenso sind die Wertvorstellungen aber von Bedeutung und Interesse für die verschiedenen Stakeholder-Gruppen sowie die Umsysteme der Unternehmung; in diesem Kontext bildet das Wertesystem gleichzeitig die Corporate Identity. Unternehmungskultur und Corporate Identity sind gewissermaßen nur zwei Seiten der gleichen Medaille – des Wertesystems. Daraus ergibt sich, dass das Wertesystem für die Unternehmung eine überlebenskritische Bedeutung hat. Es liegt auf der Hand, dass es z.B. zentrale Bedeutung für den Wettbewerbsvorteil „Vertrauenswürdigkeit“ in Abb. 1.5-2 hat. Nach außen entscheidet das Wertesystem darüber, ob die Unternehmung aus der Sicht der Stakeholder als interessanter Partner zu betrachten ist; Kunden, Kapitalgeber und Mitarbeiter bspw. werden ihr Interesse an der Unternehmung weitgehend davon abhängig machen, was die Unternehmung über ihr Verhältnis zu diesen Stakeholder-Gruppen als Absicht zum Ausdruck bringt. Da diese Wertvorstellungen dann ihrerseits Ausgangspunkt und Grundlage für alle übrigen Entscheidungen in der Unternehmung sind, bestimmen sie dann auch faktisch die Leistungsfähigkeit der Unternehmung bei ihrer Harmonisation mit den Stakeholder-Gruppen und Umsystemen. Insofern übernimmt das Wertesystem die entscheidende Kopplungsfunktion zwischen Umsystemen und der Unternehmung (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 417 f.). Dies soll auch die wesentliche Aussage in Abb. 3.1-1 sein. Auch wenn somit das Wertesystem die Basis für alle übrigen Systeme und Entscheidungen im Unternehmen darstellt, so kann sich - zumindest partiell - aber auch ein gegenläufiger Zusammenhang ergeben. Wird z.B. ein grundlegender Strategiewechsel erforderlich bzw. beabsichtigt, so können auf einmal ganz andere Werte eine entscheidende Bedeutung für die Unternehmung gewinnen. Beispiel sei eine für notwendig bzw. sinnvoll gehaltene Diversifikation, die die Unternehmung in Berührung mit ganz anderen Umsystemen bzw. ganz anderen Herausforderungen seitens dieser Umsysteme bringt. Aber auch ein Strategiewechsel, wie er mit dem Wechsel in der Person der obersten Führungskräfte einer Unternehmung verbunden sein kann, wird oft nicht bei unveränderten Wertesystemen erfolgen. Und endlich kann aber auch einfach der mangelnde Erfolg bzw. die mangelnde Umsetzbarkeit des bisherigen Wertesystems eine Neuausrichtung erforderlich machen (zum Verhältnis Kul- 62 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme tur/Strategie siehe auch Krüger 1994, S. 31 f.; Scholz 1990, S. 35 f.; Simon 1990a, S. 9 f.; Lippuner 1990, S. 137). Unternehmungskontext Operative Planung Wertesystem Strategische Planung Geschäftsfeldplanung Planung Führungssysteme i.e.S. Abb. 3.1-1: Das Wertesystem als Bindeglied zwischen Kontext und Unternehmung Quelle: In Anlehnung an Link 1985, S. 32 Hinsichtlich der Inhalte eines Wertesystems lassen sich zwei große Bereiche unterscheiden. Zum einen geht es um die Philosophie für das Unternehmen als Ganzes; die entscheidende Frage ist „wofür steht die Unternehmung als Ganzes“? Zum Zwei ten können aber auch für die verschiedenen Führungssysteme der Unternehmung besondere Wertvorstellungen und Normen bestehen. Dies wird noch an verschiedenen Beispielen verdeutlicht werden; im übernächsten Kapitel wird vor allem die Bedeutung der jeweiligen Planungsphilosophie für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung sichtbar werden (zu den Differenzierungsmöglichkeiten eines Wertesystems vgl. u.a. Welge 1985, S. 20 ff.; Weber 1995, S. 64; Paschen 