Die Führungssystem-Scorecard in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 281 - 297

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_281

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264 4. Gestaltung von Führungssystemen Die Schlussfolgerungen aus diesem Spannungsverhältnis bzw. der Bandbreite der Handlungsmöglichkeiten im Bereich von „Führung“ sind bereits im Buch – insbesondere in Kapitel 2 – angesprochen worden; einige besonders wichtige seien hier noch einmal wiederholt: Führungssysteme können niemals nach einem vorgegebenen Muster bzw. Standard, sondern nur in strikter Abhängigkeit von den Kontextbedingungen aus den Um- und Insystemen der Unternehmung (inklusive der Anforderungen/Erwartungen aller relevanten Anspruchsgruppen) gestaltet werden. Maßstab für die Gestaltung sind die Wirkungen der Gestaltungsalternativen auf die externen und internen wettbewerbsstrategischen Effizienzkriterien; eben diese Wirkungen werden je nach Kontext unterschiedlich ausfallen. Wenn es sich um eine integrative Gestaltung handeln soll, sind dazu Beiträge aller Fachgebiete willkommen bzw. erforderlich, die spezielles Know-how in die Gestaltung des Gesamt-Führungssystems der Unternehmung einbringen können. Neben sonstigem Fachwissen kann ein spezielles Integrations-Know-how vor allem von den Fachgebieten Organisation, Controlling und Personalwirtschaft erwartet werden. Dieser fachgebietsübergreifende Aspekt sollte einmal die (Team-) Arbeit an Führungssystemen in der betrieblichen Praxis, aber auch das Forschungsprogramm der genannten wissenschaftlichen Fachdisziplinen beeinflussen. 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 4.2.1 Die Grundidee der Balanced Scorecard Die Richtigkeit von Entscheidungen in Unternehmungen (und im Privatleben) hängt davon ab, ob man bezüglich des Entscheidungsgegenstandes (incl. Ausgangssituation, Rahmenbedingungen, Ziele, Handlungsalternativen) die „richtigen“ Vorstellungen hat. Man muss also ein „richtiges“ Bild des Entscheidungsgegenstandes haben, den Gegenstand richtig abbilden bzw. „modellieren“. Geht es beispielsweise um den Kauf eines Unternehmens, so kann man nur hoffen, dass die Bilanz, die Gewinnund Verlustrechnung und andere Aufstellungen den Zustand und die Aussichten dieses Unternehmens zutreffend abbilden. Der Fachmann kann dann, insbesondere mittels geeigneter Kennzahlen, die Ergebnis- und Finanzsituation eines Unternehmens noch genauer modellieren. Über die immense Bedeutung sachgerechter Modellierungen, d.h. Erfassung, Erklärung und Abbildung wichtiger Sachverhalte im Unternehmen, sind bereits an anderer Stelle die entsprechenden Ausführungen gemacht worden (siehe Abschnitt 3.5.1). Kennzahlen spielen – wie vorstehend angedeutet – dabei eine zentrale Rolle. Im Anschluss an Reichmann sollen unter Kennzahlen quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form verstanden werden; gute Kennzahlen zeichnen sich durch eine hohe Erklärungskraft, Prognosekraft, Bewertungseignung und Vorgabeeignung aus (vgl. weitgehend Reichmann 1995, S. 19 f.). 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 265 Es wurde bereits an anderer Stelle (siehe Link/Weiser 2006, Abschnitt 2.1.2) herausgestellt, dass eine der Besonderheiten, insbesondere des Marketingbereiches, darin liegt, dass – neben den monetären Kennzahlen – eine Fülle nicht-monetärer Kennzahlen existiert: Von Marktanteil, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung über Bekanntheitsgrad und Markenimage, Reichweiten von Werbeträgern oder Erinnerungswerten bei Werbebotschaften bis hin zu Distributionsziffern. Zu Arten, Funktionen und Einsatzbereichen von absatzwirtschaftlichen Kennzahlen sowie zu Marketing-Kennzahlensystemen liegen Vorschläge vor (vgl. z.B. Palloks 1995). Ergänzend haben Reichmann/Palloks (1997, S. 462 ff.) am Beispiel des Vertriebsbereiches dargestellt, wie man sich den Aufbau eines Vertriebs-Controlling-Kennzahlensystems auf der Basis monetärer und nicht-monetärer Erfolgsgrößen vorstellen kann (siehe Link/Weiser 2006, Abb. 4.4-29). Palloks (1998) hat dann auf der Basis des Relationship Marketing ein kundenorientiertes Kennzahlensystem entwickelt, das für Zwecke der Kundenstrukturanalyse, Kundenattraktivitätsanalyse und Kundenbindungsanalyse eingesetzt werden kann. Wie steht es nun um die Verbindung zwischen den Kennziffern des Marketingbereiches und der Gesamtunternehmung? Bekanntlich gehört es zu den wichtigsten Aufgaben des Controllers, eine Integration aller Elemente des Planungs- und Kontrollsystems sicherzustellen. Speziell die monetären Erfolgsgrößen des Marketing- Controlling bieten die Chance einer Verknüpfung mit den monetären Erfolgsgrößen der Gesamtunternehmung. Im Idealfall sind also alle wichtigen Teile der Unternehmensrechnung über ein integriertes Kennzahlensystem miteinander verbunden. Dies ist z.B. in besonderer Weise gegeben beim PuK-Kennzahlensystem von Hahn, wie es in Abschnitt 3.3.2.2 dieses Buches dargestellt worden ist. Nun ist in der Vergangenheit bereits gelegentlich die Forderung erhoben worden, derartige ausgefeilte formalzielorientierte Kennzahlensysteme um sachzielorientierte Kennzahlen zu ergänzen, um so eine verbesserte Planungsumsetzung und Leistungsbeurteilung auf den unteren Führungsebenen zu gewährleisten (vgl. Link 1982, S. 272). In diese Richtung zielt der Balanced Scorecard-Ansatz von Kaplan und Norton (1992). Es soll der Blick verstärkt auf die zahlreichen nicht-monetären Steuerungsgrößen gelenkt werden, die als „Transmissionsriemen“ zur Umsetzung von Visionen und Strategien aktiviert werden müssen (vgl. hierzu und im Folgenden auch Weber 1998; Weber/Schäffer 1998; Horváth 1999). Zusätzlich zur „finanzwirtschaftlichen Perspektive“ werden daher von Kaplan/Norton (1992) andere Perspektiven in den Strategieformulierungs- und -umsetzungsprozess eingebracht wie