Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 297 - 335

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_297

Bibliographic information
280 4. Gestaltung von Führungssystemen Wichtig ist nun, dass eine Unternehmung im konkreten Falle der Erstellung einer Führungssystem-Scorecard folgende Schritte sorgfältig nacheinander abhandelt: • Zunächst einmal sind jene Kennzahlen zu identifizieren, die im vorliegenden Kontext tatsächlich als zentrale Einfluss- und Erfolgsfaktoren anzusehen sind. Abb. 4.2-5 stellt ja nur ein Überblickstableau dar. Diese Selektion kann nur unter gleichzeitiger Berücksichtigung sowohl der strategischen Vorgaben („structure follows strategy“) als auch der erkannten bzw. angenommenen Ursache- /Wirkungsbeziehungen geschehen. • Sodann ist zu entscheiden, welche dieser Kennzahlen in den sichtbaren Teil der Balanced Scorecard („Cockpit-Teil“ – siehe Abschnitt 4.2.3) kommen sollen; nach unseren obigen Ausführungen können dies nur Kennzahlen mit einem hohen Aktivitätsniveau sein. • Die übrigen ausgewählten Führungssystem-Kennzahlen kommen dann in den unsichtbaren Teil („Audit-Teil“), um dort in Abständen überprüft zu werden. • Für alle relevanten Kennzahlen sind die Ursache-/Wirkungsbeziehungen gemäß der Gestaltung einer Strategy Map zu dokumentieren. • Für alle relevanten Kennzahlen sind Planwerte festzulegen, die dann immer wieder den erreichten Istwerten gegenüber zu stellen sind. • Falls es das hohe angestrebte Planniveau erforderlich erscheinen lässt, sind gesonderte strategische Initiativen (Projekte) zu beschließen, um erst einmal ausreichende Grundvoraussetzungen für die Zielerreichung zu schaffen. Dies alles kann bekanntlich immer nur im spezifischen Einzelfall konkretisiert werden. Erst dann kann wirklich von einer Führungssystem-Scorecard – als eines Teiles der „gesamthaften“ – Balanced Scorecard gesprochen werden. Grundsätzlich zu untersuchen bleibt, wieweit hierdurch ein Beitrag zur Schaffung eines integrierten Gesamt-Führungssystems (siehe Küpper 2005,) geleistet werden kann. 4.3 Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche 4.3.1 Untersuchung der strukturellen Führungsaufgabe außerhalb von Unternehmen 4.3.1.1 Notwendigkeit und Verlust von Orientierung in der heutigen Zeit Den entscheidenden Impuls für das nachfolgende Kapitel gab die Empfindung des Verfassers, dass Führung i.S.v. Orientierung in der heutigen Zeit oft zu wenig geleistet wird, und daher auf vielen Gebieten eine als unbefriedigend bis schädlich anzu- 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 281 sehende Orientierungslosigkeit herrscht. Dies sei an dieser Stelle zunächst nur exemplarisch an einigen wenigen Stichworten angedeutet: • Im Bereich der Wirtschaft gehen die Führungsdefizite mittlerweile weit über das hinaus, was man als „instrumentelle“ Führungsschwächen in den verschiedenen Unternehmen immer schon gewohnt war und was daher auch schwerpunktmäßig Gegenstand des vorliegenden Buches war. Die zahlreichen und schwerwiegenden Krisen, Skandale und offenbar gewordenen Defizite, die in Abschnitt 4.3.3.1 noch näher beleuchtet und systematisiert werden sollen, sind dabei nur die „Höhepunkte“ in einer Fehlentwicklung, die in der Breite beträchtliche Teile der Wirtschaft erfasst hat; kennzeichnend für diese Entwicklung ist vor allem auch die Maßstabslosigkeit und Maßlosigkeit der Einkommensansprüche zu vieler oberster Einkommensempfänger in Relation zur Entwicklung der übrigen Bevölkerungsschichten und damit die Gefährdung des gesellschaftlichen Grundkonsenses, der die „soziale Marktwirtschaft“ der Bundesrepublik über Jahrzehnte gekennzeichnet hat. • Im Bereich der Politik wird ebenfalls zu wenig Orientierung gegeben. Wie ein großer Teil der Topmanager predigen viele Politiker „Wasser und trinken selbst Wein“. Die fehlgeschlagenen Versuche einer mehrmaligen Erhöhung der Abgeordnetenbezüge innerhalb kurzer Zeit passen nicht in eine Zeit, in der für Hartz IV-Empfänger über kleinste EURO-Beträge diskutiert wird. Aber auch die Zaghaftigkeit und Unaufrichtigkeit, mit der seit langem immer wieder von allen Seiten die Notwendigkeit grundlegender Reformen wie z.B. einer durchgreifenden Steuerreform oder der energischeren Bekämpfung von Schwarzarbeit (siehe Bundesrechnungshof 2008) betont wird, um dann genauso sicher wieder zur Tagesordnung überzugehen, fällt unter die Kennzeichnung „Führungsschwäche“. Umgekehrt gibt es in der jüngeren deutschen Geschichte durchaus positive Beispiele von Führungsstärke im Sinne nachhaltiger Orientierung. • Doch es hängt nicht nur damit zusammen, dass auch in der Gesellschaft als Ganzes Orientierungslosigkeit um sich gegriffen hat. Dies betrifft einmal die weit verbreitete Einordnung von Schwarzarbeit, Steuerhinterziehung und Versicherungsbetrug als Kavaliersdelikte, und zwar in allen Generationen. Darüber hinaus muss es auch bedenklich stimmen, wenn Jugendkriminalität, Drogenmissbrauch und Vandalismus ein früher niemals vorstellbares Maß erreicht haben, und wenn in den letzten Jahren in mehreren europäischen Ländern wiederholt tage- oder wochenlange kollektive Vandalismusexzesse ausbrechen, die nach Dauer, Intensität und Zielobjekt in keinem erkennbaren Verhältnis mehr zum auslösenden Ereignis stehen. Erschwerend kommen Integrationsprobleme unterschiedlicher multikultureller Wertvorstellungen bei wichtigen Grundfragen des Zusammenlebens hinzu. • In engem Zusammenhang mit den beiden vorgenannten Punkten (Politik und Gesellschaft) stehen Orientierungsprobleme im Bereich der Schulen. Politik und Presse haben frühzeitig das Ihre dazu beigetragen, Lehrer als faul und unfähig zu diffamieren. Viele Lehrer spüren selbst, dass mehr Führung im Bereich der Schule notwendig wäre, sehen sich vor dem Hintergrund bestimmter gesellschaftlicher Entwicklungen (s.o.), ihrer Ausbildung und ihrem Einsatz aber nicht in der Lage, diese Rolle zufriedenstellend auszufüllen. Auch tragen die Anreizsysteme des öf- 282 4. Gestaltung von Führungssystemen fentlichen Dienstes nicht gerade dazu bei, Probleme motivierter und effizienter anzugehen und zu lösen. • Auch die Anreizsysteme im Bereich der Hochschulen waren und sind in erheblichem Maße ineffizient. Die neue W-Besoldung kann nur als Mogelpackung empfunden werden. Sie sieht für große Teile der Professorenschaft ein Grundgehalt auf Realschullehrerniveau vor. Insbesondere in Bereichen wie der Betriebswirtschaftslehre, wo die Bewerber um Hochschullehrerstellen den direkten Vergleich zu ihren möglichen, sehr viel höheren Gehältern in den Unternehmen haben, kann dies zu einem gefährlichen, in der Öffentlichkeit aber kaum wahrgenommenen Selektionsprozess zu Lasten der Hochschulen führen. • Es gibt zweifellos noch zahlreiche andere Bereiche mit gravierenden Beispielen einer bedrückenden Orientierungslosigkeit. So lässt sich als Beispiel mancher Fehlorientierungen auch der Bereich der Familien anführen. Sicherlich zu Recht ist vor allem die Generation der 68er, zu der auch der Verfasser gehört, dafür kritisiert worden, dass „moderne Erziehung“ in der Gefahr steht, die Rollenverteilung zwischen dem „Führenden“ und den „Geführten“ zu verwischen, indem die Eltern von früh auf die Kinder zu sehr als gleichwertige Partner ansehen und behandeln, sie dadurch überfordern und notwendige Reifeprozesse unterbinden (vgl. Winterhoff 2008). Aber auch die grundsätzliche Frage nach den Werten und der Sinnhaftigkeit des Lebens, deren Beantwortung ganz unstrittig immer als zentrale Aufgabe in einer Familie angesehen wurde, scheint in der heutigen Zeit schwieriger in der Beantwortung. Diese und andere Bereiche sollen aber aus dem vorliegenden Buch ausgeklammert bleiben. Nachfolgend sollen daher die ersten fünf angesprochenen Bereiche unter dem speziellen Aspekt beleuchtet werden, wie mehr Orientierung durch mehr Führung – speziell über Werte- und Anreizsysteme – geleistet werden kann. 4.3.1.2 Die besondere Bedeutung von Werte- und Anreizsystemen Zunächst soll mit Abb. 4.3-1 noch einmal kurz ein Überblick gegeben werden, was unter Führung verstanden wird und wie sich persönliche und strukturelle Führung unterscheiden (siehe ausführlich Kapitel 1.1 und 1.2 dieses Buches). Wenn eine zielorientierte Verhaltensbeeinflussung durch Führung erfolgen soll, so muss den Geführten eine Orientierung hinsichtlich der gewünschten Richtung ihres Verhaltens gegeben werden. Bei der strukturellen Führung ist diese Orientierung in dem Sinne nachhaltiger, als sie gewünschte Richtungen ein für alle Mal festlegt (generelle Regelungen). Die persönliche Führung legt die Richtung von Fall zu Fall neu fest, muss sich dabei aber immer im Rahmen jener grundsätzlichen Regelwerke (Führungssysteme) bewegen, die im Rahmen der strukturellen Führung geschaffen worden sind. Wenn Führung eine im obigen Sinne nachhaltige Orientierung geben soll, so sind also Führungssysteme dazu besonders gut geeignet. Wie zu Anfang des Buches ausgeführt, kann man sie als Gesamtheiten von Regeln verstehen, die das Verhalten in Gemeinschaften beeinflussen. Diese Regelwerke können • kulturell gewachsen sein oder neu entwickelt werden, 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 283 • auf freiwilliger Basis befolgt oder aber verordnet werden, • von staatlichen oder aber privaten Institutionen geschaffen werden, • in schriftlicher Form oder nur in den Köpfen vorliegen, • offiziell (explizit) formuliert oder aber nur versteckt (implizit) vorhanden sein, • engmaschig oder weitmaschig formuliert sein, • als Hilfe oder als Zwangsjacke empfunden werden, sowie • wirklich gelebt oder aber auch nur als „Fassade“ propagiert werden. Abb. 4.3-1: Führungsformen und -systeme im Überblick In allen Gemeinschaften existieren zahlreiche Regelwerke ganz unterschiedlichen Charakters. Man kann auch umgekehrt sagen, dass Gemeinschaften ohne Regelwerke gar nicht vorstellbar sind bzw. nicht funktionieren würden. Oft entsteht eine Gemeinschaft überhaupt erst durch die Einigung auf ganz bestimmte Regelwerke. Solche gemeinschaftsstiftenden Regelwerke können insbesondere bestimmte Grundstrukturelle Führung ! Verhaltensbeeinflussung über generelle Regelungen FÜHRUNG ! zielorientierte Verhaltensbeeinflussung persönliche Führung ! fallweise Verhaltensbeeinflussung Führungssysteme ! Gesamtheit genereller Regelungen zur Verhaltensbeeinflussung Wertesysteme ! Gesamtheit grundsätzlicher Ziele und Normen übrige Führungssysteme ! Gesamtheit genereller Regelungen zur Verhaltensbeeinflussung auf dem Gebiet • Organisation Organisationssysteme • Planung und Kontrolle Planungs- und Kontrollsysteme • Information Informationssysteme • Controlling Controllingsysteme • Personalentwicklung Personalentwicklungssysteme • Anreize Anreizsysteme beinhaltet beeinflusst/bindet/schränkt ein 284 4. Gestaltung von Führungssystemen überzeugungen im Sinne von Wertesystemen sein (siehe Religionen, Weltanschauungen, Verfassungen). Aber auch der Alltag in Gemeinschaften ist durch Regelwerke geprägt. Das beginnt mit ablauforganisatorischen Routinen („wie man üblicherweise eine bestimmte Aufgabe erledigt“) und reicht über die Straßenverkehrsordnung bis zu den zahlreichen Gesetzen auf allen Gebieten. Auch von aufbauorganisatorischen Regelungen werden Gemeinschaften durchzogen; überall begegnet man Hierarchien, Gremien, Zuständigkeitsregelungen usw. Wie bereits in Kapitel 3.2 ausführlich dargestellt, handelt es sich hierbei um die Gruppe der Organisationssysteme. Sowohl die Gesetze des Staates als auch z.B. die Entlohnungssysteme von Unternehmen enthalten zahlreiche Regelungen, welches Verhalten wie stark belohnt oder bestraft werden soll. Diese Regelwerke können also als Anreizsysteme verstanden werden, worauf noch näher einzugehen sein wird. In Abhängigkeit davon, in welchem Bereich die Regelwerke sonst noch zum Einsatz kommen, wurde im vorliegenden Buch noch zwischen Planungs-, Kontroll-, Informations- und Controllingsystemen unterschieden. Für die nachfolgenden Ausführungen haben sie aber eine geringere Bedeutung. Innerhalb aller angesprochenen Arten von Führungssystemen vermitteln Werte- und Anreizsysteme eine besonders hohe Orientierungsleistung. Wertesysteme können gut mit Leuchttürmen verglichen werden, die z.B. für eine Gemeinschaft bzw. Organisation Orientierung nach innen („Organisationskultur“) und nach außen („Corporate Identity“) geben. Es ist höchste Führungskunst, wenn Mitarbeiter fast allein durch solche Leuchttürme gesteuert werden (können) und dadurch enorme Freiheitsspielräume haben; derartige Führungsformen sind allerdings an hohe Voraussetzungen gebunden, die bei weitem nicht überall vorliegen (siehe Abschnitt 3.7.2.1 dieses Buches). Nicht von ungefähr wird einem der erfolgreichsten Unternehmensführer aller Zeiten, Jack Welch, eine hohe Affinität zur Führung über Wertesysteme attestiert. Aber auch in den Fällen, wo das Verhalten der Geführten zusätzlich durch andere Führungssysteme gesteuert wird, haben Wertesysteme eine besondere Bedeutung. Dies hängt im Wesentlichen damit zusammen, dass es sich bei den „Werten“ de facto ja um die grundsätzlichen Ziele und Normen einer Organisation (Beispiele siehe in Kapitel 3.1) handelt. Dies weist ihnen eine zentrale Stellung innerhalb der gesamten Führungstätigkeit zu: • Zum einen müssen diese grundsätzlichen Ziele genau jene Herausforderungen und Anforderungen aufgreifen, denen die Organisation gegenübersteht, und deren Bewältigung für die Organisation überlebenswichtig ist. Das sind z.B. angesichts der zahlreichen Unternehmens- und Wirtschaftskrisen der letzten Jahre ethische Zielsetzungen bzw. Verhaltensnormen, die unverantwortliches Handeln unterbinden und Vertrauen schaffen. Ähnlich liegt es mit den erwähnten Führungsdefiziten im Bereich der Politik, der Gesellschaft usw. • Zum anderen bilden dann diese grundsätzlichen Ziele die Basis für alles nachfolgende Handeln. Alle anderen Führungssysteme – vom Organisationssystem über die Kontrollsysteme bis zu den Anreizsystemen – müssen von diesen grundsätzlichen Zielen ausgehen und ihrer Verwirklichung dienen. Aber auch alle Entscheidungen im Rahmen der persönlichen bzw. fallweisen Führung – also der direkten 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 285 Einwirkung auf die Geführten – haben von diesen grundsätzlichen Zielen auszugehen (siehe im Einzelnen Kapitel 3.1.1, insbes. Abb. 3.1-1 dieses Buches). Anreizsysteme wiederum haben insofern eine besondere Orientierungswirkung, als sie die Erlangung materieller oder immaterieller Vorteile unmittelbar an die Befolgung bzw. Erreichung bestimmter Ziele und Kriterien binden. Hier wird noch deutlich werden, dass speziell im öffentlichen Dienst – repräsentiert durch den Schulund Hochschulsektor – bislang weitgehend ohne eine solche Orientierungswirkung gearbeitet worden ist, und zwar zum erheblichen Schaden aller Beteiligten und der Gesellschaft. 