Zur Änderung der Rolle von Führung in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 72 - 76

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_72

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2.3 Fremdbestimmung und Selbstbestimmung 53 ckard, Levi Strauss, James Cash Penney, Robert Wood Johnson. Und sie setzten diese Werte innerhalb ihrer Unternehmen mit Akribie um. Sie glaubten an den Kunden. Sie glaubten an Selbständigkeit, an Freiraum für persönliche Leistung. Sie glaubten an die Politik der offenen Tür und an Qualität. Aber trotzdem hielt jeder von ihnen streng auf Disziplin. Sie hielten die Zügel locker, nahmen aber auch das Risiko in Kauf, dass eben diese lockeren Zügel für einige ihrer Gefolgsleute zum Fallstrick werden könnten. ‘Straff-locker’ hat mit der Zügelführung zu tun - eigentlich aber mit der Unternehmenskultur. Nun ist ‘Kultur’ natürlich der ‘weicheste’ Begriff unter der Sonne. Wer traut schon ihren führenden Verfechtern - den Anthropologen und Soziologen? Die Unternehmer sicherlich nicht. Aber Kultur ist gleichzeitig stahlhart. ‘IBM heißt: Service’ - wer gegen diesen hehren Anspruch verstößt, ist in dem Unternehmen seine Stelle los, da hilft ihm auch die Politik des sicheren Arbeitsplatzes nicht mehr“ (Peters/Waterman 1986, S. 364). Nicht nur aus Aktualitätsgründen muss man in diesem Zusammenhang unter den Industrieführern auch den Namen Jack Welch - den ehemaligen Chef von General Electric - erwähnen. In seinen nachfolgenden Äußerungen wird nicht nur die gleiche Einschätzung der Bedeutung eines Wertesystems, sondern auch eine große Geringschätzung gegenüber Formalplanungen deutlich: „Sie brauchen eine Atmosphäre, die den Weg zu großen Zielen honoriert und nicht die Erfüllung eines Budgetplans. Budgets sind die Krönung des Minimalismus. [...] Wir führen nicht mehr über Zahlen, sondern über Werte, die wir in Verhalten umsetzen. Wenn die Werte stimmen, dann stimmt am Ende auch das Ergebnis“ (Welch 1996, S. 42). Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen steht die Aussage: Sowohl strukturelle als auch persönliche Führung müssen sich zukünftig stärker in einer Unterstützungsfunktion für die Geführten sehen. Der im vorangegangenen Abschnitt postulierte erhöhte Anteil von Selbstentscheidungen kann die Rolle der „Führung“ nicht unberührt lassen. Hierzu zunächst folgende Aussagen, die alle die gleiche Grundtendenz aufweisen: • „Selbst-Management, wie auch andere zunächst als echte Substitute erscheinende organisationale Variablen, ersetzt Führung jedoch nicht vollständig, sondern reduziert deren Funktion auf die der Unterstützung“ (Staehle 1990, S. 361). • „Selbstführung bedeutet nicht unbedingt, dass die Gruppen keinen formalen Vorgesetzten mehr haben. Das wird auf absehbare Zeit die Ausnahme sein. Allerdings ändert sich die Rolle dieser Vorgesetzten. Der Vorgesetzte muss sich zum Berater - zum ‘Coach’ - entwickeln, der seine Beratung flexibel an die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter anpasst.“ (Kieser/Kubicek 1992, S. 478). • „Vom Vorgesetzten wird deshalb vor allem erwartet, dass die eigenen Aufgaben erleichtert, unterstützt und koordiniert werden. Der Mitarbeiter will bei seinem selbstbestimmten Arbeitsvollzug möglichst wenig belastet, einbezogen, ‘gestört’ werden. Der Vorgesetzte hat damit die Rolle des ‘Facilitators’, des Moderators, des Beraters und Springers zu erfüllen“ (Wunderer 1993, S. 20 f.). 