Zum grundsätzlichen Verhältnis zwischen Fremdbestimmung (Führung) und Selbstbestimmung in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 70 - 72

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_70

Bibliographic information
2.2 Kulturelle und bürokratische Führung 51 Da offensichtlich ist, dass das Wertesystem die Regelungen durch andere Führungssysteme nur teilweise ersetzen kann, wird von verschiedenen Autoren ein dualer Ansatz propagiert: „In einer Wirtschaft, die durch eine wachsende Dominanz der Dienstleistungen gekennzeichnet ist, wird es für Unternehmungen immer wichtiger, sich dual zu orientieren und profilieren: durch ein kulturbetontes, wertegeprägtes Management der Humanressourcen und gleichzeitig eine progressive Gestaltung sowie Entwicklung der Technologien und Systeme [...] . Wird eine dieser beiden Komponenten vernachlässigt, können die Folgen katastrophal sein. Dies zeigen Beispiele wie People Express, die Fluglinie, deren kometenhaftem Aufstieg ein abrupter Niedergang folgte, der weitgehend dem Unwillen und Versäumnis zuzuschreiben ist, automatisierte Transaktions- und Managementsysteme zu installieren“ (Schwaninger 1994, S. 312). Und ähnlich P. Ulrich: „So nachdrücklich von jedem erneut reduktionistischen, rein sozialtechnologischen Ansatz des Kulturmanagements im Unternehmen Abstand zu nehmen ist, so sehr sollte schließlich aber auch die umgekehrte Gefahr vermieden werden, nun in vielleicht modischer, aber nicht weniger eindimensionaler Sichtweise Management auf nichts als Kulturentwicklung zu reduzieren und die Bedeutung hochentwickelter (aber kulturkonformer) Führungssysteme für den Unternehmungserfolg zu unterschätzen. Das teilweise unvermeidliche Spannungsverhältnis zwischen systemischen Anforderungen der Komplexitäts- und Ungewissheitsbewältigung einerseits und kulturellen Voraussetzungen tragfähiger Sinnvermittlung und Sinnverständigung andererseits darf nicht kurzgeschlossen werden, weder auf die eine noch auf die andere Seite [...] Demgegenüber postuliere ich einen dualen Ansatz, in dem die beiden Perspektiven des Managements als Systemsteuerung und als Kulturentwicklung gleichrangig (aber nicht gleichgültig) nebeneinander stehen“ (Ulrich, P. 1984, S. 320). 2.3 Zum grundsätzlichen Verhältnis zwischen Fremdbestimmung (Führung) und Selbstbestimmung Des weiteren soll folgende Aussage gemacht werden: Steigende Variabilität und Komplexität führen dazu, dass der Grad der Selbstbestimmung der Geführten zunimmt. Wenn es zutrifft, dass Variabilität und Komplexität der Umsysteme ständig weiter zunehmen, so können davon Intensität und Art der Führung nicht unberührt bleiben. „Gleichartigkeit und Periodizität“ - Voraussetzungen für generelle Regelungen nach dem Substitutionsprinzip der Organisation - nehmen ab, so dass der Grad der Strukturierung durch generelle Regelungen ebenfalls abnehmen muss. Wenn dadurch „fallweise Regelungen“ ceteris paribus zunehmen müssen, so heißt dies nicht automatisch, dass dies fallweise Regelungen im Sinne des Begriffes „persönliche Führung“ sein müssen. Fasst man den Begriff „fallweise Regelung“ etwas weiter, als dies der Version von Gutenberg entspricht, so können fallweise Regelungen auch als „Selbstentscheidungen“ im Sinne von Abb. 1.2-2 getroffen werden. „Selbstentscheidung“ kann nun in unterschiedlichen Formen vorliegen (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 468 ff.; Staehle 1990, S. 361; Hoffmann 1980, S. 331, S. 344; Wunderer 1993, S. 250): 2.3 