4.3.1.3 Zur Interdisziplinarität und Ausgewogenheit des vorliegenden Ansatzes Zunächst einmal soll die Frage angesprochen werden, warum dieses Buch in der vierten Auflage die ausschließliche Beschränkung auf den Bereich der Unternehmen aufweicht und in einem Exkurs auch andere Bereiche – Politik, Gesellschaft, Schule und Hochschule – punktuell anreißt. Der Grund liegt darin, dass der Titel des Buches eigentlich keine zwingende Eingrenzung auf das Feld der Betriebswirtschaftslehre impliziert. Im Gegenteil soll gezeigt werden, dass Führungssysteme auch eine besondere Bedeutung für andere Felder haben. Dies wurde ja bereits im vorhergehenden Abschnitt deutlich, in welchem es um grundsätzliche Überlegungen zum Einsatz von Regelwerken in Gemeinschaften ging. Unternehmen sind nur eine spezifische unter zahlreichen anderen Ausprägungen von Gemeinschaften. Dennoch ist es für einen Betriebswirtschaftler eine Herausforderung, die Grenzen seines eigentlichen Fachgebietes im Sinne eines speziellen Anwendungsbereiches zu überschreiten und sich mit Führungsfragen z.B. im Bereich Politik, Gesellschaft oder Schule zu beschäftigen. Die Anregung dazu kam gewissermaßen von den Führungsdefiziten selbst, die der Verfasser über lange Zeit hinweg in diesen Bereichen konstatierte. Die Frage stellte sich zunehmend, ob bestimmte Erkenntnisse der Führungslehre nicht auch fächerübergreifend zur Anwendung kommen könnten bzw. sollten. Solch interdisziplinäre Arbeit wird zwar oft stark gefordert und im Prinzip auch hoch gelobt, macht sich jedoch grundsätzlich immer in zweierlei Hinsicht angreifbar: • Die Fachvertreter der ursprünglichen eigenen Richtung könnten monieren, dass man das eigene sichere Terrain verlässt und sich quasi auf Abwege begibt. • Von den Fachvertretern der „neuen“ Richtung mag man hören, man agiere ohne fundierte Kenntnis des betreffenden Forschungsstandes. Vertreter beider Gruppen könnten daher sagen: We are not amused. Dies muss der Verfasser grundsätzlich in Kauf nehmen. Er bittet allerdings um Beachtung folgender Aspekte: • Kaum jemand, der über Fragen von Führungssystemen in unterschiedlichen Anwendungsbereichen schreibt, wird sowohl über „Führung“ als auch über die unterschiedlichen Anwendungsbereiche fachlich gleich gut ausgewiesen sein. • Gerade der „Außenstehende“ vermag manchmal Akzente zu setzen, die anregend sein können. 286 4. Gestaltung von Führungssystemen • Als von vielen der angesprochenen Probleme „Betroffener“ sieht man u.U. manche Fragen sogar klarer als die involvierten Akteure; der Verfasser erinnert an dieser Stelle daran, dass im Marketing das Urteil der Kunden wesentlich schwerer wiegt als das Urteil der Marketingakteure. • Manche angesprochenen Fragen entziehen sich auch der streng wissenschaftlichen Behandlung im Sinne einer quasi objektiven theoretischen „Beweisführung“, sondern enthalten in mehr oder weniger großem Umfang subjektive Wertungen bzw. Werturteile. Das ist aber erst recht ein Grund, das Feld nicht den „reinen Fachvertretern“ zu überlassen, die in diesem Punkt ja ebenfalls nicht mehr „Objektivität“ leisten können. • Das Wichtigste aber ist der hier verfolgte spezifische Ansatz, die vorgetragenen Thesen nur als Ausgangspunkt für einen interdisziplinären Brückenschlag zu verstehen. Ein weiteres Problem ist die Frage der Ausgewogenheit speziell der Beispiele und Werturteile im politischen und gesellschaftspolitischen Bereich. Es liegt in der Natur der Sache, dass im politischen Spektrum dem einen manche in diesem Exkurs angeführte Beispiele „zu links“, dem anderen manche Beispiele „zu rechts“ dünken. In der Summe wäre dann nur der Beweis erbracht, dass das Bemühen um eine gewisse Ausgewogenheit erkennbar wird. Grundsätzlich gilt auch aus der Sicht des Verfassers, dass Misstrauen umso angebrachter erscheint, je mehr es sich um politisch extreme Standpunkte handelt und je mehr eine Einseitigkeit der Betrachtung erkennbar wird. Jenseits aller weltanschaulichen Standorte und politischen Opportunität sollten Metakriterien zur Anwendung kommen, die – hoffentlich – nicht umstritten sind, wie Menschlichkeit, Fairness, Chancengleichheit, Anstand usw. Wenn also der Leser auf der Basis solcher Metakriterien zur Ableitung anderer inhaltlicher Aussagen als der Verfasser kommt, beeinträchtigt das Sinn und Zweck der vorliegenden Ausführungen nicht. Es geht dem Verfasser nämlich – fachlich gesehen – primär um die Verdeutlichung der Rolle von Führungssystemen bei der Lösung von Orientierungsdefiziten in unserer Zeit. Die Überzeugung, dass diese Orientierung vielleicht inhaltlich ganz anders ausfallen sollte, als dies der Verfasser dargestellt hat, ist das Recht eines jeden Lesers. Wenn allerdings gänzlich andere Metakriterien im Spiel sind, als sie oben angeführt werden, müsste die Diskussion zunächst auf dieser Metaebene ansetzen. Denn Aussagen über die „Richtigkeit“ und Zweckmäßigkeit einer bestimmten inhaltlichen Orientierung sollten ja ihrerseits begründbar bzw. von „höheren Kriterien“ ableitbar sein, was den Schritt auf eine Metaebene unvermeidbar macht. Besonders schwierig wird jede Diskussion auf der Metaebene, sobald grundsätzlich unterschiedliche weltanschauliche oder religiöse Überzeugungen eingeführt werden. Die Hoffnung des Verfassers im vorliegenden Fall ist, dass sowohl von dem erkennbaren Bezug zu obigen Metakriterien her als auch in der Summe der angesprochenen Fragen und Standpunkte am Ende eine gewisse Ausgewogenheit bescheinigt werden kann. 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 287 4.3.2. Zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke 4.3.2.1. Über- und untergeordnete Regelwerke in einer Gesellschaft Wie bereits erläutert, konstituieren sich Gemeinschaften über Regelwerke, insb. durch gemeinsame Wertevorstellungen, die den Mitgliedern als Orientierungshilfe dienen (vgl. Stitzel 2004, Sp. 1992; ähnlich Rüthers/Birk 2008, S. 28). Diese Regelwerke können auf unterschiedliche Art und Weise entstanden sein und eine mehr oder weniger bindende Wirkung entfalten. Möchte man diese Regelwerke wie in Abb. 4.3-2 dargestellt in eine Art Rangordnung bringen, würden an oberster Stelle bestimmte Grundwerte stehen, die nicht unerheblich durch den spezifischen Kontext geprägt werden. Hierbei handelt es sich einmal um den geistigen Kontext (Kultur, Religion, Ideologie, Philosophie, Tradition), zum anderen um den materiellen Kontext (Macht- und Lebensverhältnisse, Interessen). Abb. 4.3-2: Über- und untergeordnete Regelwerke in einer Gesellschaft Quelle: Gary 2012, o.S. Aus diesen Grundwerten bildet sich das Wertesystem einer Gesellschaft (hierzu gehört i.w.S. auch die Verfassung als explizites Wertesystem) und das daraus abgeleitete politische und rechtliche System (siehe zu den Funktionssystemen der Gesellschaft ausführlich Luhmann 1999, S. 743 ff.). Die in einer Gesellschaft agierenden Unternehmen bewegen sich in dem durch das Wertesystem beeinflussten sowie Werte-Kontext (geistig – materiell) Wertesystem der Gesellschaft Verfassung, Grundgesetz der Gesellschaft Funktionssysteme der Gesellschaft Politisches System Rechtliches System Wertesystem der Unternehmung andere Führungssysteme der Unternehmung (generelle Regelungen der Unternehmung) Fallweise Regelungen im Unternehmen (Fremdentscheidung) Fallweise Regelungen im Unternehmen (Selbstentscheidung) R eg el u n g sd ic h te g en e re ll e r R eg el u n g e n R eg el u n g ss p ie lr a u m R ückkopplung D irekter E influss 288 4. Gestaltung von Führungssystemen durch das politische und rechtliche System weiter ausdifferenzierten generellen Regelungsrahmen. Die Führungssysteme eines Unternehmens müssen wiederum auf die äußeren Werte und die daraus abgeleiteten Anforderungen abgestimmt werden; es wurde bereits in Kap. 3.1.1 herausgestellt, welche Bedeutung das Wertesystem im Sinne einer „Kopplungsfunktion“ in diesem Zusammenhang wahrnimmt. Ein Unternehmen, welches auf Dauer gesellschaftliche Werte ignoriert oder sogar gegen diese verstößt, kann langfristig nicht überleben (vgl. Kap. 1.1.1; auch Fleßa 2007, S. 79, 85 ff.). Die grundlegenden Zielsetzungen einer Unternehmung sollten sich also grundsätzlich aus den Werten und Anforderungen des gesellschaftlichen und ökonomischen Systems ableiten (siehe auch Abb. 1.1-1). Sehen Kunden ihre Werte nicht mehr ausreichend repräsentiert, wandern sie ab. Ebenso verhält es sich in gesellschaftlichen Systemen wie dem politischen System. Wenn die Wähler einer Partei ihre Werte nicht mehr ausreichend vertreten sehen, wandern sie ebenfalls ab wie es bei Wahlen immer wieder zu beobachten ist. Die Regelungsdichte genereller Regelungen nimmt von oben nach unten immer mehr zu. Mag es sich im oberen Bereich noch um Grundwerte wie Freiheit, Frieden, Gerechtigkeit, Sicherheit u.v.m. handeln, weisen die Regelungen auf den unteren Ebenen, auch durch ihre Ausdifferenzierung in den Subsystemen, einen höheren Regelungsgrad auf, bspw. in Form von Gesetzen, Kodizes, Verordnungen usw. Dementsprechend schränkt sich der Regelungsspielraum nach unten immer weiter ein. Dies betrifft nicht nur die einzelnen Bürger in ihrem privaten Alltag, sondern auch die staatlichen Behörden und die im Wirtschaftssystem agierenden Unternehmen. Im Endeffekt wird sowohl der strukturelle und der fallweise „Führungsspielraum“ der Unternehmensführung als auch der Selbstentscheidungsspielraum des Mitarbeiters (des Geführten) durch die übergeordneten Regelwerke eingeschränkt; sowohl in Form von generellen Regelungen innerhalb des Unternehmens als auch in Form von generellen Regelungen auf staatlicher Ebene. In diesem Zusammenhang sind sowohl auf Unternehmens- als auch auf staatlicher Ebene die komparativen Vor- und Nachteile der strukturellen Führung bzw. der Führung durch generelle Regelungen zu beachten (siehe Kap. 1.2.2 und 1.2.3). Eine „Überregulierung“ und deren schädliche Folgen wurden bereits unter dem Stichwort „Bürokratisierung“ in diesem Werk angesprochen. Aufgrund dessen ist es wichtig sich bereits auf übergeordneten Ebenen Gedanken darüber zu machen wie Regelungswerke auf die Gesellschaft wirken können. In einem gewissen Maße können auch untergeordnete Ebenen im Sinne einer Rückkopplung auf übergeordnete Ebenen Einfluss nehmen. So kann bspw. durch das politische System unter bestimmten Voraussetzungen das Grundgesetz und damit die objektive Werteordnung (siehe Gramm/Pieper 2010, S. 89) bzw. das explizite Wertesystem der deutschen Gesellschaft verändert werden (hierzu ist nach Art. 79 Abs. 2 GG eine Zweidrittelmehrheit des Bundestages und Bundesrates erforderlich). Eine „Ewigkeitsgarantie“, verankert in Art. 79 Abs. 3 GG, genießt in unserer Gesellschaft der Grundwert „die Würde des Menschen ist unantastbar“ (Art. 1 Abs. 1 GG), der von Horst Köhler im Vorwort zum GG als „eherne Konstante unserer Verfassung“ (Köhler 2010, S. 4) bezeichnet wird (vgl. hierzu und im Folgenden auch Gramm/Pieper 2010, S. 53; auch Hömig 2010, Einführung, Rn. 3). Neben dem Art. 1 GG unterliegt zudem der Art. 20 GG einer „Ewigkeitsgarantie“ (siehe hierzu ausführlich Herdegen 2010, GG Art. 79, Rn. 59 ff.), der Grundprinzipien unserer 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 289 Staatsarchitektur beinhaltet; die Bundesrepublik Deutschland als demokratischer und sozialer Bundesstaat sowie Rechtsstaat. Diese eingebaute Garantie resultiert wohl auch aus schmerzlichen Erfahrungen der jüngeren deutschen Vergangenheit. Zudem besteht die Möglichkeit, dass Interessenverbände Druck auf die Politik aus- üben, um bestimmte für sie positive Gesetzesänderungen durchzusetzen. Auf der anderen Seite können übergeordnete Grundwerte auch direkten Einfluss bspw. auf die Personen in der Unternehmensführung haben und diese in ihrem Führungsstil beeinflussen; hier sei allerdings darauf hingewiesen, dass bestimmte Grundwerte eingehalten werden müssen, da anderenfalls Sanktionen von übergeordneten Regelwerken wie dem Rechtssystem drohen können, bspw. bei nicht menschenwürdigen Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit usw. 4.3.2.2. Werteentstehung und -entwicklung in einer Gesellschaft Mit der Entstehung und Entwicklung von Werten haben sich viele Wissenschaftsbereiche in der älteren und neueren Menschheitsgeschichte beschäftigt (siehe hierzu und im Folgenden mit rechtsphilosophischen Schwerpunkt Horn 2007, S. 140 ff.; auch die Werke von Böckenförde 2006 und Joas/Wiegandt 2005). Die Frage nach dem „obersten Wert“, der alle anderen Werte bestimmt, ist in vielen Gebieten immer noch Gegenstand der Diskussion. Um zu erkennen welche Werte wie entstanden sind, warum sie sich wie entwickelt haben und welche Bedeutung sie haben, ist grundsätzlich der spezifische Kontext (siehe Abb. 4.3-2) in einer bestimmten Epoche zu berücksichtigen. So bestehen in einer bestimmten Kultur zu einer bestimmten Zeit Grundwerte, an denen sich die Menschen orientierten (vgl. hierzu und im Folgenden Haase/Keller 2003, Kap. 1, Rn. 45 f.; auch Rüthers/Birk 2008, S. 26 f.). An solchen übergeordneten Regeln wird sich auch die Ausgestaltung konkreter Regelungen bspw. in Form von Gesetzen orientieren. Ignoriert der Gesetzgeber grundlegende Werte, könnte sich die Gemeinschaft - oder genauer der Weisung Empfangende - schnell „entfremdet“ fühlen und sich im extremsten Fall gegen die gesetzten Regelungen wehren (siehe hierzu die Ausführungen zum Akzelerationsproblem in Kap. 1.2.3). Eine reine Darstellung der Grundwerte einer Gesellschaft in Form einer niedergeschriebenen Verfassung reicht allerdings nicht aus, vielmehr müssen die Menschen Begriffe wie Eigentum, Frieden, Menschenwürde, Meinungsfreiheit, Religionsfreiheit usw. verinnerlichen und „leben“ (vgl. Horn 2007, S. 47). Interessant erscheinen in diesem Zusammenhang die Ausführungen von Joas (2005, S. 13 f.; siehe auch Joas 1999), der davon spricht, dass sich die Menschen „verbunden fühlen“ oder „ergriffen sein“ müssen, um sich wirklich mit Werten zu identifizieren. Die gegenwärtigen Werteordnungen (Verfassungen) der meisten europäischen Staaten sind eingebunden in die übergeordnete Werteordnung der Europäischen Union (siehe Abb. 4.3-4), was sich u.a. in den Anforderungen beim Eintritt in die EU (Art. 49 EUV) und in einem Vorrang des EU-Rechts gegenüber nationalem Recht der Mitgliedsstaaten widerspiegelt (vgl. hierzu und im Folgenden Bieber/Epiny/Haag 2010, § 1, Rn. 3; § 3, Rn. 14). Zu den grundlegenden Werten der EU wird in Art. 2 EUV ausgeführt: „Die Werte, auf die sich die EU gründet, sind die Achtung der Menschenwürde, Freiheit, Demokratie, Gleichheit, Rechtsstaatlichkeit 290 4. Gestaltung von Führungssystemen und die Wahrung der Menschenrechte einschließlich der Rechte der Personen, die Minderheiten angehören. Diese Werte sind allen Mitgliedstaaten in einer Gesellschaft gemeinsam, die sich durch Pluralismus, Nichtdiskriminierung, Toleranz, Gerechtigkeit, Solidarität und die Gleichheit von Frauen und Männern auszeichnet.