Bewertung von Führungssystemen in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 56 - 66

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_56

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1.5 Bewertung von Führungssystemen 37 1.5 Bewertung von Führungssystemen 1.5.1 Zur Messproblematik der Führungseffizienz Obwohl in Theorie und Praxis gelegentlich der Eindruck vermittelt wird, als hätten bestimmte Führungssysteme einen „Eigenwert“, sollte klar sein, dass ihre Implementierung nur von dem Erfolgsbeitrag her gerechtfertigt werden kann, den sie für die Unternehmung erbringen. Dabei stellt sich sofort die Frage, wie und woran Erfolg überhaupt gemessen werden soll. Für den Ökonomen nehmen monetär orientierte Größen wie Umsatz, Kosten, Gewinn, Rentabilität und Liquidität naturgemäß von vornherein einen besonderen Platz ein. Ganze Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre wie das interne und externe Rechnungswesen, die Bereiche Finanzierung und Investition sowie - in teilweiser Überschneidung damit - das Controlling, die betriebswirtschaftliche Steuerlehre und das Revisions- und Treuhandwesen beschäftigen sich - u.a. - mit Fragen der Erfolgsmessung. Darüber hinaus werden z.B. "relative Umsätze", d.h. Marktanteile auch durch verschiedene Methoden der Marktforschung ermittelt, die im übrigen auch zur Erhellung möglicher Ursachen für Umsatzund Marktanteilsveränderungen unverzichtbar ist. Die Marktforschung wie aber auch das Personalwesen sind Beispiele dafür, dass neben den monetär orientierten eine Fülle nicht monetärer Erfolgsgrößen für die Unternehmung existiert. Dies hat sehr viel mit einer grundsätzlichen Messproblematik von Führungsentscheidungen zu tun, wie sie nachfolgend skizziert werden soll (in Anlehnung an Drumm 1980, S. 312; Welge 1985, S. 559 f.; Frese 1988, S. 454; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 143), und oft zu nicht geringen Irritationen vieler Fachvertreter hinsichtlich bestimmter Ausprägungen der heutigen Betriebswirtschaftslehre als Ganzes führt: "Auch die Lektüre manchen Lehrbuchs der Betriebswirtschaftslehre vermittelt nicht unbedingt den Eindruck, dass es sich bei der Betriebswirtschaftslehre um eine ökonomische Disziplin handele. In manchem Lehrbuch der Organisationslehre, des Personalwesens und des Marketing kommt das Wort Kosten seltener vor als das Wort Verhalten" (Albach 1991, S. 3). In der Tat kann dies verwundern, da zumindest die kostenmäßigen Auswirkungen von Entscheidungen meist noch relativ gut abschätzbar sind. Weniger verwundern kann es hingegen, wenn - um obigen Ausspruch zu variieren - die Worte Umsatz, Gewinn und Rentabilität seltener zu finden sind, und statt dessen eine Fülle von Nutzenarten bzw. Vorteilhaftigkeitskriterien den Kostenwirkungen als Pendant entgegengesetzt wird. Dies hat nämlich mit dem oben bereits erwähnten Zurechnungsproblem von Erfolgseffekten auf bestimmte Arten von Führungsentscheidungen zu tun, wie es in Abb. 1.5-1 näher verdeutlicht wird. In Abb. 1.5-1 (entnommen aus Link 1993a, S. 1120) werden 4 Führungskomplexe unterschieden, die untereinander in einer - hier bewusst vereinfacht dargestellten hierarchischen Beziehung stehen und zusätzlich alle von Kontexteinflüssen wie Konjunktur, Marktdynamik usw. geprägt werden. 