Resümee zur Führung in Unternehmen in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 278 - 281

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_278

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4 Die Gestaltung von Führungssystemen inner- und außerhalb von Unternehmen 4.1 Resümee zur Führung in Unternehmen Versucht man, aus den bisherigen Ausführungen des vorliegenden Buches ein kurz gefasstes Resümee zu ziehen, so wird (erneut) das Spannungsverhältnis bzw. die Bandbreite von Handlungsalternativen deutlich, in denen „Führung“ heute geregelt werden muss. Dieses Spannungsverhältnis existiert in mehrfacher Hinsicht: • Durch die heutigen Kontextfaktoren (zunehmende Vertrauenskrisen, Verhaltensdiversität, Sachverhaltskomplexität, Variabilität usw.) wird Führung im Sinne der Vermittlung von Orientierung immer notwendiger, aber gleichzeitig auch immer schwieriger. • Zweitens ist beim Phänomen der Führung zu berücksichtigen, dass es sich nicht um einen linearen, einseitig gerichteten Prozess der Verhaltensbeeinflussung handelt; vielmehr ist von einer Überlagerung vielfältiger, wechselseitiger Wirkungsbeziehungen zwischen Führenden und Geführten auszugehen. Kluge Führende umgeben sich daher auch gern mit Geführten, bei denen sie von deren fachlicher, sozialer, menschlicher usw. Kompetenz profitieren. Allein zu entscheiden sollte von daher viel häufiger als ein Provisorium denn als ein Privileg verstanden werden. • Dabei befinden sich im Falle der Unternehmung die Führenden und die Geführten durchaus nicht immer innerhalb des betrachteten Systems; vielmehr ist es für die Unternehmung kennzeichnend, dass starke, wechselseitige Beeinflussungsbeziehungen mit Stakeholdern außerhalb der Unternehmung bestehen. Bei der Entscheidung über den Grad der Berücksichtigung der oft gegensätzlichen Anforderungen bzw. Erwartungen dieser Stakeholdergruppen offenbart sich ein Teil des Spannungsverhältnisses, in dem sich Führung vollzieht. Besonders deutlich wird die Berücksichtigung oder Nicht-Berücksichtigung von bestimmten Stakeholdergruppen im expliziten oder impliziten Wertesystem der Unternehmen, das seinerseits alle anderen Führungssysteme und Führungshandlungen prägt. • Vor allem (aber nicht nur!) die Beeinflussung durch die Stakeholdergruppe der Kunden ist gemeint, wenn von der Notwendigkeit einer wettbewerbsstrategischen Ausrichtung der Führungssysteme der Unternehmung gesprochen wird. Die Anforderungen der Kunden (inklusive der dabei von ihnen indirekt eingebrachten Leistungen der Konkurrenten) müssen entsprechend den Postulaten des Marketing das Verhalten der Unternehmung prägen; dies gilt im Bereich der persönlichen Führung, aber – wie unsere Ausführungen unterstreichen wollten – auch der strukturellen Führung, d.h. der Gestaltung von Führungssystemen. So 262 4. Gestaltung von Führungssystemen waren die in Kapitel 3 dargestellten Beispiele zu einem großen Teil an diesen Kundenanforderungen orientiert – entweder direkt durch Zielerreichungsbeiträge des jeweiligen Führungssystems bei externen Effizienzkriterien wie z.B. Individualisierung, Schnelligkeit und Innovation, oder indirekt durch Zielerreichungsbeiträge beispielsweise hinsichtlich des Informationsgrades der Unternehmung, der Professionalität der Problemlösung und der Motivation der Geführten. • Innerhalb des Phänomens „Führung“ reicht die Spanne von der persönlichen Führung (bzw. fallweisen Regelung) bis zu den verschiedenen Ausprägungen struktureller Führung (bzw. genereller Regelung); hierbei sind die dargestellten Vor- und Nachteile dieser Führungsformen gegeneinander abzuwägen (siehe ausführlich Kapitel 1.2 dieses Buches). Dabei wird sichtbar, dass strukturelle und persönliche Führung grundsätzlich niemals als Alternative, sondern nur als sich ergänzende Führungsformen verstanden werden können. Es gibt keine von vornherein „überlegene“ Führungsform. So spricht beispielsweise das „Kostenargument“ eher für die strukturelle Führung, das „Flexibilitätsargument“ eher für die persönliche Führung. So können zwar durch strukturelle Führung besonders hohe Leistungsstandards realisiert werden; auf der anderen Seite verbieten sich hohe Strukturierungsgrade z.B. im Bereich