“ Interessant ist allerdings die Frage: Wie ist die EU eigentlich zu den genannten Grundwerten gekommen? Die Frage ist auch im Hinblick auf die breite wissenschaftliche Literatur zu diesem Themengebiet nicht leicht zu beantworten. Interessant erscheinen hier aber die Überlegungen, dass im Zeitverlauf eine Vielfalt von Werten aus verschiedenen Kulturen zu einem gemeinsamen Werteverständnis innerhalb der EU geführt hat (vgl. hierzu und im Folgenden Borgolte 2005, S. 117 ff.; Wagner 2005, S. 494 ff.). Dies spiegelt sich auch in dem Ziel der EU wider, „den Frieden, ihre Werte und das Wohlergehen ihrer Völker zu fördern“ (Art. 3 EUV). So gesehen findet die EU ihre Einheit in der Vielfalt. Zudem ist insb. die deutsche Verfassung maßgeblich von ausländischen Verfassungen inspiriert worden; u.a. von der nordamerikanischen und französischen Verfassung (vgl. Maurer 2010, S. 32; siehe auch Schmidt 2010, S. 23 ff.). Geht man davon aus, dass die Verfassung das explizite Wertesystem einer Gesellschaft widerspiegelt, so wird hier bereits ersichtlich aus wie vielen unterschiedlichen Quellen allein die „deutschen Werte“ beeinflusst wurden; und dabei ist nur die jüngere Geschichte berücksichtigt worden. Gesellschaften, v.a. moderne Industriegesellschaften, können als sich stetig wandelnde soziale Systeme gesehen werden, in denen sich ebenfalls die Wertevorstellungen in ständiger Entwicklung befinden (vgl. ähnlich v. Alemann 2010, S. 232; v. Rosenstiel 1995, Sp. 2175; Rüthers/Birk 2008, S. 24 ff.; Stitzel 2004, Sp. 1989; auch Luhmann 1999, Kap. 3). Diese Entwicklung beeinflusst die Ausgestaltung der generellen Regelungswerke einer Gesellschaft (bspw. des rechtlichen und politischen Systems). Als jüngeres Bsp. lässt sich die Anpassung des GG nennen, welches seit Inkrafttreten am 23. Mai 1949 über 50mal geändert wurde (vgl. Maurer 2010, S. 133); allerdings ohne wesentliche Änderungen der grundlegenden Prinzipien (siehe zur „Ewigkeitsgarantie“ Kap. 4.3.2.1). Hierin kann nichts desto weniger eine notwendige Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen gesehen werden; u.a. bedingt durch die Entwicklung der Werte in unserer Gesellschaft. Ein Beispiel soll den Wandel von Grundwerten verdeutlichen (vgl. Haase/Keller 2003, Kap. 1, Rn. 46 ff.): In der heutigen Zeit ist die Freiheit der Person und deren freie Selbstentfaltung ein grundlegender Wert der Gesellschaft (in den Grundrechten des GG verankert). Allerdings wurde diesem Wert in der Vergangenheit eine geringere Bedeutung zugesprochen. So galten in früherer Zeit Sklaverei, Leibeigenschaft und Hörigkeit als keineswegs ungewöhnlich. Ebenso verhält es sich mit der Gleichstellung von Mann und Frau, die heute in Art. 3 Abs. 2 GG verankert ist. Hieran lässt sich illustrieren, dass zu einer bestimmten Zeit in einer Gesellschaft andere Grundwerte gelten können. Sogar in der heutigen Zeit ist die Frau nicht in allen Kulturen dem Mann gleich gestellt. Weitere Entwicklungen sind in Deutschland bei dem klassischen Bild von Ehe und Familie zu erkennen (siehe hierzu und im Folgenden Gramm/Pieper 2010, S. 113 f.). So haben sich in den vergangenen Jahrzehnten andere Formen des Zusammenlebens herauskristallisiert (bspw. gleichgeschlechtliche Lebensgemeinschaften), die das rechtliche und politische System berücksichtigen muss. In der internationalen Diskussion um den Wandel von Werten ist v.a. der Politologe Ronald Inglehart zu erwähnen (vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Thome 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 291 2005, S. 386 ff.; Wetzel 2009, S. 109 ff.; siehe auch die Werke von Inglehart 1977 und 1998). Auf Grundlage umfangreicher empirischer Untersuchungen konstatiert er in der jüngeren Vergangenheit eine Präferenzverschiebung von eher konservativen sicherheitsdominierten Werten (materialistischen Werten) hin zu Selbstentfaltungswerten (postmaterialistischen Werten) (siehe zu differierenden Meinungen Thome 2005, S. 419 f. und die dort aufgeführte Literatur; auch Joas 1999, S. 13). Mit einer zunehmenden Steigerung des Wohlstandes soll eine Verschiebung zu Gunsten von postmaterialistischen Werten (Kreativität, Selbstverwirklichung, Ökologie) stattfinden. Dabei stützt sich Inglehart auf die Theorie der Bedürfnispyramide von Maslow (1954). Postmaterialistische Werte werden dann verfolgt, wenn die materialistischen Bedürfnisse (Existenzbedürfnisse wie Nahrung, Wohnung, Frieden, Sicherheit usw.) befriedigt sind (vgl. auch Wetzel 2009, S. 111 f.). Bezogen auf die Bundesrepublik Deutschland kam Klages zu ähnlichen Ergebnissen (siehe Klages 1985; auch Klages/Gensicke 2006). Demnach verlieren „Pflicht- und Akzeptanzwerte“ im Gegensatz zu „Selbstentfaltungswerten“ an Bedeutung. Allerdings stehen diese Werte dabei in einem verbundenen Verhältnis; i.d.R. halten die Menschen verschiedene Werte für gleich wichtig und verfügen demnach über ein „Werteprofil“ (vgl. Wetzel 2009, S. 114; siehe zu weiteren Konzeptionen des Wertewandels ausführlich den Beitrag von Wetzel 2009; auch v. Alemann 2010, Kap. 5.1, Kap. 9.3.1). Weitere interessante Erkenntnisse zum Wertewandel in Deutschland liefert das SINUS-Institut und dessen Einteilung von gesellschaftlichen Gruppen nach sozialer Lage und Grundorientierung (siehe hierzu SINUS 2010). Demnach ist bei den jüngeren Mitgliedern der Gesellschaft zu beobachten, dass sich in den letzten Jahren konservative Werte (Sicherheit, Familie, Leistung usw.) mit individuellen Werten (Selbstentfaltungswerten) kombinieren. Insbesondere Jugendliche stehen dem Bürgerlichen eher entspannter gegenüber als es früher der Fall war. Zusammenfassend lässt sich trotz einiger Kritikpunkte an der Kategorisierung des Wertewandels sagen, dass nach dem zweiten Weltkrieg Werte wie Selbstentfaltung und Individualisierung an Bedeutung gewonnen haben. Des Weiteren existiert heute eine heterogenere „Wertelandschaft“, die sich zudem schneller ändert als früher (siehe Stitzel 2004, Sp. 1994). Würde man den Überlegungen von Inglehart des Wertewandels hin zum Postmaterialismus folgen, hätte dies ebenfalls Auswirkungen auf die organisatorische Ausgestaltung einer Unternehmung und damit auf die Führungssysteme (vgl. Vahs 2009, S. 137). Schließlich befindet sich das Unternehmen nicht nur um Kunden in einer Wettbewerbsposition, die ihre Werte vertreten sehen wollen, sondern auch um qualifizierte Mitarbeiter, deren Werte auch unter Motivationsaspekten zu berücksichtigen sind. Die Führungssysteme sind unter diesen Bedingungen im Hinblick auf postmaterialistische Werte wie Partizipation und Selbstverwirklichung auszugestalten (siehe Kap. 2; zu Möglichkeiten der Harmonisation von Unternehmens- und Mitarbeiterwerten auch v. Rosenstiehl 1995, Sp. 2181, 2188). 4.3.2.3. Rechtliche und politische Systeme (Regelwerke) in einer Gesellschaft Im Folgenden werden das rechtliche und politische System als Teilsysteme einer Gesellschaft näher betrachtet (siehe hierzu und im Folgenden Abb. 4.3-3). Das Rechtssystem regelt auf Basis der Grundwerte einer Verfassung den grundlegenden 292 4. Gestaltung von Führungssystemen Umgang der Menschen miteinander (vgl. Haase/Keller 2003, Kap. 1, Rn. 3, 7 f.). Ein funktionierendes Rechtssystem setzt allerdings ein stabiles politisches System voraus (vgl. Luhmann 1970, S. 196). Wesentliche Leistungen des Rechtssystems sind zum einen die Steuerung des Verhaltens über Erwartungen und zum anderen die Konfliktlösung (vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Luhmann 1995, Kap. 3; Luhmann 1970, S. 179 f.; Luhmann 1975, Kap. 3.1). Vor allem durch die Schaffung von Erwartungssicherheit werden Enttäuschungen vermieden und Vertrauen in der Gesellschaft geschaffen. Man kann hier auch von einer Stabilisierungsfunktion des Rechts sprechen. Das Rechtssystem stützt sich dabei auf Rechtsakte wie u.a. Gesetze und Urteile (vgl. Calliess 2006, S. 62 ff. und die dort aufgeführte Literatur). Dabei ist es an gewisse Prämissen gebunden, die vom politischen System vorgegeben werden. Zudem sind beide Systeme in den gesellschaftlichen Werte-Kontext eingebunden, der ihre Ausgestaltung beeinflusst (siehe Abb. 4.3-2). Abb. 4.3-3: Gesetzgebung, gerichtliche Entscheidungen und deren Legitimation Quelle: In Anlehnung an Gary 2009, S. 22 Das bedeutendste Instrument zur Staatssteuerung ist das parlamentarische Gesetz (vgl. Gramm/Pieper 2010, S. 51). Gesetze können als generelle Regelungen zur Verhaltenssteuerung der Menschen untereinander und zwischen den Organen in einer Gemeinschaft verstanden werden. Diese rechtlichen Regelwerke wirken sich wiederum auf die Ausgestaltung der Regelungen in einer Unternehmung aus (siehe hierzu auch Gutenberg 1990, S. 49). Dabei sollten Gesetze auf der zugrunde gelegten Werteordnung einer Gesellschaft aufbauen und den Menschen eine gewisse Erwartungssicherheit geben; so kann jeder Bürger die Konsequenzen seiner Handlungen abschätzen und in seinem Verhalten dementsprechend gesteuert werden (vgl. auch Rüthers/Birk 2008, S. 50). Wenn bspw. drastische Sanktionen bei Missbrauch von Kundendaten drohen, so würde die verarbeitende Stelle sorgfältiger mit den Daten umgehen und es hätten sich einige Datenskandale der jüngeren Vergangenheit vermeiden lassen. Eine besondere Bedeutung genießt die Verfassung eines Staates, in Deutschland das Grundgesetz, da es eine grundlegende Werteordnung (v.a. in Gesetzgebung (politisches System) Rechtliches System Verfassung (Grundgesetz) BVerfG Gerichtsverfahren (Rechtssystem) Entscheidung Legitimation Konflikt Gesellschaftliche Werte-Kontext Gesetzgebung (politisches System) Rechtliches System Verfassung (Grundgesetz) BVerfG Gerichtsverfahren (Rechtssystem) Entscheidung Legitimation Konflikt Gesellschaftliche Werte-Kontext 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 293 Form von Grundrechten) vorgibt, an der sich die Gesellschaft (auch das Rechts- und Politiksystem) zu orientieren hat. Dazu gehören sowohl die einzelnen Bürger als auch die Organe des Staates selbst (Legislative, Judikative und Exekutive). Werden bspw. vom politischen System (der Legislative) neue Gesetze erlassen, dürfen diese nicht gegen die Grundwerte, die im Grundgesetz verankert sind, verstoßen, da sonst deren Nichtigkeit droht (vgl. Gramm/Pieper 2010, S. 52 f.). In diesem Zusammenhang überwacht quasi das rechtliche System die Handlungen des politischen Systems. Die Überwachung ist allerdings wechselseitig zu verstehen (siehe zur strukturellen Kopplung der beiden Systeme Luhmann 1995, S. 443), da das politische System in Form der Gesetzgebung auch auf das Rechtssystem einwirkt. Das Ausmaß der Beeinflussung kann aber nur in der von der Verfassung vorgegebenen Struktur stattfinden (siehe auch Calliess 2006, S. 65). Eine besondere Bedeutung kommt dem Bundesverfassungsgericht zu, das u.a. überprüft, ob die Regeln des Grundgesetzes und damit die in Deutschland zu Grunde gelegten Werte eingehalten werden. Der rechtliche Rahmen, der durch generelle Regeln in Form von Gesetzen, Verordnungen usw. geschaffen wird, lässt einen bestimmten Spielraum für fallweise Regelungen. Dieser Spielraum wird von der Gerichtsbarkeit genutzt, um in Form von Urteilen das Rechtssystem weiterzuentwickeln (siehe hierzu und im Folgenden ausführlich Haase/Keller 2003, Kap. 1, Rn. 34 ff.). Dabei kommt v.a. der oberen Gerichtsbarkeit die Aufgabe der Rechtsfortbildung zu, denn nicht alles was Gesetz ist, ist auch Recht. Die vorerst fallweise getroffenen Regelungen entwickeln nachfolgend wiederum einen generellen Regelungscharakter, da sich das Rechtssystem an den bereits gesprochenen Urteilen orientiert. Die Gerichtsbarkeit ist hierbei daran gebunden, erstens Fälle abschließend zu entscheiden (Justizverweigerungsverbot) und, zweitens Gleiches auch gleich zu entscheiden (vgl. Luhmann 1995, S. 299 f., 320). Dabei verbleiben den Richtern bestimmte Ermessensspielräume, die sie fallweise im Rahmen des geltenden Rechts ausgestalten (siehe zum Begriff „Richterrecht“ Maurer 2008, S. 79 ff. und die dort aufgeführte Literatur). Weitere Ermessensspielräume werden des Weiteren den vollziehenden Verwaltungsbehörden, bspw. durch Verwaltungsakte im Baurecht, per Gesetz eingeräumt (siehe auch Gramm/Pieper 2010, S. 56). Zudem sind in Gesetzen immer wieder „unbestimmte Rechtsbegriffe“ vorzufinden, die der Erläuterung durch Experten (bspw. in Kommentaren) oder Gerichte bedürfen. Die Legitimation von richterlichen Entscheidungen ergibt sich aus dem demokratischen Prozess der Gesetzgebung (siehe auch Art. 20 Abs. 2 GG). Das politische System, frei gewählt von den Bürgern, sollte die Interessen einer demokratischen Gesellschaft widerspiegeln (vgl. hierzu und im Folgenden auch Luhmann 1975, S. 153 ff.). Ist dies der Fall, werden durch die Gesetzgebung auch die Interessen der Bürger vertreten und die Rechtsprechung - wie oben beschrieben - durch die Mehrheit der Gesellschaft legitimiert. Allerdings sollten auch hier Systemfehler beachtet werden, die auf Machtansprüchen oder opportunistischem Verhalten der Akteure beruhen. So können Gesetze zur Durchsetzung politischer oder wirtschaftlicher Interessen missbraucht werden (vgl. Luhmann 1995, S. 442; auch Schmidt 2010, S. 36). Das politische System (mit seinen Parteien) sollte aber ein Eigeninteresse daran haben, die Werteforderungen der Gesellschaft zu erkennen und aufzunehmen; schließlich entsteht es erst aus ihnen in Form von legitimierten Wahlen. 