1. Führung und Führungssysteme38 Sie alle leisten einen Beitrag zur Zielerreichung, wobei als Kernproblem die Frage der Messbarkeit dieser verschiedenen Zielerreichungsbeiträge besteht (in Anlehnung u.a. an Drumm 1980, S. 312; Frese 1988, S. 454). Abb. 1.5-1: Zur Messproblematik der Führungseffizienz Quelle: Link 1993a, S. 1120 Es sei einmal unterstellt, dass für ein konkretes Unternehmen eine exakte Messung ökonomischer Erfolgsgrößen wie Gewinn, Rentabilität usw. im Zeitablauf erfolgt. Dann ist es beim heutigen Stand der Wissenschaft nicht möglich, die verschiedenen Zielerreichungsbeiträge bestimmter Führungssysteme, Führungspersonen und Führungshandlungen exakt zu isolieren. Dies scheitert bereits daran, dass jede Entscheidung in ihrer Zielwirkung kontextabhängig ist - siehe direkten Pfeil vom Kontext zur Effizienz -, d.h. bei einem anderen Kontext (Kunden- und Konkurrenzverhalten, Rechtsnormen, Konjunktur usw.) zu anderen Zielerreichungsbeiträgen führt. Welcher Teil der Zielwirkung ist dann also dem konkret gegebenen Kontext, welcher Teil der konkreten Entscheidung "an sich" zuzurechnen? Es kommt hinzu, dass sich ständig Änderungen zahlreicher Kontextvariabler und Führungskomplexe im Zeitablauf überlagern, und dass sowohl zwischen den Kontextvariablen als auch zwischen den Führungsbereichen komplexe Wechselbeziehungen zu berücksichtigen sind. Drumm weist zu Recht darauf hin, dass die Formulierung eines exakten funktionalen Zusammenhanges aller dieser Variablen mit allen Zielerreichungsbeiträgen, d.h. die Aufstellung eines vollständigen Effizienzmodelles von Umsystemen und Unternehmung, wohl niemals möglich sein wird (vgl. Drumm 1980, S. 312). Wenn aber eine Isolierung exakter Zielerreichungsbeiträge im Sinne ökonomischer Erfolgsgrößen nicht erreichbar ist, sind auch empirisch gehaltvolle Aussagensysteme und darauf gründende stringente Gestaltungsempfehlungen weitgehend unmöglich. Bekanntlich sind Wissenschaft und Praxis daher - insbesondere bei der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit komplexer Entscheidungen - weitgehend auf qualitative "Er- ? ? ? ? 1.5 Bewertung von Führungssystemen 39 satzkriterien" ausgewichen, die generell als "Effizienzkriterien" bezeichnet werden und in einer vermuteten Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmungszielen stehen ("Marktadäquanz" von Produkten, "Flexibilität" von Systemen usw.) (vgl. z.B. Drumm 1980, S. 312 f.; Welge/Fessmann 1980, Sp. 589, Hoffmann 1980, Sp. 2270; Frese 1988, S. 447 ff.; siehe hierzu auch Laux/Liermann 1993, S. 66). Wo allerdings die Grenzen solcher Ersatzkriterien liegen, hat bereits Kaplan in beeindruckender Klarheit formuliert: "Wenn ein Unternehmen, selbst aus guten strategischen Gründen, fortlaufend in Projekte investiert, deren Renditen niedriger sind als die Kapitalkosten, befindet es sich auf dem Weg in den Konkurs" (Kaplan 1986, S. 79, zitiert nach Horváth 1988, S. 2). Viele Autoren weisen daher auf die unbedingte Notwendigkeit dynamischer Investitionsrechnungen als Basisrechnung, ergänzt um eine Nutzwertanalyse, hin (stellvertretend Horváth 1988, S. 9; Serfling 1992, S. 270 ff.). Im Folgenden soll nun untersucht werden, auf welche Weise eine Ableitung derartiger Effizienzkriterien auf eine möglichst tragfähige Weise erfolgen kann. 1.5.2 Die Ableitung externer wettbewerbsstrategischer Effizienzkriterien Die Ableitung von Effizienzkriterien zur Beurteilung von Führungsentscheidungen im Folgenden speziell von Entscheidungen über Führungssysteme - kann nur von den Kontextbedingungen her erfolgen, in die eine Unternehmung gestellt ist. Bereits zu Anfang dieser Arbeit wurde dargestellt, dass zum erfolgreichen Überleben des Systems Unternehmung die rechtzeitige Anpassung an die Herausforderungen der Umsysteme (insbesondere der Absatzmärkte) erforderlich ist. Das uralte Selektionsprinzip des "Survival of the fittest" zwingt zum ständigen