Controllingsysteme in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 230 - 268

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_230

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3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme212 notwendig. Ihre Rolle konzentriert sich dabei auf den bereits wiederholt skizzierten konzeptionellen Teil (Wettbewerbsvorteile, Nutzen für Kunden und eigenes Unternehmen) sowie die ökonomische Bewertung des CRM-Systems (siehe im Einzelnen Link 2003b). Besonders im konzeptionellen Teil müssen sie aus den dargelegten Gründen eng mit dem Management zusammenarbeiten. Die sehr frühzeitige Einbeziehung des Managements in alle Überlegungen hat aber nicht nur die aufgezeigten sachlichen bzw. fachlichen, sondern auch psychologische und motivationale Gründe. Die Erfahrung zeigt, dass CRM-Systeme, die an den Beteiligten (z.B. auch Vertriebs-Innendienst, Vertriebs-Außendienst) vorbei konzipiert und implementiert wurden, auf große Akzeptanzprobleme stoßen (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 187 ff.). Weder bei der Nutzung noch bei der Pflege (siehe laufende Datenbeschaffung) werden dann die Erfolgspotentiale der Systeme ausgenutzt. So wie also ähnlich bereits bezüglich der Kunden dargestellt (s.o. Permission Marketing), wollen auch die Mitarbeiter nicht einfach ein IT-System „übergestülpt“ bekommen, in das sie sich dann einzufügen haben (zum gesamten CRM-Planungsund Implementierungsprozess siehe auch Link/Hildebrand 1993, S. 181 ff.). 3.6 Controllingsysteme 3.6.1 Grundlagen 3.6.1.1 Controlling in Deutschland Der Begriffswirrwarr, der bereits bei zentralen Begriffen wie dem „Marketing“ existiert, wird nur noch übertroffen von den Unklarheiten, Widersprüchen und Fehlinterpretationen bezüglich des Begriffes „Controlling“. Dies erklärt sich aus Wortstamm und Entstehungsgeschichte des Controlling, das zunächst aus der Praxis heraus in den USA entstanden ist, dann nach Deutschland importiert wurde und in beiden Regionen daher eher als „historisch gewachsenes“ denn logisch-konsistent entwickeltes Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden muss. Vor der Betrachtung der wissenschaftlichen Controlling-Konzeptionen sei zunächst ein Blick auf die betriebliche Praxis gestattet. Controlling wird dort - man wagt es kaum auszusprechen - z.B. nach wie vor gern als „Kontrolle“ interpretiert. Noch enger (und unzweckmäßiger) ist die Gleichsetzung mit „monetärer Kontrolle“. Eine weitere Verengung stellt die häufig anzutreffende Vergangenheitsorientierung von „control“ dar (Feedback-control versus Feedforward control). Aus alledem setzt sich dann das Bild des Controllers als „Registrator“ zusammen, wie es nachfolgend noch näher angesprochen werden soll; bereits an dieser Stelle muss allerdings darauf verwiesen werden, dass es sich beim Registrator leider oft nicht lediglich um eine historische, sondern nach wie vor aktuell anzutreffende Erscheinungsform des Controlling handelt. 3.6 Controllingsysteme 213 Eine weitere besondere Ausprägung in der betrieblichen Praxis stellt das „amerikanische Controllingkonzept“ dar, wie es von Hahn (1996, S. 785 ff.) im Rahmen einer empirischen Erhebung identifiziert und abgegrenzt worden ist. Danach werden dem Controlling auch das gesamte externe Rechnungswesen (Buchhaltung, GuV, Bilanzen) sowie ggf. noch Steuern und Versicherungen zugerechnet. In der Wissenschaft hat sich ein Minimalkonsens dergestalt eingestellt, dass im Zentrum der Aufgabe des Controlling Einsatz, Verbesserung und Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen gesehen werden sollte (vgl. Hahn 1996, S. 182; Horváth 1996, S. 138 ff.; Küpper 1995, S. 12 f; Reichmann 1995, S. 12; Weber 1998, S. 25 ff.; Ahn 1999, S. 113). Jenseits dieses Minimalkonsenses gibt es Auffassungsunterschiede, die insbesondere die Zielinhalte und Koordinationsreichweite betreffen (vgl. z.B. die Synopse bei Hahn 1996, S. 187). Unsere eigene Auffassung hierzu sei nachfolgend kurz skizziert: • Zunächst zu den Zielinhalten des Controlling: Wir hatten eingangs festgestellt, dass alle Sach-, Formal- und Sozialziele der Unternehmung lediglich als konkretisierte Ausprägungen der Basisziele der Unternehmensführung anzusehen seien, die wir als externe und interne Harmonisation bezeichnet hatten. Versteht man Controlling als Führungsunterstützung, erscheint es uns zwingend, dass Controller und die von ihnen geschaffenen Systeme nicht nur die Erreichung des Gewinnzieles, sondern aller für die Unternehmungsführung wichtigen Ziele unterstützen. Ebenso wenig wie die von ihm unterstützten Führungskräfte sollte der Controller die Vielfalt der Anforderungen aus den Umsystemen bzw. der Interessen verschiedener Stakeholder-Gruppen bei seinen Überlegungen außer Acht lassen. Die Gesamtheit der aus der Harmonisationsaufgabe abgeleiteten Sach-, Formal- und Sozialziele fassen wir unter dem Begriff „Effizienzkriterien“ zusammen; wir haben Inhalt und Ableitung derartiger Effizienzkriterien an anderer Stelle ausführlich dargestellt (siehe im Einzelnen Abschnitt 1.5). • Zur Koordinationsreichweite des Controlling: Neben Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen existieren in der Unternehmung noch weitere Führungssysteme wie Organisations-, Werte- und Personalführungssysteme. Unstrittig besteht die Aufgabe, im Zuge einer integrativen Gestaltung aus den diversen einzelnen Führungssystemen gewissermaßen ein Gesamt-Führungssystem der Unternehmung zu schaffen. Strittig kann lediglich der spezifische Anteil des Controllers an der Integration auch der Organisations-, Werte- und Personalführungssysteme sein. Als harter Kern des Controlling war oben die Koordination des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems umschrieben worden, diese enge Fassung der Koordinationsaufgabe wurde bereits frühzeitig vor allem von Horváth vertreten (Horváth 1978, S. 194 ff.; siehe auch Link 1982, S. 264 ff. sowie die dort angeführte Literatur). Die weiteste Version der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption haben Küpper und (zeitweise) Weber vertreten. Danach besteht „die Controlling-Funktion ... im Kern in der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung“ (Küpper/Weber/Zünd 1990, S. 283). „Wenn Controlling mehr als eine neue Bezeichnung für bekannte Aspekte oder Bereiche der Führung sein soll, liegt diese Problemstellung in der Koordination des Führungssystems“ (Küpper 1995, S. 16). „Die vom Controlling wahrgenommene Funktion ist Koordination. Sie umfasst die Strukturgestaltung 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme214 aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination“ (Weber 1995, S. 50). Die grundlegende Bedeutung einer Integration aller Führungssysteme ist gerade in dieser Arbeit wiederholt hervorgehoben worden. Besonders im Abschnitt 1.3.4 ist aber verdeutlicht worden, dass bei dieser Integrationsaufgabe Problemlösungsbeiträge aus unterschiedlicher Richtung erwartet werden können bzw. müssen. Auch für den Verfasser kommt dabei dem Controlling eine zentrale Rolle zu; daneben müssen aber vor