294 4. Gestaltung von Führungssystemen Zur Gestaltung eines einheitlichen Rechtssystems sind die verschiedenen Rechtsquellen in eine systematische Rangordnung zu bringen (siehe Abb. 4.3-4). Das deutsche Rechtssystem ist eingebunden in das europäische Rechtssystem (vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Maurer 2008, S. 66 ff.; Maurer 2010, S. 519 ff.; auch Rüthers/Birk 2008, S. 272 ff.). Die Bundesrepublik Deutschland hat auf der Grundlage des Art. 23 Abs. 1 GG bestimmte Hoheitsrechte auf die Ebene der EU übertragen. Die ausschließliche Zuständigkeit der EU zur Gesetzgebung liegt u.a. in den Bereichen Zollunion, Wettbewerbsregelen für den gemeinsamen Binnenmarkt, Währungspolitik, gemeinsame Handelspolitik usw. (siehe hierzu Bieber/Epiny/Haag 2010, § 3, Rn. 23 ff.). Abb. 4.3-4: Das Europäische Rechtssystem Quelle: In Anlehnung an Maurer 2010, S. 521; Rüthers/Birk 2008, S. 181 f. Das europäische Primärrecht beinhaltet die EU-Verträge, die ergänzenden Rechtsgrundsätze sowie die Charta der Grundrechte der Union. Dagegen umfasst das europäische Sekundärrecht Verordnungen, die unmittelbar in den Mitgliedsstaaten gelten und Richtlinien, die einen bestimmten Freiraum bei der Umsetzung lassen. Bei einer Kollision der Rechtsregeln geht das höherrangige dem niederrangigen Recht vor (vgl. Maurer 2010, S. 650; siehe hierzu auch Art. 31 GG: „Bundesrecht bricht Landesrecht“). Wie bereits erwähnt, dient als übergeordnete Werteordnung in Deutschland das Grundgesetz, an dem sich das deutsche Rechtssystem orientieren muss. Das GG beinhaltet neben den Grundrechten, an denen sich der Staat v.a. gegenüber seinen Bürgern zu binden hat, ebenfalls Vorgaben zu den Zielen und der Struktur (Gewaltenteilung) des Staates (siehe ausführlich Maurer 2010, S. 133 ff.). Auf Bundes- und Landesebene werden von der Legislative Bundes- und Landesge- Europäisches Primärund Sekundärrecht (EU-Vertrag, Verordnungen, Richtlinien usw.) Verfassung der Mitgliedsstaaten (in Deutschland das Grundgesetz) Deutsche Gesetze und Verordnungen auf Bundesebene Deutsche Gesetze und Verordnungen auf Landesebene Satzungen (bspw. auf Kommunalebene) Soft Law (bspw. Teile des DCGK) 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 295 setze (Parlamentsgesetze) erlassen. Die jeweiligen Gesetzgebungskompetenzen zwischen dem Bund und den Ländern werden in den Art. 70-74 GG geregelt. Des Weiteren können auf Bundes- und Landesebene von der Exekutive (Regierung, Minister, Verwaltungsbehörde) Rechtsverordnungen erlassen werden, denen allerdings eine Legitimation durch Gesetze vorgeschaltet sein muss (vgl. Maurer 2008, S. 71). Die Judikative spricht Recht durch gerichtliche Urteile, die sich ebenfalls am vorhandenen Rechtsrahmen orientieren müssen. Besonders die letzten beiden Rechtsquellen lassen Spielraum für fallweise Regelungen. Rechtsverordnungen auf Ebene der Exekutivorgane dienen v.a. der Entlastung des Parlaments, wodurch den untergeordneten Ebenen ein höherer Selbstentscheidungsspielraum eingeräumt wird (vgl. hierzu und im Folgenden Maurer 2008, S. 71 ff.). Auf unterster Ebene sind Satzungen angesiedelt, die juristische Personen des öffentlichen Rechts als Grundlage ihrer organisatorischen Gestaltung benötigen (bspw. Gemeinden, Sozialversicherungsträger, Universitäten usw.). Weniger strenge bzw. nicht-rechtsverbindliche Übereinkünfte finden sich u.a. in Kodizes wie dem Deutschen Corporate Governance Kodex (dieser besitzt allerdings sowohl Hard als auch Soft Law Komponenten), der 2002 zur Stärkung des Vertrauens in den deutschen Kapitalmarkt veröffentlicht wurde (vgl. hierzu und im Folgenden v. Werder/Grundei 2009, S. 636 ff.; auch Regierungskommission 2010). Hier sind Regelungen zur Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen enthalten. Ein wesentliches Ziel des DCGK ist, das Vertrauen der einzelnen Stakeholder-Gruppen (Anleger, Kunden, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit) in die Überwachung und Leitung der Unternehmen zu stärken (siehe auch Kap. 3.1.1). Bezüglich des Verbindlichkeitsgrades der Regelungen im DCGK lassen sich Muss-Vorschriften, Soll-Empfehlungen und Kann-Anregungen unterscheiden. Muss-Vorschriften spiegeln gesetzliche Regelungen wider (bspw. zu der Implementierung eines Früherkennungssystems in § 91 Abs. 2 AktG). Von den sog. Soll-Empfehlungen kann die Unternehmung abweichen, muss diese Abweichungen allerdings nach § 161 AktG offenlegen und erklären („comply or explain“). Daneben beinhaltet der DCGK Kann-Anregungen, deren Nicht-Befolgung weder offenzulegen noch zu erklären ist. Der Kodex wird einmal jährlich an die aktuellen Entwicklungen angepasst. 4.3.2.4. Das Controlling von rechtlich-politischen Regelungen Wie bereits ausgeführt, hat das Rechtssystem u.a. die Aufgabe, Erwartungssicherheit in rechtliche Regelungen zu schaffen. Der Bürger sollte sich darauf verlassen können, dass gleiche Fälle auch gleich entschieden werden und einen Überblick darüber haben, welche seiner Handlungen zu welchen gesetzlichen Konsequenzen führen. Diese Erwartungssicherheit wird allerdings durch eine zu hohe Rechtskomplexität untergraben, die es abzubauen gilt (vgl. hierzu und im Folgenden das Werk von Hoffjan/Bramann/Kentrup 2008). Zudem sind die mit einer Überregulierung einhergehenden Bürokratiekosten nicht zu unterschätzen, die sowohl den Handlungsspielraum der einzelnen Bürger und Unternehmen als auch der staatlichen Verwaltung einengen (vgl. auch Kettiger 2000, S. 11). Der Detaillierungsgrad rechtlicher Regelungen nimmt sowohl in quantitativer (Anzahl der Rechtsnormen) als auch in qualitativer (sehr detaillierte Inhalte für Experten) Hinsicht zu (siehe hierzu ausführlich Gramm/Pieper 2010, S. 60 ff.). Gramm/Pieper (2010, S. 61) sprechen hier im 296 4. Gestaltung von Führungssystemen schlimmsten Fall auch von einem „Gefängnis aus lauter Rechtsnormen“, das den Bürgern ihre Freiheit nimmt. Verschärft wird diese Situation durch die Einbindung des deutschen in das europäische Rechtssystem. Um die Einflüsse von rechtlichen Regelungen wie Gesetzen, Verordnungen usw. auf die Gesellschaft frühzeitig erkennen und beurteilen zu können, empfiehlt sich die Implementierung einer verantwortlichen Stelle, die ein „Rechts- bzw. Gesetzescontrolling“ im Gesetzgebungsprozess betreibt; dies ist für bestimmte Unternehmen, die bei ihrer strategischen Ausrichtung stark von rechtlichen Regelungen abhängig sind, (bspw. Krankenhäuser) ebenfalls sinnvoll (siehe hierzu Gary 2012, o.S.). So gilt es u.a. Fragen hinsichtlich der Regelungsintensität von Gesetzen zu klären; sollen diese als Gebote, Verbote, mit schwachen oder starken Sanktionsdrohungen oder gar als Anreize, die finanzielle Vorteile einräumen (bspw. bei Solaranlagen), ausgestaltet werden (siehe auch Kettiger 2001, S. 229). Einige Ansätze zur Entwicklung eines Rechts- bzw. Gesetzes-Controlling auf staatlicher Ebene werden in der Literatur bereits aufgezeigt (vgl. hierzu und im Folgenden u.a. Böhret 2000, S. 549 ff.; Hoffjan/Bramann/Kentrup 2008, S. 12 ff.; Hoffjan 2009b, S. 279 f.; Kettiger 2000; Kettiger 2001, S. 226 ff.). Nach Hoffjan (2009b, S. 279 f.) wird als zentraler Kostentreiber die Rechtskomplexität identifiziert, die es abzubauen gilt. So sind die Folgen einer zu hohen Rechtskomplexität immense Bürokratiekosten für Unternehmen und Bürger. Als Treiber der Rechtskomplexität und damit der Bürokratiekosten lassen sich „Quantität“ (bspw. Anzahl der Rechtsnormen), „Qualität“ (bspw. hohe Ermessensspielräume bei Gerichtsverfahren oder Verwaltungsakten) und „Zeit“ (bspw. kurzfristige Umsetzungstermine oder fehlende Planungssicherheit aufgrund ständiger Novellierungen) nennen. Das Rechts-Controlling hat die Aufgabe den Entscheidungsverantwortlichen im Gesetzgebungsprozess zu unterstützen, damit bereits bei der Entstehung von Gesetzen deren spätere Wirkungen genau analysiert werden können. Im Rahmen der Planung, Steuerung und Kontrolle von Gesetzen ist also insb. deren Wirkung sowohl ex ante als auch ex post zu berücksichtigen. Schließlich dienen Gesetze als Instrumente der Staatssteuerung und beeinflussen maßgeblich das Verhalten der Bürger (vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich das Werk von Kettiger 2000; Kettiger 2001, S. 226 ff.). Hier ist zu erkennen, dass der Staat immer weniger in der Lage ist, durch Gesetze entsprechende Ziele zu erreichen (vgl. Gramm/Pieper 2010, S. 62). Um der oben angesprochenen Entfremdung der Gesellschaft (v.a. der Bürger) von gesetzlichen Regelungen entgegenzuwirken, ist es notwendig, den Gesetzgebungsprozess auch als gesellschaftlichen Prozess zu verstehen, der die betroffenen Akteure quasi verstärkt in den Prozess der Gesetzgebung integriert. Kettiger unterscheidet in diesem Zusammenhang die Ebenen der Politik, Verwaltung und Gesellschaft, zwischen denen und innerhalb derer Interaktionen stattfinden (siehe hierzu ausführlich Kettiger 2000, S. 21 ff.). Hier hat das Gesetzes-Controlling u.a. die Aufgabe Koordinationsmängel zu beseitigen, die durch fehlende oder mangelhafte Kommunikation innerhalb und zwischen den Ebenen auftreten können. Nur so kann „vorsteuernd“ Effektivität und Effizienz von Gesetzen sichergestellt werden (siehe zum Gedanken der Vorsteuerung Kap. 3.6.2.1 und 4.2.2). Durch die verstärkte Integration der Gesellschaft in den Gesetzgebungsprozess wird zudem das inhaltliche Verständnis der rechtlichen Regelungen gefördert, denn diese 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 297 sollten immer noch adressatengerecht für die Bürger und nicht nur für wenige „Experten“ formuliert sein. Die durchsetzenden Behörden können in diesem Prozess ebenfalls wertvolle Hinweise zur Ausgestaltung und Wirkung bestimmter Gesetze liefern, da diese direkt am Bürger agieren oder agieren sollten. Des Weiteren liefert die Kommunikation mit den Bürgern dem Gesetzgeber die Möglichkeit, einen aus der Gesellschaft notwendigen Regelungsbedarf zu erkennen. Zur weiteren Entlastung des Gesetzgebers können Regelungen auch dezentral verwirklicht werden (vgl. hierzu und im Folgenden Kettiger 2001, S. 230). Hier überlässt der Gesetzgeber bspw. Branchenverbänden den notwendigen Spielraum zur Selbstregulierung. Haben die freiwilligen Maßnahmen nicht ihre ersehnte Wirkung, können immer noch gesetzliche Regelungen folgen; als Bsp. lässt sich die Einführung der Altfahrzeugverordnung in Deutschland nennen. Des Weiteren liefert eine Kommunikation mit den Bürgern wichtige Hinweise für politische Entscheidungen und verhindert, dass diese „an den Bürgern vorbei“ gefällt werden. Ein aktuelles Bsp. einer notwendigen Integration der Bürger in den politischen Prozess liefert das „Projekt Stuttgart 21“ (siehe hierzu auch kontrovers Nonnenmacher 2010). So kann es in einer mittelbaren Demokratie zu bestimmten Anlässen sinnvoll sein, den Bürgern bei politischen Entscheidungen mehr Selbstbzw. Mitentscheidungsspielraum zu gewähren (siehe zum Demokratiebegriff Maurer 2010, S. 185 ff.). 4.3.3 Die Bedeutung von Werte- und Anreizsystemen in ausgewählten Bereichen 4.3.3.1 Anmerkungen zu krisenhaften Erscheinungen und Defiziten in der Wirtschaft Da sich das vorliegende Buch schwerpunktmäßig mit der Wirtschaft bzw. mit Führungssystemen in Unternehmen befasst bzw. bereits befasst hat, soll im Folgenden nur relativ kurz auf mögliche besondere Konsequenzen aus den Fehlentwicklungen, d.h. Krisen, Skandalen und Versäumnissen der letzten Jahrzehnte, eingegangen werden. Ansonsten wird auf die entsprechenden Buchkapitel verwiesen. Die Krisen und Skandale des letzten Jahrzehnts offenbaren schwerwiegende Mängel unter anderem bei drei Arten von Führungssystemen: • dem Wertesystem, • dem Anreizsystem, und • dem Controllingsystem. Es häufen sich die Fälle, in denen bestimmte Unternehmen – oder Topmanager dieser Unternehmen – offenbar nicht über ein implizites oder explizites Wertesystem verfügen oder verfügt haben, das es verbietet, • von vielen als weit überhöht empfundene Belohnungen für die Abwicklung bestimmter Geschäfte entgegenzunehmen, 298 4. Gestaltung von Führungssystemen • Betriebsräten oder gewerkschaftlichen Vereinigungen unangemessene Zuwendungen zukommen zu lassen und sie dadurch zu beeinflussen, • Aufträge in großem Stil über verbotene Zahlungen zu akquirieren, • Telefon-Kontaktkontrollen von Führungspersonen aus Wirtschaft, Politik oder Journalismus vornehmen zu lassen, • Finanztransaktionen in einer Qualität und Quantität zu tätigen, deren Risiko man nicht übersehen kann bzw. das unverantwortlich hoch ist, oder auch • Bezüge und Bezügesteigerungen von Topmanagern zuzulassen, die vielem Hohn sprechen, was ansonsten in Wirtschaft und Gesellschaft als angemessen empfunden, empfohlen oder gar erzwungen wird. Es geht dabei nicht nur um das geschriebene, sondern vor allem auch das „sichtbar gelebte“ Wertesystem. Eine Fehlorientierung von Topmanagern in diesem Bereich ist umso verhängnisvoller, als dies auf alle nachgeordneten Führungs- und Organisationsebenen ausstrahlt. Man kann Appelle zu ethisch vertretbarem Verhalten und zum Maßhalten (bei Tarifverhandlungen usw.) glaubhaft nur vermitteln, wenn man selbst als Vorbild fungiert. Wer sich selbst wiederholt zehn oder mehr Prozent Steigerung seiner ohnehin schon extrem hohen Bezüge zubilligt, kann schlecht Lohnforderungen der Gewerkschaften in Höhe von sechs Prozent kritisieren. Es ist ein Hoffnungsschimmer, dass die Spitzen des Staates und vieler Parteien diese Fehlorientierung mit deutlichen Worten gegeißelt haben. Irritierend ist vor allem die Maßstabslosigkeit und Maßlosigkeit der Einkommensansprüche zu vieler oberster Einkommensempfänger in Relation zur Entwicklung der übrigen Bevölkerungsschichten und damit die Gefährdung des gesellschaftlichen Grundkonsenses, der die „soziale Marktwirtschaft“ der Bundesrepublik über Jahrzehnte gekennzeichnet hat. Wie lässt sich rechtfertigen, dass 1998 die DAX30-Vorstandsvergütungen 20mal so hoch, 2008 aber fast 50mal so hoch gelegen haben wie der Mitarbeiterdurchschnitt (siehe im Einzelnen Schwalbach 2010; Palan/ Werres 2009; Kietzmann/Kowalski 2010)? Soziale Marktwirtschaft verträgt sich nicht mit einem sichtbar gelebten Wertesystem, welches durch Maßlosigkeit in Teilen bestimmter Führungsschichten gekennzeichnet ist, während weite Teile der Bevölkerung reale Einkommensverluste erleiden oder sich um die Erhöhung von Bedarfssätzen um wenige Euro bemühen. Wahre Führungseliten müssen - auch in der Wirtschaft - Eliten nicht nur in leistungsmäßiger, sondern auch in ethischer Hinsicht sein. Darüber hinaus haben falsche Anreizsysteme die Manager auch in großem Stil dazu verführt, kurzfristige statt nachhaltige Erfolge zu suchen. Änderungen in den Werte- und Anreizsystemen müssen daher durch die Stakeholder (Kapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft usw.) eingefordert, aber von den Topmanagern auch im eigenen Interesse initiiert werden. Ansonsten wird der Ruf nach der Politik bzw. dem Gesetzgeber immer lauter werden. Dieser Konflikt ist ja bereits im Rahmen der Corporate Governance-Diskussionen hinlänglich sichtbar geworden. Es sollte sich im Interesse der Topmanager und Unternehmen also möglichst um freiwillige, aber auch glaubwürdige und nicht jederzeit reversible Selbstverpflichtungen handeln; dies bedingt sowohl grundsätzliche als auch dauerhafte Veränderungen in den Führungssystemen, d.h. in den Strukturen. Es genügt nicht, 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 299 auf derartige Verhaltensänderungen im Rahmen fallweiser Entscheidungen zu hoffen. Aber auch die Regelwerke bzw. Führungssysteme speziell im Finanz- und Bankensektor gehören auf den Prüfstand. Es müssen dauerhafte Sicherungen eingezogen werden, die geeignet sind, ähnliche Entgleisungen wie in der jüngsten weltweiten Finanzkrise für die Zukunft zu verhindern. Diese Führungssysteme (neben Werteund Anreizsystemen auch Organisations-, Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme) müssen alle Ebenen abdecken – von der Ebene der Welt-Finanzmärkte über die nationalen Führungssysteme bis hinunter auf die Ebene der einzelnen Banken und der handelnden Topmanager; einige Fragen betreffen dabei auch Unternehmen außerhalb des Finanz- und Bankensektors: • Ob die neuen Regelwerke dabei z.B. auch die Rolle des IWF und anderer übernationaler Institutionen neu definieren, • ob sie auch die Aufgabenzuweisung und -erledigung der deutschen Banken- und Börsenaufsicht betreffen, • ob und wie im Wertpapiergeschäft erhöhte Transparenz und Sicherheit geschaffen werden kann, • was im Bereich des Risikomanagements und speziell der Früherkennung getan werden sollte (zur Früherkennung siehe auch die nachfolgenden grundsätzlichen Ausführungen), • wie die Frage einer wiederholten Prüfung durch die gleiche Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu regeln ist, • ob verschärfte Regelungen zur Eigenkapitalausstattung notwendig sind und • ob z.B. auch Haftungsfragen für Aufsichtsräte und Topmanager neu geregelt werden müssen, kann und soll hier nicht weiter untersucht werden. In diesem Zusammenhang ist auch erneut und mit besonderem Nachdruck zu kritisieren, dass sehr viele Unternehmen – nicht nur Banken – über kein Controllingsystem verfügen, das diesen Namen verdient. Controlling spielt sich – worauf der Verfasser auch in diesem Buch immer wieder hingewiesen hat – in den meisten Unternehmen schwerpunktmäßig als feedback-Controlling ab; es wird also mit den Instrumenten des Rechnungswesens registriert, wenn sich Umsatz, Kosten und Gewinn in die falsche Richtung entwickeln und es insofern schon zu spät ist. Ein wirkliches feedforward-Controlling findet selten statt; hierzu müssen alle auf das Unternehmen zukommenden Entwicklungen (im ökonomischen, technologischen, rechtlich-politischen, sozio-kulturellen und ökologischen Bereich) so rechtzeitig erfasst, ausgewertet und durch eigene Aktionen beantwortet werden, dass es erst gar nicht zu unerwünschten Entwicklungen von Umsätzen, Kosten und Gewinnen kommt (siehe die Kapitel 3.4.1 und 3.4.2.2 dieses Buches). Solche Früherkennungssysteme sind schon für kleine Unternehmen auf hohem Niveau – z.B. computergestützt – realisierbar (siehe z.B. Link/Weiser 2006, S. 95ff.), werden aber selbst von Großunternehmen viel zu wenig genutzt (siehe z.B. Link/Schleuning 1999, S. 181ff.). 