Nachdenken, auf welchen Gebieten und mit welchen Mitteln man "the fittest" werden kann. Dabei ist es - um an entsprechende Überlegungen von Simon (vgl. Simon 1988, S. 465) anzuknüpfen - auch im Tierreich nicht immer die Fitness des Individuums, die Überlegenheit und Überleben sichert. Gerade Ameisenstaaten und Bienenvölker sind berühmte Beispiele dafür, dass Führungssysteme im Sinne von Organisations- und Kommunikationssystemen auch in der Natur ausschlaggebend sein können. Auf welche Weise ist es nun möglich, aus den Kontextbedingungen Effizienzkriterien abzuleiten, die ein erfolgreiches Überleben der Unternehmung sicherstellen und daher gleichzeitig zur Beurteilung von Führungssystemen dienen können? Nach Porter (1989) kommt es darauf an, Kostenführerschaft oder Leistungsüberlegenheit im Markt herzustellen. Wenn Leistungsüberlegenheit ein erfolgreiches Überleben sicherstellen soll, so sollte sie sich - worauf z.B. Coyne, Aaker und Simon hingewiesen haben (vgl. Coyne 1988; Aaker 1988; Simon 1988, S. 464 f.) - auf Leistungsmerkmale beziehen, die folgende 3 Anforderungen erfüllen: • Es muss sich um für den Kunden wichtige Leistungsmerkmale handeln. • Das Leistungsniveau muss jeweils vom Kunden bewusst wahrgenommen werden können. • Der Leistungsvorsprung gegenüber der Konkurrenz sollte eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen, d.h. nicht schnell einholbar sein. 1. Führung und Führungssysteme40 Analysiert man die heutigen Kontextbedingungen unter diesen wettbewerbsstrategischen Aspekten, so kristallisieren sich bestimmte Fähigkeiten heraus, die besonders geeignet erscheinen, einer Unternehmung Überlegenheit zu sichern. Diese Fähigkeiten können daher gleichzeitig als Effizienzkriterien für die Beurteilung von Führungssystemen Verwendung finden; sie werden uns also im Folgenden zur Begründung neuerer Konzeptionen von Führungssystemen dienen. Im Einzelnen sollen ohne Anspruch auf Vollständigkeit - folgende Fähigkeiten als besonders prägend im Hinblick auf zukünftige wettbewerbsstrategische Systeminnovationen herausgestellt werden (siehe Abb. 1.5-2): Abb. 1.5-2: Unternehmungskontext und Wettbewerbsvorteile Quelle: Weiterentwicklung von Link 1993a, S. 1122 sowie Link/Hildebrand 1993, S. 13 • Die Fähigkeit eines Unternehmens, Vertrauen aufzubauen, bestimmt auf Dauer die Beziehungen der Stakeholder und Umsysteme zu diesem Unternehmen. Vertrauensdefizite bedeuten damit klare Wettbewerbsnachteile; Kunden, Kapitalgeber, Mitarbeiter oder auch der Staat werden in solchen Fällen in andere Beziehungen investieren, wo ihre - subjektiv oder objektiv begründete - Unsicherheit bezüglich des zukünftigen Verhaltens geringer und damit die Erfolgsaussichten der Beziehungen höher sind. • Die Fähigkeit und Bereitschaft einer Unternehmung zur Individualisierung beinhaltet im Kern die fallspezifische Gestaltung der Beziehung Einzelkunde - Unternehmung. Im Extremfall kann dies bedeuten, dass jedem Kunden zu dem für ihn optimalen Zeitpunkt in der ihm gemäßen Diktion und mit den auf seine individu- 1.5 Bewertung von Führungssystemen 41 ellen Verhältnisse zugeschnittenen Argumenten und Konditionen ein maßgeschneidertes Leistungsangebot gemacht wird. Im Investitionsgüterbereich, speziell auf Märkten mit begrenzter Kundenzahl und spezifikationsbedürftigen Produkten, konnte dieses individuelle Verhältnis Unternehmung - Kunde auch immer schon gepflegt werden. Neu ist aber nun, dass dieser Ansatz heute zunehmend auch auf Massenmärkte mit Millionen von Kunden übertragen wird; offensichtlich führt das Zusammenwirken von Wettbewerbsdruck und neuen