allem auch von den Bereichen Organisation und Personalwirtschaft wichtige Problemlösungsbeiträge in Richtung auf eine stärkere Integration erwartet werden. Insofern muss die Integration der diversen Führungs(teil)systeme von verschiedener Richtung her vorangetrieben werden. Insgesamt wird das Controllingsystem also durch alle generellen Regelungen der Aufgabenverteilung und -erfüllung gebildet, die Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen zur Erhöhung der Führungseffizienz sowie die Integration dieser Systeme untereinander und mit anderen Führungssystemen zum Gegenstand haben. Dies kann ein ganzes Spektrum von Stellen bzw. Abteilungen, Personen, Sachmitteln, Methoden usw. betreffen. Der Output des Controllingsystems kann z.T. als Führungsdienstleistung, z.T. als Führungsleistung verstanden werden (siehe hierzu das Leitbild des Österreichischen Controller-Instituts, zitiert bei Weber 1995, S. 20). Als Führungsdienstleistung kann danach vor allem die Bereitstellung von Führungsinformationen verstanden werden, während Führungsleistung z.B. in der Systembildungs- und -integrationsaufgabe zu sehen ist. In dem Maße, in dem Controller auch am Prozess der Willensbildung des Managements beteiligt sind, liegt ebenfalls eine Führungsleistung i.S.v. „Mitführung“ vor. Bei Weber findet sich zum Charakter dieser Mit-Führung der Aspekt „Sicherstellung der Rationalität der Führung“ (vgl. Weber 1995, S. 28). Angeknüpft wird dabei an das folgende Zitat von Albach: „Der dispositive Faktor enthält rationale und irrationale Elemente. Die Planung ist das rationale Element. In der Leitung von Unternehmen sind irrationale Komponenten enthalten und notwendig. Zwischen Rationalität und Irrationalität des dispositiven Faktors besteht ein fruchtbares Spannungsverhältnis“ (Albach 1990, S. 537). In Anknüpfung daran führt Weber zur möglichen Rolle des Controlling in diesem Zusammenhang aus: „Sicherstellung der Rationalität der Führung heißt dann, durch Sicherstellung von Zielsetzung, Planung und Kontrolle ein Gegengewicht zu intuitiven, mit unternehmerischem Fingerspitzengefühl getroffenen Entscheidungen und Maßnahmen zu bilden“ (Weber 1995, S. 28). Es wird noch deutlich werden, dass Rationalität zwar ein wichtiger Aspekt, aber kein Abgrenzungskriterium des Controlling ist. In diesem Zusammenhang soll auch noch einmal auf das in Abschnitt 3.3.1 angesprochene Wechselspiel zwischen Sachzielplanung und Formalzielplanung hingewiesen werden. Sieht man die formalzielorientierte Planung bzw. Budgetierung als einen zentralen Aufgabenbereich des Controllers an ( vgl. Horváth 1994, S. 255), so lässt sich der Dialog zwischen Führungskräften und den sie unterstützenden Controllern zu einem erheblichen Teil durch das interaktive Ineinandergreifen von sachzielorientierter Planung und Budgetierung beschreiben. Dass - insbesondere im strategischen Bereich - die Informationen und Methoden der formalzielorientierten Planung nur einen Teilbereich des Aufgabenspektrums 3.6 Controllingsysteme 215 eines Controllers beschreiben, soll ein kurzer Überblick über die wichtigsten Instrumente des strategischen und operativen Controlling zeigen. Auf der Basis der in Abschnitt 1.1.2.3 vorgenommenen Abgrenzung zwischen strategischer und operativer Führung und der in Abschnitt 1.1.2.2 unterschiedenen Phasen des Führungsprozesses können beispielhaft die in Abb. 3.6-1 und 3.6-2 aufgeführten Instrumente des strategischen und operativen Controlling genannt werden. Instrumente mit hohem Potential für die Problemstellungsphase Instrumente mit hohem Potential für die Suchphase Instrumente mit hohem Potential für die Bewertungsphase • Früherkennungs-systeme • Szenariotechnik • Delphi-Methode • Lebenszyklus-Analyse • Gap-Analyse • Stärken-/Schwächenanalyse • Branchenstruktur-Analyse • Positionierungs-Analyse • Benchmarking • Wertketten-Analyse • Portfolio-Analysen • Nutzwert-Analysen • Investitionsrechnungen • Erfahrungskurven- Analysen • Gemeinkosten- Wertanalysen • Prozesskostenrechnung • Target Costing • Customer Lifetime Value-Analysen • Shareholder Value- Analysen Abb. 3.6-1: Ausgewählte Instrumente des strategischen Controlling Umsatz-Controlling Kosten-Controlling Erfolgs-Controlling • Prognosemodelle • Früherkennungsmodelle • Erwartungswertbildung • Abweichungsanalysen • Auswahl Kostenrechnungssystem • Fristigkeitsanalyse der Kosten • Einzelkostenplanung • Gemeinkostenplanung • Plankalkulation • Operative Kostenvergleichsrechnungen • Abweichungsanalysen • Marktformenabhängige Erfolgsoptimierung • Optimierungsverfahren Absatzprogramm • Break Even Analysis • Erwartungswertbildung • Abweichungsanalysen Abb. 3.6-2: Ausgewählte Instrumente des operativen Controlling Dass - wie insbesondere Abb. 3.6-1 erkennen lässt - die Informationen und Methoden einer formalzielorientierten Planung bzw. einer Budgetierung nicht mehr allein im Blickpunkt des Controlling stehen, hat bekanntlich mit der zunehmenden Variabilität und Dynamik der Umsysteme zu tun, wie sie in dieser Arbeit wiederholt angesprochen worden ist; in einer Reihe verschiedener Beiträge ist überzeugend dargestellt worden, welcher Rollenwandel innerhalb des Controlling mit diesen veränder- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme216 ten Kontextbedingungen verbunden war. So hat z.B. Henzler (1974) eine Unterscheidung vorgenommen in historisch-buchhaltungsorientierte, zukunfts- und aktionsorientierte sowie managementsystemorientierte Controller. Ähnlich hat Welge (1988, S. 21) bereits unterschieden in eine passiv-vergangenheitsorientierte, eine aktiv-zukunftsorientierte sowie eine innovativ-antizipative Controlling- Philosophie. Und schließlich charakterisiert Zünd die unterschiedlichen Rollen des Controllers in einer unterschiedlichen Umwelt wie folgt: „In einer relativ stabilen Umwelt wirkt der Controller als Registrator, der als Buchhalter jene Berufsbezeichnung zu Unrecht trägt. In einer begrenzt dynamischen Umwelt tritt der Controller als Navigator auf, dessen wichtigstes Steuerungsinstrument die Integration von Planung und Kontrolle darstellt. In einer extrem dynamischen Umwelt schließlich erscheint der Controller als Innovator, der an Problemlösungsprozessen teilnimmt und für die Einrichtung von Frühwarnsystemen verantwortlich ist“ (Zünd 1985, S. 32). Unter den heutigen Kontextbedingungen sind von daher Frühwarn- bzw. Früherkennungssysteme eine zentrale Herausforderung für das Controlling. Dies ergibt sich zusätzlich aber auch aus verschärften rechtlichen Bestimmungen, nämlich durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTra- G) von 1998: • Gemäß § 91 Abs. 2 AktG hat der Vorstand „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. • Im Lagebericht sind wesentliche und bestandsgefährdende Risiken der künftigen Entwicklung darzustellen. Es besteht Konsens, dass diese Bestimmungen die Vorstellungen von einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung auch in allen anderen Rechtsformen nachhaltig beeinflussen werden (vgl. z.B. Emmerich 1999, S. 1077 f.; Hornung/Reichmann/ Diederichs 1999, S. 318; Gelhausen 2000, S.1372). Aber „weder der Wortlaut des Gesetzes noch dessen Begründung geben einen Aufschluss darüber, wie die geforderten Elemente konkret auszugestalten sind“ (Lück 1998, S. 1925). Beispielhaft seien im Folgenden aus den potentiell „bestandsgefährdenden Entwicklungen“, die frühzeitig erkannt werden müssen, jene herausgegriffen, die in den Bereich des Marketing-Controlling fallen. Genannt werden in der Literatur z.B. folgende Objekte bzw. Indikatoren der Früherkennung: • Anbahnung bzw. Abschluss risikobehafteter Geschäfte (Gelhausen 2000, S. 1376) • „falsche Unternehmensausrichtung“ (Gelhausen 2000, S. 1376) • ungünstige Entwicklung des Marktvolumens (vgl. Gelhausen, 2000, S. 1377) • stark rückläufiger „Auftragseingang der Abnehmerindustrien“ (Emmerich 1999, S. 1081) • „dramatische Innovationserfolge wesentlicher Wettbewerber“ (Emmerich 1999, S. 1081) • „langfristige Veränderung grundlegender Determinanten der … Absatzseite“ (Emmerich 1999, S. 1081) 3.6 Controllingsysteme 217 • „Veränderung der Kundenwünsche“ (Martin/Bär 2002, S. 77) • „Auftreten neuer Wettbewerber mit besserem Preis-/Leistungsverhältnis“ (Martin/Bär 2002, S. 77) • „Risiko des Verlusts von Marktanteilen“ (Hornung/Reichmann/Diederichs 1999, S. 318) Zweifellos beinhalten alle diese Beispiele das Risiko, die geplanten Absatzmengen oder -preise nicht realisieren zu können; dies wird von Martin/Bär als „Risiko am Absatzmarkt“ bezeichnet und stellt zumindest eine Gefährdung des Unternehmenserfolges dar. Hornung/Reichmann/Diederichs (1999, S. 319) unterscheiden zwischen existenzbedrohenden Risiken und Erfolgsrisiken. Sie weisen darauf hin, dass auch Risiken, die zunächst nur den Erfolg (bzw. die Erfolgshöhe), nicht aber die Existenz des Unternehmens gefährden, mittel- bis langfristig sehr wohl existenzbedrohend sein können. Die vorstehend aufgeführten Beispiele müssen also durchaus nicht immer gleich Existenzrisiken beinhalten, sondern können sich auf Erfolgsrisiken (Risiko für die Höhe des Erfolges) beschränken. Sie werden aber dann „den Fortbestand der Gesellschaft gefährden“ (KonTraG), wenn durch sie Absatzmengen bzw. -preise zu stark oder zu lange unter den Planwerten liegen. Daher müssen alle derartigen Beispiele von einem entsprechenden Früherkennungssystem abgedeckt sein. Controlling-Konzeptionen müssen daher heute und in der Zukunft Früherkennungssystemen (FES) den gebührenden Platz innerhalb der Informations- und Kontrollsysteme einräumen. Unsere Ausführungen im Abschnitt 3.4.2.2 haben deutlich werden lassen, dass das Interne Rechnungswesen dabei nur für FES der ersten Generation Bedeutung hat, während in Abschnitt 3.5.2.2 die Rolle beispielsweise von CRM- Systemen für FES der zweiten und dritten Generation klar geworden ist. Modernes Controlling beweist sich daher sehr stark daran, ob neben dem Internen Rechnungswesen leistungsfähige und innovative andere Informations- und Kontrollsysteme aufgebaut und eingesetzt werden, die für ein marktorientiertes Controlling kennzeichnend sind. Solche Informations- und Kontrollsysteme werden ausführlich an anderer Stelle dargestellt (siehe im Einzelnen Link/Weiser 2006); es handelt sich insbesondere um Marketing-Informationssysteme, Kundenorientierte Informationssysteme, CRM-Systeme, automatisierte Außendienst-Berichtssysteme, Früherkennungssysteme der 1., 2. und 3. Generation, Prognosesysteme sowie Früherkennungs- Balanced-Scorecards. Ohne den nachfolgenden Kapiteln zu sehr vorgreifen zu wollen, lässt sich hier bereits konstatieren, dass marktorientiertes Controlling in Deutschland eine deutlich größere Bedeutung hat als in den USA. Das US-Controlling wird dominiert von einer ausgeprägten Finanzorientierung, vor der bezeichnenderweise ein führender und offizieller Vertreter des amerikanischen Controlling (Sharman) die deutschen Controller nur warnen möchte (vgl. Sharman 2005, S. 324 f.). Entscheidend ist, dass mit einer einseitigen Finanzorientierung den nachstehend dargestellten Erfordernissen der Erfolgs-Vorsteuerung nicht Rechnung getragen werden kann. Erfolgs-Vorsteuerung muss sich vor allem auf ein marktorientiertes Controlling stützen, da Chancen und Bedrohungen in erster Linie aus den Märkten kommen und eine konkrete inhaltliche „Antwort“ erfordern; es ist wenig einsichtig, wie aus dem externen Rechnungswesen, das im Mittelpunkt des US-Controlling 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme218 steht, derartige konkrete inhaltliche Antworten auf Chancen und Bedrohungen im Sinne einer Erfolgs-Vorsteuerung ableitbar sein sollten. In einem marktorientierten Controlling dürfen nicht Feedback-orientierte Informationssysteme die Hauptrolle spielen. Aus dem Informationssystem „Rechnungswesen“ interessieren natürlich immer die bekannten Konzeptionen des internen Rechnungswesens, die ihre Entsprechung auch im amerikanischen Management Accounting bzw. Managerial Accounting haben und eine bedeutende Rolle für Entscheidungs- und Kontrollrechnungen spielen. Hierzu zählen auch die internen Entscheidungsrechnungen im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung. Unglücklicherweise hat die Warnung von Sharman (s.o.) nicht verhindern können, dass große Teile der deutschen Controlling-Wissenschaft und -Praxis dem negativen US-Vorbild gefolgt sind. Viele Controlling-Lehrstühle und viele Controlling- Vorstände in Deutschland sind einseitig finanzorientiert im obigen Sinne. Sowohl in der Controlling-Wissenschaft als auch in der betrieblichen Controlling-Praxis nimmt das externe Rechnungswesen oft einen unangemessen hohen Stellenwert ein. Wenn dies Controlling kennzeichnen würde, hätte man den Begriff Controlling nicht erfinden müssen und es besser bei dem etablierten Begriff des externen Rechnungswesens belassen, dessen Bedeutung ohnehin unbenommen bleibt. Daneben hat sich aber in Deutschland auch ein marktorientiertes Controlling etabliert (siehe Abschnitt 3.6.2.5). Abschließend seien in Anlehnung an Horváth (2009, S. 61 ff.) folgende Stichworte für die zukünftige Entwicklung der Controlleraufgaben genannt: Mehr Innovationsorientierung, mehr strategisches Controlling, mehr Computerunterstützung, mehr Dezentralisierung des Controlling (siehe die Einschränkungen bei Horváth 1995, S. 265) sowie eine Ausweitung der Controllingtätigkeit auf weitere Anwendungsbereiche wie z.B. öffentliche Betriebe bzw. die öffentliche Verwaltung. Horváth weist darauf hin, das speziell der Punkt Dezentralisierung des Controlling einhergeht mit einer zunehmenden Spezialisierung; so existieren heute für zahlreiche betriebliche Funktionen spezialisierte Controller wie z.B. der Marketing-Controller, der F&E-Controller oder der Logistik-Controller. 