2.4 Zur Änderung der Rolle von Führung 2.4 Zur Änderung der Rolle von Führung 2. Der infrastrukturelle Ansatz54 In diesem Zusammenhang wird gern das Bild zitiert, das Herbert A. Simon vom Führungsprozess gezeichnet hat. Danach sei der Vorgesetzte eigentlich nur ein Busfahrer, dessen Passagiere ihn verlassen, wenn er sie nicht in die Richtung bringe, die sie wünschen. Ein solcher Vorgesetzter soll - wenn er wirklich benötigt und entsprechend gebeten wird - vermittelnd, helfend, ausgleichend eingreifen. Seine Rolle besteht also im Grunde darin, Defizite in der Arbeit seiner Mitarbeiter auszugleichen bzw. erst gar nicht in der Arbeit bzw. den Arbeitsresultaten spürbar werden zu lassen. Richtungsgebend (und in diesem Sinne sogar „sinnstiftend“) sollte er vorwiegend dadurch wirken, dass er Werte und Ziele in einer identifikations- und motivationsfördernden Weise interpretiert und definiert (vgl. Wunderer 1993, S. 21). Denkt man den Gedanken eines „Coach“ bzw. eines Moderators der Gruppe zu Ende, so liegt der Idealzustand darin, dass der Führende sich möglichst überflüssig macht. Kieser/Kubicek (1992, S. 478) weisen darauf hin, dass dies mit Machtverlust verbunden ist und daher ein derartiger Rollenwechsel den meisten Vorgesetzten Schwierigkeiten bereiten dürfte. Des ungeachtet hat diese Betrachtung des Vorgesetzten als Coach in den letzten Jahren eine weitere Bekräftigung erfahren. Aus verschiedenen, nachstehend noch angeführten Überlegungen heraus wird die konventionelle hierarchische Pyramide als auf die Spitze gestellt gesehen, so dass Kunden und Mitarbeiter „oben“ und die Führungskräfte „unten“ erscheinen - siehe Abb. 2.4-1. Kunden Kunden-Kontakt-Personal Support (Unterstützung) Management Bedürfnisse, Probleme Ressourcen Bedürfnisse Ressourcen Abb. 2.4-1: Die inverse Führungspyramide Quelle:Bednarczuk/Friedrich 1992, S. 92, auf der Basis von Stiwenius 1985, S. 27 Viele der vorstehend angesprochenen Gedanken und Überzeugungen finden sich bereits in dem Konzept der Servant Leadership. „Der Begriff Servant Leadership 2.4 Zur Änderung der Rolle von Führung 55 wurde erstmals von dem Amerikaner Robert K. Greenleaf in seinem im Jahre 1970 erschienenen Essay The Servant as Leader geprägt und eingeführt.“ (Schnorrenberg 2007, S. 24). Betont wird die Bedeutung einer bestimmten Grundeinstellung gegen- über dem Leben und anderen Menschen; diese Grundeinstellung kann sich im Rahmen eines längeren Reifeprozesses herausbilden (vgl. Schnorrenberg 2007, S. 27). Gefahren drohen diesem Reifeprozess u.a. von bestimmten Karriere-Mechanismen: „Die Macht ist eine unberechenbare Energie, die unerfahrene Führungskräfte meistens egozentrisch werden lässt (Änd. d. V.). Der Lehre des Peter-Prinzips entsprechend, erklimmt die durchschnittliche Führungskraft die Karriereleiter bis zur Inkompetenz. ... Die offensichtliche Anziehungskraft der Führungskraftposition ist auch verbunden mit Statusgefühligkeit und höherem Einkommen, die unabdingbar mit Befriedigung der Eitelkeit zu tun haben“ (Schnorrenberg 2007, S. 35). Es liegt auf der Hand, dass Eitelkeit nicht gerade für die Praktizierung einer dienenden Führungskultur förderlich ist. Wesentlich erscheint auch die nachfolgende Einbeziehung grundlegender Prozesse und Begriffe der Führungsforschung und –praxis: „In der Entfaltung von Servant Leadership ist die Schule der Praxis der Schule der Theorie bei weitem überlegen; sie enthüllt die menschlichen Eigenschaften und gibt dem Charakter Gelegenheit, sich zu bewähren und zu entwickeln. ... Leadership ist Entdecken und Erschließen neuer Möglichkeiten sowie Inspirieren von Mitarbeitern, sich begeistert für gemeinsame Ziele einzusetzen. ... Servant Leadership ist das Produkt subtiler Faktoren wie Geduld, Wahl des richtigen Zeitpunkts, Auswahl der richtigen Leute, Wahl des richtigen Ortes und der geeigneten Methode, Bescheidenheit und Lernfähigkeit.