z.B. die „Kundenperspektive“, die „betriebsablaufinterne Perspektive“ und die „Innovations- und Wissensperspektive“. Der nahe liegenden Befürchtung, die bereits bestehende Vielfalt von Kennzahlen würde einfach weiter vergrößert, ohne dass letztendlich das Mehr an Kenntnis auch in mehr Erkenntnis umschlägt, wird durch Konzentration auf Größen von wirklich strategischer Bedeutung begegnet. Daraus ergibt sich, dass es sich bei der Balanced Scorecard nicht lediglich um die Einführung eines weiteren technokratischen Controllinginstruments handeln kann. Vielmehr ist davon der Prozessablauf der gesamten strategischen Unternehmensführung betroffen. Von den oberen Führungskräften wird zunächst „leadership from the top“ eingefordert; die Vorgaben hinsichtlich bestimmter Visionen/Ziele/Strate- 266 4. Gestaltung von Führungssystemen Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Pünktliche Lieferung ROCE Kundentreue gien müssen dann übersetzt werden bis hinunter auf die Ebene einzelner Leistungstreiber. Hierzu müssen Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen diesen Leistungstreibern und den Obergrößen, insbesondere den monetären Größen, identifiziert und in Strategy Maps dokumentiert werden, was inhaltliche Diskussionen auf allen beteiligten Führungsebenen zur Folge hat. Diese Diskussionen sind auch deshalb unvermeidbar, weil ein solches Steuerungssystem geradezu dazu einlädt, Vergütungssysteme damit zu verbinden. Im Zusammenhang mit der Modellierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen werden in besonderem Maße die Schwierigkeiten und Probleme der Balanced Scorecard-Konzeption deutlich. Belastbare Kausalzusammenhänge zwischen Leistungstreibern und monetären Oberzielen der Unternehmung sind von der Wissenschaft, z.B. der Erfolgsfaktorenforschung, bislang nur in sehr begrenztem Umfang erarbeitet worden; manche Untersuchungsergebnisse widersprechen sich überdies (vgl. Kunz/Pfeiffer 2002, Sp.106; Link/Mann 2007). Als zumindest plausibles Beispiel einer einzelnen Ursache-Wirkungskette findet sich in zahlreichen Publikationen Abb. 4.2-1. Abb.4.2-1: Ursache-Wirkungskette in der BSC Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 29 Es lohnt daher, noch einmal einen näheren Blick auf die Frage zu richten, welche Quellen ein Unternehmen auf der Suche nach Erfolgsfaktoren anzapfen kann. Neben Studien wie dem PIMS-Projekt (siehe hierzu Link/Weiser 2006, S. 138 ff.) bieten sich zunächst andere Ergebnisse wissenschaftlicher Arbeit und Erfahrungen von Beratungsunternehmen an. Daneben ist es aber unerlässlich, dass das Erfahrungswissen aller Führungskräfte mit in die Balanced Scorecard einbezogen wird. Eine Stra- 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 267 tegie ist immer etwas Maßgeschneidertes; die speziellen Rahmenbedingungen (z.B. Branche, Geschichte und Größe) eines Unternehmens müssen ebenso einfließen wie die Erfolge und Misserfolge bisheriger Strategien. Dieses kontextspezifische Erfahrungswissen kann nur durch eine Beteiligung aller in Frage kommenden Führungskräfte an der Diskussion über die „richtige“ Strategy Map aktiviert werden. Die Diskussion über die Strategy Map zwingt die Beteiligten dazu, ihre Vorstellungen über den „richtigen Weg zum Erfolg“ zu artikulieren. Jeder muss offenlegen, auf welche Erfolgsfaktoren er – zumindest für „seinen“ Bereich – setzt. Damit kommt etwas zum Tragen, was wir bereits in Abschnitt 3.5.1 in Anlehnung an das Decision Calculus-Konzept von Little (1970) wie folgt formuliert haben: Das Explizieren der „internen Modelle“ kann viele Probleme vermeiden helfen, die auftreten, wenn man den Managern „externe Modelle“ aufzuzwingen versucht. Vor allem kann – und muss – vermieden werden, dass ein Weg zum Erfolg modelliert wird, an den ein großer Teil der Führungskräfte nicht wirklich glaubt. Umgekehrt bietet obige Vorgehensweise die Chance, das Konzept des organisational learning auch bei der Balanced Scorecard umzusetzen. Die Strategy Map wird dann nach einer langen – und möglicherweise sehr kontroversen Diskussion – tatsächlich alles an Erfahrungswissen integrieren, was die Unternehmung in den Köpfen ihrer Führungskräfte gespeichert hat. Insofern verkörpert die Balanced Scorecard für jedes Unternehmen die Chance, ihre Geschäftsmodelle noch einmal von Grund auf zu diskutieren und in Strategy Maps zu operationalisieren. Wie soll, wie kann dieses Geschäftsmodell funktionieren? Jedes Unternehmen, das auf eine Balanced Scorecard verzichtet, gibt damit eine große Chance aus der Hand. Nun sind in den letzten Jahren vermehrt kritische Stimmen zur Balanced Scorecard laut geworden, so dass man fast den Eindruck gewinnen könnte, es habe sich wieder einmal um eine Art „Modewelle“ der Betriebswirtschaftslehre oder gar der Unternehmensberatung gehandelt (zu solchen Modewellen siehe Link 2003a, S. 31 f.). Weber/Radtke/Schäffer antworten auf diese kritischen Stimmen, wenn sie ausführen: „Im Feld der Unternehmenssteuerung ist kein grundlegend neuer Ansatz am Horizont zu sehen, der in ähnlicher Weise die Probleme ‚Umsetzung von Strategien’ und ‚Ausbalancieren monetärer und nicht-monetärer Ziele’ so elegant und praxisorientiert lösen kann. Wenn die Balanced Scorecard nicht wie gewünscht funktioniert, liegt das nicht an Konstruktionsmängeln des Instruments selbst, sondern an Fehlern damit umzugehen“ (Weber/Radtke/Schäffer 2006, S. 7). Im Anschluss an dieses Statement soll auf die Notwendigkeit der Beachtung einer Reihe von Anwendungsgrundsätzen hingewiesen werden (vgl. z.B. Horváth & Partners 2004, S. 53, 59, 63; Kaufmann 2002, S. 35, 37 ff.; Weber/Schäffer 2000, S. 66 f., 73 f.; Weber/Radtke/Schäffer 2006, S. 18, 52 ff.): • Commitment des Top-Managements hinsichtlich Einführung und konsequenter Nutzung der Balanced Scorecard. • Kalkulation eines entsprechend hohen Aufwandes, insbesondere auch für die Erstellung der Strategy-Maps. • Beschränkung auf möglichst nicht mehr als 5 Perspektiven mit jeweils 5 Zielen. 