300 4. Gestaltung von Führungssystemen Früherkennungssysteme sind ein zentraler Baustein der Vorsteuerung, und Defizite in diesem Bereich sollen im Folgenden auf einer systematischen Basis und anhand zahlreicher Praxisbeispiele von Fehlentwicklungen näher beleuchtet werden (vgl. Link/Vesper 2011, S. 328 ff.). In Abschnitt 4.2.2 hatten wir uns bereits grundlegend mit der Aufgabe der Vorsteuerung beschäftigt. Vorsteuerung – frühzeitiges Agieren und Reagieren zur Erfolgssicherung – ist nur möglich, wenn bestimmte Entwicklungen (Chancen, Bedrohungen) auch wirklich frühzeitig erkannt und wirksam beantwortet werden. Dem können mehrere Vorsteuerungsdefekte entgegenstehen (vgl. z.T. Link 2010, S. 250 f.): • Unfähigkeit zum Erkennen von Chancen/Bedrohungen (Unfähigkeitsdefekt) • Mangelhafte Interpretation der Auswirkungen von Entwicklungen (Interpretationsdefekt) • Unwilligkeit zum Erkennen von Bedrohungen (Unwilligkeitsdefekt) • Leichtfertigkeit hinsichtlich möglicher Bedrohungen (Leichtfertigkeitsdefekt) • Unwirksamkeit der Reaktionen auf Chancen/Bedrohungen (Unwirksamkeitsdefekt) Unfähigkeitsdefekte können ihre Ursachen einmal im personellen Bereich haben; dies trifft z.B. auf das Nichtvorhandensein einer strategischen Mentalität zu (siehe Link 2010, S. 114 ff.; Link/Weiser 2006, S. 32). Sie können aber auch in Mängeln des betrieblichen Früherkennungssystems begründet sein (siehe hierzu Link 2010, S. 136 ff., 184 ff; Link/Weiser 2006, S. 95 ff., 104 ff.). Interpretationsdefekte liegen vor, wenn – wie z.B. beim Internet – eine Entwicklung zwar allgemein wahrgenommen wird, man sich aber über die Auswirkungen, z.B. auf das eigene Geschäft, Irrtümern hingibt. Unwilligkeitsdefekte haben ihre Wurzeln oft in der Psyche bzw. dem Ego des einzelnen Managers. Alles in ihm sträubt sich, ein bestimmtes Problem anzuerkennen. Geradezu klassisch ist das Beispiel des Unternehmensführers, der sich mit dem von ihm geschaffenen Unternehmen und Produkt so stark identifiziert, dass er eine Überlegenheit von Konkurrenzprodukten bzw. Unterlegenheit des eigenen Produktes kategorisch ausschließt. Wenn man seine Äußerungen mit den Meinungsbekundungen der Käufer vergleicht, glaubt man oft in verschiedenen Welten zu leben. Hierzu liefert der Pkw-Markt in den USA ein Beispiel, wie es im Folgenden noch angesprochen wird. Leichtfertigkeitsdefekte gründen i.d.R. auf der Annahme, dass schon alles – wie bisher – gut gehen wird. Man weiß zwar um die Bedrohungen, geht aber bewusst oder unbewusst bestimmte Risiken ein. Wenn die Presseberichte zutreffen, wonach BP im Vergleich mit anderen Ölgesellschaften tendenziell größere Risiken im Geschäft mit Tiefseebohrungen eingegangen ist, muss dies vor dem Hintergrund der mittlerweile eingetretenen Folgen als ein einschlägiges Beispiel angesehen werden. Unwirksamkeitsdefekte beruhen auf der Einbildung, über geeignete Maßnahmen zu verfügen, um erkannte Bedrohungen abwenden bzw. Chancen wahrnehmen zu können. Daher kann der BP-Fall gleichzeitig auch als Beispiel in dieser Kategorie dienen. Keine der vorbereiteten Maßnahmen bzw. implementierten Komponenten erwies sich als wirksam, die Folgen der Bedrohung abzuwenden. 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 301 Diese fünf Defekte führen - einzeln oder in einer Kombination - zu unterbliebenen oder missglückten Vorsteuerungen des Erfolges, d.h. zu Erfolgseinbußen. Diese werden von den Verantwortlichen gern als „Überraschungen“ ausgegeben; viele dieser vermeintlichen „Überraschungen“, für die nachfolgend einige Beispiele aufgeführt werden, sind bzw. waren in Wirklichkeit nur „Pseudo-Überraschungen“. Um sich zu exkulpieren, verdrängen, verschweigen oder leugnen die Verantwortlichen einfach die vorhanden gewesenen Vorsteuerungsmöglichkeiten. Wenn man etwas Systematik in eine kleine Auswahl von Negativbeispielen für unterbliebene bzw. misslungene Vorsteuerung bringen will, so kann man zunächst eine Einteilung in Beispiele aus Unternehmen und Beispiele aus Volkswirtschaften vornehmen. Innerhalb der Unternehmensbeispiele seien zunächst diejenigen herausgegriffen, die mit einem wahrhaftigen „Mega-Trend“ zusammenhängen, der durchaus allgemein bekannt war, aber dennoch zu vielen „Überraschungen“ geführt hat. Hier steht an erster Stelle die zunehmende Verbreitung und Nutzung des Internet. Alle folgenden Beispiele sind lediglich „Pseudo-Überraschungen“ bei Entwicklungen, die sich in Wirklichkeit sehr frühzeitig abgezeichnet haben (siehe zu vielen Punkten im Einzelnen Link 1998, 2000), von vielen Verantwortlichen aber nicht früh oder wirksam genug aufgegriffen worden sind: • Zunehmend - und teilweise panikartig - beschäftigen sich Buch-, Zeitschriftenund Zeitungsverlage, aber auch Werbeagenturen mit der Frage von tragfähigen Geschäftsmodellen im Zeitalter des Internet. • Ebenso sieht sich der gesamte Tourismussektor - von den Reiseveranstaltern bis zu den Reisebüros - mit dem Phänomen der Direktbuchungen durch immer mehr Kunden im Internet konfrontiert; bei diesen Buchungen werden entweder nur die Reisebüros oder aber auch die Reiseveranstalter aus der Wertschöpfungskette und damit auch aus dem Gewinnpool ausgeschaltet. Auch hier werden die existierenden Geschäftsmodelle zumindest partiell in Frage gestellt. • Nicht erst das jüngste Beispiel Quelle verdeutlicht, welche Auswirkungen das Internet auch im Bereich des Versandhandels hat. • Hotels, Fluggesellschaften, Restaurants, Mietwagenfirmen usw. werden immer stärker zu spüren bekommen, dass Videokonferenzen laufend an Bedeutung gewinnen. Dazu tragen nicht nur die Kosten-Einsparungskampagnen in der Wirtschaft, sondern auch die enormen Fortschritte in der Videokonferenz-Technik bei. Auf Unternehmungsebene sind neben dem Internet auch folgende Beispiele verspäteter oder missglückter Vorsteuerung lehrreich: • Das Beispiel BP hatten wir bereits oben angesprochen; nach allem, was man heute weiß, war bei der gegebenen Risikoneigung (siehe Leichtfertigkeitsdefekt) früher oder später mit einer solchen Katastrophe zu rechnen. • Ähnliches gilt für jene Banken, in denen relativ untergeordnete Mitarbeiter jeweils Milliardensummen „verzockt“ und die Banken damit an den Rand ihrer Existenz gebracht haben. Nach allem, was man heute über die Art der Aufsichtsführung in derartigen Banken weiß, war auch dies nur eine Frage der Zeit. 302 4. Gestaltung von Führungssystemen Ähnliches gilt für die Kontrolle der Kreditvergabe in Fällen wie dem Bauunternehmer Schneider. • Auf dem Pkw-Markt der USA wurde 1986 eine große Marktforschungsstudie veröffentlicht, bei der erstmals die drei japanischen Konzerne Honda, Toyota und Mazda in punkto „Technische Zuverlässigkeit“ mit großem Abstand vor BMW und Mercedes sowie allen amerikanischen Herstellern platziert waren (siehe Link 1988a, S. 56). Dieses Ergebnis, was zweifellos den damaligen Überzeugungen insbesondere der deutschen Hersteller diametral widersprach, ist dann in den folgenden Jahrzehnten durch ADAC-Pannenstatistiken und TÜV-Statistiken in der Tendenz vielmals bestätigt worden und ließ die Marktanteilsverschiebungen auf dem amerikanischen Pkw-Markt alles andere als überraschend erscheinen. Auf der volkswirtschaftlichen Ebene wollen wir zunächst einige Beispiele aus Deutschland betrachten: • Ein besonders „altes“, aber umso drastischeres Beispiel ist der „Pillenknick“. Viel zu viele Unternehmen (und Politiker) in Deutschland haben diese (und andere) demografische Entwicklung(en) erst als „Überraschung“ zur Kenntnis genommen, als die harten Fakten (Umsatzrückgänge) dazu zwangen. Dabei sind demografische Entwicklungen nun alles andere als Geheimnisse! • Als anlässlich der Wiedervereinigung von „blühenden Landschaften“ die Rede war, dachte bezüglich der neuen Bundesländer kaum jemand an jährliche Zahlungen von 100 Milliarden DM für die Dauer von Jahrzehnten bei gleichzeitig außerordentlich hohen Arbeitslosenziffern in diesen Ländern. Wer aber damals – wie der Verfasser – noch zu DDR-Zeiten Einblick in dortige Betriebe und Führungsmentalitäten nehmen konnte und wer den Zustand von Städten, Straßen und Umwelt vor Augen hatte, konnte nicht wirklich überrascht sein. • Der deutsche Wohnungsbau befindet sich seit 1995 in einer stetigen Abwärtsentwicklung bis auf ein Niveau von 30 Prozent der ursprünglichen Zahl von Baufertigstellungen. Für alle davon abhängigen Wirtschaftssektoren - Handwerk, Möbelindustrie, Kreditinstitute usw. - dürften die auf sie entfallenen Sekundäreffekte ebenfalls seit langem keine Überraschung mehr sein (sind es aber offensichtlich zu einem erheblichen Teil doch gewesen). Als Letztes wollen wir die Beispiele auf der Ebene der europäischen und Weltwirtschaft betrachten: • Das Platzen der „Immobilienblase“ mit der anschließenden Weltfinanzkrise ist von zu vielen Sachverständigen vorausgesehen oder vorausgesagt worden, als dass man dies wirklich als unabweisbare Überraschung bezeichnen könnte. • Ebenso hat es viele Fachleute gegeben, die es als unmöglich bezeichnet haben, Volkswirtschaften in einem EURO-Raum zusammenzufassen, die nach ihren volkswirtschaftlichen Eckdaten und Potenzialen derart unterschiedlich sind. Das Griechenland-Debakel kann insofern auch nur als „Pseudo-Überraschung“ charakterisiert werden. • Lange vor dem Vulkanausbruch in Island hat es ähnliche Vorfälle auf der Welt gegeben, die zu Beeinträchtigungen des Flugverkehrs führten. Es ist aber versäumt bzw. nur in Teilen sichergestellt worden, ein angemessenes und operatio- 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 303 nales Instrumentarium (Flugregeln, Messinstrumente, Messverfahren usw.) zu implementieren, das die kostspieligen und unnötigen Komplikationen jener Wochen hätte vermeiden helfen. 4.3.3.2 Werte- und Anreizsysteme in der Politik Wertesysteme und Anreizsysteme spielen auch in der Politik eine wichtige Rolle. Wertesysteme werden insbesondere durch die Verfassung, aber z.B. auch durch die Partei- und Wahlprogramme verkörpert; in ihnen kommen die grundsätzlichen Überzeugungen, Werte und Ziele der Parteien zum Ausdruck. Aber wie bei der Forderung nach dem „sichtbar gelebten Wertesystem“ ist auch hier nicht das geschriebene Wort, sondern das gelebte bzw. umgesetzte Programm der Maßstab für die Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit der Parteien und Politiker. Dass die Aufgabe, Wertesysteme glaubwürdig und sichtbar zu leben, immer wieder eine Herausforderung darstellt, zeigt sich u.a. an folgenden Beispielen: • Der Grundsatz, dass ein freiheitlicher demokratischer Rechtsstaat sich nicht erpressen lässt, wurde von Helmut Schmidt selbst dann durchgehalten, als neben dem Arbeitgeberpräsidenten Schleyer noch ein ganzes Flugzeug mit Passagieren als Geisel genommen war. • Ein ebenfalls sehr mutiges Beispiel sichtbar gelebter Werte war der Kniefall von Willy Brandt vor dem Denkmal für den Warschauer Aufstand. • Immer wieder war es auch die Diskussion um die „Leitkultur“, die die Frage der in Deutschland zu beachtenden und zu lebenden Werte (z.B. Rechte der Frau, Neutralität des Staates in Glaubensfragen) ins öffentliche Bewusstsein rückte. • Der Grundsatz, dass Kriege nur auf einem besonders glaubwürdigen und rechtlich abgesicherten Fundament geführt werden dürfen, wurde von der Regierung Schröder auch dann durchgehalten, als von Seiten der Regierung Bush und anderer Staaten und Institutionen großer Druck ausgeübt wurde, sich am Einmarsch im Irak zu beteiligen. • Besonders in den USA gehörte viel Mut dazu, sich in der Stimmung nach dem 11.September 2001 Ansinnen wie dem Krieg gegen den Irak zu widersetzen; eines der seltenen, aber umso prominenteren Beispiele für ein frühes und unbeirrtes Eintreten für seine Grundüberzeugungen war damals bzw. ist bekanntlich Obama. • Eine weltweite Diskussion, für welche Werte denn nun die USA stünden, hat sich auch an der Weigerung der Regierung Bush entzündet, den Internationalen Gerichtshof von Den Haag anzuerkennen sowie an den Bildern und Berichten zu Abu Graib und Guantanamo. Die vorstehenden Beispiele zeigen nach Auffassung des Verfassers, dass Führungsstärke heute so wichtig ist wie zu allen Zeiten. Dies sollte deshalb betont werden, weil die immer weitere Anerkennung und Durchsetzung des freiheitlichdemokratischen Leitbildes in der Welt zu dem Missverständnis führen könnte, alle Probleme seien durch Meinungsforschung und Volksabstimmung zu lösen. Manchmal – und einige der oben genannten Punkte sind dafür ein gutes Beispiel – muss ein 304 4. Gestaltung von Führungssystemen Politiker Mut beweisen, indem er in einer extrem schwierigen, unübersichtlichen Situation Orientierung gibt. Das Plädoyer für Führungsstärke und Orientierung im richtigen Moment darf auf keinen Fall verwechselt werden mit dem Ruf nach „dem starken Führer“. Gerade in Deutschland haben wir damit Erfahrungen gemacht, die zu extremer Vorsicht mahnen. Nur auf der Basis offen ausdiskutierter, ethisch fundierter und glaubwürdiger Wertesysteme sowie eines Geflechtes weiterer freiheitlich-demokratischer Führungssysteme, wie sie nachfolgend noch angesprochen werden, ist Führungsstärke gemäß den obigen Beispielen nicht nur akzeptabel, sondern auch notwendig. Ohne diese beiden Voraussetzungen müssen grundsätzlich Pathologien in Richtung Diktatur befürchtet werden. Auch der „starke Staat“ ist nicht das, was hier gemeint ist. Ein starker Staat kann möglicherweise als Forderung nach