3.6.1.2 Controlling in den USA Noch immer wird im internationalen Vergleich der Betriebswirtschaftslehre in den USA eine herausragende Stellung zugesprochen, die eine starke Ausstrahlung auf andere Länder hat (vgl. Homburg 1999, S. 196). Die Entwicklungen in den USA gelten in vielerlei Hinsicht als Vorbild für Innovationen betriebswirtschaftlicher Konzeptionen (wie z. B. das Total Quality Managements (TQM), der Ansatz des Benchmarkings oder das Customer Relationship Management (CRM)) und entfachten deren Aufstieg und Positionierung im internationalen Kontext (vgl. Weber 2004, S. 281). Auch der Ursprung der Institution des Controllers und folglich einer pragmatischen Controllingkonzeption, die in den USA ursprünglich unter dem Begriff der Controllership nach dem Financial Executive Institute (FEI) geprägt wurde (vgl. Otto 2000, S. 34; Messner 2003, S. 35), ist im angloamerikanischen Raum begründet (vgl. Siegwart 1982, S. 97 ff.; Horváth 2009, S. 21 ff.). Controllership, worunter inhaltlich eine sehr breit angelegte finanz- und rechnungswesenorientierte 3.6 Controllingsysteme 219 Führungsunterstützungsfunktion verstanden wird (vgl. FEI 1962, S. 289; Agthe 1969, S. 353 f.; Messner 2003, S. 38), hat als betriebswirtschaftliches Phänomen in den USA die wissenschaftliche und betriebliche Beschäftigung mit Controlling als Funktion im deutschsprachigen Raum angestoßen (vgl. Küpper 1997, S. 1). In Deutschland erfolgte der Import der Controllership aus den USA nicht ohne erhebliche konzeptionelle Eigenentwicklungen. Auch der Begriff Controlling als Führungsunterstützungsfunktion mit seinen verschiedenen Auslegungen und Akzenten ist eine weitgehend deutschsprachige Konvention und in seiner Verwendung nur begrenzt kongruent mit der internationalen Terminologie (vgl. Hoffjan 2009a, S. 25). Aufgrund der Ambivalenz des englischen Wortes (to) control, welches aufgrund seiner vielen Bedeutungen in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen (von der Psychologie, über die Organisations- und Betriebswirtschaftslehre bis zur Alltagssprache) Anwendung findet (vgl. Richter 1987, S. 15-16), ist eine Begriffsexplikation, an dessen Ende ggf. ein neuer Terminus steht, nichts ungewöhnliches (zu dieser Methode vgl. Becker 2007, S. 21 f.). In Deutschland wurde mit dem Terminus Controlling, den Bindestrich-Controlling-Termini (Marketing-Controlling, etc.) für unterschiedliche Funktions- und Objektbereiche und dem Controller als Institution eine weitgehend einheitliche fachsprachliche Terminologie herausgebildet. Controlling als Kunstbegriff hat sich demnach in Deutschland durchgesetzt, wird aber in den USA sowie im deutschen Kontext nicht verwendet (vgl. Schoeppner 1998, S. 12). In den USA findet sich sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis keine einheitliche Controlling-Terminologie. Vielmehr existiert der Begriff Controlling als Bezeichnung für eine Führungsunterstützungsfunktion in den USA nicht (vgl. Messner 2003, S. 28). Controlling ist in den USA primär eine Führungsfunktion, die von den Führungskräften im Rahmen der Unternehmensführung als letzte Phase des Managementprozesses ausgeübt wird (dies folgt der Logik des klassischen Katalogs von Managementfunktionen in der US-Literatur, vgl. Weihrich/Koontz 2005, S. 5 f., S. 28 f. und S. 477 ff., vgl. auch Richter 1987, S. 15 ff. und die dort angegebene Literatur). Die Tätigkeiten bzw. das interessierende Aufgabenbündel und Rollenverständnis des Controllers werden meist mit dem Terminus Controllership und Controllership function umschrieben (vgl. Baumgartner 1980, S. 22; Richter 1987, S. 17). Die Controllingforschung in Deutschland mit ihrer zentralen Fragestellung nach dem Kern des Controlling und seiner Abgrenzung zu anderen Funktionen und insb. zur Führung findet international wenig Entsprechung (vgl. Ortelbach/Hagenhoff 2004, S. 21). In den USA existiert im Vergleich zu Deutschland auch kein vergleichbarer Forschungsstrang (vgl. Weißenberger 2002, S. 394). Trotz des gelegentlichen Vorwurfs der Ideologisierung der Diskussion in Deutschland dessen, was Controlling letztlich ist bzw. sein soll, hat der Schwerpunkt der Controllingforschung auf konzeptioneller Ebene und der Einnahme einer Führungs- und Marktperspektive und weniger rechnungs- und finanzorientierten Perspektive maßgeblich dazu beigetragen, ein eigenes deutsches Controllingprofil herauszubilden (i. S. einer eigenen Innovation, vgl. Weber 2004, S. 281). Dadurch bedingt erleben wir seit einiger Zeit einen Wissenstransfer von Deutschland in die USA (vgl. Sharman 2005, S. 325 f.; Horváth 2006, S. 3; Hoffjan 2008, S. 660). In den USA ist der Diskurs hingegen 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme220 maßgeblich institutionell geprägt und es findet eine primär berufsständische Entwicklung und Ausbildung der Controller statt (vgl. Bauer 2002, S. 53). Als Vorteile werden Standardisierung und praxisnahe Ausbildungsinhalte angesehen (vgl. Hoffjan/Bebek 2009, S. 617). Eine akademisch konzeptionelle Prägung wie in Deutschland spielt eher eine untergeordnete Rolle. In den USA gibt es die Gebiete Controllership, Management (Managerial, Internal) Accounting sowie Management Control mit Funktionen und Inhalten, die dem deutschen Controlling partiell entsprechen. Zudem finden sich unternehmensorganisatorisch in den USA eher selten Controlling-Abteilungen, wie sie hierzulande in den Unternehmen verankert sind. Die entsprechenden Funktionen werden überwiegend durch das Finance Department oder das Accounting Department wahrgenommen und das Controller’s Department ist innerhalb des Financial Management eines Unternehmens integriert (vgl. Hahn 1978, S. 104 f.; Stoffel 1995, S. 140). Trotz verschiedener Gestaltungsvarianten in der Praxis sind im Gegensatz zu den USA die Controllingabteilungen in Deutschland von den Finanzabteilungen meist unabhängig voneinander institutionalisiert (vgl. Hoffjan 2009a, S. 34; Stoffel 1995, S. 144; Hahn/Hungenberg 2001, S. 941 ff). Die Anfang der 60er Jahre entwickelte Definition der Controllership unter dem Oberbegriff Financial Management nach dem Financial Executive Institute (FEI) wird in der Diskussion um das Aufgabengebiet des Controllers nach wie vor aufgegriffen und umfasst folgende Komplexe (vgl. Schönfeld 1986, S. 134; Bertsch 1990, S. 658-659; Jórasz 1996, S. 3-4.; Otto 2000, S. 26 f.): • Planning for control: Aufstellung, Koordination und Durchführung von Unternehmensplänen • Reporting and Interpreting: Berichterstattung und Interpretation der Resultate des Geschäftsablaufs • Evaluation and Consulting: Beratung mit dem Management in Fragen der Zielerreichung und Organisation • Tax Administration: Entwicklung von Richtlinien für die Bearbeitung von Steuerangelegenheiten • Government Reporting: Berichterstattung an staatliche Stellen • Protection of Assets: Sicherung des Betriebsvermögens durch innerbetriebliche Kontrolle und Revision Es wird erkennbar, dass Controllership nach dem FEI führungsbezogene Unterstützungsaufgaben mit klassischen Finanzaufgaben (Treasurership) vermischt (vgl. Horváth 2009, S. 23). Eine Systematik des funktionalen Kerns der Controllership ist schwer auszumachen, denn die Bandbreite der Aufgaben erstreckt sich von der Koordination der operativen Planung und der Beratung des Managements bis zu steuerlichen Aspekten und der Berichterstattung gegenüber Investoren und anderen externen Stakeholdern. In der Praxis führt dies dazu, dass „[...] people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at other extreme, de