268 4. Gestaltung von Führungssystemen • Konzentration auf jene Ursache-Wirkungsbeziehungen, auf denen die Strategie fußt. • Kommunikation der Strategie durch Visualisierung der Perspektiven, Ziele und Ursache-Wirkungsbeziehungen in Strategy Maps. • Implementierung der Balanced Scorecard als Managementsystem (“Translating Strategy into Action”). • Verzahnung der Planung, Budgetierung und Personalführung mit der Balanced Scorecard. • Nutzung der Balanced Scorecard auch als Risikomanagementsystem (inkl. Früherkennungssystem) gemäß KonTraG (siehe auch Link/Münster 2007). • Demonstration der Erfolgsträchtigkeit anhand eines Pilotprojektes in einem geeigneten Teilbereich des Unternehmens. 4.2.2 Die Rolle der Vorsteuerung In Abb. 3.6-5 wird als Kern der Harmonisationsunterstützung die Vorsteuerung des Unternehmenserfolges hervorgehoben (hierzu und im Folgenden vgl. Link 2009). Der Begriff Vorsteuerung umfasst dabei alle Aktivitäten, durch die ein Erfolg im Vorhinein gesteuert werden kann. Gälweiler (vgl. 1980b) hat dies am Beispiel der operativen Erfolgsgröße „Gewinn“ verdeutlicht: Letzterer kann nur in dem Umfang erwartet werden, wie durch die strategischen Zielgrößen „Erfolgspotenziale“ (neue Produkte, Märkte, Kunden usw.) die Voraussetzungen geschaffen worden sind. Das Konzept der Balanced Scorecard greift dieses Vorsteuerungsprinzip bekanntlich ebenfalls auf, indem alle wichtigen Ursachen-Wirkungsketten hin zum finanziellen Erfolg identifiziert und genutzt werden. Vorsteuerung wartet also nicht ab, bis die eigentliche (Ober-)Zielgröße einen bestimmten Wert erreicht hat, sondern leitet rechtzeitig Maßnahmen ein, die die Zielgröße im gewünschten Sinn beeinflussen. Damit ist dieser Begriff ein Synonym für den in Abschnitt 3.4.1 bereits behandelten Begriff des Feedforward-control. Bei genauerer Betrachtung umfasst Vorsteuerung folgende Aktivitäten: • Identifikation erfolgswirksamer Einflussgrößen aus den Um- und Insystemen der Unternehmung (Früherkennung). • Interpretation und Dimensionierung der Wirkungsrichtung und -intensität dieser Einflussgrößen (Wirkungsanalyse). • Einleitung chancennutzender Maßnahmen, sofern erfolgssteigernde Wirkungen möglich erscheinen (Chancenmanagement). • Einleitung von Gegenmaßnahmen, sofern erfolgsschmälernde Wirkungen (Bedrohungen) zu erwarten sind (Prävention). • Strukturelle Regelung all jener Herausforderungen (Chancen und Bedrohungen) bzw. der zu ihrer Bewältigung erforderlichen Aufgaben und Prozesse, die wie- 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 269 derkehrenden Charakter haben (Implementierung vorsteuerungsorientierter Führungssysteme). Der letztgenannte (fünfte) Punkt muss sich natürlich als Erstes auf jene vorgenannten (vier) Punkte beziehen, die zentrale (und damit in ihrer Grobstruktur immer wiederkehrende) Aktivitäten der Vorsteuerung sind. Insofern ergeben sich als erste Beispiele für Führungssysteme oder -teilsysteme im Rahmen der Vorsteuerung • ein Früherkennungssystem, • ein Risiko-Balanced Scorecard-System mit Ursache-Wirkungsketten (s.u.), • Rahmenkonzepte, Checklists bzw. Leitfäden zur Produkt-Neuentwicklung, Kundenakquisition, Kapazitätserweiterung, Firmenakquisition, Investitionsplanung usw. und • Rahmenkonzepte, Checklists bzw. Leitfäden zur Behandlung sich abzeichnender Kundenabwanderung, Mitarbeiterunzufriedenheit, Überkapazitäten, Ergebniseinbrüche usw. Abb.4.2-2: Die Vorsteuerungskette im kontributionsorientierten Ansatz (mit Hervorhebung der Kundenaspekte) Quelle: Link 2009, S. 52 Früherkennung Herausforderungen Schaffung interner Erfolgspotenziale Schaffung externer Erfolgspotenziale Einsatz und Sicherung der Erfolgspotenziale Schaffung von Gewinn Schaffung von Liquidität strategische Aufgaben operative Aufgaben Früherkennungssysteme Risikomanagementsysteme Rahmenkonzept Chancen- Management Rahmenkonzept Churn- Management sonstige Führungssysteme sonstige interne Erfolgspotenziale Produkte Kunden Märkte z.B. Früherkennung Unternehmenspositionierung z.B. Früherkennung Liquiditätslücke z.B. Früherkennung Gewinnlücke z.B. Früherkennung Kundenabwanderung z.B. Prävention Kundenabwanderung z.B. Bewertungsmodell Kundenakquisition z.B. Früherkennung profitabler Kundensegmente Planungs-, Kontroll-, Informationssysteme z.B. Früherkennung von Führungsnachwuchs 270 4. Gestaltung von Führungssystemen Darüber hinaus müssen aber auch die sonstigen generellen Regelungen des Werte-, Organisations-, Planungs-, Kontroll-, Informations- und Personalführungssystems einen möglichst hohen Anteil von Vorsteuerungselementen enthalten. Überall muss also strukturell dafür Sorge getragen sein, dass Herausforderungen frühest möglich erkannt und adäquat beantwortet werden. Daraus ergibt sich die in Abb. 4.2-2 verdeutlichte logische und zeitliche Grundstruktur der Vorsteuerung. Ausgangspunkt ist der oben erwähnte Gedanke der Vorsteuerung des Gewinns durch die Erfolgspotenziale. Neben den Produkten stellen die Kunden die wichtigsten externen Erfolgspotentiale einer Unternehmung dar (Link 2009; Link 1985). Der mit ihnen erwirtschaftete Erfolg (Gewinn, Liquidität) bedingt allerdings die rechtzeitige vorherige Schaffung interner Erfolgspotentiale – z.B. technologische, humane oder strukturelle Potentiale. Letztere umfassen auch sämtliche Führungssysteme – von den Informationssystemen bis hin zu den Organisationssystemen. Es handelt sich bei diesen Wirkungszusammenhängen um eine grundsätzliche Vorsteuerungsaufgabe, d.h. Gewinn und Liquidität werden durch Produkte und Kunden, diese wiederum durch Führungssysteme vorgesteuert. Neuere Balanced Scorecards des Kundenmanagements greifen diese Zusammenhänge auf und nutzen sie für eine Optimierung (z.B. Link/Kramm 2006; Grandjot 2006; Münster/Seidl 2008; Seidl 2009). In Abb. 4.2-2 finden im Rahmen der „sonstigen internen Erfolgspotenziale“ auch die Ressourcen eines Unternehmens Berücksichtigung (Mitarbeiter, Finanzen, Wissen usw.). Für die Balanced Scorecard ist also festzuhalten, dass es im Unternehmen eine Ursachen-Wirkungskette gibt, die bei den Ressourcen anfängt und mit dem finanziellen Ergebnis endet. 