1983, S. 29). Insgesamt lässt sich also die in Abb. 3.1-2 dargestellte Struktur eines Wertesystems aufzeigen. Im Zusammenhang mit Abb. 3.1-2 sollen auch die Bestrebungen nach Verbesserung der Corporate Governance Erwähnung finden. Corporate Governance bezeichnet den „Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens“ (v. Werder 2006); damit sind neben den grundsätzlichen Zielen einer Unternehmung als Ganzes auch grundsätzliche Fragen der Organisations-, Planungs-, Kontroll-, Informations-, Controlling- und Personalführungsphilosophie angesprochen, d.h. der Querschnittsfelder aus Abb. 3.1-2 unter besonderer Berücksichtigung der obersten internen und externen Leitungsorgane (siehe Abb.1.1-2). Im Brennpunkt stehen also – neben den übergeordneten Unternehmenszielen – Strukturen und Prozesse auf der Ebene von Vorstand und Aufsichtsrat, wie sie z.B. ausschnittsweise (für den Vorstand) in Abschnitt 3.2.2.1 skizziert werden. 3.1 Wertesysteme 63 Ziel Gestaltungsfelder Instrumente Umsetzung Erfolgreiche Unternehmensführung - Schaffung eines Ordnungsrahmens - (1) Strukturen, Prozesse und Personen (2) Transparenz (3) Kontrolle - Gewaltenteilung - Anreizsysteme - Risikoüberwachungssysteme - Informationen für Stakeholder - Investor Relations Stärkung von Kontrollinstanzen z.B. Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer Gesetzliche bzw. untergesetzliche Regelungen O rg an is at io ns ph il os op hi e P la nu ng sp hi lo so ph ie K on tr ol lp hi lo so ph ie In fo rm at io ns ph il os op hi e C on tr ol li ng ph il os op hi e P er so na lf üh ru ng sp hi lo so ph ie Absatzphilosophie Produktionsphilosophie Beschaffungsphilosophie F&E- Philosophie Unternehmensphilosophie (Wofür steht die Unternehmung als Ganzes ?) Wertesystem Abb. 3.1-2: Zu den Inhalten eines Wertesystems Quelle: In Anlehnung an Weber 1995, S. 64 Diese Strukturen und Prozesse sowie sonstigen Aspekte werden überblicksartig in Abb. 3.1-3 dargestellt. Dort wird auch angedeutet, dass ein hoher Anteil genereller Regelungen zu diesen Komplexen gesetzlicher Natur ist, und somit das Wertesystem der Unternehmung nur die verbleibenden Lücken ausfüllt. Abb. 3.1-3: Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance Quelle: In Anlehnung an Wöhe/Döring 2005, S. 83 64 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Eine nähere inhaltliche Analyse der Wertesysteme heutiger Unternehmen würde verdeutlichen, dass das Spektrum der Werte – insgesamt gesehen – breiter geworden ist. Auf der Basis einer empirischen Analyse schreibt Albach 1983: „Die Unternehmen des 19. Jahrhunderts empfanden sich als Produzenten von Waren und Dienstleistungen zu stets sinkenden Preisen. Dieses Selbstverständnis der Unternehmen lässt sich auch aus den Führungsgrundsätzen nachweisen. Gleichzeitig aber zeigt die Analyse deutlich, dass die Unternehmen ihre Rolle in der Gesellschaft breiter zu definieren suchen. ... Besonders bemerkenswert erscheint, dass die Unternehmen sich als eine soziale Einrichtung verstehen und dass dieses Merkmal genauso stark ausgeprägt ist, wie das Merkmal ‘Produzent von Gütern und Dienstleistungen’“ (Albach 1983, S. 3). Die von Albach zum Schluss angesprochene Verpflichtung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft hat insbesondere im ökologischen Bereich seither eine weitere Verstärkung erfahren. Allerdings besteht weder in der Wissenschaft noch in der Praxis Einigkeit, was die ethischen Verpflichtungen von Unternehmen anbelangt. Bekanntlich hat Milton Friedman eine