Zum substitutiven Verhältnis kultureller und bürokratischer Führung in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 67 - 70

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_67

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2. Der infrastrukturelle Ansatz48 ziell nach dem Prinzip der fallweisen Regelung, d.h. durch persönliche Führung, behandelt. Auch Problemklassen, bei denen die Konturen der zukünftigen Art und Intensität der Herausforderung noch unscharf sind, können im Übrigen ihren Niederschlag im Bereich der Führungssysteme finden; je nach Konkretisierung und Handlungsdruck seitens zukünftiger Herausforderungen können in allen Führungssystemen unterschiedliche Grade der „strategischen Bereitschaft“ aufgebaut werden (vgl. hierzu im Einzelnen Link 1985, S. 140 ff.). Soweit also Unternehmen gleichzeitig mit unterschiedlichen Problemklassen zu tun haben, kann schon von daher auf den Einsatz weder der strukturellen noch der persönlichen Führung verzichtet werden. Auch Wunderer führt daher aus: „Statt auf Entweder-Oder-Denkmuster zu verfallen, wäre es sinnvoller, interaktionelle und strukturelle Führungsdimensionen als die zwei Seiten einer Medaille zu sehen“ (Wunderer 1993, S. 44). Wenn also weder auf strukturelle noch auf persönliche Führung vollkommen verzichtet werden kann, so müssen grundsätzlich die Anteile dieser beiden Führungsprinzipien in einem Unternehmen festgelegt werden. Dies kann nach unseren bisherigen Überlegungen nur auf der Basis der besprochenen wettbewerbsstrategischen Effizienzkriterien geschehen, d.h. jede Implementierung eines Führungssystems muss durch die Erringung entsprechender zusätzlicher Wettbewerbsvorteile begründet werden bzw. begründet werden können. Und umgekehrt kann auch der Übergang von einer strukturellen zu einer persönlichen Führung wegen der Erringung von mehr Flexibilität erforderlich sein; so führt Weber (1995) aus: „Traditionell vorherrschendes Führungsmodell in öffentlichen Institutionen, insbesondere hoheitliche Funktionen ausübenden Verwaltungen, ist das der Bürokratie, die sich als Primärkoordination durch Programme identifizieren lässt“ (S. 336 f.). „Auch hier gilt es im ersten - und ausgesprochen bedeutsamen - Schritt danach zu fragen, ob die bislang praktizierte, teilweise schon über Jahrhunderte erfolgreich betriebene Primärkoordination über Programme durch eine solche über Pläne abgelöst werden soll. Hierfür können stark gestiegene Komplexität und geradezu dramatisch wachsende Dynamik die Begründung liefern“ (S. 342). In den nachfolgenden Kapiteln dieser Arbeit werden für die einzelnen Führungssysteme Beispiele dafür gegeben, dass - und wie - Wettbewerbsvorteile von ihrer Implementierung berührt sein können. Daneben bleibt - wie ausgeführt - in jedem Falle die Notwendigkeit, durch Investitions-, andere Wirtschaftlichkeitsrechnungen sowie Nutzwertanalysen quantitative Nachweise der ökonomischen Sinnhaftigkeit der Einführung oder Ablehnung von Führungssystemen zu liefern. 2.2 Zum substitutiven Verhältnis kultureller und bürokratischer Führung Die Aussage, um die es im Folgenden geht, lautet: Innerhalb der strukturellen Führung kommt es zu einer zunehmenden Substitution bürokratischer durch normative Regelungen. 2.2 Kulturelle und bürokratische Führung 49 Sieht man einen hohen Grad der Programmierung und Formalisierung als ein Merkmal bürokratischer Strukturen an, so stößt eine derartige Führung im heutigen Unternehmungskontext immer mehr an ihre Grenzen. Wer die Unternehmungspraxis kennt, der weiß, dass vor allem viele große Unternehmen fast ständig mit einem Grundübel zu kämpfen haben: Drohender Verlust der Dynamik im Inneren wie nach außen (vgl. ausführlich Link 1988a, S. 12 f.; im Folgenden vgl. vor allem Link 1989, S. 404 ff.). Zum einen haben die Mitarbeiter in Anbetracht der Größe, Komplexität und Bürokratisierung der Unternehmung häufig jede Zuversicht verloren, selbst etwas Nennenswertes bewegen oder ändern zu können; zum anderen erscheinen solche Unternehmen auch nach außen hin oft quasi wie riesige Organismen oder Öltanker, denen jede rasche Bewegung oder gar Richtungsänderung schon physisch kaum möglich ist. Zwischen diesen beiden Sachverhalten dürften überdies gewisse Wechselwirkungen bestehen. Peters/Waterman geben ihre diesbezüglichen Eindrücke mit der ihnen eigenen Anschaulichkeit wie folgt wieder: “Die meisten Organisationen, mit denen wir tagtäglich zu tun haben, werden erdrückt von