4.2.3 Vorsteuerungsbreite und Aktivitätsniveau der Perspektiven Aus den vorstehenden Ausführungen zur Vorsteuerung ergibt sich ein Grundaufbau für die Balanced Scorecard, wie er in Abb. 4.2-3 dargestellt ist. Für das richtige Verständnis dieser Abbildung ist es wichtig sich klarzumachen, dass im Prinzip jeder der in den Perspektiven genannten Unterpunkte selbst auch eine Perspektive sein kann. Die zweckmäßige Definition von Perspektiven – wobei die Obergrenze von 5 zu beachten ist – hängt ganz vom jeweiligen Strategieansatz und Kontext ab (für den Anwendungsfall „Direktmarketing“ siehe z.B. Link/Kramm 2006). Dabei unterscheiden sich alle Perspektiven vor allem in zwei Punkten: • Zum einen weisen sie eine unterschiedliche Vorsteuerungsbreite auf. Darunter verstehen wir die Frage, wie viele unterschiedliche Gestaltungsfelder in ihrem Erfolg von einer bestimmten Perspektive beeinflusst werden. Perspektiven mit hoher Vorsteuerungsbreite weisen also zahlreiche Ursache-Wirkungsbeziehungen zu anderen Perspektiven auf. • Zum zweiten ist das Aktivitätsniveau der Perspektiven unterschiedlich. Dies betrifft die Frage, wie oft wesentliche Änderungen in den Perspektiven bewirkt werden (können und sollen); hiervon wiederum hängt ab, wie oft und in welchem Ausmaß Änderungen in den Zielgrößen und Kennzahlen zu verzeichnen sind. 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 271 Diese beiden Aspekte der Vorsteuerungsbreite und des Aktivitätsniveaus sind für die praktische Ausgestaltung von Balanced Scorecards von großer Bedeutung. Wie bereits dargelegt, ist eine Beschränkung auf eine begrenzte Zahl von Perspektiven (und Kennzahlen) absolut notwendig. Von daher wird man dem Gedanken eines Cockpits folgen, vor allem jene Perspektiven in die Balanced Scorecard aufzunehmen, in denen sich „viel tut“. Damit ist gemeint, dass dort permanent viele Vorsteuerungsvorgänge ablaufen und sichtbar werden, auf die man dann entsprechend rasch reagieren muss. Dies sind also die Perspektiven mit hohem Aktivitätsniveau, die gewisserma- ßen eine ständige Kontrolle erfordern. Abb. 4.2-3 Der Grundaufbau von Balanced Scorecards Perspektiven mit niedrigem Aktivitätsniveau werden demgegenüber eher nach dem Prinzip der intervallmäßigen Kontrolle behandelt. Bleibt man bei dem Flugzeugbzw. Fahrzeugbild, so brauchen diese Kennzahlen nicht im Cockpit, sondern können im Rahmen regelmäßiger Inspektionen kontrolliert werden. Im betriebswirtschaftlichen Bereich entspricht dies – zumindest teilweise – den Audits. Verzichten kann man auf diese Perspektiven aber nicht, zumal wenn sie eine hohe Vorsteuerungsbreite aufweisen, wie die beiden untersten Perspektiven in Abb. 4.2-3 Finanzperspektive - Kapitalrendite - Umsatzrendite - Cash Flow Marktperspektive - Kundenerfolg - Kampagnenerfolg -Wettbewerbsposition Prozessperspektive - Innovation - Schnelligkeit - Kostenniveau Strukturperspektive - Führungssysteme - Standorte - Rechtsstrukturen Ressourcenperspektive -Mitarbeiter - Finanzen -Wissen Perspektiven der Balanced Scorecard (mit ausgewählten Beispielen) 272 4. Gestaltung von Führungssystemen (Struktur- und Ressourcenperspektive). Es wird nämlich nachfolgend am Beispiel der Strukturperspektive deutlich werden, dass es eine Vielzahl interessanter und relevanter Kennzahlen gibt, die als Ausprägungen von Erfolgsfaktoren im Bereich dieser Perspektive stehen. Einzelne Führungssysteme, wie z.B. bestimmte Informationssysteme, haben sogar ein so hohes Aktivitätsniveau, dass sie durchaus auch „im Cockpit“ Platz finden sollten (siehe hierzu das Beispiel der Informationsperspektive bei Link/Kramm 2006). Insofern gliedert sich dann eine Balanced Scorecard in einen „sichtbaren“ Teil (Cockpit) und einen unsichtbaren Teil (Audit). 4.2.4 Die Grundstruktur der Führungssystem-Scorecard 4.2.4.1 Führungssysteme mit direkten Messgrößen Nachfolgend sollen nun die sieben Führungssysteme, die in diesem Buch behandelt werden, daraufhin analysiert werden, ob und wieweit das Prinzip der Balanced Scorecard bei ihnen realisiert werden kann. Dabei sind zwei Schritte bzw. Fragestellungen voneinander zu unterscheiden: • Fragestellung 1: Gibt es systemspezifische Zielvariablen, die den Charakter von Erfolgsfaktoren innerhalb einer Balanced Scorecard einnehmen können? • Fragestellung 2: Gibt es konkrete Kennzahlen, die sich zur Operationalisierung dieser Zielgrößen eignen? Nicht systemspezifische, aber dennoch für fast alle Führungssysteme relevante Zielvariable sind z.B. • die Strategieadäquanz des jeweiligen Führungssystems („structure follows strategy“ gilt gemäß Abb. 1.3-1 im Prinzip für alle Führungssysteme), • die Kontextadäquanz, • die Zufriedenheit mit dem jeweiligen System und • die Kostenbegrenzung. Diese Zielvariablen können bzw. müssen daher immer noch ergänzend zu jenen gesehen werden, die wir im Folgenden als eher systemspezifisch ansprechen. Zweckmäßigerweise wollen wir mit jenen Führungssystemen beginnen, bei denen Frage 1 und 2 relativ einfach positiv beantwortet werden können. Dabei haben die Kennzahlen typischerweise eine direkte, anschauliche Messgröße, d.h. die Ausprägung der Zielvariablen muss nicht in Scoringwerte, Indexwerte usw. übersetzt werden. Hier wäre zunächst das Personalführungssystem zu nennen. Für diesen Bereich liegen seit längerem Vorschläge sowohl zu den Zielvariablen als auch zu den entsprechenden Kennzahlen vor. Im Folgenden seien wichtige Beispiele aufgeführt (vgl. z.T. Schulte 1989, S. 51 f., 92 ff.; Hummel 2001, S. 86; Girbig 2008, S. 