innovativer Prozesse. Einerseits ist die Akzeptanz struktureller Führung durch die ihr innewohnende Objektivität unter Umständen hoch; andererseits wird dabei in vielen Fällen das persönliche Element vermisst. Und schließlich findet zwar auf der einen Seite durch strukturelle Führung eine Entlastung der Führungskräfte statt; auf der anderen Seite besteht aber auf Dauer die Gefahr einer Überlastung der Geführten durch die Tendenz zur Akzeleration (Eigendynamik einer sich beschleunigenden Bürokratisierung). • Jede Führungsform beeinflusst die Erreichung bestimmter externer oder interner wettbewerbsstrategischer Effizienzkriterien positiv, anderer negativ und kann daher im Grundsatz niemals als von vornherein überlegen angesehen werden. Allerdings kann als generelle Tendenz aufgrund der zunehmenden Variabilität im Unternehmungskontext davon ausgegangen werden, dass innerhalb der strukturellen Führung die Bedeutung des Wertesystems im Verhältnis zu den formalen Führungssystemen eher zunehmen wird. Die kulturelle Führung – verstanden als Führung über Wertesysteme – räumt die zur Bewältigung der Variabilität erforderlichen Aktionsspielräume ein, ist aber an bestimmte Voraussetzungen bei den Geführten und den Führenden gebunden. Die bürokratische Führung – verstanden als Führung über ein sehr engmaschiges Regelwerk – muss durch Deregulationsprojekte immer wieder kritisch überprüft und zurückgedrängt werden. • Die Einräumung hoher Aktionsspielräume ist aber nicht nur von den Herausforderungen der Umsysteme her wichtig, sondern auch unter dem Aspekt der Ausschöpfung aller Möglichkeiten, die speziell in den humanen Potenzialen von Mitarbeitern liegen. Die gesamte Unternehmungskultur muss durch den Grundgedanken der Ermutigung, Begeisterung, Förderung und Entfaltung der Mitarbeiter gekennzeichnet sein. • Trotz dieses grundsätzlichen Plädoyers für hohe Aktionsspielräume ist im Verhältnis zwischen „Fremdführung“ und „Selbstführung“ keine absolute Aussage möglich; vielmehr existiert ein ganzes Spektrum möglicher unterschiedlicher An- 4.1 Resümee zur Führung in Unternehmen 263 teile dieser Führungsformen. Gerade auf der Basis starker Wertesysteme kann es zu vielfältigen Ausprägungen „straff-lockerer Führung“ kommen. Der infrastrukturelle Ansatz sieht hierbei die grundsätzliche Notwendigkeit eines kontextorientierten, differenzierten Vorgehens; dies betrifft nicht nur die Frage der Gestaltung, sondern auch der Nutzung bestimmter formaler Führungssysteme. Versteht man das Gesamt-Führungssystem als Infrastruktur einer Unternehmung, so können die Geführten je nach Situation – insbesondere Anforderungen, Erfahrung, Ausbildung und Motivationslage – mehr oder weniger Gebrauch von diesem infrastrukturellen Angebot, d.h. bestimmten Systemkomponenten wie Informationen oder Methoden, machen (Akzentverschiebung von einer direktiven zu einer mehr unterstützenden Führung). • Geht man die einzelnen Führungssysteme durch, so zeigen sich ebenfalls immer wieder Spannungsverhältnisse bzw. Bandbreiten von Handlungsalternativen: Wie schon erwähnt, resultiert das Wertesystem der Unternehmung aus zahlreichen Einflüssen seitens der Stakeholder; diese sind zwar grundsätzlich vereint im Interesse nach Wertsteigerung der Unternehmen, stehen aber im Konflikt bei den Fragen der Wertverteilung. Im Organisationssystem wird das Streben nach Stabilität immer stärker ergänzt durch die Notwendigkeit flexibler und temporärer Strukturen („Zelte statt Burgen“). Auch im Planungs- und Kontrollsystem gibt es die Forderung nach mehr Flexibilität (better budgeting) und strategischer Integration, insbesondere auch der strategischen Risikoanalyse (Risiko-Balanced Scorecard). Daraus resultieren im Informationssystem neue Anforderungen an Aufbau und Einsatz computergestützter Früherkennungssysteme durch Controller, die sich bei derartigen Aufgaben zunehmend im Wettbewerb mit Chief Information Officers sehen. Controllingsysteme ihrerseits leiden nach wie vor unter unklaren und widersprüchlichen Abgrenzungen des Aufgabenbereiches und Verständnisses von Controlling; mit dem kontributionsorientierten Ansatz ist hier eine Präzisierung intendiert. Im Zusammenhang mit den Personalführungssystemen