Fremdbestimmung und Selbstbestimmung 2. Der infrastrukturelle Ansatz52 • „Selbst-Management bezeichnet ... die Fähigkeit von Individuen, ihr Verhalten weitgehend unabhängig von externen Stimuli zu steuern bzw. ihre Arbeitssituation im Wesentlichen selbst zu gestalten“ (Staehle 1990, S. 361). Als Synonym wird auch der Ausdruck „Selbststeuerung“ verwandt. • „Selbstabstimmung“ bezeichnet analog die Fähigkeit von Gruppen, ihre Aufgaben weitgehend autonom wahrzunehmen und dabei durch demokratische Entscheidungsfindung zu einem handlungsfähigen Konsens zu gelangen. • „Selbstorganisation“ schließlich meint den Sachverhalt, dass eine Person oder Gruppe die organisatorischen Strukturen in ihrem Arbeitsbereich weitgehend in eigener Regie gestalten kann. Für die Zukunft fordert bzw. erwartet eine Reihe von Autoren mehr Raum für Selbstentscheidung, wobei nicht nur die Anpassungsfähigkeit an steigende Variabilität und Komplexität eine Rolle spielt, sondern zum Teil auch personale Aspekte (Motivation, Arbeitszufriedenheit) im Blickpunkt stehen (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 468; Bleicher 1991, S. 916 f.). Insbesondere im Bereich der physischen Arbeitsprozesse hat die Diskussion um mehr Selbstentscheidung unter den Schlagworten Job Enrichment, autonome Arbeitsgruppen usw. bekanntlich schon in den 70er Jahren einen ersten Höhepunkt erreicht (vgl. Hahn/Link 1975). Es gibt auch Stimmen, bei denen das Plädoyer für mehr Selbstbestimmung verbunden ist mit einer deutlich durchschimmernden Skepsis gegenüber der Qualität von „Fremdbestimmung“ bzw. Führung. Solche Stimmen können bzw. wollen verstanden werden als „ein frontaler Angriff gegen das Heldenverständnis von Führung“ (Neuberger 1995, S. 230): „Vieles von dem, was in Unternehmungen passiert, sind Rituale, die nichts wirklich bewirken, nichts wirklich verändern. Viele soziale Institutionen sind, obwohl es den Anschein hat, gar nicht geführt, weil sie nicht führbar sind. Viele Entscheidungen werden nicht getroffen; sie treffen sich; in vielen Organisationen geschieht Vernünftiges nicht wegen, sondern trotz des Managements, und in vielen Fällen haben die letzten Jahre gezeigt, dass es nur weniger Veränderungen bedarf, um ganze Branchen außer Kontrolle zu bringen“ (Malik 1984, S. 52). Es ist aber auch hier nun keineswegs so, dass mehr Selbstentscheidung zwangsläufig mit der Gefahr von Chaos, Missbrauch und Ineffizienz verbunden sein muss. Vielmehr gewinnt in diesem Zusammenhang das noch in einem gesonderten Kapitel zu behandelnde Wertesystem erneut Bedeutung. Wenn - wie ausgeführt - die Variabilität und Komplexität der Umsysteme sowie die Ansprüche und Erwartungen der Mitarbeiter hohe Strukturierungs- und Formalisierungsgrade der strukturellen Führung nicht mehr zulassen, so können Werte und Grundüberzeugungen in der Organisation eine entscheidende Orientierungsfunktion für die Geführten übernehmen (vgl. Staerkle 1985; Link 1989, S. 405; Bleicher 1991, S. 916 f.). Und während einerseits das Einräumen von viel Selbstentscheidung als „lockere“ Führung verstanden werden kann, wird dafür die Orientierung am Wertesystem oftmals um so nachdrücklicher gefordert, was diesem Konzept bei Peters/Waterman die Bezeichnung „Strafflockere Führung“ eingetragen hat. Peters/Waterman verdeutlichen dieses Führungsprinzip am Beispiel einiger amerikanischer Industrieführer, wie z.B. Ed Carlson, dem damaligen Chef von United Airlines: „Carlson spricht über Werte, ohne rot zu werden. Auch Watson tat