facto general management“ (Anthony 1988, S. 28). Die Institution der Controllership ist in den USA im Wesentlichen der Chief Accounting Officer oder es wird ihm aufgrund der Aufgabenkomplexität des jeweiligen Unterneh- 3.6 Controllingsysteme 221 mens ein zusätzlicher Management Accountant oder ein Financial Analyst/Controller an seine Seite gestellt (vgl. Willson et al. 1999, S. 11 f; Horngren et al. 2002, S. 5; Rieger 2005, S. 3). Gleichwohl findet sich in US-amerikanischen Unternehmen die Bezeichnung Controller wieder, welche jedoch für den ranghöchsten Management Accountant bzw. für den „most senior finance executive“ (Howell 2006, S. 20) vorbehalten ist (vgl. Hoffjan 2009a, S. 26). Zudem finden sich in den USA Institutionen wie Business Performance Manager oder Business Analysts, die mit Controllership betraut sind (vgl. v. Campenhausen 2005, S. 83 ff). Abschlie- ßend sei noch darauf hingewiesen, dass auch der sog. Certified Public Accountant (CPA) in den USA Controllership als seine ursprüngliche Aufgabe im Unternehmen ansieht, jedoch nicht zur Unternehmensleitung gerechnet wird (vgl. Esselstein 2001, S. 46; Brinkmann/Leibfried 2001, S. 70). Der Funktionsbereich des Controllers in den USA ist, trotz teilweise in der Literatur anders zu findender Forderungen und Darstellungen, stark durch die Nähe zum Rechnungswesen und zu finanzwirtschaftlichen Tatbeständen, die das externe Rechnungswesen einschließen, geprägt (vgl. Willson/Colford 1991, S. 22; Horváth 2009, S. 23). Durch diese klassische, Feedback-orientierte Ausrichtung ist konzeptionell der prospektive Einfluss auf die Entscheidungsfindung der Führung in der Regel geringer als in Deutschland (vgl. Jaensch 1989, S. 279). US-amerikanische Controllerbereiche sind auf Grundlage dieser Controllership auch nicht für weitergehende Koordinationsaufgaben verantwortlich (vgl. Stoffel 1995, S. 122), wie sie im Rahmen des kontributionsorientierten Ansatzes diskutiert werden. Wesentliche Weiterentwicklungen, die explizit konzeptionell Einzug in die US-amerikanische Controllingliteratur erhalten haben, sind bislang nicht erkennbar stattgefunden (vgl. Lingnau 2008, S. 14; Roehl-Anderson/Bragg 2004, S. 3 f.). Gleichwohl hat sich insgesamt das Bild des FEI über den Finanzexperten im Unternehmen stark gewandelt. „The senior financial role has expanded from a narrow „accounting and control“ function to one of financial strategist and business advisor“ (Howell 2006, S. 20). Nach wie vor werden in der international vergleichenden Controllingliteratur Reduzierungen und Gleichsetzungen vorgenommen (Controlling = Management Accounting (in der Fachliteratur synonym auch unter Internal Accounting, Enterprise Reporting und Managerial Accounting zu finden, vgl. Zirkler 2002, S. 1), Controlling = Controllership oder Controllingsysteme = Management Control Systeme, vgl. Sheridan 1995, S. 287; Willson et al. 2003, S. 5; Hoffjan 2008, S. 655 f.; Schwarz 2004, S. 45), die den Standpunkten und Ansichten der Literatur, insbesondere der angloamerikanischen, nur zum Teil entsprechen (vgl. dazu auch die Ausführungen von Hutzschenreuter 2009, S. 22 f. und die dort angegebene Literatur). Ausschlaggebend ist, dass im Rahmen einer voranschreitenden Internationalisierung eine länderspezifische Auseinandersetzung eine immer größere Bedeutung gewinnt (vgl. Pausenberger/Roth 1997, S. 581 f.). Für die (internationale) Controllerpraxis als auch für die akademische Auseinandersetzung bedeuten begriffliche Unklarheiten konzeptionelle und institutionelle Reibungsverluste (vgl. Roso et al. 2003, S. 56; Kaland/Wömpener 2007, S. 31). Abb. 3.6-3 stellt wesentliche Unterschiede der Controllingthematik in Deutschland und den USA gegenüber. Weiterer Forschungsbedarf ist in Anbetracht zunehmender Internationalisierung offensichtlich (vgl. Roso et al. 2003, S. 61). Treffend ist in diesem Zusammenhang die 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme222 Aussage von Hoffjan: „Je mehr Best Practice-Instrumente gegenseitig ausgetauscht werden, desto schneller werden Controllingaufgaben konvergieren“ (Hoffjan 2008, S. 660). Abb. 3.6-3: Charakteristische Unterschiede zwischen Controlling in Deutschland und den USA Quelle: Link/Vesper 2011, S. 336 Die „sprachlichen Verwirrspiele“ (Horváth 2009, S. 18) sind daher noch vielfältiger, wenn man neben Controllership die verschiedenen anderen relevanten Controlling- Termini (Management Accounting und Management Control, auch in Teilen das Konzept des Internal Control) ohne eine nähere konzeptionelle Differenzierung miteinander in Verbindung bringt. In der deutschsprachigen Literatur wird teilweise auf den Begriff des Management Accounting verzichtet, teilweise erfolgt - wie bereits erwähnt - eine Gleichsetzung (vgl. auch Wagenhofer 2006, S. 2) oder es wird - zu meist - ein instrumentelles Verständnis i. S. des internen Rechungswesens angelegt (vgl. Zirkler 2002, S. 1; Roso et al. 2003, S. 58 und die dort angegebene Literatur; Koslowski/Jannert 2008, S. 26). Nach Hoffjan ist das Management Accounting weitgehend mit dem deutschen Controlling vergleichbar und in der Zielsetzung ähnlich (vgl. Hoffjan 2009a, S. 26 ff.). Trotz dieser Nähe ist das Management Accounting aber weitaus finanzorientierter und umfasst in der weiteren (aber in der US-Literatur kennzeichnenden) Auslegung das gesamte Rechnungswesen und Tätigkeiten des Financial Accounting einschließlich der Verantwortlichkeiten gegen- über externer Berichtsadressaten wie dem Fiskus (vgl. Fickert 1993, S. 204; Hirsch/Mertins 2008, S. 17 f.; Hoffjan 2009a, S. 286). Controlling in Deutschland • Einheitliche Terminologie: Controlling • Der Begriff wird funktional, konzeptionell und institutionell gebraucht (unabhängig von der Zweckmäßigkeit) • Unter Controlling wird eine präzisierte Führungsunterstützungsfunktion verstanden, verbunden mit der Forderung nach einem engen Involvement in operative und strategische Führungsprozesse • Konzeptionell (Hauptfunktion, Akzentsetzung, Tragweite) gibt es erhebliche Unterschiede, die sich in den jeweiligen Controllingkonzeptionen niederschlagen • In der jüngeren deutschsprachigen Literatur werden explizit die Termini Controllership und Management Accounting und Control in Abgrenzung zum deutschen Terminus Controlling aufgegriffen und in die Diskussion für die weitere Controllingentwicklung mit einbezogen • Die Literatur beschäftigt sich zunehmend mit Begriffen und Aspekten des ‚Internationalen Controlling’ • Z. T. Schwerpunktverlagerung in der Ausrichtung auf Marktorientierung konkretisiert in einer aktiven Rolle des Controlling bei der Erfolgsvorsteuerung (Feedforward) • Keine einheitliche Terminologie: Controllership, Internal/Management Accounting und Management Control • Unter Controllership Function und Management Accounting wird eine Führungsunterstützungsfunktion mit teils ähnlichen Aufgabenzuordnungen verstanden • Unter Management Control wird eine Führungsfunktion und teils eine Führungsunterstützungsfunktion verstanden • Die Termini stehen je nach Autor teils komplementär, teils hierarchisch zueinander in Verbindung; die