“ (Hinterhuber/Saeed 2007, S. 59). Die Entwicklungen, die den grundsätzlichen dargestellten Trend zum Vorgesetzten als Coach noch gefördert haben, sind im Einzelnen: • Eine verstärkte Kundenorientierung: Wenn die zentrale Herausforderung für Unternehmungen unter den Aspekten des Marketing nach wie vor darin zu sehen ist, dass der Kunde in einer besseren Weise zufriedengestellt wird als dies die Konkurrenz tut, so muss dies die Orientierung auch für die grundsätzliche Rolle von „Führung“ sein. Der Führende - selbst oft ohne direkten Kundenkontakt muss dem Mitarbeiter alle Möglichkeiten und Kompetenzen in die Hand geben, dass dieser möglichst ohne zusätzliche Rücksprache bzw. Rückfrage in der Lage ist, auf berechtigte Erwartungen des Kunden flexibel und schnell einzugehen. Die umgedrehte Führungspyramide geht insofern auch davon aus (siehe die Darstellung in Abb. 2.4-1), dass vor allem der direkte Informationsaustausch zwischen den Kunden und den direkt mit ihrer Betreuung beauftragten Mitarbeitern wichtig ist; Informationen werden also dort erhoben und gleich umgesetzt, wo sie anfallen; Verzögerungs- oder mehrstufige Filterungsprozesse der originären Kundeninformationen finden nicht statt (vgl. Töpfer/Mann 1996, S. 30). Die Führungspyramide erinnert im übrigen stark an den in Zusammenhang mit Abb. 1.1-3 dargestellten Ansatz, Führung auch als „Führung vom Markt her“ i.S.v. „Führung durch den Kunden“ zu verstehen. • Eine verstärkte Serviceorientierung: Bekanntlich nimmt der Dienstleistungsanteil in der Wirtschaft ständig zu. Die Eigenart von Dienstleistungen liegt nun darin, dass Konsumtion und Produktion uno actu vollzogen werden, d.h. dass sich al- 2. Der infrastrukturelle Ansatz56 les auf den Moment zuspitzt, wo der Mitarbeiter „am Kunden“ seine Dienste verrichtet. Jeder Fehler des Mitarbeiters müsste vom Kunden zunächst einmal „erlitten“ werden, so dass im Dienstleistungsbereich gesteigerte Anforderungen an die „Fehlerfreiheit“ hinsichtlich der Leistung bzw. „Enttäuschungsfreiheit“ hinsichtlich des Kunden gestellt werden müssen. Die im vorhergehenden Absatz dargestellte Kundenorientierung muss unter zeitlichen Aspekten in der oft relativ kurzen Phase der Diensteverrichtung „kulminieren“. Alles spitzt sich gewissermaßen zu in Richtung auf jenen „Moment der Wahrheit“. In derartigen Unternehmen kann die Organisation der innerbetrieblichen Abläufe und auch die persönliche Führung nur den Zweck verfolgen, die Bewährung der Organisation im „Moment of Truth“ zu gewährleisten (vgl. Lehmann 1993, S. 46). Die Mitarbeiter an der Basis stehen zwangsläufig im Mittelpunkt; sie stellen - zumindest aus der Sicht des Kunden - die Hauptakteure und im günstigsten Falle die eigentlichen „Stars“ dar. „Damit wird das Management von der Chefetage auf die Ebene der operationellen Abläufe verlagert, auf der letztendlich jeder einzelne ‘Manager’ seiner Situation ist. ... Dies verlangt nach einem neuen Rollen- und Selbstverständnis vom Management wie auch von den direkt betroffenen Mitarbeitern, welches vielen traditionellen Wertvorstellungen widerspricht. In den meisten privaten wie öffentlichen Unternehmungen sind paradoxerweise noch heute vielfach diejenigen Leute am wenigsten geachtet, die am meisten mit dem Kunden arbeiten und die die größte Verantwortung für die Qualität der geleisteten Dienste tragen“ (Lehmann 1993, S. 46 f.). • Eine zunehmende Prozessorientierung: Seit längerem schon, verstärkt aber durch den Ansatz des „Business Reengineering“, findet in der angewandten Betriebswirtschaftslehre eine Umorientierung statt von einer zu weit getriebenen Arbeitsteilung hin zu einer stärkeren Prozessorientierung. Verantwortung für Prozesse soll dabei vor allem Prozessteams übertragen werden. Hammer und Champy (1995, S. 105) sehen in solchen Teams keinen Chef „an der Spitze“, sondern einen Coach gewissermaßen „am Spielfeldrand“. Der Coach nimmt selbst nicht am Spiel teil, kann aber jederzeit bei Problemen vom Team um Ratschläge bzw. Hilfe gebeten werden. Auch von daher ist es sicherlich nur folgerichtig, wenn Unternehmen nicht nur zunehmend Hierarchieebenen aus der Führungspyramide herausnehmen, sondern auch Statussymbole partiell in Frage stellen; in traditionell geführten Unternehmen beispielsweise sind im Laufe der Firmengeschichte oft sehr stark