116 ff.): 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 273 • Besonders häufig findet sich in der Literatur die Fluktuationsquote (Zahl der von sich aus Aussscheidenden/Gesamtzahl der Mitarbeiter) als Maßstab für die Mitarbeiterbindung bzw. -zufriedenheit. Hierzu ist anzumerken, dass diese Zielgröße zwar wesentlich – aber nicht ausschließlich – durch das Personalführungssystem beeinflusst wird. Andere Einflussgrößen darauf sind z.B. der Unternehmenserfolg, die Unternehmungskultur bzw. das Wertesystem, das Organisationssystem usw. • Ähnlich spiegelt die Versetzungswunschquote (Anzahl Anträge nach kurzer Dienstzeit) die Mitarbeiter(un)zufriedenheit wider. • Eine ebenfalls sehr häufig genannte Größe ist die Verbesserungsvorschlagsquote (Zahl Einreichungen/Gesamtzahl Mitarbeiter) als Maßstab für die Innovationsmotivation. Zweifellos spielt hier das Anreizsystem – als Komponente des Personalführungssystems – eine wesentliche Rolle; aber auch hier ist ergänzend u.a. die Unternehmungskultur als Einflussfaktor auf diese Zielgröße zu sehen. • Die Personalentwicklungsintensität (Zahl der Fördertage/Gesamtzahl der Mitarbeiter) kann als Messgröße für die Qualifikationsanstrengungen eines Unternehmens gewertet werden. Nachteil ist natürlich, dass es sich um eine reine Inputgröße handelt, die noch nicht viel über den Erfolg dieser Anstrengungen aussagt. • Umgekehrt spiegelt die Teilnehmerzufriedenheit (Schulnote für Weiterbildungsaktivität) nur ein subjektives Bild der Outputseite wider. • Demgegenüber bezieht die Weiterbildungsrendite (Zusätzliche Deckungsbeiträge/Weiterbildungsinvestitionen) sowohl die Input- als auch die Outputseite mit ein, weist aber erhebliche Messprobleme auf. • Die Kennziffer Kompetenzfit (Abweichung Soll-Profil/Ist-Profil) kann als Messgröße für die Zielvariable „Qualität der Stellenbesetzung“ verwendet werden. • Die Nachfolgeregelungsquote (Prozentsatz abgesicherter Führungspositionen) lässt erkennen, wieweit eine strategische Personalplanung im Unternehmen verankert ist. • Auf der Basis regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen lässt sich ein Engagementindex (Punktzahl) ermitteln, bei dem vor allem auch die zeitliche Entwicklung interessiert. Daneben existieren noch zahlreiche andere Kennzahlen für das Personalführungssystem, die belegen, dass eine Balanced Scorecard hier durchaus Anknüpfungspunkte finden kann. Ähnlich positiv ist das Bild im Bereich des Informationssystems. Hier wurde bereits eine komplette Grundstruktur für die Informationsperspektive einer Balanced Scorecard im Direktmarketing skizziert (vgl Link/Kramm 2006, S. 559 f.): • Kennzahlen zur Kundendatenbank: Hier liegen relevante Kennzahlen zur qualitativen Dimensionierung (Erfassungsfehlerquote, Pflegefehlerquote) und quantitativen Dimensionierung (z.B. Kundencoverage; Zahl der Datenfelder) der Kundendatenbank vor. Mit Coverage wird dabei der Grad der Erfassung bzw. 274 4. Gestaltung von Führungssystemen Abdeckung der Grundgesamtheit bezeichnet. Der Umfang der Kundendatenbank lässt sich beispielsweise durch die laufende Integration weiterer interner und externer Daten ausbauen. Die systematische Erfassung, Speicherung, Aufbereitung und Neuverwendung von Kundendaten nach dem Regelkreisprinzip des Database Marketing kann so zu einer iterativen Optimierung der Kundenmodelle und Kundendialoge führen (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 45ff.; Mann 2004, S. 42). • Kennzahlen zur Wettbewerberdatenbank: Die quantitative Dimensionierung der Wettbewerberdatenbank lässt sich z.B. durch den Grad der Wettbewerbsabdeckung (Wettbewerbercoverage) oder die Zahl der über Wettbewerber erfassten Datenfelder erheben, wohingegen die qualitative Dimensionierung z.B. durch die Erfassungs- und Pflegefehlerquote ausgedrückt werden kann. • Kennzahlen zur Kampagnendatenbank: Die Kampagnendatenbank liefert für das Kampagnenmanagement wertvolle Informationen, die zu mehr Effektivität und Effizienz der Kampagne beitragen. Analog der Wettbewerberdatenbank stellt die Zahl der erfassten Kampagnen des eigenen Unternehmens wie der Wettbewerber (Kampagnencoverage) oder die Zahl der erfassten Datenfelder einen Indikator für die quantitative Leistung der Kundendatenbank dar. Auch hier drückt sich die qualitative Dimension durch den Grad der Erfassungs- und Pflegefehlerquote aus. Darüber hinaus können in teilweiser Anlehnung an Hess/Müller (2005, S. 343), Reichmann (2001, S. 684 ff.) und Schmid-Kleemann (2005, S. 53) weitere Beispiele angeführt werden: • Die Zielvariable einer hohen Systemverfügbarkeit kann durch die Kennzahl „Effektive Verfügbarkeit/technisch mögliche Verfügbarkeit“ gemessen werden. • Als ein Subziel davon kann die Problembehebungsschnelligkeit angesehen werden, die in Zeiteinheiten und in Relation zu Benchmarks gemessen wird. • Der Ausbau der Funktionalitäten lässt sich über deren Zahl je Front-End- System messen. • Als wichtige Größe muss auch das Antwortzeitverhalten angesehen werden, gemessen in Zeiteinheiten und in Relation zu Benchmarks. • Nicht vergessen werden sollte die Benutzerfreundlichkeit, für die unterschiedliche Kennzahlen denkbar sind (u.a. erforderliche Schulungs- und/oder Einweisungszeit). 