soziale Verantwortung von Unternehmen grundsätzlich in Zweifel gezogen; Unternehmen seien allein den Eigentümerinteressen und damit der Gewinnerzielung verpflichtet. Diesen Standpunkt findet man – offen oder verdeckt – nicht selten auch in der betrieblichen Praxis, aber nicht ohne Widerspruch: „Gerade in Deutschland stieß das angloamerikanische Konzept des Shareholder Value jahrelang auf heftigen Widerspruch. Shareholder Value wurde rasch zum Reizthema par excellence und dominierte die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse. In der Diskussion um das Für und Wider ging es vor allem um die Frage, ob die Fokussierung auf die Mehrung des Aktionärsvermögens tatsächlich dem langfristigen Interesse aller Beteiligten dienlich ist. Im Ergebnis führte die öffentliche Debatte zu einer begrüßenswerten, begrifflich schärferen Differenzierung zwischen Wertschaffung und Wertverteilung“ (Coenenberg/Salfeld 2007, S. 3). Auf den speziellen und besonders kontrovers diskutierten Aspekt der Wertverteilung gehen wir im Folgenden (s.u.) noch ein; sofern dieser Aspekt angemessen geregelt ist, könnte im Grunde der Aspekt der Wertschaffung eine gemeinsame Orientierungsbasis für alle Stakeholder bieten. „Im Prinzip besteht heute Einigkeit, dass über die Wahrnehmung berechtigter Aktionärsinteressen hinaus eine dauerhafte Wertsteigerung von Unternehmen zum Nutzen aller Beteiligten – Kapitalgeber, Beschäftigte, Staat und Gesellschaft – anzustreben ist. Der neue Grundkonsens dokumentiert sich in einer beeindruckenden Verbreitung von Value-based-Management- Ansätzen in Deutschland. 1999 gaben bereits zwei Drittel der DAX-100- Unternehmen an, ein wertorientiertes Kennzahlensystem für das Controlling ihres Unternehmens einzusetzen; weitere 23% waren dabei, solche Ansätze zu übernehmen“ (Coenenberg/Salfeld 2007, S. 6). Befragungen von Unternehmensberatern aus den letzten Jahren offenbaren andererseits ein stark rückläufiges Interesse an Konzepten wie dem Shareholder Value Management (vgl. Matzler et al. 2004, S. 83). Nun zu dem Aspekt der Wertverteilung: In Abschnitt 1.1.1 ist dargelegt worden, dass eine spezielle Ausrichtung des Unternehmens auf bestimmte Stakeholder unter Gesichtspunkten entweder des Wettbewerbs oder der Ethik erfolgen kann. Diese Ausrichtung kann sich in unterschiedlicher Weise manifestieren (siehe z.B. Wö- 3.1 Wertesysteme 65 Wertschöpfung betroffene Stakeholder Sonstige Transfers betroffene Stakeholder Arbeitserträge • Löhne/Gehälter Gemeinerträge • Steuern Kapitalerträge • Fremdkapitalzinsen • Dividenden • Gewinnrücklagen Mitarbeiter Staat Eigentümer Lieferantenerträge • Bezugskosten Kundenerträge • Verkaufserlöse Soziale Kosten • Umwelt • Gesundheit Lieferanten Kunden GesellschaftGläubiger he/Döring 2005, S. 66 ff.). Wie die verschiedenen Stakeholder dabei von monetären Effekten berührt sein können, zeigt Abb. 3.1-4. Es wird unterschieden zwischen direkten Transfers, d.h. offenen Zuweisungen aus der Wertschöpfung des Unternehmens, und indirekten Transfers, d.h. sonstigen - meist verdeckten - Begünstigungen oder Belastungen Dritter. Abb. 3.1-4: Aufteilung der wertmäßigen Effekte auf die Stakeholder Quelle: Modifikation und Erweiterung von Haller 2002, Sp. 2141 Besonders interessant und wichtig ist die Frage, in welcher Form Wertesysteme in der betrieblichen Praxis umgesetzt werden. Wir wollen dabei zwei grundsätzlich unterschiedliche Formen der Umsetzung voneinander unterscheiden: Explizite versus implizite Wertesysteme (zur Unterscheidung vgl. ähnlich