schließlich werden unterschiedliche Ausprägungen von Führung – Führung vom Markt her, von der Technik her, vom Ergebnis her und vom Menschen her – sowie ihre möglichen Beziehungen zueinander sichtbar. • Nicht zuletzt können auch die Wirkungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Führungssystemen der Unternehmung unterschiedlich sein. Grundsätzlich kommt – wie erwähnt – dem Wertesystem eine besonders starke Stellung innerhalb des Gesamt-Führungssystems zu. Je nach Kontextbedingungen können aber in einer Unternehmung die Entwicklungen in bestimmten Führungssystemen die Ausgestaltung anderer Führungssysteme auf unterschiedliche Weise prägen; so wird es für die Zukunft in vielen Branchen z.B. interessant sein zu beobachten, wie weit das Vordringen kundenorientierter Informationssysteme inklusive der Online-Systeme zu u.U. gravierenden Veränderungen des Organisationssystems, insbesondere des Vertriebssystems, führt. Dies ist nur ein Beispiel dafür, dass Gesamt-Führungssysteme integrativ gestaltet werden müssen; zahlreiche andere, zum Teil in diesem Buch angesprochene Wechselbeziehungen zwischen Führungssystemen unterstreichen diese Aussage. Die weitere Erforschung derartiger Wechselbeziehungen muss als wichtige Voraussetzung für einen höheren Integrationsgrad angesehen werden. 264 4. Gestaltung von Führungssystemen Die Schlussfolgerungen aus diesem Spannungsverhältnis bzw. der Bandbreite der Handlungsmöglichkeiten im Bereich von „Führung“ sind bereits im Buch – insbesondere in Kapitel 2 – angesprochen worden; einige besonders wichtige seien hier noch einmal wiederholt: Führungssysteme können niemals nach einem vorgegebenen Muster bzw. Standard, sondern nur in strikter Abhängigkeit von den Kontextbedingungen aus den Um- und Insystemen der Unternehmung (inklusive der Anforderungen/Erwartungen aller relevanten Anspruchsgruppen) gestaltet werden. Maßstab für die Gestaltung sind die Wirkungen der Gestaltungsalternativen auf die externen und internen wettbewerbsstrategischen Effizienzkriterien; eben diese Wirkungen werden je nach Kontext unterschiedlich ausfallen. Wenn es sich um eine integrative Gestaltung handeln soll, sind dazu Beiträge aller Fachgebiete willkommen bzw. erforderlich, die spezielles Know-how in die Gestaltung des Gesamt-Führungssystems der Unternehmung einbringen können. Neben sonstigem Fachwissen kann ein spezielles Integrations-Know-how vor allem von den Fachgebieten Organisation, Controlling und Personalwirtschaft erwartet werden. Dieser fachgebietsübergreifende Aspekt sollte einmal die (Team-) Arbeit an Führungssystemen in der betrieblichen Praxis, aber auch das Forschungsprogramm der genannten wissenschaftlichen Fachdisziplinen beeinflussen. 4.2 Die Führungssystem-Scorecard 4.2.1 Die Grundidee der Balanced Scorecard Die Richtigkeit von Entscheidungen in Unternehmungen (und im Privatleben) hängt davon ab, ob man bezüglich des Entscheidungsgegenstandes (incl. Ausgangssituation, Rahmenbedingungen, Ziele, Handlungsalternativen) die „richtigen“ Vorstellungen hat. Man muss also ein „richtiges“ Bild des Entscheidungsgegenstandes haben, den Gegenstand richtig abbilden bzw. „modellieren“. Geht es beispielsweise um den Kauf eines Unternehmens, so kann man nur hoffen, dass die Bilanz, die Gewinnund Verlustrechnung und andere Aufstellungen den Zustand und die Aussichten dieses Unternehmens zutreffend abbilden. Der Fachmann kann dann, insbesondere mittels geeigneter Kennzahlen, die Ergebnis- und Finanzsituation eines Unternehmens noch genauer modellieren. Über die immense Bedeutung sachgerechter Modellierungen, d.h. Erfassung, Erklärung und Abbildung wichtiger Sachverhalte im Unternehmen, sind bereits an anderer Stelle die entsprechenden Ausführungen gemacht worden (siehe Abschnitt 3.5.1). Kennzahlen spielen – wie vorstehend angedeutet – dabei eine zentrale Rolle. Im Anschluss an Reichmann sollen unter Kennzahlen quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form verstanden werden; gute Kennzahlen zeichnen sich durch eine hohe Erklärungskraft, Prognosekraft, Bewertungseignung und Vorgabeeignung aus (vgl. weitgehend Reichmann 1995, S. 19 f.).

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.