4.2.4.2 Führungssysteme mit indirekten Messgrößen Auch im Controllingsystem lassen sich zahlreiche Zielvariable und Kennzahlen identifizieren. Allerdings muss die Ausprägung der Zielvariablen typischerweise in Scoringwerte, Indexwerte usw. übersetzt werden. Im Folgenden sei angeknüpft an den kontributionsorientierten Ansatz des Controlling, wie er in Kapitel 3.6.2.1 dargestellt worden ist. Auf der Basis der dort genannten Aufgaben, Prinzipien und Instrumente lassen sich z.B. folgende Komponenten eines Balanced Scorecard-Systems nennen: 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 275 • Verbesserung der monetären Entscheidungsfundierung durch Ausbau des Internen Rechnungswesens; Messgröße ist dabei die Quantität und Qualität der neu implementierten oder verbesserten Systeme wie Target Costing, Prozesskostenrechnung und Marketing Accounting (siehe hierzu im Einzelnen Link/Weiser 2006). Die Umsetzung von Quantität und Qualität der Systeme in Kennzahlen wird dabei oftmals nur über Scoring-Methoden möglich sein; dies gilt tendenziell auch für die nachfolgenden Punkte. • Verbesserung der nicht-monetären Entscheidungsfundierung durch Auf- und Ausbau von Früherkennungssystemen. Messgröße ist hierbei insbesondere die Zahl der mit Früherkennung abgedeckten Bereiche und das fachliche Niveau der implementierten Früherkennungssysteme (siehe im Einzelnen Link/Weiser 2006, S. 104 ff., 95 ff.). • Verbesserung der nicht-monetären Entscheidungsfundierung durch Entwicklung, Verbesserung und/oder Einsatz von Modellen und Methoden des Strategischen und Operativen Controlling (siehe Link/Weiser 2006). • Verbesserung der ex post-Entscheidungsreflexion. Messgröße hierfür sind die implementierten Systeme der Abweichungsanalyse (siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.4.2.3 dieses Buches). • Verbesserung der ex ante-Entscheidungsreflexion durch Entwicklung, Verbesserung und/oder Einsatz von Modellen und Methoden zur Wirtschaftlichkeitsberechnung von Systemen, Produkten, Aktionen usw., insbesondere auch zur Prävention von Kundenabwanderungen (vgl. Seidl 2009). • Verbesserung der Managerentlastung durch Entwicklung und Verbesserung von Planungs- Kontroll- und Informationssystemen wie z.B. Systemen des Customer Relationship Management (siehe hierzu ausführlich Link 2001; Link/Weiser 2006, S. 54 ff.) und Systemen des Mobile Commerce (siehe hierzu ausführlich Link 2003c). In Abb. 4.2-4 findet sich ein Überblick über wesentliche Ansatzpunkte für ein wertschöpfungsorientiertes Performance-Management des Controlling; diese Darstellung ist ein Ausschnitt aus dem von Münster (2011) entwickelten Bewertungssystem für den Erfolg des Controlling („Controlling des Controlling“). Schon beim Controllingsystem wird deutlich, dass in der Operationalisierung von Zielvariablen durch konkrete Kennzahlen ein Problem liegen kann. Dies gilt auch für das Planungssystem, wie die nachfolgenden Beispiele (z.T. in Anlehnung an Wild 1974, S. 227; Küpper 2005, S. 85) zeigen. Auch hier dürften oftmals Scoring- Modelle den Ausweg bieten. • Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die zeitliche Reichweite der Planung, sofern sie mit den jeweils adäquaten Zielen und Methoden gekoppelt ist; eine wahrhaft strategische Planung erschöpft sich nicht in einem großen Planungshorizont (siehe Link/Weiser 2006, S. 31 ff.). • Hiermit hängt auch der nächste Punkt der Berücksichtigung der Unsicherheit zusammen. Dies kann z.B. durch eine mehrwertige Planung geschehen. 276 4. Gestaltung von Führungssystemen Abb. 4.2-4 Ansatzpunkte für ein wertschöpfungsorientiertes Performance Management des Controlling Quelle: Münster 2011, o. S. D im e n s io n T e il d im e n s io n e n B e is p ie le fü r P e r fo r m a n c e z ie le u n d -g r ö ß e n im C o n tr o ll in g - M a n a g e m e n t in d ir e k te r O u tc o m e P er fo rm an ce -W ir k u n g en au f U n te rn eh m en se b en e M o n et ä re r E rf o lg sb ei tr ag S tr at eg is ch -/ Q u al it a ti v er E rf o lg sb ei tr ag •W er tb ei tr ag d es C o n tr o ll in g sy st em s (R et u rn o n C o n tr o ll in g ) so w ie sp e zi fi sc h er F u n k ti o n sl ei st u n g en (z .B . W er tb ei tr ag d er In fo rm at io n sv e rs o rg u n g ) •W er tb ei tr ag er fo lg sk ri ti sc h er C o n tr o ll in g p ro je k te •V er b es se ru n g d er A n p as su n g sf äh ig k ei t d er U n te rn eh m u n g d u rc h C o n tr o ll in g •E rh ö h u n g d er W et tb ew er b sf äh ig k ei t d es U n te rn eh m en s d u rc h C o n tr o ll in g P er fo rm an ce -W ir k u n g en au f L ei st u n g se m p fä n g er - /M an ag er eb en e V er h al te n sw ir k u n g e n W a h rn eh m u n g su n d E in st el lu n g sv e rä n d er u n g en •G ra d d er V e rb es se ru n g d er E n ts ch ei d u n g sq u a li tä t d es M an ag em en ts •G ra d d er P ro fe ss io n al is ie ru n g d er E n ts ch ei d u n g sf in d u n g d es M an ag em en ts •N u tz u n g si n te n si tä t v o n C o n tr o ll in g le is tu n g en zu r E n ts ch ei d u n g sf in d u n g •V er tr au en d es M an ag em en ts in d as C o n tr o ll in g •G es am tu n d fu n k ti o n sb ez o g en e Z u fr ie d en h ei t d es M an ag em en ts E rs te ll te L ei st u n g en d es C o n tr o ll in g E n ts ch ei d u n g sf u n d ie ru n g K o o rd in a ti o n se n tl as tu n g E n ts ch ei d u n g sr e fl e x io n fu n k ti o n sü b e rg re if e n d •B en u tz er u n d P ro b le m ad äq u an z d e r b er ei tg es te ll te n In fo rm at io n en •A n za h l b er ei tg e st e ll te r M et h o d e n /M o d el le je E n ts ch ei d u n g sp h as e •E rr ei ch te r K o n si st en zg ra d v o n v o rg el eg te n P lä n en , B u d g et s et c . •Q u al it ät d er V er k n ü p fu n g v o n B u d g et ie ru n g u n d S tr at eg ie , Z ie lp la n u n g u n d A n re iz sy st e m •A n za h l d u rc h g ef ü h rt er S y st em in n o v at io n en /v er b es se ru n g en •E rk lä ru n g sk ra ft u n d P la u si b il it ät d u rc h g ef ü h rt er A b w ei ch u n g sa n al y se n •A n za h l an er fo lg sk ri ti sc h en M an ag em en te n ts ch ei d u n g en o h n e R en ta b il it ät sp rü fu n g d u rc h d as C o n tr o ll in g •E in h al tu n g v o n L ei st u n g ss ta n d ar d s (S er v ic e L ev el A g re em en ts ) •W ah rg en o m m en e S er v ic eq u a li tä t d er L ei st u n g se m p fä n g er •G es am tp rü fu n g st es ta t d er in te rn en R ev is io n (C o n tr o ll in g A u d it ) L ei st u n g sp ro ze ss e d es C o n tr o ll in g E n ts