Wunderer 1993, S. 174). In expliziten Wertesystemen findet eine offizielle Festlegung auf bestimmte Wertvorstellungen und Normen statt; in impliziten Wertesystemen vollzieht sich eine Einflussnahme seitens bestimmter Wertvorstellungen und Normen eher indirekt und versteckt. Wichtige Beispiele für beide Varianten werden in Abb. 3.1-5 dargestellt. Besondere Bedeutung für die Wirksamkeit eines Wertesystems hat zweifellos die Frage, ob bzw. wieweit die propagierten Wertvorstellungen und Normen seitens der obersten Führungskräfte einer Unternehmung vorgelebt werden. Es wurde aufgezeigt, dass einer der Erfolgsfaktoren der „exzellenten“ Unternehmen das „sichtbar gelebte Wertsystem“ war (vgl. Peters/Waterman 1986, S. 37 f., 321 ff.). Dabei reicht es eben nicht, hehre Ziele und hochfliegende Visionen zu verkünden: „Ein erfolgreicher Unternehmensführer muss beide Enden des Spektrums beherrschen: abstrakteste Ideen und prosaischste Detailmaßnahmen. Der Führer als Werte-Gestalter muss mit hochfliegenden, kühnen Visionen Zehn- oder Hunderttausende von Menschen beflügeln und begeistern können. Hier kommt seine Rolle als Erkunder neuer Wege zum Tragen. Vermitteln lässt sich die Begeisterung jedoch offenbar nur durch eine Vielzahl tagtäglicher Geschehnisse, bei denen der Werte gestaltende Manager zum Musterbeispiel des Ausführenden wird. In dieser Rolle ist der Unternehmensführer ein Pedant; er vermittelt Werte durch Handlungen statt durch Worte: keine Gelegenheit ist ihm zu gering. Sinn für Ideen und Sinn für Details sind da nicht zu trennen; er muss beides beherrschen“ (Peters/Waterman 1986, S. 330). 66 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme explizites Wertesystem • demonstrierte Überzeugungen der Führung • mündlich geäußerte Überzeugungen der Führung • schriftlich niedergelegte Überzeugungen der Führung • Firmenlogos, Firmenslogans, Corporate Design implizites Wertesystem • Organisationsformen, Bezahlungssysteme, Kontrollformen etc. • Formulare, Sprachregelungen, Rituale, Statussysmbole • Erfahrungen der stakeholder mit faktischen Verhalten der Unternehmung • Praxis der Personalauswahl Abb. 3.1-5: Wichtige Beispiele expliziter und impliziter Wertesysteme Besonderes Interesse in Theorie und Praxis hat der dritte Punkt aus Abb. 3.1-5 – die Möglichkeit der schriftlichen Formulierung der „offiziellen“ Überzeugungen – gefunden. Das Ergebnis der Formalisierung, d.h. schriftlichen Niederlegung von Wertvorstellungen und Normen wird in der Literatur häufig als „Führungsgrundsätze“ bzw. „Führungsleitsätze“ o.ä. bezeichnet (vgl. ähnlich Paschen 1983, S. 28; Langen 1990, S. 42; Albach 1983, S. 2; Küpper 1995, S. 273). Insbesondere Langen weist darauf hin, dass in der Formulierung eines Führungsleitbildes durch ein Unternehmen ein besonders nachhaltiges und eindrucksvolles Bemühen um eine Unternehmungskultur zum Ausdruck kommt (vgl. Langen 1990, S. 44). Umgekehrt weist Paschen auf ein Grundproblem formalisierter Regelwerke bzw. Absichtserklärungen hin: Danach „scheinen die bislang veröffentlichten und praktizierten Leitliniensysteme allenfalls eine Alibifunktion für eine ‘moderne’ Unternehmensführung zu erfüllen und plakativ auf eine Verbesserung des Unternehmensimages gerichtet zu sein“ (Paschen 1983, S. 30). Die Versuchung ist also relativ groß, durch eindrucksvolle ethische Selbstverpflichtungen letztlich nur eine „Fassade“ nach außen hin zu errichten. Erneut muss auch auf das grundsätzliche Verhältnis zwischen geschriebenen und gelebten Werten