konzeptionelle Ebene der einzelnen Begriffe wie auch deren Verbindung ist nicht ausreichend im Vergleich zum deutschen Controlling erörtert; Reduzierungen und Gleichsetzungen erschweren einen Vergleich • Auch die institutionelle Ebene variiert (Chief Accounting Officer, Controller, Management Accountant, u.a.) • Immer noch primär rechnungswesen- und finanzorientierte Ausrichtung (Feedback) • In der US-amerikanischen Literatur (z. B. in Strategic Finance des IMA) werden zunehmend andere Ansätze wie das ‘German Controlling’ als best practice diskutiert „Controlling“ in den USA 3.6 Controllingsysteme 223 Die jüngsten Entwicklungen des berufsständischen und nach Horváth wichtigsten Controllingverband in den USA (vgl. Horváth 2009, S. 23) des Institute of Management Accountants IMA zeigen, dass sich das Leitbild des Management Accounting dem deutschen Controllingverständnis i. S. einer stärkeren strategischen Counterpart-Rolle (‚Business Partnering’) angenähert hat. In 2008 wurde die Definition des IMA aktualisiert: „Management Accounting is a profession that involves partnering in management decision making, devising planning and performance management systems, and providing expertise in financial reporting and control to assist management in formulation and implementation of an organization’s strategy“ (IMA 2008, S. 1; zum Vergleich der beiden Controller-Leitbilder des IMA von 1981 (primär Finanzorientierung) und 2008 (‚Business Partnering’-Orientierung) vgl. Kaiser 2009, S. 24-25). An dieser Stelle sei darauf verwiesen, dass im Zuge dieses Diskurses auch die Auseinandersetzung über das Strategic Management Accounting wieder zugenommen hat (vgl. Kaland/Wömpener 2007, S. 30 ff.). Andere Autoren definieren Controlling als Management Accounting and Control (vgl. Becker 2005, S. 61), was sprachlich ähnlich nahe liegt, aber wiederum zu einer neuen Gleichung führt und die gesamte Literatur zu Management Control mit einschließt, die maßgeblich von Anthony und Walker der Harvard Business School in den 60er Jahren begründet wurde (vgl. Howell 2006, S. 21). Die Bandbreite der Begriffsinhalte ist auch auf diesem Gebiet sehr groß. Klassisch ist in der US-Literatur, ähnlich wie Controlling, die Definition als Führungsfunktion von Anthony: „Management Control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies“ (Anthony et al. 1992, S. 6; Anthony/Govindarajan 2001, S. 6). Neben der Interpretation als Führungsfunktion wird unter Management Control Systems ein Führungsunterstützungssystem verstanden. „Managerial activities to achieve control are referred to as management control while the corresponding systems of control are referred to as management control systems (MCS)“ (Hutzschenreuter 2009, S. 2). Eine solche - konzeptionell eher abstrakte - Auslegung in der US-amerikanischen Literatur von Management Control weist starke Gemeinsamkeiten mit dem deutschen Verständnis von Schäffer/Weber, Controlling als Rationalitätssicherung der Führung zu verstehen, auf (vgl. Reinecke/Janz 2007, S. 39 f.). In einer engeren Auslegung, „Management Control Systems are the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities“ (Simons 1995, S. 5), erinnert der Begriff an die Informationsversorgungsfunktion des deutschen Controllingverständnisses. Obwohl Management Control auch als (Unter-)Funktion innerhalb des Management Accounting gesehen wird (vgl. Atkinson/Kaplan 2001, S. 11), liegt die Perspektive beim Management Control auf der sozialen Kontrolle und des sozialen Einflusses i. S. der Beeinflussung des Managements durch das Controlling (vgl. Schwarz 2002, S. 30 ff.; ähnlich Simons 1995, S. 5). Der Controller hingegen unterstützt das Management bei der Ausübung von Management Control im Rahmen seiner Führungstätigkeit (vgl. Roehl-Anderson/Bragg 2007, S. 12 f.). Im Gegensatz zur Controllership und zum Management Accounting gibt es für das Management Control keine Definition einer berufsständischen Organisation wie durch das FEI oder IMA. Abb. 3.6-4 bietet eine Übersicht der Themenfelder des Management Accounting und Control (in der englischen Fachsprache), die Wagenhofer auf Basis seiner Untersuchung über Veröffentlichungen von deutschsprachigen For- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme224 schern in deutschen und internationalen Journals im Zeitraum von 1998-2004 gegliedert hat. Abb. 3.6-4: Themenkomplexe des Management Accounting und Control Quelle: Vesper 2012, o. S. in Anlehnung an Wagenhofer 2006, S. 5-7 Die grundsätzlichen Themenkomplexe innerhalb des deutschen Controlling und des Management Accounting und Control sind ähnlich zu bewerten (vgl. Wagenhofer 2006, S. 6 f). Jedoch sind in der expliziten konzeptionellen Controllingausgestaltung (Ausrichtung, Abgrenzung zur Führung, Rollenverständnis) deutliche Unterschiede auszumachen. Es lässt sich konstatieren, dass marktorientiertes Controlling in Deutschland eine deutlich größere Bedeutung als in den USA hat. Dies ist zunächst kein Wunder, da das US-Controlling dominiert wird von einer ausgeprägten Finanzorientierung. Dies hat bereits die empirische Untersuchung von Hahn in den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts ergeben (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 941 ff.); aber auch die empirischen Ergebnisse von Stoffel weisen in die gleiche Richtung (vgl. Stoffel 1995). Und nichts kennzeichnet die Gefährlichkeit einer derartig einseitigen Finanzorientierung besser als die Warnung eines führenden und offiziellen Vertreters des amerikanischen Controlling an die deutsche Adresse vor eben dieser Ausrichtung (vgl. Sharman 2005, S. 324 f.). Ein in unseren Augen zentraler Grund, vor dieser einseitigen Finanzorientierung zu warnen, liegt darin, dass damit den oben darge- – ... covers issues such as the design and improvement of such systems, cost determination, cost behavior, cost planning, cost driver analysis, product calculation, profit and contribution calculation, activity-based costing, and cost accounting in groups Management accounting and control topics (articles published fromGerman speaking countries 1998-2004) • Management accounting for decision making – ... includes articles that study cost accounting systems in a decisionmaking context. * Use of costs for decision-making purposes * Use of costs for production planning and * Use of costs for pricing decisions • Cost management, strategy – ... includes articles on cost management, strategic management accounting, and costs and strategy. They include * cost management * activity-based management * target costing * benchmarking * and the use of Balanced Scorecard (BSC) for strategic decisions • Value-based management – ... includes articles on value based management, which grew out of the increasing capital market orientation • Risk management – ... comprises articles on risk management, including * measurement * aggregation * and control of risks • Management control – ... the perspective is on the decision-influencing, rather than decision-facilitating, role of management accounting information. Analysis of * variance investigation * management incentives * performance measures * budgeting * capital budgeting * transfer pricing – ... comprises articles that explore themes such as the objectives of management accounting and the role of management accountants (controllership) in enterprises • Role of management accountants • Cost accounting systems 3.6 Controllingsysteme 225 stellten Erfordernissen der Erfolgs-Vorsteuerung nicht Rechnung getragen werden kann. Erfolgs-Vorsteuerung muss sich vor allem auf ein marktorientiertes Controlling stützen, da Chancen und Bedrohungen in erster Linie aus den Märkten kommen; es ist wenig einsichtig, wie aus dem externen Rechnungswesen, das im Mittelpunkt des US-Controlling steht, Chancen und Bedrohungen im Sinne einer Erfolgs- Vorsteuerung ableitbar sein sollten. 