ch ei d u n g sf u n d ie ru n g K o o rd in a ti o n se n tl as tu n g E n ts ch ei d u n g sr e fl e x io n fu n k ti o n sü b e rg re if e n d •A k tu al it ät u n d S ch n el li g k ei t d er In fo rm at io n sb er ei ts te ll u n g •E x is te n z v o n S ch n it ts te ll e n p ro b le m en in d er In fo rm at io n sb er ei ts te ll u n g •E ff iz ie n z u n d In n o v at io n sg ra d d er S y st em -/ In st ru m en te n en tw ic k lu n g sp ro z es se •S tr u k tu re ll e u n d fa ll w ei se K o o rd in at io n si n te n si tä t •E ff iz ie n z d u rc h g ef ü h rt er In p u t- /P rä m is se n -, P ro ze ss u n d E rg eb n is k o n tr o ll en •H äu fi g k ei t v o n R el ev an zü b er p rü fu n g en d es M an ag em en ti n st ru m en ta ri u m s •G ra d d er S ta n d ar d is ie ru n g /I n d iv id u al is ie ru n g d er C o n tr o ll in g le is tu n g sp ro ze ss e •I n te ra k ti o n sq u al it ät d es C o n tr o ll in g m it L ei st u n g se m p fä n g er n u n d -l ie fe ra n te n •I n te rn e K u n d en o ri en ti er u n g d es C o n tr o ll er b er ei ch es Z u r L ei st u n g se rs te ll u n g ei n g es et zt e P ro d u k ti o n sfa k to re n M it ar b ei te r IT -U n te rs tü tz u n g O rg a n is at o ri sc h e E in b in d u n g In n o v at io n sf äh ig k e it •F ac h u n d S o zi al k o m p et en z d er C o n tr o ll er •Z u fr ie d en h ei t d er C o n tr o ll er b er ei ch sm it ar b ei te r •I n te g ra ti o n sg ra d d e r In fo rm at io n sv er ar b ei tu n g •G ra d an In fo rm at io n s- , M it sp ra ch eu n d V et o re ch te n d es C o n tr o ll in g •B u d g et an te il fü r E n tw ic k lu n g sp ro je k te im C o n tr o ll in g •G ra d d er st ra te g is ch en M en ta li tä t d er C o n tr o ll er b er ei ch sf ü h ru n g d ir e k te r O u tc o m e e r g e b n is b e z o g e n e r O u tp u t p r o z e s s b e z o g e n e r O u tp u t P o te n z ia l 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 277 • In diesem Zusammenhang interessiert auch die Flexibilität der Planung; im Rahmen der better budgeting-Diskussion ist z.B. angeregt worden, vermehrt mit relativen (an der Marktentwicklung orientierten) Zielen zu arbeiten. • Die better budgeting-Diskussion hat auch einen übertriebenen Planungsaufwand in Frage gestellt, wie er durch sehr hohe Planungsgenauigkeit und hohe Planungsfrequenz entstehen kann. Fasst man Planungsgenauigkeit und Planungsfrequenz unter dem Begriff Planungsintensität zusammen, so findet man durchaus analytische Ansätze zur Bestimmung der optimalen Planungsintensität (siehe hierzu Abb. 3.6-9 und Abb. 3.6-10 dieses Buches). • Ebenfalls als Erfolgsfaktor ist ein hoher Integrationsgrad anzusprechen, wie er insbesondere durch Simultanplanung erreicht werden kann. • Hiermit in engem Zusammenhang stehend wäre auch der Grad der Computerunterstützung der Planung zu nennen. • Was die ansonsten verwendeten Systeme, Modelle und Methoden der Planung anbelangt, so lässt sich dies unter dem Punkt Professionalität der Planung zusammenfassen (siehe auch Abschnitt 3.3.2.3 dieses Buches). In engem inhaltlichen Zusammenhang mit dem Planungssystem steht bekanntlich das Kontrollsystem. Hier ist die Aufmerksamkeit der Fachwelt durch die Ereignisse im Rahmen der Weltfinanzkrise auf viele der nachfolgenden Effizienzkriterien gelenkt worden (zu einem Teil der Ausführungen siehe auch Bea/Haas 2005, S. 231): • Als Erstes wäre – in Analogie zur Planungsintensität – die abgestufte Kontrollintensität zu nennen. Diese muss in einer sinnvollen Relation zum jeweiligen Kontrollgegenstand stehen, d.h. je mehr auf dem Spiel steht, umso intensiver muss kontrolliert werden. Dass hier seit langem eine absolute Schieflage besteht, ist schon vor der Weltfinanzkrise aufgezeigt worden (siehe z.B. Abschnitt 3.4.2.1 dieses Buches) und hat durch die Weltfinanzkrise noch einmal eine katastrophale Bestätigung erfahren (siehe hierzu auch Abschnitt 4.3.3.1 dieses Buches). • In Anlehnung an die Ausführungen in den Abschnitten 3.4.1 und 4.2.2 muss Kontrolle sehr stark als Feedforward-control ablaufen. Es müssen also alle Einwirkungen auf den Unternehmenserfolg so rechtzeitig erfasst und ausgewertet werden, dass eine Vorsteuerung im Sinne von Abschnitt 4.2.2 noch möglich ist. Damit muss es sich schwerpunktmäßig um eine Input-Kontrolle im Sinne von Abb. 3.4-1 und 3.4-2 dieses Buches handeln. • Neben Früherkennung im Sinne sektoral ausgerichteter Kontrollen (siehe Abschnitt 3.4.2.2) muss dies auch ungerichtete Kontrollen umfassen (siehe hierzu Link/Weiser 2006, S. 32, 107 f.). • Zur Inputkontrolle gehört auch eine Prämissenkontrolle, wie sie in Abb. 3.4-2 als „Wird-Kontrolle“ im Rahmen der Ereigniskontrolle vorgesehen ist. • Ebenso sind für alle Führungssysteme und sonstigen Subsysteme der Unternehmung in geeigneten Zeitabständen Systemkontrollen vorzusehen (auch hierzu siehe Abb. 3.4-2). • Weiter sind Prozesskontrollen im Sinne von Fortschrittskontrollen notwendig. 278 4. Gestaltung von Führungssystemen • Ergänzend zu den Input-Kontrollen sind natürlich auch Output-Kontrollen im Sinne des Feedback-control erforderlich. • Dabei sind nicht nur die Abweichungen im Sinne von z.B. IST-PLAN- Differenzen zu erfassen, sondern es sind ursachenorientierte Abweichungsanalysen vorzunehmen (siehe ausführlich Abschnitt 3.4.2.3). • Wie in Abb. 3.4-2 (durch die WIRD-Kontrollen) verdeutlicht wird, muss es eine spezifische Ausprägung der Output-Kontrollen geben, die sich mit Ergebnisprognosen im Sinne von Ergebnishochrechnungen beschäftigt. Auch die konkrete Ausprägung dieser Einflussfaktoren auf den Unternehmungserfolg kann in vielen Fällen nur über Scoring-Modelle erfasst werden. Dies gilt erst recht für die nachfolgend angesprochenen Organisationssysteme. Hierzu werden besonders häufig folgende Effizienzvariable angesprochen (vgl. Welge 1987, S. 18 ff.; Robbins 