hingewiesen werden. Schein sieht formalisierte Regelungen zur Unternehmungskultur nur als „sekundäre Mechanismen“, die nur dann wirken, wenn sie gestützt werden durch „primäre Mechanismen“ in Gestalt der von der Führung vorgelebten und demonstrierten Werte und Normen (vgl. Schein 1985, S. 223 ff.). Erst recht kann eine Formalisierung des Wertesystems zu einem großen Problem werden, wenn diese Formalisierung verbunden ist mit einer zu weit gehenden Bürokratisierung i.S.v. Regelungsstarrheit. Kossbiel spricht in diesem Zusammenhang ein Beispiel aus der Organisation an: „Einer der unerschütterlichsten Grundsätze der Aufgabendelegation ist die Klarheit der Kompetenzabgrenzung. Man wird kaum etwas dagegen einwenden können, dennoch wird der Grundsatz fragwürdig, wenn er 3.1 Wertesysteme 67 in einer Weise formuliert oder interpretiert und angewendet wird, dass die Erledigung dringender Aufgaben - wie man so schön sagt - an der Zuständigkeitsfrage scheitert“ (Kossbiel 1983, S. 21). Und in die gleiche Richtung Wunderer: „In Bürokratisierungsphasen entwickeln sich Führungsgrundsätze zu Führungsregeln und verlieren ihren wertfundierten ‘Oberbau’. [...] In diesem Falle verstärken generalisierte, entpersönlichte und formalisierte Führungsanweisungen die Tendenz der Rigidität, Systemabschließung und Anpassungsunfähigkeit an Umweltveränderungen, damit auch die Fortschrittsunfähigkeit. Genau dies war die besondere Kritik am Harzburger Modell“ (Wunderer 1983, S. 46; zum Harzburger Modell siehe im Einzelnen Bleicher/Meyer 1976, S. 218 ff. und die dort angeführte Literatur). Für die beiden ersten Unterpunkte des „impliziten Wertesystems“ aus Abb. 3.1-5 findet sich in der Literatur häufig auch die Bezeichnung „Symbolische Führung“ (vgl. insbesondere Neuberger 1995, S. 244 ff.; zu den inhaltlichen Punkten selbst siehe aber auch Heinen/Dill 1990, S. 14, 18; Scholz 1990, S. 26). Neuberger führt aus, dass symbolische Führung einen zweifachen Ansatz hat: „Zum einen betont sie, dass jeder Handelnde in einer Organisation von Führungs-Ersatz gleichsam umstellt ist, weil in den organisatorischen Tat-Sachen Führung geronnen (symbolisiert) ist. Zum anderen agieren Vorgesetzte im Wesentlichen nicht als unmittelbare Macher, die in eigener Anstrengung physische Situationsveränderungen herbeiführen, sondern wirken vermittelnd (symbolisierend), indem sie Handlungen ausführen, die von anderen (sinnvoll) gedeutet werden und geregeltes (regeltreues) Anschlusshandeln auslösen“ (Neuberger 1995, S. 250, 252). Diese „indirekte“ Form der Führung vollzieht sich nach Neuberger immer bzw. zwangsnotwendig: „Man hat nicht die Wahl entweder symbolisch zu führen oder nicht; man führt immer symbolisch. Die Frage ist lediglich, ob man es sich bewusst macht und ob man es bewusst macht“ (Neuberger 1995, S. 252). Zu den beiden letzten in Abb. 3.1-5 genannten Punkten: Sowohl Außenstehende als auch Unternehmungsangehörige können Rückschlüsse über das Wertesystem einer Unternehmung auch aus dem rein faktischen Geschehen ziehen. Wenn Kunden keine Kundenorientierung erleben, Mitarbeiter keine Mitarbeitergespräche und Eigenkapitalgeber dauerhaft keine Eigenkapitalverzinsung bekommen, so kann zumindest der Rückschluss gezogen werden, dass das Wertesystem der Unternehmung in dem jeweiligen Punkt noch nicht ausreichend entwickelt oder noch nicht ausreichend umgesetzt ist. Es mag zwar gleichzeitig ein „erwartungsgemäßes“, „offizielles“ Wertesystem hinsichtlich dieser Punkte vorliegen, z.B. in Gestalt schriftlicher