Bergen von Berichten, an denen verschiedenste Stäbe und bisweilen Hunderte von Mitarbeitern herumgefeilt haben. Die ursprünglichen Ideen haben dafür mit dem Leben bezahlt; nur hier und da ist noch ein Fünkchen von persönlichem Engagement zu verspüren. Ähnlich produzieren große Unternehmen mit ihrem gigantischen Laboraufwand offenbar tonnenweise Papier und Patente, aber nur selten neue Produkte. ... Das Geschehen ist geprägt von der Wirklichkeitsferne von Stabsleuten, die das Produkt weder hergestellt oder verkauft noch getestet oder probiert, ja vielleicht nicht einmal gesehen haben, sondern die es nur aus trockenen Berichten andere Stabsleute kennen.” (Peters/Waterman 1986, S. 150). Es ist bereits angedeutet worden (und wird noch näher verdeutlicht werden), wie auch schon durch die Aufteilung in subautonome Einheiten ein Gewinn an Dynamik für ein Unternehmen erzielt werden kann. In diesem Abschnitt nun geht es um die Möglichkeiten, eine Revitalisierung von Unternehmungen dadurch zu erreichen oder flankierend zu unterstützen, dass etwaige Erstarrungen in bürokratischen Strukturen und Verhaltensweisen beseitigt werden, wie sie besonders häufig (aber nicht ausschließlich) in größeren Unternehmen anzutreffen sind. Dies soll durch einen Abbau der Routinisierung, Formalisierung, Arbeitsteilung und generellen Regelungsdichte geschehen, was zusammenfassend im Folgenden als “Deregulation” bezeichnet werden soll. Die handelnden Personen in einer Unternehmung sollen von “Vorschriften” und formalen Zwängen befreit werden, die lähmend, entmutigend oder verkomplizierend wirken, und deren Schaden daher per saldo größer einzuschätzen ist als ihr Nutzen. Letzterer ist in vielen Fällen u. U. seit langem gar nicht mehr hinterfragt, sondern einfach als gegeben unterstellt worden; oftmals liegen perfektionistischen Regelungsbetrebungen auch ein übertriebenes Sicherheitsstreben, versteckte Disziplinierungstendenzen und sonstige Ausflüsse einer unsicheren oder negativ eingestellten Führung zugrunde. Konkret kann sich die Deregulation z. B. auf folgende Punkte beziehen: • Vereinfachung, Verkürzung oder Abschaffung von Vorschriften und Handbüchern aller Art; • Vereinfachung, Verkürzung oder Abschaffung von Antrags- und Berichtsformularen aller Art; 2. Der infrastrukturelle Ansatz50 • Reduzierung der Zahl der in Schriftform abzuwickelnden Vorgänge sowie der Anforderungen an internen Schriftverkehr, Protokolle, Archivierung usw.; • Reduzierung von Konsultations-, Nachweis- und regelmäßigen Berichtspflichten; • Vereinfachung, Verkürzung oder Abschaffung vorgeschriebener “Dienstwege”; • Verringerung der Zahl der Hierarchiestufen, Verwaltungs- und Zentralstellen; • Überprüfung enger Qualifikations- und Zuständigkeitsregelungen. Nicht ohne Grund haben sich jene zahlreichen Projekte, die in der deutschen Industrie während der letzten 15 Jahre unter Bezeichnungen wie “Gemeinkosten- Wertanalyse” realisiert worden sind, auch in erheblichem Umfang mit derartigen Punkten beschäftigt, wobei mit den Kosten immer auch der Nutzen bestimmter bürokratischer Strukturen in Frage zu stellen war. Führt aber Deregulation in Wirklichkeit nicht eher zu Missbrauch von Freiheitsräumen, Willkür, Schlendrian, Ineffizienzen und Chaos statt zur Stimulation der Mitarbeiter und zur Revitalisierung des gesamten Unternehmens? Diese Frage ist sicherlich zu bejahen für jene zahlreichen Unternehmen, in denen ein internes - und von allen Beteiligten internalisiertes - Werte- und Orientierungssystem bzw. eine wirkliche “Unternehmungskultur” fehlt. Deregulation appelliert an die positiven Selbstregulierungskräfte in und zwischen den beteiligten Personen; informale Werte, Orientierungen, Strukturen und Prozesse sollen formale Regelungen weitgehend ersetzen. Nur dort, wo im informalen Bereich die entsprechenden Voraussetzungen vorliegen, kann Deregulation die erwünschten Wirkungen zeitigen: • Dort muss erfolgsorientiertes Handeln nicht durch ein lückenloses organisatorisches Regelwerk quasi “erzwungen” werden, sondern erwächst aus freiwilligen Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern aller Ebenen (Management by Objectives); • dort kann auf die jederzeitige und lückenlose Nachprüfbarkeit aller Vorgänge, wie sie durch Formulare, Protokolle, Archivierungen usw. gewährleistet ist, verzichtet werden, da nicht Misstrauen und Kritik, sondern Vertrauen und positive Verstärkung Basis der Zusammenarbeit sind (vgl. auch Peters/Waterman 