Einschränkung von Bürgerrechten verstanden werden. Das aber ist keine Voraussetzung für Führungsstärke und Orientierung im besprochenen Sinne. Allerdings muss an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die Gefahr von Einschränkungen der Bürgerrechte heute nicht nur seitens des Staates befürchtet werden muss. Eine gravierende Einschränkung der Bürgerrechte liegt nämlich auch vor, wenn Bürger nicht mehr wagen, z.B. • abends allein in Innenstädten auf die Straße zu gehen, • U-Bahnen oder Verkehrsunterführungen zu benutzen, • bei Übergriffen gegen Personen helfend einzugreifen, • als Zeugen bei Verbrechen dieser Art auszusagen, • Bedrohungen seitens organisierter Kriminalität anzuzeigen, usw. Dieses alles signalisiert nicht etwa Gefahr von einem zu starken Staat, sondern im Gegenteil mangelndes Vertrauen der Bürger, dass der Staat in diesen Fällen bereit und in der Lage ist, sie wirksam zu schützen. Die sich in den vorgenannten Punkten spiegelnden Verhaltensweisen sind daher als Ausdruck impliziter Wertesysteme zu verstehen, wie sie im vorliegenden Buch (Kapitel 3.1) charakterisiert worden sind. In jenen Verhaltensweisen wird nämlich deutlich, dass zwischen dem expliziten Wertesystem des freiheitlich demokratischen Rechtsstaates und dem tatsächlich gelebten bzw. „gefühlten“ Wertesystem eine Kluft besteht: • Nach dem expliziten Wertesystem sind die Freiheits- und Entfaltungsrechte der Bürger durch Verfassung und Gesetze geschützt bzw. garantiert. • Nach dem „gefühlten“, impliziten Wertesystem ist diese Garantie nicht verlässlich, nicht belastbar. • Folgen dieses Auseinanderklaffens von Rechtsversprechen und Rechtserleben sind ein Unsicherheitsgefühl, eine resignative Selbstbeschränkung auf „sichere“ Verhaltensweisen und damit die kampflose Aufgabe von an sich garantierten Rechtsansprüchen bzw. Rechtsräumen. Gerade Parteien, die sich programmatisch der Freiheit verpflichtet fühlen, sollten daher ihre oft einseitige Bedrohungssicht bezüglich der Bürgerrechte (Bedrohung 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 305 nur durch einen zu starken Staat) überprüfen. Abschließend zu dem Punkt „Wertesysteme in der Politik“ soll noch einmal darauf eingegangen werden, dass solche Wertesysteme in einer freiheitlich-demokratischen Gesellschaft offen ausdiskutiert, ethisch fundiert und glaubwürdig sein müssen. Solche Diskussionen ziehen sich oft über Jahre und Jahrzehnte hin, ohne dass ein wirklicher – im Sinne eines endgültig akzeptierten – Konsens in der Gesetzgebung gefunden wird. Dies hängt mit der Komplexität der Materie, aber auch mit der Interpretation der Metakriterien zusammen, von denen schon die Rede war. Auf der Metaebene kommen dann oft auch die religiösen Grundüberzeugungen ins Spiel. Einige Beispiele mögen zur Verdeutlichung dienen: • Seit Jahrzehnten wird über das Abtreibungsrecht diskutiert. Eine wichtige Stellung in der Diskussion nimmt der Wert „Schutz des ungeborenen Lebens“ ein. Es geht aber auch um den Wert „Schutz des geborenen Lebens“. Dies umfasst das mögliche spätere Leid von u.U. nicht wirklich gewollten, aber gedrängtermaßen geborenen Kindern wie auch die Rechte der Mutter auf Selbstbestimmung ihres Lebens. Aus welchem Metakriterium, das alle zu schützenden Rechte von Mutter und Kind berücksichtigt, lässt sich eine abgewogene Lösung ableiten? Es kommt hinzu, dass hier wie bei ähnlichen Fragen für eine größere Zahl von Beteiligten auf der Metaebene auch unterschiedliche religiöse und weltanschauliche Überzeugungen eine Rolle spielen. • Um den „Schutz des Lebens“ und religiöse Aspekte geht es auch beim Recht auf einen selbstbestimmten und würdigen Tod. Auch hier stellt sich die Frage, welche Rechte Dritter dem entgegenstehen, und aus welchem Metakriterium eine abgewogene Lösung abgeleitet werden soll. Diskussionsgegenstand sollte auch sein, in welchem Maße einem Individuum in einem säkularen Staat Vorschriften bei den letzten Sinnfragen des eigenen Lebens gemacht werden können; wer diesen Sinn am Ende nicht mehr sieht, sollte das Recht auf einen selbstbestimmten und würdigen Tod haben. • Ähnlich die Lage bei der Gentechnologie: Es geht um Abwägungsfragen zwischen Verhinderung, Linderung und Heilung von Krankheiten auf der einen Seite und Befürchtungen Richtung Missbrauch der Gentechnologie sowie religiöse Aspekte auf der anderen Seite. Nun zu weiteren wichtigen Führungssystemen wie den Anreizsystemen, wie sie auch bereits oben für den Bereich der Wirtschaft als wichtig angesprochen worden sind. Anreizsysteme finden sich z.B. in großer Zahl im Bereich der Steuergesetzgebung, der Subventionspolitik, der Kultur-, Gesundheits-, Umwelt- und Bildungspolitik. Aber auch das Straf- und das Zivilrecht enthalten zahlreiche Ansatzpunkte zur Verhaltensbeeinflussung z.B. durch Androhung negativer Sanktionen. Im rechtlichen Bereich waren wichtige Diskussionspunkte der letzten Jahre, • ob die geänderten Bestimmungen zur Schwarzarbeit ausreichend sind und dieses Problem mit seinen massiven Auswirkungen auf Arbeitslosigkeit und Steueraufkommen heute als wesentlich besser gelöst angesehen werden kann; davon kann leider nicht ausgegangen werden, sondern es gibt Grund zur Annahme, dass die Schwarzarbeit nichts an Attraktivität eingebüßt hat (vgl. Bundesrechnungshof 2008); 306 4. Gestaltung von Führungssystemen • ob insbesondere das Jugendstrafrecht die richtigen und effizienten Impulse z.B. gegenüber Intensivtätern setzt; • ob nicht beim Umgang mit gesundheitsschädlichen Stoffen – von Zigaretten über Alkohol bis hin zu Drogen – weniger Toleranz und mehr Orientierung geboten sein sollte; • ob nicht in Deutschland Körperverletzungen (siehe in diesem Zusammenhang auch die Lebensmittelskandale) generell zu gering im Vergleich zu Sachbeschädigungen bestraft und entschädigt werden und • ob die Strafen für Umweltsünden, Steuersünden usw. tatsächlich ausreichend im Sinne einer nachhaltigen Orientierung sind. Daneben bilden auch Organisations-, Kontroll- und Informationssysteme das Rückgrat eines funktionsfähigen demokratischen Rechtsstaates. Der Wert einer organisierten Gewaltenteilung, der Kontrolle durch eine unabhängige Rechtssprechung und der Information durch freie Medien ist gerade in der jüngeren deutschen Geschichte offenbar geworden. Diese Teilsysteme bilden in ihrer Gesamtheit eine ausbalancierte Struktur, die die jeweiligen „Machthaber“ in ihre Schranken weist bzw. bindet. Zentralistische Führungssysteme weisen daher keine ausbalancierte Struktur von Institutionen und Gremien auf, denen gegenüber der Machthaber sich verantworten muss. Nach dem „Führerprinzip“ mussten sich im Dritten Reich grundsätzlich nur die Untergebenen gegenüber ihren Vorgesetzten verantworten. Hitler war ein Feind und Verächter aller potenziell unabhängigen Institutionen und Personen wie Parlament („Schwatzbude“), Beschlussgremien, Juristen, Beamten usw. Seine im Kern persönliche und fallweise Führung bewegte sich nicht – wie an sich üblich – im Rahmen der gegebenen Strukturen, sondern die Strukturen (inkl. der Gesetze) mussten sich erforderlichenfalls umgehend der persönlichen Führung anpassen. Einen großen Fortschritt stellen die Führungssysteme dar, wie sie nach dem Zweiten Weltkrieg auf europäischer und internationaler Ebene entstanden sind. Sie konstituieren ein System der kollektiven Sicherheit; Beispiele sind die Vereinten Nationen, die Europäische Union, die KSZE oder der Internationale Gerichtshof in Den Haag. Basis bilden gewisse Übereinstimmungen in Grundelementen der Wertesysteme; auf dieser Basis können dann bestimmte Organsationssysteme, Planungssysteme, Informationssysteme usw. implementiert werden. Dass eine Bindung durch Strukturen auch im internationalen Bereich oft als lästig empfunden wird, zeigt sich z.B. an der Scheu der amerikanischen Regierung, sich dem Internationalen Gerichtshof zu unterwerfen oder dem Kyoto-Protokoll beizutreten. Sowohl auf nationaler wie internationaler Ebene besteht die Gefahr einer Bürokratisierung der Führungssysteme. Es werden dann Dinge geregelt, die eigentlich keiner Regelung bedürfen. Hierzu zwei Beispiele (vgl. Fröhlingsdorf/ Latsch 2004, S. 37): • In Deutschland ist/war es z.T. verboten, sich das Ja-Wort unter freiem Himmel zu geben. Zumindest in Brandenburg bestand noch 2004 die Regelung, dass Trauungen außerhalb geschlossener Räume unzulässig sind. 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 307 • Aus Brüssel kommt für Europa die Regelung zur Verwendung einer Leiter. Der Einsatz einer Leiter müsse von „einer Risikobewertung abhängig gemacht“ und auf „diejenigen Fälle“ beschränkt werden, „in denen die Benutzung anderer sicherer Arbeitsmittel wegen des geringen Risikos und entweder wegen der Kurzfristigkeit der Benutzung oder wegen der außerhalb des Einflussbereichs des Arbeitgebers liegenden Merkmale der Baustelle nicht gerechtfertigt ist“. Die finanziellen und wettbewerbspolitischen Folgen sind gravierend: „Zwischen 1994 und 2003 haben sich die Bürokratiekosten deutscher Unternehmen real um 26 Prozent erhöht – auf geschätzte 46 Milliarden Euro jährlich. Wer in Deutschland eine GmbH gründen will, braucht 45 Tage für den Papierkrieg, in den USA dagegen genügen für die Gründung einer vergleichbaren Firma 4 Tage“ (Fröhlingsdorf/ Latsch 2004, S. 36). 4.3.3.3 Werte- und Anreizsysteme in der Gesellschaft Die in Abschnitt 4.3.1 gegebenen Beispiele Schwarzarbeit, Steuerhinterziehung, Versicherungsbetrug, Jugendkriminalität, Drogenmissbrauch, individueller und kollektiver Vandalismus wurden bereits als Beleg für einen Verlust der Orientierung in weiten Teilen der Bevölkerung angeführt. Zusammen mit den im Bereich der Wirtschaft genannten Beispielen Selbstbedienungsmentalität, Korruption, Bespitzelung und Zockermentalität bietet sich ein Bild, das man konservativ einfach mit dem Begriff „Verlust des Anstandes“ gekennzeichnet hätte. Gekennzeichnet ist dieser Zustand bei vielen Akteuren u.a. durch das Nicht-(mehr-) Vorhandensein eines schlechten Gewissens. Nun wäre es aber vorschnell, daraus zu folgern, dass früher generell mehr Anstand geherrscht hätte. Dadurch, dass in der Vergangenheit, bis hinein in die jüngere deutsche Geschichte, von einem freiheitlich-demokratischen Rechtsstaat nicht die Rede sein konnte, war der „Anstand“ strukturell nicht verankert – weder durch offen ausdiskutierte, ethisch fundierte und glaubwürdige Wertesysteme noch durch entsprechende Anreiz-, Kontroll- und Informationssysteme. Im Gegenteil waren die von oben nach unten „sichtbar gelebten Wertesysteme“ oft alles andere als Spiegel des Anstandes. Umso mehr muss man nach den schmerzlichen Erfahrungen der Vergangenheit heute hoffen und fordern, dass Fortschritt in der Geschichte bzw. im Zusammenleben der Menschen auch gerade auf ethischem Gebiet erkennbar wird. Etliche Faktoren tragen dazu bei, dass viele Akteure nicht mal mehr ein schlechtes Gewissen haben: • Da ist einmal die durch die Medien verbreitete Information, dass Schwarzarbeit, Steuerhinterziehung, Versicherungsbetrug usw. von vielen betrieben wird (Volkssport-Charakter). • Zum Zweiten werden diese Fälle in den Medien oft auch auf eine Weise dargeboten, welche die vermeintliche Cleverness und Coolness der Akteure in den Mittelpunkt rückt und die ein Gefühl der Banalität, wenn nicht sogar Entschuldbarkeit erzeugt. Zumindest hat man den Eindruck altmodisch zu sein, wenn man selbst der Meinung ist, es handele sich in Wirklichkeit um Diebstahl an der Gemeinschaft. 308 4. Gestaltung von Führungssystemen • Da wird weiter deutlich, dass die Akteure in den breiten Bevölkerungsschichten „gute Gesellschaft“ bei denen ganz oben haben. Selbstbedienungsmentalität, Steuerhinterziehung, Korruption usw. werden ja immer wieder von einzelnen, aber eben zu vielen Politikern, Topmanagern usw. „vorgelebt“. • Der Staat selbst ergreift in vielen Fällen – siehe Schwarzarbeit – keine wirklich durchgreifenden und abschreckenden Maßnahmen, so dass sich nach wie vor eine moralische Grauzone entwickelt, in der solche Dinge quasi augenzwinkernd weitgehend hingenommen werden. Dies geschieht, obwohl viele bedeutende wirtschaftspolitische Probleme wie Arbeitslosigkeit, Steuerhinterziehung usw. mit der Schwarzarbeit eng verbunden sind. • Im Gegenteil gibt es – speziell z.B. was Drogen anbelangt – immer wieder Politiker/innen, die für eine Liberalisierung z.B. von Cannabis eintreten, ohne sich um die wahrhaft verhängnisvollen Folgen für Teile der Jugendlichen zu kümmern. • Die altersmäßig extensive Handhabung und Interpretation speziell des Jugendstrafrechtes führt dazu, dass besonders bei den Intensivtätern ein Gefühl der Geringschätzung staatlicher Sanktionen erzeugt wird. Jugendstrafrecht sollte auch tatsächlich bei der Volljährigkeit enden. Es muss doch zu denken geben, dass der Anteil jugendlicher Täter und Intensivtäter laufend zunimmt. Aus den Darlegungen ist deutlich geworden, dass auch hier Wertesysteme (im Sinne sichtbar gelebter (Un-)Wertesysteme) und Anreizsysteme (im Sinne gesetzlicher Nicht-Sanktionen) im Mittelpunkt stehen. Noch eine Zusatzbemerkung zum Verhältnis von Wertesystemen und Medien: Die vorgenannten Punkte verdeutlichen, dass neben den Fakten selbst auch die Darstellung und Verbreitung der Fakten in den Medien eine zentrale Rolle spielen. Das, was die Menschen in den Medien – insbesondere im Fernsehen – sehen, sind die dort verbreiteten „sichtbar gelebten Wertesysteme“. Soweit dies durch teilweise unsägliche Sendungen bzw. Akteure geschieht, wird eine „Wirklichkeit“ gezeichnet, die mit dem wahren Leben nichts zu tun hat, aber umgekehrt das wahre Leben auf Dauer beeinflusst. Nun gibt es allerdings auch positive Beispiele für die Orientierungskraft von Wertesystemen. In Deutschland hat sich ein relativ breiter und stabiler Werte-Konsens herausgebildet, was das Misstrauen gegenüber extremistischen Anschauungen betrifft. In vielen Ländern Europas sind entweder rechtsradikale oder linksradikale Strömungen deutlich stärker im parteipolitischen Spektrum vertreten. Hier spielen natürlich die spezifischen Erfahrungen in Deutschland mit den Vertretern beider Richtungen eine entscheidende Rolle. Bei aller möglichen Einzelkritik an Regierungen im Nachkriegs-Deutschland muss man in diesem Zusammenhang auch eines festhalten: Insbesondere alle deutschen Nachkriegs-Kanzler, aber auch die überwältigende Mehrheit der übrigen Spitzenpolitiker, die Medien als „veröffentlichte Meinung“ und auch die deutsche Gesellschaft als Ganzes haben gegenüber dem In- und Ausland ein „sichtbar gelebtes Wertesystem“ an den Tag gelegt, was weitgehend durch ethische Orientierung, maßvolles Auftreten, Integration, Verlässlichkeit usw. ein allseitiges Vertrauen in das neue Deutschland konstituiert hat. Dies hat Orientierung nach außen wie innen gegeben 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 309 und seine Wirkung im Sinne der notwendigen Umpositionierung des Nachkriegs- Deutschland nicht verfehlt. Deutschland ist