3.6.2 Ausgewählte Beispiele 3.6.2.1 Wettbewerbsvorteile durch eine moderne Controlling-Konzeption Die zahlreichen Firmenzusammenbrüche, -krisen oder Wirtschaftsskandale der letzten Jahre haben zunehmend die Frage aufkommen lassen, ob die Steuerungsinstrumente der Unternehmungsführung noch ausreichend und zeitgemäß sind. Auf oberster Unternehmensebene ist hier insbesondere der Aufsichtsrat in die Diskussion gekommen; diese Frage ist bereits in Abschnitt 3.4 kurz angesprochen worden und soll an dieser Stelle nicht weiter erörtert werden. In jedem Falle muss aber auch aus Sicht des Controllers die Frage gestellt werden, warum in vielen Fällen Unternehmensleitungen und/oder Aufsichtsräte spät oder überhaupt nicht von krisenhaften Entwicklungen in ihrem Unternehmen erfahren. Wenn im Folgenden unterschiedliche Entwicklungsphasen des Controlling in der Historie und in den Unternehmen der Gegenwart kurz charakterisiert werden, so werden damit gleichzeitig immer auch mögliche Gründe für die mangelnde Leistungsfähigkeit bestehender Controllingsysteme der betrieblichen Praxis angesprochen: • Leiter Rechnungswesen versus Controlling-System: Fängt man mit dem Vordergründigsten an, so kann eine Ursache nicht erkannter Fehlentwicklungen schlicht und einfach darin liegen, dass keine handlungsfähige Controlling-Organisation gegeben ist. Auf die Einzel- und Feinheiten einer handlungsfähigen Controlling-Organisation wird in einem nachfolgenden Abschnitt noch näher eingegangen; an dieser Stelle seien lediglich die Punkte angesprochen, ob es im Unternehmen ein Controllingsystem gibt, bei dem „echtes“ Controlling organisatorisch sowohl auf oberster Führungsebene (Zentralcontroller) als auch in den wichtigsten Unternehmensbereichen (Subcontroller) vertreten ist, oder ob es stattdessen lediglich den „Leiter des Rechnungswesens“ gibt. • Feedback- versus feedforward-Orientierung: Eine andere Ursache kann darin liegen, dass die Controlling-Philosophie eines Unternehmens im Wesentlichen immer noch feedback-orientiert statt feedforward-orientiert ist (zu diesen beiden Prinzipien siehe im Einzelnen Abschnitt 3.4.1). Die Unterschiede dieser beiden Konzeptionen liegen darin, dass es beim erstgenannten Prinzip immer erst zu Abweichungen bei Effizienzvariablen kommen muss, bevor korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden. Die Idee des zweiten Verfahrens liegt daher darin, dass bereits das Auftreten von Störgrößen unmittelbar zu solchen Maßnahmen führt, dass es zu keinem Zeitpunkt zu unzulässigen Abweichungen von Effizienzvariablen kommt. Es genügt daher, an dieser Stelle auf die Bedeutung der verschiedenen 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme226 Arten von Früherkennungssystemen hinzuweisen. Nur wenn eine Unternehmensführung Signale über die zukünftige Entwicklung so frühzeitig erhält, dass noch gegengesteuert werden kann, erfüllt ein Controllingsystem wirklich seinen Zweck. • Innen- versus Außenorientierung: Derartige Signale können in der Regel weniger aus dem Rechnungswesen, sondern in erster Linie aus den Umsystemen der Unternehmung aufgefangen werden. Eine vergangenheitsorientierte Controlling- Philosophie ist also auch daran zu erkennen, dass im Controllingsystem die Informationen des Rechnungswesens einen überproportionalen, die Informationen aus den Umsystemen (z.B. Marktforschung) einen unterproportionalen Platz einnehmen. Eine zukunfts- und innovationsorientierte Controlling-Philosophie ist u.a. daran zu erkennen, dass immer wieder nach neuen Wegen für die Früherkennung in allen Umsystemen gesucht wird. • Operatives versus Strategisches Controlling: Fehlentwicklungen in Unternehmen sind häufig auch darauf zurückzuführen, dass Controlling zu operativ ausgerichtet ist. Es fehlt an Strategischer Mentalität, was vielfältige Konsequenzen hat: „Schwache Signale“ werden nicht angemessen erfasst und verarbeitet, langfristige Planungsaufgaben immer wieder zu Gunsten von kurzfristigen aufgeschoben, langfristige Erfolge zu Gunsten von Kurzfristerfolgen geopfert usw.. Eine zukunfts- und innovationsorientierte Controlling-Philosophie ist also insbesondere daran zu erkennen, dass immer wieder nach neuen Wegen für die Früherkennung gesucht wird. Obwohl diese Erkenntnis weder neu noch schwierig zu vermitteln ist, stellt der Stand der Früherkennungssysteme in der Praxis eines der bedrohlichsten Defizite heutiger Unternehmensführung dar. Dies geht u.a. aus einer 1993 durchgeführten Erhebung bei zweihundert Großunternehmen hervor (vgl. im Folgenden Link/Hildebrand 1994). So waren auf den Kundendatenbanken gerade jene Informationsfelder unterrepräsentiert, denen eine erhebliche Früherkennungsfunktion zu eigen sein kann: Nur 32 % der befragten Unternehmen erfassten bzw. speicherten jene Fälle, in denen Kundenkontakte am Ende doch zur Auftragserteilung an Konkurrenten geführt hatten; weder der bevorzugte Konkurrent noch die Gründe für den Auftragsverlust wurden erfasst, so dass auch keine eingehenderen Lost- Order-Analysen möglich waren. Ebenfalls nur 32 % der Unternehmen speicherten Reklamationsdaten; ebenso wie für die vorstehend behandelten Angebotsablehnungen gilt auch für Reklamationsdaten, dass ihre Nichtbeachtung bzw. Nichterfassung fast mit Sicherheit auf Dauer in krisenhafte Situationen hineinführt. 