1986, S. 273 ff.); • dort erwächst Konsultation und Kommunikation nicht auf Anordnung von oben her, sondern aus eigener Einsicht und von der Sache her, wie überhaupt die Devise gilt, dass nicht in erster Linie formale Organisationsstrukturen die anstehenden Problemlösungen, sondern anstehende Problemlösungen die formalen Organisationsstrukturen prägen sollten; dies führt zwangsläufig zu einem wesentlich höheren Anteil rein temporärer Organisationsorgane in den Unternehmungen (siehe Link 1985, S. 153 f.; Peters/Waterman 1986, S. 149 ff.); • dort wird Zuständigkeit nicht immer nur bzw. immer erst qua Organisationsplan begründet, sondern ergibt sich daraus, dass Personen in bestimmten Situationen Gefühle des Betroffen-Seins, Aufgerufen-Seins, Befähigt-Seins und/oder einfach des Verantwortlich-Seins entwickeln; engagieren sich dabei mehrere Personen gleichzeitig für die gleiche Sache, so kann es zu interner Konkurrenz kommen, die auch als “Belebung des Geschäftes” denn nur unter dem formalen Aspekt der Kompetenzüberschneidung gesehen werden sollte (vgl. Peters/Waterman 1986, S. 77 f., S. 251 ff.). 2.2 Kulturelle und bürokratische Führung 51 Da offensichtlich ist, dass das Wertesystem die Regelungen durch andere Führungssysteme nur teilweise ersetzen kann, wird von verschiedenen Autoren ein dualer Ansatz propagiert: „In einer Wirtschaft, die durch eine wachsende Dominanz der Dienstleistungen gekennzeichnet ist, wird es für Unternehmungen immer wichtiger, sich dual zu orientieren und profilieren: durch ein kulturbetontes, wertegeprägtes Management der Humanressourcen und gleichzeitig eine progressive Gestaltung sowie Entwicklung der Technologien und Systeme [...] . Wird eine dieser beiden Komponenten vernachlässigt, können die Folgen katastrophal sein. Dies zeigen Beispiele wie People Express, die Fluglinie, deren kometenhaftem Aufstieg ein abrupter Niedergang folgte, der weitgehend dem Unwillen und Versäumnis zuzuschreiben ist, automatisierte Transaktions- und Managementsysteme zu installieren“ (Schwaninger 1994, S. 312). Und ähnlich P. Ulrich: „So nachdrücklich von jedem erneut reduktionistischen, rein sozialtechnologischen Ansatz des Kulturmanagements im Unternehmen Abstand zu nehmen ist, so sehr sollte schließlich aber auch die umgekehrte Gefahr vermieden werden, nun in vielleicht modischer, aber nicht weniger eindimensionaler Sichtweise Management auf nichts als Kulturentwicklung zu reduzieren und die Bedeutung hochentwickelter (aber kulturkonformer) Führungssysteme für den Unternehmungserfolg zu unterschätzen. Das teilweise unvermeidliche Spannungsverhältnis zwischen systemischen Anforderungen der Komplexitäts- und Ungewissheitsbewältigung einerseits und kulturellen Voraussetzungen tragfähiger Sinnvermittlung und Sinnverständigung andererseits darf nicht kurzgeschlossen werden, weder auf die eine noch auf die andere Seite [...] Demgegenüber postuliere ich einen dualen Ansatz, in dem die beiden Perspektiven des Managements als Systemsteuerung und als Kulturentwicklung gleichrangig (aber nicht gleichgültig) nebeneinander stehen“ (Ulrich, P. 1984, S. 320). 2.3 Zum grundsätzlichen Verhältnis zwischen Fremdbestimmung (Führung) und Selbstbestimmung Des weiteren soll folgende Aussage gemacht werden: Steigende Variabilität und Komplexität führen dazu, dass der Grad der Selbstbestimmung der Geführten zunimmt. Wenn es zutrifft, dass Variabilität und Komplexität der Umsysteme ständig weiter zunehmen, so können davon Intensität und Art der Führung nicht unberührt bleiben. „Gleichartigkeit und Periodizität“ - Voraussetzungen für generelle Regelungen nach dem Substitutionsprinzip der Organisation - nehmen ab, so dass der Grad der Strukturierung durch generelle Regelungen ebenfalls abnehmen muss. Wenn dadurch „fallweise Regelungen“ ceteris paribus zunehmen müssen, so heißt dies nicht automatisch, dass dies fallweise Regelungen im Sinne des Begriffes „persönliche Führung“ sein müssen. Fasst man den Begriff „fallweise Regelung“ etwas weiter, als dies der Version von Gutenberg entspricht, so können fallweise Regelungen auch als „Selbstentscheidungen“ im Sinne von Abb. 1.2-2 getroffen werden. „Selbstentscheidung“ kann nun in unterschiedlichen Formen vorliegen (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 468 ff.; Staehle 1990, S. 361; Hoffmann 1980, S. 331, S. 344; Wunderer 1993, S. 250): 2.3 Fremdbestimmung und Selbstbestimmung

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.