Führungsgrundsätze; dies würde aber dann lediglich auf eine Kluft zwischen den offiziell propagierten und den faktisch umgesetzten Wertvorstellungen hinweisen. Auch aus der Praxis der Personalauswahl bzw. -einstellung können Rückschlüsse gezogen werden. Sofern - unter Umständen entgegen dem offiziell propagierten Wertesystem - immer wieder Personen mit einer geringen ökologischen Orientierung eingestellt werden, lässt dies klare Rückschlüsse auf das faktische Wertesystem zu. Kreikebaum weist darauf hin, dass personalpolitische Entscheidungen auch im Zusammenhang mit der oben diskutierten symbolischen Führung gesehen werden können; er erwähnt dazu folgendes Beispiel: „Der Vorstand beschließt die Erweiterung um ein neues Mitglied, das die Umweltpolitik des Betriebes in der Spitze koordinieren und nach außen hin wirkungsvoll vertreten soll, dass dieses Industrieunterneh- 68 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme men dem Schutz der natürlichen Umwelt auch bei seinen Produktentscheidungen und in der Fertigung Priorität einräumt. Ein Wechsel in der Position des Vorstandsvorsitzenden hat zur Folge, dass der ‘Umweltvorstand’ kurze Zeit später gekündigt und die Funktion aufgelöst wird. [...] (Hierdurch) zeigt sich, dass personalpolitische Entscheidungen auch eine symbolische Wirkung entfalten können. Die Repräsentation des Umweltschutzes auf oberster Ebene demonstrierte allen Belegschaftsangehörigen den ökologischen Stellenwert der Produktion. Als um so enttäuschender musste die Rücknahme des Umweltschutzengagements von vielen Mitarbeitern und Führungskräften empfunden werden“ (Kreikebaum 1995, S. 180). Abschließend soll kurz die Frage angesprochen werden, mit welchen Maßnahmen Wertesysteme in der gewünschten Richtung beeinflusst und in der Breite der Unternehmungsangehörigen verankert werden können. Grundsätzlich wird die Bedeutung von Überzeugungsarbeit und von Schulungsmaßnahmen (Seminare, Workshops usw.) betont (vgl. Kossbiel 1983, S. 26; Paschen 1983, S. 33). Insbesondere bei beabsichtigten Veränderungen der Unternehmungskultur wird darüber hinaus die Bedeutung personalpolitischer Mittel hervorgehoben: „Wichtige personalpolitische Mittel zur Veränderung einer Unternehmungskultur sind: • eine altersmäßige Verjüngung des Managements, • eine funktionsübergreifende Zusammensetzung von Arbeits- und Projektgruppen, • die Rekrutierung von außen (insbesondere bei Führungskräften), • verstärkte internationale Zusammenarbeit im Unternehmen, • die Hinzuziehung externer Berater sowie • als wichtigstes Element die ständige Weiterbildung möglichst vieler Mitarbeiter“ (Simon 1990a, S. 10; vgl. auch Scholz 1990, S. 37). 3.1.2 Ausgewählte Beispiele Wenn es um die Frage geht, wie Unternehmen durch ihr Wertesystem strategische Vorteile erringen können, so ergeben sich hierfür mindestens drei grundsätzliche Ansatzpunkte: • Das erste Problem liegt darin, innerhalb des Wertesystems eine Gewichtung nach Stakeholder-Gruppen durchzuführen. Wie weit ist es beispielsweise angemessen bzw. fair, Ansprüche seitens der Shareholder in besonderer Weise durch Herausstellung der Erfolgsgröße „Shareholder value“ hervorzuheben? Wie weit dürfen derartige Ansprüche zu Lasten anderer Stakeholder-Gruppen - z.B. Mitarbeiter, Kunden - formuliert werden? Wie weit sollte überlegt werden, aus Mitarbeitern gleichzeitig Anteilseigner zu machen? Welche Schranken sollten für strategische Allianzen mit Kunden, Lieferanten, Konkurrenten und sonstigen Unternehmen gelten? Für diese und andere grundsätzliche Fragen gilt, dass Fehler bzw. Fehleinschätzungen gravierende Folgen nach sich ziehen können, umgekehrt aber besondere Sorgfalt, besonderes Know-how sowie besonderer Weitblick zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen führen können. 