technologischen Möglichkeiten wieder zu einem stärkeren Eingehen auf das Individuum und damit auf die Diversität - die Verschiedenartigkeit der Kundenanforderungen. Hierfür scheinen im übrigen im sozio-kulturellen Bereich auch neue Anknüpfungspunkte vorhanden zu sein; Raffée und Wiedmann sehen das Kundenverhalten von einer "zunehmenden Pluralisierung der Wertsysteme" sowie von einer "verstärkten Hinwendung zu Selbstentfaltungswerten" (Raffée/Wiedmann 1989, S. 598) geprägt; Blickhäuser und Gries sprechen in diesem Zusammenhang von der "Selbstverwirklichung im Konsum", von den Produkten als "Individualisierungshilfen" (Blickhäuser/Gries 1989, S. 7). • Zur wettbewerbsstrategischen Bedeutung der Schnelligkeit sind in den letzten Jahren zahlreiche Veröffentlichungen erschienen (siehe insbesondere Simon 1989; Stalk/Hout 1990; Albach/de Pay/Rojas 1991, S. 314 ff.; Kotler/Bliemel 1992, S. 468 f.; Hirzel/Leder & Partner 1992), weshalb hierzu nur wenige Stichworte ausreichen mögen: Wer neue Entwicklungen im Markt rascher feststellt, wer neue Produkte schneller entwickelt, wer in Kundenverhandlungen rascher ein ausgearbeitetes Angebotskonzept präsentieren kann, und wer schließlich den Auftrag schneller ausliefert, hat damit in vielen Fällen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Ein besonders anschauliches Beispiel, wohin lange Entwicklungszyklen bei kurzen Marktzyklen, d.h. hoher Variabilität, führen können, haben bekanntlich Pfeiffer und Dögl mit ihrem Paradigma von der "Zeitfalle" geliefert (vgl. Pfeiffer/Dögl 1992). • Zunehmende Lernfähigkeit ist von Unternehmen wie auch von Individuen gefordert, wenn die Komplexität der technologischen, rechtlich-politischen, ökonomischen, ökologischen und sozio-kulturellen Umsysteme zunimmt. Wie schwierig und schmerzlich Lernprozesse für die Gesellschaft als Ganzes wie auch für einzelne Unternehmen sein können, hat sich in den letzten Jahrzehnten z.B. besonders im ökologischen Bereich gezeigt. Aber auch im rein ökonomischen Bereich ist Lernfähigkeit erforderlich, wenn auf die Dauer Produktentwicklungszyklen verkürzt, Ausbeuteziffern erhöht, Erfahrungskurveneffekte ausgenutzt und Perfektion bzw. Null-Fehler-Niveau erreicht werden soll. Der enorme wirtschaftliche Aufschwung Japans in den letzten Jahrzehnten hat zweifellos viel mit der ausgeprägten Lernfähigkeit und -bereitschaft der Japaner zu tun (siehe z.B. Schiefer 1982, S. 39; Albach/de Pay/Rojas 1991, S. 314 ff.; zur Bedeutung des „organizational learning“ siehe insbesondere Sommerlatte 1991, S. 4 f.). • Die wettbewerbsstrategische Bedeutung von Kostenvorteilen wird in einer engen Beziehung vor allem zum Preisbewusstsein heutiger Kunden gesehen; ihre besondere Bedeutung zeigt sich auch nicht zuletzt darin, dass sie bei Porter ja gewissermaßen eine der beiden grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen repräsentiert. 1. Führung und Führungssysteme42 • Die wettbewerbsstrategische Bedeutung der Innovationsfähigkeit schließlich ergibt sich bereits daraus, dass "Leistungsüberlegenheit" bzw. "Einzigartigkeit" im Porterschen Sinne ex definitione auf neuen Ideen beruhen muss (siehe im Einzelnen Link 1985, S. 19 f. und die dort angeführte Literatur). Es sei abschließend an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass die Bedeutung der „klassischen“ ökonomischen Effizienzkriterien, wie z.B. Gewinn, Rentabilität, Umsatz usw. hier in keiner Weise verkleinert dargestellt werden soll. Im Gegenteil - diese klassischen ökonomischen Effizienzkriterien werden immer und so lange eine Schlüsselposition für die Unternehmung bzw. Unternehmungsführung haben, so lange die Kapitalgeber ihre Investitionsentscheidungen nach derartigen Kriterien treffen. In der Konkurrenz um das begrenzte Kapital nehmen daher diese Kriterien ebenfalls die Rolle externer wettbewerbsstrategischer Effizienzkriterien ein - nur in diesem Falle eben nicht auf dem Absatzmarkt, sondern dem Kapitalmarkt der Unternehmung. 