2001, S. 484 ff.; Scherm/Pietsch 2007, S. 133 ff.): • Ein zentraler, von der Organisation stark geprägter Erfolgsfaktor für Unternehmen ist die Innovationsfähigkeit (siehe hierzu auch S. 14, Abb. 1.2-4, S. 102 ff. dieses Buches). • Ebenso wird die Flexibilität stark von der Organisation beeinflusst (siehe das Konzept der Strategischen Geschäftseinheiten in Abschnitt 3.2.2.1 dieses Buches). • Der vorgenannte Punkt wiederum hängt eng zusammen mit dem Delegationsgrad von Entscheidungen – nicht nur operativer, sondern gerade auch strategischer Art. • Eine weitere Anforderung an Organisationsstrukturen ist die der größtmöglichen Konfliktvermeidung. • Einen wesentlichen Beitrag hierzu wiederum liefert die Klarheit organisatorischer Regelungen. Als letztes, aber bekanntlich keineswegs unwichtigstes Führungssystem soll das Wertesystem angesprochen werden. Hierzu können z.B. folgende Effizienzkriterien herangezogen werden: • Die Umsystemorientierung hat hier eine so überragende Bedeutung (siehe Abschnitt 3.1.1 dieses Buches), dass sie trotz ihrer Nähe zur Kontextadäquanz auch unter den systemspezifischen Kriterien mit genannt werden soll. • Weiterhin soll der Aspekt der Ausgewogenheit genannt werden, der in der Stakeholderdebatte (siehe S. 2 f., 64 f., 68 f.) einen wichtigen Platz einnimmt. • Sodann ist es natürlich der immer wichtiger werdende (siehe hierzu Abb. 1.5-2) Erfolgsfaktor der Vertrauenswürdigkeit, der bei der Wertesetzung Beachtung finden muss. • Nach außen hin spielt im Wettbewerb auf den Kapital-, Personal- und Beschaffungsmärkten auch der Aspekt der Attraktivität eines Unternehmens als Partner eine Rolle. • Nach innen hin prägt das Wertesystem die Unternehmungskultur und damit auch das Betriebsklima. 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 279 4.2.4.3 Die Führungssystem-Kennzahlen im Überblick Die vorangegangenen Ausführungen werden nun in Abb. 4.2-5 zusammengefasst. Abb. 4.2-5 Die Führungssystem-Kennzahlen im Überblick nicht systemspezifische Zielvariable •Strategieadäquanz •Kontextadäquanz •Zufriedenheit •Kostenbegrenzung systemspezifische Zielvariable Wertesystem • Umsystemorientierung • Ausgewogenheit • Vertrauenswürdigkeit • Attraktivität • Betriebsklima Organisationssystem • Innovationsfähigkeit • Flexibilität • Delegationsgrad • Konfliktvermeidung • Klarheit Planungssystem • Reichweite • Unsicherheit • Flexibilität • Planungsintensität • Integrationsgrad • Computerunterstützung • Professionalität Kontrollsystem • Kontrollintensität • Feedforward-control • ungerichtete Kontrollen • Prämissenkontrolle • Systemkontrollen • Prozesskontrollen • Feedback-control • Abweichungsanalysen • Ergebnisprognosen Informationssystem • Kundendatenbank · Erfassungsfehlerquote · Pflegefehlerquote · Kundencoverage · Datenfelder • Wettbewerberdatenbank · Wettbewerbercoverage · Datenfelder • Kampagnendatenbank · Kampagnencoverage · Datenfelder • Systemverfügbarkeit • Problembehebungsschnelligkeit • Funktionalitäten • Antwortzeitverhalten • Benutzerfreundlichkeit Controllingsystem • monetäre Entscheidungsfundierung • nicht monetäre Entscheidungsfundierung • ex post- Entscheidungsreflexion • ex ante- Entscheidungsreflexion • Managerentlastung Personalführungssystem • Fluktuationsquote • Versetzungswunschquote • Verbesserungsvorschlagsquote • Personalentwicklungsintensität • Teilnehmerzufriedenheit • Weiterbildungsrendite • Kompetenzfit • Nachfolgeregelungsquote • Engagementindex 280 4. Gestaltung von Führungssystemen Wichtig ist nun, dass eine Unternehmung im konkreten Falle der Erstellung einer Führungssystem-Scorecard folgende Schritte sorgfältig nacheinander abhandelt: • Zunächst einmal sind jene Kennzahlen zu identifizieren, die im vorliegenden Kontext tatsächlich als zentrale Einfluss- und Erfolgsfaktoren anzusehen sind. Abb. 4.2-5 stellt ja nur ein Überblickstableau dar. Diese Selektion kann nur unter gleichzeitiger Berücksichtigung sowohl der strategischen Vorgaben („structure follows strategy“) als auch der erkannten bzw. angenommenen Ursache- /Wirkungsbeziehungen geschehen. • Sodann ist zu entscheiden, welche dieser Kennzahlen in den sichtbaren Teil der Balanced Scorecard („Cockpit-Teil“ – siehe Abschnitt 4.2.3) kommen sollen; nach unseren obigen Ausführungen können dies nur Kennzahlen mit einem hohen Aktivitätsniveau sein. • Die übrigen ausgewählten Führungssystem-Kennzahlen kommen dann in den unsichtbaren Teil („Audit-Teil“), um dort in Abständen überprüft zu werden. • Für alle relevanten Kennzahlen sind die Ursache-/Wirkungsbeziehungen gemäß der Gestaltung einer Strategy Map zu dokumentieren. • Für alle relevanten Kennzahlen sind Planwerte festzulegen, die dann immer wieder den erreichten Istwerten gegenüber zu stellen sind. • Falls es das hohe angestrebte Planniveau erforderlich erscheinen lässt, sind gesonderte strategische Initiativen (Projekte) zu beschließen, um erst einmal ausreichende Grundvoraussetzungen für die Zielerreichung zu schaffen. Dies alles kann bekanntlich immer nur im spezifischen Einzelfall konkretisiert werden. Erst dann kann wirklich von einer Führungssystem-Scorecard – als eines Teiles der „gesamthaften“ – Balanced Scorecard gesprochen werden. Grundsätzlich zu untersuchen bleibt, wieweit hierdurch ein Beitrag zur Schaffung eines integrierten Gesamt-Führungssystems (siehe Küpper 2005,) geleistet werden kann. 4.3 Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche 4.3.1 Untersuchung der strukturellen Führungsaufgabe außerhalb von Unternehmen 4.3.1.1 Notwendigkeit und Verlust von Orientierung in der heutigen Zeit Den entscheidenden Impuls für das nachfolgende Kapitel gab die Empfindung des Verfassers, dass Führung i.S.v. Orientierung in der heutigen Zeit oft zu wenig geleistet wird, und daher auf vielen Gebieten eine als unbefriedigend bis schädlich anzu-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.