3.1 Wertesysteme 69 • Als nächstes sind in Bezug auf jede Stakeholder-Gruppe die grundlegenden Werte zu definieren, die für die Beziehungen zu dieser Gruppe erfolgsbestimmend sind. Dies wird nachstehend für die Stakeholder-Gruppe Kunden noch im Einzelnen verdeutlicht werden; an dieser Stelle sei lediglich darauf hingewiesen, dass bezüglich der Stakeholder-Gruppe Anteilseigner für amerikanische Unternehmen in der Vergangenheit ein notorischer Schwachpunkt gesehen wurde: Statt der Orientierungsgröße „Langfristige Gewinnmaximierung“ dominierte sehr häufig die Orientierungsgröße „Kurzfristige Gewinnorientierung“, was nach weit verbreiteter Meinung den Verlust zahlreicher Märkte - insbesondere an japanische Unternehmen - zur Folge hatte (siehe hierzu auch Hoffmann 1990, S. 171 ff.). • Von Bedeutung ist schließlich auch die Frage, ob Wettbewerbsvor- oder -nachteile bei der Umsetzung des Wertesystems im Unternehmen zu verzeichnen sind. Hier geht es zunächst um die in Abb. 3.1-5 dargestellten „Transformationsmechanismen“ von Wertesystemen: Werden in einem Unternehmen wirklich die Wertvorstellungen von oben nach unten vorgelebt? Oder handelt es sich um ein hochbürokratisiertes Regelsystem nach Art des Harzburger Modells? Wie gut sind die Maßnahmen im Bereich der Rekrutierung neuer und Schulung vorhandener Unternehmensangehöriger im Sinne einer positiven Stärkung der Unternehmungskultur? Im Folgenden sollen auf der zweiten genannten Betrachtungsebene für die Stakeholder-Gruppe Kunden wesentliche Wertvorstellungen und Normen angesprochen werden, die die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung entscheidend beeinflussen. Analysiert man einmal Unternehmungskulturen von Unternehmen, die in der Vergangenheit besonders erfolgreich waren, so stößt man bezüglich der Kunden gehäuft auf folgende Postulate: Qualität, Innovationen, Individualisierung, Schnelligkeit und Vertrauen (vgl. z.B. Wagner 1990; Carlzon/Hubendick 1990; Fischer 1990; Peters/Waterman 1986). Dies überrascht nicht - sind dies doch die gleichen Punkte, die bei einer grundsätzlichen Analyse des Unternehmungskontextes bereits am Anfang unserer Arbeit als wesentliche Herausforderungen seitens des Marktes angesprochen worden sind (siehe insbesondere Abb. 1.5-2). Sowohl die empirischen Ergebnisse als auch deduktive Überlegungen führen also zu dem Ergebnis, dass die Aufgabe für die Unternehmung darin liegt, ganz bestimmte strategische Wettbewerbsvorteile entsprechend ihrer Relevanz zu erfassen und anschließend - insbesondere in Gestalt von Produkten/Dienstleistungen - umzusetzen. Vor allem die Untersuchungen von Peters/Waterman haben dabei verdeutlicht, dass der Wert „praktizierte Kundenorientierung“ dabei eine besondere Rolle spielt. Es gibt heute im Prinzip kaum ein Unternehmen, was nicht vorgibt, Kundenorientierung zu praktizieren. Nur die exzellenten Unternehmen aber praktizieren wirklich eine „Führung vom Markt her“. In vielen anderen Unternehmen wird eine konsequente Ausrichtung aller Maßnahmen an den Bedürfnissen der Kunden und dem Verhalten der Konkurrenten ersetzt durch die Orientierung an eigenen Anschauungen und Empfindungen so, als könnte „der Angler wirklich selbst die Schmackhaftigkeit des Köders an der Angel beurteilen“. Oder