1.5.3 Die Ableitung interner Effizienzkriterien der Unternehmung Die in Abb. 1.5-2 dargestellten externen wettbewerbsstrategischen Effizienzkriterien sind - wie dargestellt - für die Überlebensfähigkeit des Systems Unternehmung von entscheidender Bedeutung. Die dort angesprochenen Wettbewerbsvorteile werden erlebt von Kunden - am Beispiel von Produkten bzw. Sach- und Dienstleistungen. Auf der Ebene dieser externen Erfolgspotentiale haben sie also eine große Aussagekraft und auch Steuerungsfähigkeit für die Unternehmung. Auch auf der Ebene der internen Erfolgspotentiale der Unternehmung (siehe Abschnitt 1.1.2.3) können aus diesen Effizienzkriterien Subkriterien für die Gestaltung interner Erfolgspotentiale abgeleitet werden. In vielen Fällen reicht das aber nicht aus; so wurde bereits in den Abschnitten 1.2.2 und 1.2.3 deutlich, welche weiteren Gestaltungsaspekte z.B. für die Ausgestaltung der Führung bzw. von Führungssystemen eine wesentliche Rolle spielen. Die dort angesprochenen sowie weitere Aspekte sind in Abb. 1.5-3 zusammengefasst (hierzu siehe auch Witte 1987). Es sei an dieser Stelle aber auch bereits auf Abb. 3.2-9 verwiesen. Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit werden zeigen, dass in vielen Fällen der Ausgestaltung von Organisations-, Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen einzelne der in Abb. 1.5-3 dargestellten Kriterien eine wesentliche heuristische Funktion wahrnehmen. Natürlich stehen die Kriterien in sehr komplexen Beziehungen untereinander sowie mit den in Abb. 1.5-2 dargestellten externen wettbewerbsstrategischen Effizienzkriterien und den „klassischen“ ökonomischen Effizienzkriterien Gewinn, Rentabilität usw. Da außerdem für eine konkrete Entscheidung über beispielsweise ein Führungssystem eine Vielzahl dieser Kriterien gleichzeitig Relevanz besitzt, führt dies oft zu einer außerordentlich hohen Komplexität der Führungsentscheidung. Im erweiterten Sinn kann auch den internen Effizienzkriterien der Unternehmung eine wettbewerbsstrategische Bedeutung zugesprochen werden. Hierbei sei auf den Grundgedanken des Benchmarking zurückgegriffen, wonach eine Unternehmung sich in jedem Bereich an anderen vergleichbaren Unternehmen messen sollte bzw. 1.5 Bewertung von Führungssystemen 43 lassen sollte. Von daher muss es auch interessieren, welche Unternehmung bezüglich der in Abb. 1.5-3 dargestellten internen Effizienzkriterien jeweils „best practice“ realisiert, und was die Gründe dafür sind. Direkte Subkriterien der externen wettbewerbsstrategischen Effizienzkriterien gemäß Abb. 1.5-2, z. B. • Durchlaufzeiten(minimierung) • Leerkosten(minimierung) usw. Effizienzkriterien für einzelne Phasen des Führungsprozesses gemäß Abb. 1.1-4, z. B. • Problemwahrnehmungsfähigkeit • Problembewertungsfähigkeit • Effizienz der Lösungssuche • Professionalität der Entscheidungsfindung • Durchsetzungsfähigkeit von Entscheidungen Effizienzkriterien für den Führungsprozeß insgesamt, z. B. • Transparenz • Objektivität • Konsistenz • Informationsgrad • Unsicherheitsreduktion • Dynamik Effizienzkriterien unter stark personalwirtschaftlichen Aspekten, z. B. • Zufriedenheit (der Geführten) •Motivation • Kooperation(sbereitschaft) • Akzeptanz (von Führungsentscheidungen) • Konsensus 2. Gruppe 3. Gruppe 1. Gruppe 4. Gruppe Abb. 1.5-3: Interne Effizienzkriterien der Unternehmung Zusammengefasst lassen sich abschließend die Beziehungen zwischen strategischen Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspotentialen gemäß Abb. 1.5-4 darstellen. Es wird deutlich, dass mindestens vier Ebenen möglicher strategischer Wettbewerbsvorteile unterschieden werden können: Die entscheidende Ebene bleibt natür- 1. Führung und Führungssysteme44 lich die Ebene der Beziehungen zu den Stakeholdern; hier wurden die relevanten strategischen Wettbewerbsvorteile insbesondere am Beispiel der Stakeholdergruppe „Kunden“ in Abb. 1.5-2 verdeutlicht. Entscheidenden Einfluss auf diese Ebene der Beziehungen haben ihrerseits Leistung und Verhalten der Unternehmung; auf dieser Ebene ist es also z.B. besonders wichtig, ob die Produkte des Unternehmens Wettbewerbsvorteile aufweisen im Vergleich zur Konkurrenz oder nicht. Dies wiederum ist abhängig von der Leistungsfähigkeit der Strukturen/Artefakte der Unternehmung i.S.v. internen Erfolgspotentialen, zu denen die Führungssysteme gehören. Auch auf dieser Ebene ist die Betrachtung erforderlich, wie weit eine Unternehmung Wettbewerbsvor- bzw. -nachteile gegenüber anderen Unternehmungen aufweist. Die unterste Ebene schließlich wird gebildet durch die Ressourcen der Unternehmung, wobei interne Erfolgspotentiale in Gestalt der Mitarbeiter, Finanzen usw. gemeint sind. Obwohl dies die unterste Ebene ist, besagt dies nichts über die Bedeutung; im Gegenteil kann davon ausgegangen werden, dass die Qualität der Mitarbeiter alle „dar- über liegenden“ Ebenen entscheidend beeinflusst. Insofern könnte man eher sagen, dass eine Unternehmung, die auf dieser Ebene Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen aufweist, damit auch den Schlüssel für alle Wettbewerbsvorteile auf den „höheren“ Ebenen in der Hand hält. Dies ist ja bekanntlich auch der Ansatz des Human Resource Management. Beispiele zugehöriger Erfolgspotentiale Führungssysteme Mitarbeiter, Finanzen Kunden Produkte Ebenen möglicher strategischer Wettbewerbsvorteile Beziehungen zu Stakeholdern Leistung/Verhalten der Unternehmung Strukturen/Artefakte der Unternehmung Ressourcen der Unternehmung Abb. 1.5-4: Beziehungen zwischen strategischen Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspotentialen 1.5 Bewertung von Führungssystemen 45 Neben den anderen Effizienzkriterien spielen auf dieser „untersten“ Ebene insbesondere die Effizienzkriterien der vierten Gruppe aus Abb. 1.5-3 eine entscheidende Rolle. Soweit bei diesen Effizienzkriterien eine Überlegenheit der Unternehmung gegenüber anderen Unternehmungen gegeben ist, hat sie damit besondere Wettbewerbsvorteile auch auf dem Markt für Arbeitskräfte. Fähige Mitarbeiter bzw. Führungskräfte werden sich durch die positive Ausprägung der Effizienzkriterien insbesondere der vierten Gruppe angezogen fühlen und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung weiter stärken. An dieser Stelle schlagen also „interne“ Effizienzkriterien in „externe“ wettbewerbsstrategische Effizienzkriterien - in diesem Falle auf dem Personalmarkt - um. Ähnlich ist es aber auch mit den finanziellen Ressourcen: Besteht hier bereits eine - im Vergleich zu anderen Unternehmen - besonders günstige Situation, so erhöht dies die Attraktivität für weitere Kapitalgeber, so dass auch hier interne Gegebenheiten in externe wettbewerbsstrategische Vorteile in diesem Falle auf dem Kapitalmarkt - umschlagen. Insgesamt verdeutlicht Abb. 1.5-4 also das Ineinandergreifen und