das - er sagte, im Grunde gehe es immer nur um Werte. Sie alle lebten ihre Wertvorstellungen - Marriott, Ray Kroc; Bill Hewlett und Dave Pa- 2.3 Fremdbestimmung und Selbstbestimmung 53 ckard, Levi Strauss, James Cash Penney, Robert Wood Johnson. Und sie setzten diese Werte innerhalb ihrer Unternehmen mit Akribie um. Sie glaubten an den Kunden. Sie glaubten an Selbständigkeit, an Freiraum für persönliche Leistung. Sie glaubten an die Politik der offenen Tür und an Qualität. Aber trotzdem hielt jeder von ihnen streng auf Disziplin. Sie hielten die Zügel locker, nahmen aber auch das Risiko in Kauf, dass eben diese lockeren Zügel für einige ihrer Gefolgsleute zum Fallstrick werden könnten. ‘Straff-locker’ hat mit der Zügelführung zu tun - eigentlich aber mit der Unternehmenskultur. Nun ist ‘Kultur’ natürlich der ‘weicheste’ Begriff unter der Sonne. Wer traut schon ihren führenden Verfechtern - den Anthropologen und Soziologen? Die Unternehmer sicherlich nicht. Aber Kultur ist gleichzeitig stahlhart. ‘IBM heißt: Service’ - wer gegen diesen hehren Anspruch verstößt, ist in dem Unternehmen seine Stelle los, da hilft ihm auch die Politik des sicheren Arbeitsplatzes nicht mehr“ (Peters/Waterman 1986, S. 364). Nicht nur aus Aktualitätsgründen muss man in diesem Zusammenhang unter den Industrieführern auch den Namen Jack Welch - den ehemaligen Chef von General Electric - erwähnen. In seinen nachfolgenden Äußerungen wird nicht nur die gleiche Einschätzung der Bedeutung eines Wertesystems, sondern auch eine große Geringschätzung gegenüber Formalplanungen deutlich: „Sie brauchen eine Atmosphäre, die den Weg zu großen Zielen honoriert und nicht die Erfüllung eines Budgetplans. Budgets sind die Krönung des Minimalismus. [...] Wir führen nicht mehr über Zahlen, sondern über Werte, die wir in Verhalten umsetzen. Wenn die Werte stimmen, dann stimmt am Ende auch das Ergebnis“ (Welch 1996, S. 42). Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen steht die Aussage: Sowohl strukturelle als auch persönliche Führung müssen sich zukünftig stärker in einer Unterstützungsfunktion für die Geführten sehen. Der im vorangegangenen Abschnitt postulierte erhöhte Anteil von Selbstentscheidungen kann die Rolle der „Führung“ nicht unberührt lassen. Hierzu zunächst folgende Aussagen, die alle die gleiche Grundtendenz aufweisen: • „Selbst-Management, wie auch andere zunächst als echte Substitute erscheinende organisationale Variablen, ersetzt Führung jedoch nicht vollständig, sondern reduziert deren Funktion auf die der Unterstützung“ (Staehle 1990, S. 361). • „Selbstführung bedeutet nicht unbedingt, dass die Gruppen keinen formalen Vorgesetzten mehr haben. Das wird auf absehbare Zeit die Ausnahme sein. Allerdings ändert sich die Rolle dieser Vorgesetzten. Der Vorgesetzte muss sich zum Berater - zum ‘Coach’ - entwickeln, der seine Beratung flexibel an die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter anpasst.“ (Kieser/Kubicek 1992, S. 478). • „Vom Vorgesetzten wird deshalb vor allem erwartet, dass die eigenen Aufgaben erleichtert, unterstützt und koordiniert werden. Der Mitarbeiter will bei seinem selbstbestimmten Arbeitsvollzug möglichst wenig belastet, einbezogen, ‘gestört’ werden. Der Vorgesetzte hat damit die Rolle des ‘Facilitators’, des Moderators, des Beraters und Springers zu erfüllen“ (Wunderer 1993, S. 20 f.). 2.4 Zur Änderung der Rolle von Führung 2.4 Zur Änderung der Rolle von Führung

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.