mit den Worten eines Siemens-Direktors: „Manchmal hat man den Eindruck, dass in Europa nach wie vor der mittelalterliche Zunftgedanke herrscht, etwa nach dem Motto: ‘Wenn wir etwas entwickeln und produzieren, dann wird sich schon ein Käufer finden’“ (Jaensch 1989, S. 277). Die exzellenten Unternehmen suchen die Kundenmeinung nicht nur über konventionelle Marktforschung, 70 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme sondern auch bei jeder Gelegenheit über den persönlichen Kontakt oder auch durch Testaktionen aller Art (vgl. Peters/Waterman 1986, S. 229 ff., 165 ff.). Demgegen- über hat man - auch bei sehr großen Unternehmen - manchmal den Eindruck, dass Marktentwicklungen, die „nicht ins Bild passen“, einfach mental ausgeblendet werden. Nur so ist es beispielsweise erklärlich, dass zwei Unternehmen, die in ihrem Bereich jahrzehntelang als Pioniere und höchst erfolgreich gelten konnten, aufgrund falscher technologischer Einschätzungen in schlimmste Turbulenzen geraten sind: Nach dem Motto, das nicht sein kann, was nicht sein darf, wollten sie die revolutionäre Bedeutung des Personalcomputers auch für ihr eigenes Geschäftsfeld nicht wahr haben und reagierten erst, als es bereits zu spät war. Mit diesen Ausführungen soll nur angedeutet werden, dass hinter einem Schlagwort wie „Kundenorientierung“ auch die Bereitschaft und Fähigkeit stehen muss, derartige Wertvorstellungen konsequent zu praktizieren: „Auf einen einfachen Nenner gebracht, ergab unsere Studie über die Rolle des Kunden folgendes: die Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nah. Das ist alles. Andere Unternehmen reden darüber; die erfolgreichen Unternehmen machen Ernst damit“ (Peters/Waterman 1986, S. 189). Überhaupt sollte man sich von der scheinbaren „Selbstverständlichkeit“ der Wertvorstellungen bzw. Normen in vielen Wertesystemen nicht täuschen lassen. Im Vergleich zur Identifikation der „richtigen“ Zielinhalte scheint die Umsetzung der schwierigere Teil zu sein: „Aus einer umfangreichen Datensammlung haben wir acht Attribute abgeleitet, die hervorragend geführte und erfolgreiche Unternehmen - ‘excellent companies’ - auszeichnen. Mancher Leser wird diese Erkenntnisse vielleicht als Binsenweisheiten abtun. Und jede einzelne dieser formelhaft verkürzten Aussagen (Nähe zum Kunden, Produktivität durch Mitarbeiter) wirkt tatsächlich leicht als Platitüde, doch die Konsequenz, mit der die erfolgreichen Unternehmen die acht Grundtugenden in die Praxis umsetzen, ist so ungewöhnlich wie ein Smog-freier Tag in Los Angeles“ (Peters/Waterman 1986, S. 7). 3.2 Organisationssysteme 3.2.1 Grundlagen 3.2.1.1 Elemente, Beziehungen und Dimensionen Wie bereits in Abschnitt 1.3.3 erwähnt, soll unter einem Organisationssystem die Gesamtheit der generellen Regelungen zur Aufgabenverteilung und Aufgabenerledigung in einem Unternehmen verstanden werden. Im Folgenden sollen - vor allem in Anlehnung an Bleicher (1993, S. 116 ff.) - wesentliche Grundlagen der Gestaltung von Organisationssystemen dargestellt werden. Als Elemente des Organisationssystems können Aufgaben, Personen und Sachmittel angesehen werden. Für die nachfolgenden Ausführungen ist dabei von Bedeutung, dass Aufgaben grundsätzlich durch Verrichtungen in bezug auf bestimmte Objekte wahrgenommen werden; die organisatorischen Gestaltungsalternativen lassen sich weitgehend dadurch charakterisieren, wieweit bestimmte Verrichtungen und/oder Objekte strukturprägend sind.

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.