Zusammenwirken strategischer Wettbewerbsvorteile auf den verschiedenen Ebenen interner und externer Erfolgspotentiale. Zusammen mit Abb. 1.1-8 wird damit deutlich, auf welch vielfältige Weise die Unternehmung ihren langfristigen Erfolg vorsteuern kann und muss. 1.5.4 Die Umsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile in ökonomische Erfolgsgrößen Nachdem deutlich geworden ist, wie wichtig, aber auch wie schwierig die Überprüfung der Implementierungsabsicht bezüglich eines Führungssystems durch eine Kosten-/Nutzenanalyse bzw. eine Wirtschaftlichkeitsrechnung ist, sollen nachstehend noch einige Grundzüge für derartige Analysen/Berechnungen skizziert werden. Zunächst sei darauf hingewiesen, dass das Hauptproblem der Bewertung von Führungssystemen natürlich in der Bewertung des Nutzens liegt; die Kostenkomponenten lassen sich meistens relativ gut abschätzen (siehe z.B. Grochla/Thom 1980, Sp. 1494 ff.; Nagel 1988; Schumann 1992). Wenn man sich über die externen und internen Effizienzkriterien klar geworden ist, gibt es im Prinzip zwei Möglichkeiten, zu Gesamtbewertungen von Systemen zu kommen: • Zum einen kann man die verschiedenen Effizienzkriterien mit Gewichten versehen und zu jedem Kriterium Punktwerte vergeben, wie es im Prinzip die verschiedenen Verfahren der Nutzwertanalyse tun. Das Problem dabei ist, dass mit Nutzwerten zwar die relative Vorteilhaftigkeit von Investitionen, nicht aber die absolute Vorteilhaftigkeit beurteilt werden kann. Das heißt, es ist zwar möglich, die vom Punktwert her beste unter verschiedenen Alternativen zu bestimmen; es ist aber keine Aussage auf der Basis der Punktwerte möglich, ob eine bestimmte Rendite bzw. Mindestverzinsung erreicht wird. • Die andere Möglichkeit ist, für jedes Effizienzkriterium abzuschätzen, wie es sich auf bestimmte monetäre Größen auswirken wird. Letztlich kann nur ein solches Verfahren zu Ein- und Auszahlungsströmen führen, wie sie als Grundlage für In- 1. Führung und Führungssysteme46 vestitionsrechenverfahren und damit für Aussagen über die absolute Vorteilhaftigkeit benötigt werden. Die Devise sollte insofern immer lauten, Punktwerte erst dann anstelle von monetären Größen einzusetzen, wenn monetäre Wirkungen beim besten Willen nicht mehr abschätzbar sind. Mit der Abb. 1.5-5 soll verdeutlicht werden, wie die zweite Alternative im Prinzip aussehen könnte. Als Führungssystem wird hier ein kundenorientiertes Informationssystem betrachtet, wie es in Kapitel 3.5 dieser Arbeit noch näher beschrieben werden wird. Abb. 1.5-5: Zur Umsetzbarkeit von Wettbewerbsvorteilen in monetäre Größen Quelle: Link/Hildebrand 1995, S. 18 Die Überlegung in Abb. 1.5-5 geht dahin, dass z.B. ein höherer Grad der Individualisierung zu einer höheren Wertschätzung beim Kunden führen wird. Dies kann sich dadurch ausdrücken, dass eine höhere Zahl an Kunden gewonnen werden kann, aber auch dadurch, dass je Kunde ein höherer Preis erzielt werden kann. Diese Effekte sind nun im Einzelnen zahlenmäßig zu konkretisieren. Die gleiche Wirkung kann im Prinzip von einer höheren Schnelligkeit erwartet werden. Bei der zahlenmäßigen Abschätzung derartiger Effekte können sowohl Erfahrungen aus der Vergangenheit als auch Beobachtungen bei Konkurrenten, aber vor allem auch Tests mit repräsentativen Stichproben von Kunden als Grundlage dienen. Auf die Erläuterung der weiteren Elemente in Abb. 1.5-5 soll hier verzichtet werden; es kommt nur darauf an, hervorzuheben, dass interne oder externe Effizienzkriterien nicht nur als Basis für Nutzwertanalysen, sondern auch als Hilfsmittel einer monetären Quantifizierung