dadurch am Ende, was z.B. die europäische Ausrichtung betrifft, weiter fortgeschritten als viele andere Länder. Aber auch in diesen finden sich nationalistisch geprägte Wertesysteme in viel geringerer Häufigkeit und Intensität als vor dem Zweiten Weltkrieg. Gerade Europa ist durch die supranationalen Wertesysteme und Organisationssysteme ein viel friedlicherer und sicherer Ort in der Welt geworden. Die Rolle Deutschlands nach dem Zweiten Weltkrieg war und ist dabei anzuerkennen. Die deutsche Gesellschaft hat sich nach dem letzten Krieg auch in ihrem Misstrauen gegenüber (rein) militärischen Lösungen besonders weit fortentwickelt. Dies hat sich nach dem Zweiten Weltkrieg immer wieder gezeigt: • ob dies nun die Diskussion um die Wiederbewaffnung Deutschlands war, • ob dies die Diskussionen um Atomraketen und -minen auf deutschem Boden waren, • ob dies die Entwicklung der Zahlen der Kriegsdienstverweigerer seit den 60er Jahren war • oder auch die Frage der Teilnahme Deutschlands am Irak-Krieg. Die Kritik an Deutschland hat sich im letzten Jahrzehnt daher eher in Richtung einer angeblich zu großen militärischen Zurückhaltung Deutschlands entwickelt – ein gewaltiger und notwendiger Gegensatz zu früheren Zeiten. Allerdings hatte Ende der 60er Jahre ein großer Teil der Jugend den Eindruck, dass die Wertesysteme insbesondere der jüngsten Vergangenheit Deutschlands nicht gründlich genug hinterfragt worden seien. „Unter den Talaren Muff von tausend Jahren“ war letztlich auch eine Kritik daran, dass die bisherigen Wertesysteme offensichtlich das geschichtliche Desaster des Dritten Reiches nicht verhindert, sondern ermöglicht hatten. Eine bislang in weiten Teilen der Welt bewunderte Kulturnation wie Deutschland war in menschenverachtende und menschenfeindliche Verhaltensweisen zurückgefallen, die einfach unvorstellbar und unerklärlich waren. Alle humanistische Bildung des Kaiserreiches und der Weimarer Republik hatten z.B. die Rassegesetze und die Reichspogromnacht – als Beispiel für das, was sich vor aller Augen und in aller Öffentlichkeit schon vor dem Kriege abspielte – , nicht verhindern können. Die Unterscheidung zwischen Primär- und Sekundärtugenden wurde akzentuiert: Mit Sekundärtugenden wie Gehorsam, Ordnung, Sauberkeit und Pünktlichkeit könne man auch ein Konzentrationslager führen. Die durch die außerparlamentarische Opposition (APO) genährten Unruhen schufen ein Bewusstsein, dass die Auseinandersetzung mit der jüngsten Vergangenheit noch weitgehend ausstand. Es erscheint allerdings als Irrweg, wenn in Teilen insbesondere der jüngeren Generation der Eindruck entstanden ist, als wäre ein gedeihliches Zusammenleben in Gemeinschaften auch ohne Sekundärtugenden möglich. Da, wo Höflichkeit, Verlässlichkeit, Regelbewusstsein, Rücksichtnahme usw. nicht mehr praktiziert werden, muss der Wert solcher Tugenden eben auf schmerzliche Art wiederentdeckt werden. Probleme hat es darüber hinaus – nicht nur, aber auch – in Deutschland im Zusammenhang mit der Integration von aus dem Ausland eingewanderten Bürgern gege- 310 4. Gestaltung von Führungssystemen ben, besonders dann, wenn diese aus Regionen mit deutlich anderen Wertesystemen kamen. Diese anderen Wertesysteme können z.B. • die grundsätzliche Einstellung zur Toleranz, u.a. gegenüber anderen Religionen oder Weltanschauungen, • die grundsätzliche Einstellung zur Gewalt als eines Mittels gesellschaftlicher und politischer Auseinandersetzungen wie auch • die grundsätzliche Einstellung zur Gleichberechtigung der Frau betreffen. Ihren Niederschlag haben diese Spannungen in der Diskussion um die Frage der Leitkultur gefunden. Es scheint heute ein sehr weitgehender Konsens, dass die deutsche Verfassung – als das explizite Wertesystem Deutschlands – als unverzichtbare Orientierung auch für zugewanderte Mitbürger fungieren muss. 4.3.3.4 Werte- und Anreizsysteme in der Schule Dass Schule Orientierung geben soll, war und ist unstrittig. Strittig war und ist allerdings die Frage, auf welche Felder bzw. Inhalte sich diese Orientierung erstrecken sollte. Unstrittig wiederum ist dabei zunächst das Feld der Wissensvermittlung. Orientierung ohne Wissen ist schlecht möglich. Natürlich entsteht aber auch hier schon Streit über die Frage, welches Wissen heute für die Orientierung vorrangig ist. Dem Verfasser steht dabei seine eigene Gymnasialausbildung plastisch vor Augen. Er fragte sich schon damals oft, ob die Auswahl des gebotenen Wissensstoffes überzeugend war. Z.B. bewegte sich damals der Geschichtsunterricht zu 98 Prozent in der Zeit vor dem Ersten Weltkrieg. Die Meinung des Verfassers aber war damals wie heute, dass Orientierung in unserer Zeit unmöglich ist ohne profundes Wissen über die Zeit der beiden Weltkriege sowie die Geschehnisse danach bis zur Gegenwart. Natürlich lag ein entscheidender Grund für das weitgehende Ausklammern insbesondere des Dritten Reiches in der oben bereits angesprochenen verzögerten Bereitschaft fast aller Schichten in Deutschland, sich selbstkritisch mit den Fehlern der jüngeren deutschen Vergangenheit auseinanderzusetzen. Heute muss man z.B. darüber nachdenken, ob nicht mehr Wissensvermittlung im Feld der Volks- und Betriebswirtschaftslehre angebracht wäre. Dass ausreichende Wissensvermittlung auch in hoch entwickelten Ländern durchaus ein Problem darstellen bzw. massive Lücken aufweisen kann, wird an einem Beispiel deutlich, das man eigentlich kaum glauben kann. Nach einem aktuellen Zeitschriftenbericht glauben nur 40 Prozent der Amerikaner an die Evolutionstheorie von Darwin (vgl. Jutzi 2008, S. 70). Bekanntlich wird diese in den USA und anderen Ländern von den so genannten Kreationisten angezweifelt, nach denen eher die Schöpfungsgeschichte den Ursprung und die Entwicklung der Arten wiedergibt. Es ist beruhigend, dass in Westeuropa der Anteil der Darwin-Anhänger fast doppelt so hoch liegt wie in den USA. Andererseits wirft obige Meldung – zusammen mit Berichten z.B. über den Anteil 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 311 der Zeitungsleser und das generelle Auslandswissen in den USA – ein äußerst beunruhigendes Licht auf das Bildungsniveau der größten und mächtigsten Demokratie der westlichen Welt. Diskussionsbedürftiger bzw. umstrittener aber als das Feld der Wissensvermittlung sind die Bereiche der Wertevermittlung, der Persönlichkeitsbildung und der Lebensführung. Klassische Formen expliziter Wertevermittlung waren bzw. sind z.B. der Religionsunterricht und das Fach Philosophie. Natürlich stehen Wertesysteme auch hinter vielen Lehrinhalten in anderen Fächern wie z.B. Deutsch und Geschichte. Überhaupt muss man sich klarmachen, dass es in Vergangenheit und Gegenwart eine Fülle von Phänomenen in allen Lebens- und Kulturbereichen gibt, die gedeutet werden wollen und müssen, weil mit ihnen eine Verhaltensbeeinflussung bzw. Orientierungsabsicht in verdeckter, versteckter Form intendiert ist oder stattfindet. Man spricht hier von symbolischer Führung und von impliziten Wertesystemen (siehe Abschnitt 3.1 dieses Buches und die dort angeführten Quellen). Schon im Sprachgebrauch selbst sind sowohl symbolische Führung als auch implizite Wertesysteme erkennbar. Die Begriffe „verschärfte Vernehmung“ oder „Sonderbehandlung“ sind berüchtigte, leider nicht nur historische Beispiele von Interpretationsbedürftigkeit und impliziten (Un-)Wertesystemen. Wenn man sich die in den vorhergehenden Abschnitten (Wirtschaft, Politik, Gesellschaft) angesprochenen ethischen Probleme ansieht, so stellt sich die Frage, ob sie bei der Erziehung und Ausbildung der Jugend angemessen Berücksichtigung finden, ob also (und das ist in Anbetracht der jüngsten Vergangenheit Deutschlands keine rhetorische Frage) „anständige“ - im Sinne von ethisch gefestigten – Menschen herangebildet werden. Dazu muss vor allem vermieden werden, dass viele dieser ethischen Fragen in der Schulrealität entweder gar nicht, nur kasuistisch oder auf zu theoretisch-abstraktem Niveau angesprochen werden. Ihre Verankerung in Lehrplänen und eine Behandlung in weitgehend normierter Form (gewisses Maß an Standardisierung) erscheint angesichts der Bedeutung dieser Fragen für unsere Gesellschaft unerlässlich, weil es nicht zu stark von der Kompetenz und eigenen Voreinstellung des Lehrers abhängen darf, ob und wie eine ethische Orientierung erfolgt. Eine der dabei weiter zu untersuchenden Fragen ist, ob eine Konzentration in einem eigenen Fach „Wertesysteme“ bzw. „Ethik“ Vorteile bringt oder nicht. Die Fragen der Persönlichkeitsbildung in der Schule liegen nicht weit weg von dem, was wir als Führungskunst in Unternehmen bezeichnet hatten. Hierzu hatten wir in Abschnitt 4.1 resümiert, dass Mitarbeiter in Unternehmen • ermutigt, • begeistert und • gefördert werden sollten, und • dass man sie zur Entfaltung kommen lassen sollte. Um es mit einer gängigen Metapher zu beschreiben: Das Zuckerbrot ist wichtiger als die Peitsche. 312 4. Gestaltung von Führungssystemen Ähnlich sollte man es auch in Schulen angehen. Eine positiv-starke Führung sollte darauf abzielen, • bei jungen Menschen ein Selbstwertgefühl aufzubauen, • Selbstvertrauen zu stärken, • ihnen dazu Vertrauen entgegenzubringen, • überhaupt eine positive emotionale Zuwendung spüren zu lassen, • entsprechende Anforderungen zu stellen, • aber auch, sie gegen ungerechte Behandlung von Mitschülern oder Lehrern zu schützen (vgl. weitgehend Bueb 2008, S. 63ff.). Das alles bedingt allerdings einen Lehrertyp, der selbst gefestigt ist und stark und souverän auf die Schüler zugehen kann. Der neben einer starken Persönlichkeit auch über eine fesselnde Didaktik verfügt und gelernt hat, alle Stunden professionell inhaltlich vorzubereiten. Fragen der Lebensführung behandeln z.B. folgende Punkte, bei denen eine gleich gute Orientierung in allen Familien nicht unterstellt werden kann, die aber ebenfalls für das Individuum wie für die Gesellschaft als Ganzes von hoher Bedeutung sind: • gesunde Lebensführung (Ernährung, Sport, Freizeitverhalten, Drogen aller Art, Umgang mit Ärzten und Medikamenten, häufigste gesundheitliche Risiken der betreffenden Altersklassen usw.), • Berufswahl (welche Berufsfelder gibt es mit welchen Chancen und Risiken, Fragen der Eignungsüberprüfung, unterschiedliche Qualifikationswege usw.), • Partnerwahl und Partnerschaft (woran scheitern viele Beziehungen, Fragen der partnerschaftlichen Rollen- und Pflichtenverteilung, Abstimmung der Planungen bezüglich Beruf und Kinder, Fragen der Kindererziehung usw.). Einige dieser Fragen werden in der Schulrealität entweder gar nicht oder aber zu kasuistisch behandelt. Besondere kritische Aufmerksamkeit verdienen aber die Anreizsysteme in der Schule bzw. im öffentlichen Dienst. Sie wirken sich nämlich nicht nur auf das Verhalten der Lehrer, sondern damit indirekt auch auf das Verhalten und die Entwicklung der Schüler aus. Anreizsysteme haben bekanntlich die Aufgabe, Menschen zu einem bestimmten, als erstrebenswert angesehenen Verhalten zu motivieren (siehe hierzu und z.T. auch im Folgenden Kapitel 3.7.2.1 dieses Buches). Man unterscheidet zwischen materiellen und immateriellen Anreizen. Im nicht-öffentlichen Bereich (insbesondere der Wirtschaft) stehen materielle Anreize (insbesondere Höhe des Gehaltes) im Fokus der Beschäftigten. Lob und Anerkennung sind zwar wichtig, aber kein Ersatz für leistungsorientierte Bezahlung. Charakteristisch für Lehrer im öffentlichen Dienst ist es, dass sich das Leistungsniveau eines Lehrers in den oben genannten Bereichen Wissensvermittlung, Wertevermittlung, Persönlichkeitsbildung und Lebensführung nicht oder nur marginal in der Höhe der Bezüge niederschlägt. 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 313 Dafür ist eine Reihe von Gründen maßgeblich: • Beschäftigte im öffentlichen Dienst sehen sich einem Arbeitgeber gegenüber, der für die „Sicherheit des Arbeitsplatzes“ immer wieder neue Einkommensverzichte bzw. „Nullrunden“ fordert, auch wenn diese Sicherheit längst zu einem unverhältnismäßig niedrigen Bezahlungsniveau geführt hat. • Beschäftigte im öffentlichen Dienst sehen sich einem Arbeitgeber gegenüber, der eine eigene ungünstige „Kassenlage“ immer wieder einseitig in Richtung Einkommensverzichte bzw. „Nullrunden“ seiner Mitarbeiter ausspielt, statt die Folgen auf alle an öffentlichen Haushalten Beteiligten (also auch Steuerzahler, Leistungsempfänger usw.) zu verteilen. • Alle vorgenannten Punkte wiederum „funktionieren“ deshalb besonders gut, weil in vielen Bereichen des öffentlichen Dienstes quasi ein Nachfragemonopol des Staates besteht; viele Gruppen im öffentlichen Dienst – und dazu gehören auch die Lehrer – können sich gegen diese Behandlung nicht wehren, weil sie keine echte bzw. gleichwertige Alternative mehr haben, wenn sie sich einmal auf die speziellen Ausbildungsgänge im öffentlichen Dienst eingelassen haben. Im nichtstaatlichen Bereich wären die Mitarbeiter bei einer solchen Behandlung längst über alle Berge. • Vor diesem Hintergrund hat es der Staat auch über Jahrzehnte unterlassen (können), überdurchschnittliche Leistungsniveaus in den Reihen seiner Beschäftigten durch signifikant höhere und ausreichend differenzierte Bezahlung zu honorieren. Im Falle der Lehrer heißt dies konkret, dass innerhalb einer Besoldungsklasse alle im Prinzip das gleiche Geld bekommen – ob sie die Wissensvermittlung nun besonders gut oder besonders schlecht betreiben, ob sie daneben auch Wertevermittlung oder Persönlichkeitsbildung leisten oder nicht. • Auch die Leistungszulagen für herausgehobene Zusatzverantwortung bzw. Zusatzämter sind von der Höhe her vollkommen unangemessen, so dass es gerade für leistungswillige und leistungsfähige Personen, die diese Zusatzverantwortung ernst nehmen, oft keinen adäquaten Anreiz darstellt. • Das alles ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Erziehung der Jugend heute mehr denn zu anderen Zeiten eine gewaltige Herausforderung darstellt, der sich viele notorische Verunglimpfer der Lehrerschaft (siehe Kanzlerwort „faule Säcke“) niemals unterziehen würden, weil sie noch nicht einmal mit den eigenen Kindern fertig werden. 