differenzierte Systeme von „Titeln“ und „Ausstattungen“ entstanden, die das Denken in der neuen Führungsrolle eines „Coach“ mit Sicherheit erschweren. Von besonderer Bedeutung für unser Thema „Führungssysteme“ ist jedoch, dass nach unserer Überzeugung auch strukturelle Führung zukünftig zunehmend in einer anderen Rolle zu sehen ist. Auch bei der strukturellen Führung - wie bei der persönlichen Führung (s.o.) - sollte in Zukunft weniger die direktive, sondern mehr die unterstützende Funktion gesehen werden. Auch strukturelle Führung sollte also vor allem die Funktion haben, dem Mitarbeiter bei Bedarf Informationen/Methoden/ Systeme an die Hand zu geben, mit denen er in einer konkreten Situation einen höheren Grad der Aufgabenerfüllung realisieren kann. Diese Informationen/Methoden/ 2.4 Zur Änderung der Rolle von Führung 57 Systeme empfindet er dann nicht als etwas „Vorgegebenes“ bzw. „Aufoktroyiertes“, sondern als ein „Angebot“ des Unternehmens. Führungssysteme verlieren damit den Charakter eines Zwangskorsetts, in das sich der Mitarbeiter einfügen muss; sie bilden vielmehr in ihrer Gesamtheit eine Infrastruktur, auf die der Mitarbeiter im Rahmen seiner Problemlösungsprozesse zurückgreifen kann, aber nicht muss. Damit stehen die Unternehmen untereinander in einem Wettbewerb um die Entwicklung der günstigsten Infrastruktur für ihre Mitarbeiter. Die Frage lautet, welches Unternehmen seinen Mitarbeitern die besten Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten durch eine entsprechende Infrastruktur gibt. Dies ist eine ähnliche Betrachtung wie der Wettbewerb zwischen verschiedenen Volkswirtschaften im Bereich der Infrastruktur; auch dort entscheidet die Qualität der Infrastruktur wesentlich über die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Volkswirtschaft. 2.5 Zur Bestimmung des optimalen Führungs-Mix In den unmittelbar vorangegangenen Abschnitten ist deutlich geworden, dass die am Anfang dieser Arbeit aufgezeigten Führungsaufgaben der externen und internen Harmonisation durch unterschiedliche Führungsformen wahrgenommen werden können, wobei sich bedeutsame Verschiebungen innerhalb dieser Führungsformen beobachten lassen: • So haben wir in Abschnitt 2.2 eine Verschiebung von der formalen zur normativen Führung konstatiert. • In Abschnitt 2.3 haben wir die Verschiebung von einer Fremdbestimmung (Führung) hin zu einer Selbstbestimmung (Selbstführung) angesprochen. • In Abschnitt 2.4 schließlich ging es um die Wandlung von einer direktiven Führung zu einer unterstützenden Führung. Nachdem wir zuvor in Abschnitt 2.1 verdeutlicht haben, dass grundsätzlich alle Arten von Führung nebeneinander in der Unternehmung benötigt werden, stellt sich die Frage, in welchem genaueren Verhältnis alle angesprochenen Formen der Führung zueinander stehen sollen. Dies wollen wir auch als die Frage nach dem optimalen Führungs-Mix bezeichnen. Für die Beantwortung dieser Frage hat insbesondere H. Ulrich wertvolle Hinweise geliefert. Bei seinen Überlegungen geht er von dem „Gesetz der erforderlichen Varietät“ von Ashby (1970, S. 124 ff.) aus. Allgemein kann unter Varietät die Vielfalt von Zuständen verstanden werden, mit denen sich z.B. Führungskräfte auseinandersetzen müssen (vgl. Ulrich, H. 1984, S. 81). Zwischen der Varietät der Umsysteme einer Unternehmung (also insbesondere der Zustände, die als Herausforderung verstanden werden müssen) und der Varietät der Unternehmung selbst (also insbesondere der für sie möglichen Zustände im Sinne angemessener Reaktionen) muss ein bestimmtes Verhältnis bestehen: „Für das Überleben eines offenen Systems ist offenbar das Verhältnis seiner eigenen Varietät zur Varietät jener andern Systeme entscheidend, mit denen es in Interaktion steht. Da die Möglichkeiten sowohl der direk- 2.5 Zur Bestimmung des optimalen Führungs-Mix

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.