wichtige Dienste leisten können. höhere Zahl an Kunden höherer Gewinn höherer Preis pro Kunde höherer Umsatz geringere Kosten größere Menge pro Kunde RationalisierungPräferenzen durch Individualisierung - Besseres Eingehen auf Kundenwünsche - individuelle Ansprache - customized products - höhere Beratungskompetenz - überzeugende Präsentation Präferenzen durch Schnelligkeit - Früherkennung von Marktchancen - höhere Reaktionsfähigkeit - raschere Angebotserstellung Wiederholungskäufe - Erkennen von Ersatzbedarf - Kundenbetreuung - After Sales Service - Loyalitätsanreize Cross-Selling Aufspüren neuer - Verkaufschancen und/oder - zusätzlicher Serviceangebote - Einsparungen bei weniger investitionswürdigen Kunden - geringere Streuverluste - bessere Erfolgskontrolle - Lerneffekte durch Interaktion - Personaleinsparung - Automatisierung 2 Der infrastrukturelle Ansatz: Wettbewerbsvorteile durch optimales Führungs-Mix 2.1 Zum komplementären Verhältnis struktureller und persönlicher Führung Im Folgenden soll zunächst nachstehende Aussage näher beleuchtet werden: Strukturelle und persönliche Führung stehen in einem grundsätzlich komplementären Verhältnis; nur im Verbund können sie die Bewältigung aller Problemklassen sicherstellen. Insbesondere unsere Ausführungen in den Abschnitten 1.2.2 und 1.2.3 haben bereits deutlich werden lassen, dass strukturelle und persönliche Führung grundsätzlich niemals als Alternative, sondern nur als sich ergänzende Führungsformen verstanden werden können. Es gibt keine von vornherein „überlegene“ Führungsform. So spricht beispielsweise das „Kostenargument“ eher für die strukturelle Führung, das „Flexibilitätsargument“ eher für die persönliche Führung. So können zwar durch strukturelle Führung besonders hohe Leistungsstandards realisiert werden; auf der anderen Seite verbieten sich hohe Strukturierungsgrade z.B. im Bereich innovativer Prozesse. Einerseits ist die Akzeptanz struktureller Führung durch die ihr innewohnende Objektivität unter Umständen hoch; andererseits wird dabei in vielen Fällen das persönliche Element vermisst. Und schließlich findet zwar auf der einen Seite durch strukturelle Führung eine Entlastung der Führungskräfte statt; auf der anderen Seite besteht aber auf Dauer die Gefahr einer Überlastung der Geführten durch die Tendenz zur Akzeleration. Ohne den nachfolgenden Überlegungen zu den Anteilen struktureller und persönlicher Führung vorgreifen zu wollen, kann an dieser Stelle daher schon konstatiert werden, dass es in Unternehmungen immer grundsätzlich mehrere „Führungsschichten“ gibt, die ihr Pendant in entsprechenden Problemlösungsklassen haben (andere Gestaltungskriterien seien damit nicht ausgeschlossen): • Problemlösungsklassen mit hoher Gleichartigkeit und Periodizität induzieren in der Tendenz generelle Regelungen mit langfristiger Regelungsdauer - siehe z.B. die Rahmenstruktur im Rahmen des Organisationssystems (Abschnitt 3.2.2.1 dieser Arbeit). • Problemklassen mit geringer oder nicht vorhandener Gleichartigkeit und Periodizität, aber hoher strategischer Bedeutung - siehe z.B. erkannte Chancen bzw. Notwendigkeiten zur Schaffung neuer Erfolgspotentiale - werden unter Umständen ebenfalls einer strukturellen Regelung, allerdings nur auf Zeit, zugeführt; siehe hierzu die „temporären Strukturen“ im Rahmen des Organisationssystems (Abschnitt 3.2.2.3 dieser Arbeit). • Problemklassen mit nicht vorhandener oder geringer Gleichartigkeit und Periodizität werden - entsprechend dem Substitutionsprinzip der Organisation - tenden-

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.