4.3.3.5 Werte- und Anreizsysteme im Hochschulbereich Viele der vorgenannten Punkte zum Anreizsystem gelten in analoger Form auch für den Hochschulbereich. Auch hier wurden/werden immer neue Nullrunden mit den abgeschmackten Argumenten (siehe ausführlich oben) der „Arbeitsplatzsicherheit“ und „Kassenlage“ verordnet, so dass über einen Zehn-Jahreszeitraum u.U. eine jährliche Erhöhung von vielleicht einem Prozent und damit noch nicht einmal die Hälfte der Inflationsrate herauskommt. Es resultiert in solchen Fällen also eine reale Gehaltskürzung von 314 4. Gestaltung von Führungssystemen zehn Prozent und mehr. Gleichzeitig werden Sprechblasen in Richtung „Bedeutung von Forschung und Bildung für den Standort Deutschland“ abgelassen. Auch hier – und gerade hier – befinden sich die Gehaltsempfänger in einer Sackgassensituation, die es ihnen unmöglich macht, einer solchen Behandlung durch Kündigung auszuweichen. Ein Wissenschaftler, der sich bis zu einem Alter zwischen 40 und 45 Jahren um eine Profilierung in Richtung Forschung und Lehre bemüht hat (Habilitation oder Habilitationsadäquanz), ist dabei i.d.R. aller anderen Optionen verlustig gegangen. Er gilt für viele andere berufliche Tätigkeiten als überqualifiziert, zu theoretisch und schlicht und einfach zu alt. Auch hier war es bis 2005 (Beginn der W-Besoldung) so, dass ein Hochschullehrer an seiner Universität nur durch Alter, nicht aber durch Leistung mehr verdienen konnte: • Ob seiner Feder im Bereich der Forschung viele und gute Publikationen (Bücher, Buchbeiträge, Zeitschriftenartikel) entsprangen oder keine, • ob er im Bereich der Lehre bei den Studenten ein hohes Maß an Wissensvermittlung und vielleicht sogar Begeisterung für die Materie erzielte oder das Gegenteil, • ob er im Bereich der akademischen Selbstverwaltung viele Funktionen mit hohem Engagement ausfüllte oder nicht und • ob er im Bereich des Wissenstransfers viel Erfolg für Anwender in der Praxis und für das Image der Universität erzielte oder nicht, spielte keine Rolle. Die einzige Möglichkeit zur Besserstellung bot der Markt für Berufungen an andere Universitäten. Dieser Markt war allerdings in weiten Teilen stark reglementiert. Nur frühestens drei Jahre nach einer Berufung war die nächste Berufung an eine andere Universität möglich. In den Stellenausschreibungen vieler (aller?) Bundesländer tauchte außerdem die Formulierung auf, dass Bewerbungen um beamtete Hochschullehrerstellen nur bis zum 52. Lebensjahr vorgesehen waren. Berücksichtigt man nun, dass viele Habilitationen erst in einem Alter nahe 45 Jahren erfolgten, so ergab sich unter dem Strich ein Zeitfenster von sieben Jahren, in dem man maximal dreimal in den Stellenmarkt einsteigen konnte (ohne dass dies dann zum jeweiligen Zeitpunkt besonders erfolgversprechend sein oder gar tatsächlich zum Erfolg führen musste). Leider gibt es Grund zur Annahme, dass derlei enge Restriktionen keineswegs endgültig und flächendeckend der Vergangenheit angehören. Sie sind aber nicht nur unter ethischen Gesichtspunkten fragwürdig (z.B. Diskriminierung wegen Alters), sondern widersprechen auch allen Sonntagsreden in Richtung höherer Lebensarbeitszeit, Wert der Erfahrung von Älteren usw.. Nun sollte ja bekanntlich die W-Besoldung eine stärkere Leistungsorientierung und damit ein besseres Anreizsystem implementieren. Das ist nach dem Eindruck des Verfassers – der im Übrigen von der W-Besoldung selbst nicht mehr betroffen ist – nicht wirklich gelungen. Hauptgrund ist, dass es sich quasi um eine Mogelpackung handelt. Es wurde nämlich das Grundgehalt so stark abgesenkt, dass offensichtlich aus dieser Absenkung die leistungsorientierten Zulagen ganz oder weitgehend finanziert werden können. 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 315 Damit liegt das Grundgehalt einer W2-Professur auf der Gehaltsstufe eines Realschullehrers mit Besoldungsstufe A13 (und einem bestimmten Dienstalter). Man muss sich wirklich fragen, was sich Politiker denken, die das verabschieden, und gleichzeitig über die Abwanderung von Wissenschaftlern ins Ausland klagen. Man muss aber weiter fragen, wo in der Rangskala der Politiker die Forschung überhaupt tatsächlich angesiedelt ist, wo doch von der Forschung so viel abhängen soll am Standort Deutschland. Glauben die Politiker wirklich, es reicht, einfach einige Milliarden in die Universitäten hineinzustecken, ohne dass davon auch nur ein Euro bei Dienstbezügen der Wissenschaftler ankommt, die auf Realschulniveau liegen? Bezeichnend ist in diesem Zusammenhang, dass das Verwaltungsgericht Gießen die Neuregelung der W-Besoldung für grundgesetzwidrig, weil nicht angemessen hält und daher das Bundesverfassungsgericht um Überprüfung ersucht hat (o.V. 2009). Und wie sieht das Ganze speziell im Bereich der Betriebswirtschaftslehre aus, die ja – gemessen an der Zahl der im Arbeitsmarkt aufgenommenen Absolventen – seit Langem das bei Weitem bedeutendste Standbein der Universitäten darstellt? In diesem Bereich ist das Bild noch schärfer im Sinne von negativer. Hier stehen nämlich die potenziellen zukünftigen und die bereits aktiven Wissenschaftler gehaltsmäßig in einer Konkurrenz- bzw. Vergleichssituation zur Wirtschaft, d.h. dem Gehaltsniveau in den Unternehmen. Und dies wirkt sich u.a. wie folgt aus: • Wenn man – wie z.B. der Verfasser vor Jahren – für promovierte wissenschaftliche Nachwuchskräfte eine C1-Stelle besetzen wollte (Habilitationsmöglichkeit im Bereich der BWL), so stieß man sofort auf ein grundsätzliches Problem. Gerade die Kandidaten, an denen einem besonders gelegen war, wiesen ein Profil – und damit verbunden ein Gehalt – auf, das eine Gewinnung für den öffentlichen Dienst extrem schwierig, wenn nicht unmöglich machte: Besonders interessant im Sinne einer anwendungsorientierten BWL waren aus Sicht des Verfassers Promovierte, die schon Praxiserfahrungen gesammelt hatten. Schon aufgrund ihrer Promotion waren sie aber in den Unternehmen oft gehaltsmäßig höher eingestuft worden als Nicht-Promovierte. Wenn sie dann noch – was nicht untypisch und natürlich erwünscht ist – eine gewisse Karriere gemacht hatten, lagen sie nach einigen Jahren auf einem Gehaltsniveau, welches das Doppelte oder Dreifache einer C1-Stelle ausmacht. Solche – wie gesagt, besonders wertvolle – Kandidaten erklärten einem sehr glaubwürdig, dass sie es vor ihrem Gewissen und erst recht vor ihrer Familie nicht verantworten könnten, derartige Gehaltseinbußen hinzunehmen. • Dies gilt ganz besonders, wenn es sich – wie hier – um zeitlich befristete Stellen handelt: Eine aussichtsreiche Karriere wird unterbrochen mit dem Risiko, am Ende in der oben beschriebenen Sackgassensituation des überalterten und überqualifizierten Theoretikers zu enden. Und das bei Bezügen, die bei der Hälfte oder einem Drittel der vorherigen Bezüge in der Wirtschaft liegen. • Dies alles gilt sinngemäß auch für die immer häufiger zeitlich befristeten Professorenstellen (nach der W-Besoldung und speziell auch Stiftungsprofessuren). Beispielsweise wird im Fachhochschulbereich ausdrücklich eine fünfjährige berufliche Praxis verlangt. Solche Kandidaten müssen promoviert und obendrein durch zahlreiche und ansehnliche Publikationen wissenschaftlich ausgewiesen 316 4. Gestaltung von Führungssystemen sein, um sich dann in einem Berufungsverfahren gegen mehrere Dutzend ähnlicher Bewerber durchsetzen zu können. Das Gehalt derart hochkarätiger Bewerber dürfte also nach mindestens fünfjähriger beruflicher Tätigkeit typischerweise 50- 100% über ihrem W2-Einstiegsgehalt liegen und damit einen Wechsel in den öffentlichen Dienst vielfach verhindern. • Das Kuriose ist auch, dass im BWL-Bereich das W2-Einstiegsgehalt eines Hochschullehrers oftmals unter dem Gehalt liegt, das seinen besten Absolventen nach Abschluss ihres Studiums geboten wird! • Hinzu kommt auch, dass die Übernahme von Nebentätigkeiten für Professoren und wissenschaftlichen Nachwuchs nicht nur zeitlich gedeckelt ist (typischerweise acht Wochenstunden, was sogar noch irgendwo Sinn macht), sondern zusätzlich auch finanziell begrenzt ist (z.B. auf 30 Prozent der Bezüge aus der Haupttätigkeit). Dies ist überhaupt nicht verständlich, da gerade Professoren, die als Berater oder Vortragende der Praxis etwas Besonderes zu bieten haben und dadurch monatlich Beratungs- oder Vortragshonorare deutlich über ihren Dienstbezügen erzielen könnten, in ihrer zeitlichen Aktivität weit unter acht Wochenstunden gedrückt werden. Will man also auf den Wissenstransfer ausgerechnet solcher Spitzenkräfte verzichten oder was soll die finanzielle Begrenzung? Und wie war bzw. ist das Ganze zu werten z.B. im Vergleich zu Professoren im Bereich der Medizin? In diesen (Nicht-)Anreizsystemen spiegeln sich naturgemäß implizite Wertesysteme wider. In den vorstehend geschilderten, engen finanziellen Restriktionen für eine qualifizierte Kooperation mit der betrieblichen Praxis kommt eine tendenziell abwehrende, negative Einstellung zum Ausdruck. Diese Einstellung werden viele (alle?) erlebt haben, die schon einmal Nebentätigkeitsanträge gestellt haben. Man wird nicht etwa gelobt für diese gesellschaftlich und wirtschaftlich nützliche Aktivität, was eigentlich nahe läge: • Es handelt sich nämlich einmal um eine Stärkung der heimischen Unternehmen in ihrem nationalen und internationalen Wettbewerbskampf. • Damit geht es auch um eine Sicherung der betreffenden Arbeitsplätze. • Hierzu muss der betreffende Hochschullehrer Erkenntnisse und Instrumente entwickelt haben, die aus der Sicht der Praxis hilfreich sind. • Werden hohe Honorare gezahlt, so müssen sie sogar sehr hilfreich für die betreffenden Unternehmen sein. • Die enge Kooperation des Hochschullehrers mit der Praxis kommt natürlich auch wieder der Qualität (Aktualität und Praxisbezug) seiner Forschung und Lehre zugute. • Neben dem Einkommens- und Imagezuwachs für den Hochschullehrer kommt es auch zu einem Imagezuwachs für die betreffende Hochschule. Die Hochschule nimmt davon i.d.R. aber nur in der Weise Kenntnis, dass eine solche Nebentätigkeit mit zahlreichen Auflagen gnädiglich „gewährt“ wird. Und nach Abschluss dieses Wissenstransfers wird eine z.B. acht-prozentige Abgabe auf die erzielten Honorare erhoben, sofern beim Wissenstransfer Ressourcen des Lehrstuhls beansprucht wurden. Wohlgemerkt: Es handelt sich um freiwillige Mehrarbeit: Die 4.3 Exkurs: Führungssysteme ausgewählter Bereiche 317 normalen Dienstaufgaben in Forschung und Lehre müssen ja nicht nur selbstverständlich wie von allen anderen erbracht werden, sondern um an solche gut honorierten Beratungs-, Seminar- und Vortragsaufträge zu kommen, muss man zumindest in der Forschung schon etwas mehr leisten als normal. Dazu kommt dann die Mehrarbeit durch die eigentliche Beratungs- und Vortragsaktivität in der Praxis. Ein weiterer Schwachpunkt in der an sich richtigen Leistungsorientierung der W- Besoldung ist der Umstand, dass ein einigermaßen anerkanntes und wirklich umfassendes Messsystem von Leistung im Bereich der Hochschulen noch nicht entwickelt worden ist. Dieses Messsystem müsste alle zu Beginn des Abschnittes 4.2.2.5 grob skizzierten Leistungsbereiche eines Hochschullehrers ausgewogen und glaubwürdig modellieren. Da es sich hier sehr weitgehend nicht nur um quantitative, sondern auch qualitative Leistungskriterien handelt (Musterbeispiel ist die Einschätzung von Innovationshöhe und Innovationsnutzen neu entwickelter wissenschaftlicher Erkenntnisse), ist dies eine sehr schwierige, aber auch dringliche Aufgabe. Ansonsten hängt die ganze Leistungsorientierung der W-Besoldung buchstäblich in der Luft. Beides müsste also in den Anreizsystemen des Hochschulsektors in Ordnung gebracht werden, wenn ein funktionierendes, effizientes Anreizsystem entstehen soll: Es müssten sowohl konkurrenzfähige und glaubwürdige Grundbezüge als auch geeignete Messsysteme für die Leistungsbezüge implementiert werden. Beides ist derzeit absolut nicht der Fall und war auch in den vergangenen Jahrzehnten ein Missstand, der vermutlich größeren Schaden angerichtet hat, als dies öffentlich bewusst geworden ist. Wenn Professoren nicht in hohem Maße intrinsisch motiviert wären, d.h. über ein inneres Werte- und Motivationssystem jenseits der monetären Aspekte verfügten, würde im Übrigen Vieles im Hochschulbereich nicht so funktionieren, wie es noch funktioniert. Allerdings besteht die Gefahr, dass in Bereichen mit zum öffentlichen Dienst konkurrierenden attraktiven Gehaltsstrukturen – und dazu gehört nun einmal auch die BWL – dem Hochschulsektor auf Dauer besonders leistungsfähige und -willige Führungskräfte verloren gehen, ohne dass dies jemand merkt bzw. registriert. Natürlich wird sich am Ende immer noch jemand finden lassen – fragt sich nur, ob das auf Dauer reicht und der in Sonntagsreden beschworenen Bedeutung von Forschung und Lehre für den Standort Deutschland gerecht wird. Literaturverzeichnis Aaker, D.A. (1988): Strategic Market Management, New York 1988. Affeld, D. (1967): Fehlanpassungen im Betrieb - Unfallwesen, Fluktuation, Krankenstand und Absentismus, in: Bornemann, E. (Hrsg.), Betriebspsychologie, Wiesbaden 1967, S. 135 ff. Agthe, K. (1969): Controller, in: Grochla, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1969, S. 351-362. Ahn, H. (1999): Ansehen und Verständnis des Controlling in der Betriebswirtschaftslehre, in: Controlling 3/1999, S. 109-114. Albach, H. (1968): Betriebswirtschaftliche Anforderungen an eine langfristige Unternehmensplanung, in: ZfB, Ergänzungsheft 2/1968, S. 3 ff. Albach, H. (1983): Zum Einfluß von Führungsgrundsätzen auf die Personalführung, in: Wunderer R. (Hrsg.), Führungsgrundsätze in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, Stuttgart 1983, S. 2-16. Albach, H. (1984a): Interner und externer Strukturwandel als Unternehmensstrategien, in: ZfB, 12/1984, S. 1169-1190. Albach, H. (1984b): Die Innovationsdynamik der mittelständischen Industrie, in: Albach, H.; Held, Th. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre mittelständischer Unternehmen, Stuttgart 1984, S. 35-50. Albach, H. (1990): Der dispositive Faktor in Theorie und Praxis, in: ZfB, 1990, S. 533-548. Albach, H. (1991): Ansprache anläßlich der Eröffnung der 52. Wissenschaftlichen Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft in der Universität Frankfurt am 6. Juni 1990, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, Stuttgart 1991, S. 3-9. Albach, H.; de Pay, D.; Rojas, R. (1991): Quellen, Zeiten und Kosten von Innovationen, in: ZfB, 1991, S. 309-324. Albers, S. (1989a): Ein System zur IST-SOLL-Abweichungs-Ursachenanlayse von Erlösen, in: ZfB, 1989, S. 637-654. Albers, S. (1989b): Kundennähe als Erfolgsfaktor, in: Albers, S. et al. (Hrsg.), Elemente erfolgreicher Unternehmenspolitik in mittelständischen Unternehmen, Stuttgart 1989, S. 101-122. Albert, H. (1967): Marktsoziologie und Entscheidungslogik, Neuwied a. Rhein, Berlin 1967. Amshoff, B. (1993): Controlling in deutschen Unternehmungen. Realtypen, Kontext und Effizienz, Wiesbaden 1993. Andreae, M.; de Bodinat, H. (1981): Moderne Methoden der strategischen Analyse, in: Harvard manager , 1/1981, S. 20 ff. Ansoff, H. I. (1976): Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, in: ZfbF, 1976, S. 129 ff. Ansoff, H. I. (1980): Strategic Issue Management, in: Strategic Management Journal, 1980, S. 131 ff. Ansoff, H. I.; Brandenburg, R. G. (1978): Ein Bezugsrahmen für die organisatorische Gestaltung, in: Grochla, E. (Hrsg.), Elemente der organisatorischen Gestaltung, Reinbek bei Hamburg 1978, S. 262 ff. Ansoff, H. I.; Declerck, R. P.; Hayes, R. L. (1976): From Strategic Planning to Strategic Management, in: Ansoff, H. I.; Declerck, R. P.; Haves, R. L. (Hrsg.), From Strategic Planning to Strategic Management, London u.a. 1976, S. 39 ff.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.