40 % der befragten Unternehmen speicherten den zukünftigen Bedarf ihrer Kunden, ebensoviel das Eintreffen von Kundenanfragen (vgl. im Einzelnen Link/Hildebrand 1994, S. 36). Diesen Daten aus dem Bereich des Database-Marketing entsprachen die Erkenntnisse im Bereich des Computer Aided Selling (zu diesen Konzeptionen siehe im Einzelnen die Ausführungen des Abschnittes 3.5.2): Die Früherkennung bezüglich der Kunden und der Konkurrenten nahm bei denjenigen Unternehmen, die über ein CAS-System verfügten, nur einen nachrangigen Platz innerhalb der Verwendungszwecke ein (vgl. Link/Hildebrand 1994, S. 56). Eine moderne Controlling-Konzeption muss nicht nur allen bislang angesprochenen Aspekten der feedforward-Orientierung, der Außen- bzw. Marktorientierung sowie der Strategieorientierung Rechnung tragen, sondern gleichzeitig ein Jahrzehnte altes Problem des Controlling – die saubere Abgrenzung von der Unternehmensführung 3.6 Controllingsysteme 227 sowie innerhalb der BWL – lösen. Hierzu will der kontributionsorientierte Ansatz einen wesentlichen Beitrag leisten: Dass Controlling eine zentrale, unterstützende bzw. entlastende Rolle bei der Erfüllung der Führungs- bzw. Harmonisationsaufgabe spielt, ist in den vorangegangenen Abschnitten bereits angesprochen worden. Es ist aber in der jahrzehntelangen Diskussion über die Abgrenzung des Controlling auch deutlich geworden, dass Klärungsbedarf besteht, worin genau die Unterstützung bzw. Entlastung des Managements in puncto Harmonisation bzw. Koordination durch das Controlling zu sehen ist. Gibt es bestimmte Problemlösungsbeiträge in diesem Koordinationsprozess, die ein Controller besonders gut – oder im Extremfall sogar nur ein Controller – erbringen kann? Diese Frage nach den controllingspezifischen Lösungsbeiträgen stellt der kontributionsorientierte Ansatz in den Mittelpunkt. Es ist offensichtlich, dass die Beantwortung dieser Frage auch geeignet ist, das Glaubwürdigkeits- und das Konkurrenzfähigkeitsproblem zu entschärfen, welches an anderer Stelle für das Controlling dargestellt worden ist (vgl. hierzu und im Folgenden Link 2004). Es muss – sinnbildlich gesprochen – gelingen, ein glaubwürdiges Fähigkeitenprofil des Controlling zwischen den beiden Extrempunkten der Super-Betriebswirtschaftslehre einerseits und dem klassischen Rechnungswesen andererseits zu definieren, für das zum einen in der betrieblichen Praxis ein Bedarf besteht, und für das zum anderen der Controller eine überlegene institutionelle Lösung darstellt. Controlling knüpft damit in seiner Existenzbegründung einmal mehr an die betriebliche Praxis an, aus der heraus es ohnehin entstanden ist (vgl. Horváth 1978, S. 195, 204; Kieser 2003, S. 12 f., 17). Worin Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen Controlling-Konzeptionen zu sehen sind, wird in Abb. 3.6-5 verdeutlicht. Darin kommt zunächst – in tendenzieller Übereinstimmung mit der „herrschenden Lehre“ – die zentrale Bedeutung der Harmonisation bzw. Koordination zum Ausdruck, wie sie vorstehend skizziert worden ist. Abb. 3.6-5 verdeutlicht aber eben auch, dass nicht Harmonisation bzw. Koordination, sondern „nur“ Harmonisationsunterstützung und Koordinationsentlastung als controllingspezifische Aufgabe gesehen wird. Dabei steht allerdings eine sehr hohe Anforderung im Blickpunkt, die wir als Vorsteuerung bezeichnen. Dieser Begriff umfasst alle Aktivitäten, durch die ein Erfolg im Vorhinein gesteuert werden kann. Er ist in dieser (gegenüber Kapitel 1.1.2.3 ausgeweiteten) Interpretation ein Synonym für den Begriff des Feedforward-control. In Abschnitt 4.2.2 wird diese Ausrichtung unseres Controllingansatzes, deren Notwendigkeit auch die Weltfinanzkrise (siehe Abschnitt 4.3.3.1) wieder verdeutlicht hat, näher dargestellt. Ebenso wird im Übrigen auch Rationalitätssicherung nicht als controllingspezifische Aufgabe gesehen (vgl. die Einschränkungen auch bereits bei Weber 2002, S. 52). „Zweckrationalität“ (im Sinne von Weber 2002, S. 53) ist eine – begrenzt – sinnvolle Grundforderung der BWL an die Unternehmungsführung als Ganzes (zu den Grenzen vgl. Kieser 2003, S. 18 ff. sowie Link 2004). Analog wird in Abb. 3.6-5 zum Ausdruck gebracht, dass die Formalziele der Unternehmung als controllingrelevant, aber keineswegs controllingspezifisch angesehen werden. Sachziele haben – wie gerade im Performance Measurement wieder betont – erhebliche Bedeutung auch im Controlling, und Sozialziele – z.B. wenn sie auf Mit- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme228 Ebene Controlling EbeneUnternehmensführung Harmonisationsunterstützung Formalziele Sachziele Sozialziele Harmonisation extern intern Wertesystem / Vision ZIELE Koordinations entlastung Entscheidungs - Entscheidungs fundierung reflexion INSTRU MENTE strukturell fallweise Systeme Modelle Methoden PRINZIPIEN insbes. bei Vorsteuerung Erfolg arbeiter gerichtet sind – können aus Controllingüberlegungen (über Anreizsysteme usw.) ebenfalls nicht ausgeblendet werden. Abb. 3.6-5: Der kontributionsorientierte Ansatz Quelle: Erweiterung von Link 2004, S. 416 Bei der externen Harmonisation der Unternehmung übernimmt das Wertesystem – verstanden als Gesamtheit der grundlegenden Wertvorstellungen – eine Kopplungsfunktion zwischen Umsystemen und Unternehmung (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 417 f.; s.a. Abb. 3.1-1); zusammen mit der Vision als Zukunftsbild über die angestrebte künftige Entwicklung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 111 ff.) stellt es eine wesentliche Grundlage für die Ableitung von Formal-, Sach- und Sozialzielen dar. Während also nach unserer Auffassung viele (ziel- oder koordinationsorientierte) Controlling-Konzeptionen eine zu geringe Abgrenzungskraft gegenüber der Unternehmungsführung und der BWL und infolgedessen die eingangs skizzierten Glaubwürdigkeits- und Konkurrenzprobleme aufweisen, versucht der kontributionsorientierte Ansatz eine Eingrenzung bzw. Präzisierung. Danach kommen die controllingspezifischen Beiträge zur Harmonisation der Unternehmung durch ein Zusammenwirken von controllingtypischen Prinzipien mit den dazu in einem dienenden Verhältnis stehenden Instrumenten zustande. Controllingtypisch sind nach unserer Auffassung drei Prinzipien und drei dazu in einem dienenden Verhältnis stehende Instrumente. Bei den Prinzipien handelt es sich um: 3.6 Controllingsysteme 229 • Koordinationsentlastung: Um sich auf wirklich zentrale Aufgaben wie z.B. die strategische Planung und personelle Koordination konzentrieren zu können, benötigt die Unternehmensführung größtmögliche Entlastung. Hier bieten sich vor allem solche Koordinationsaufgaben an, die einen stark bereichsübergreifenden Charakter haben, besonders aufwendig sind und ein hohes Maß an koordinationsrelevantem Spezialwissen erfordern. Dies verstehen wir als Koordinationsentlastung i.e.S., während die beiden nachfolgenden Prinzipien eher als generelle Unterstützung des gesamten Führungs- bzw. Harmonisationsprozesses (und damit als Koordinationsentlastung i.w.S.) aufzufassen sind. • Entscheidungsfundierung: Für Entscheidungen müssen die bestmöglichen Grundlagen geschaffen werden; dies bedeutet, dass im Hinblick auf die für Entscheidungsprozesse heranzuziehenden Systeme, Modelle und Methoden sowohl die richtige Auswahl als auch die rechtzeitige Verfügbarkeit sichergestellt wird. • Entscheidungsreflexion: Reflexion kann „als kritisch-distanzierende Gedankenarbeit“ (Pietsch 2003, S. 24; siehe auch Pietsch/Scherm 2002, S. 198 f.) verstanden werden. Entscheidungen und Annahmen müssen hinterfragt werden; insbesondere muss die Unternehmung vor bewusst oder unbewusst eingeengten Perspektiven bewahrt werden, zumal dies auch wiederum die Entscheidungsfundierung berührt. Alle im Folgenden angesprochenen Instrumente des Controlling haben gemeinsam, dass sie in einer dienenden Funktion zu den vorgenannten Prinzipien stehen (müssen). Ihre konkrete Auswahl bzw. Bestimmung vollzieht sich also danach, ob sie für die Umsetzung dieser Prinzipien von Nutzen sind. Dies wird in nachstehendem Kapitel noch exemplarisch zu konkretisieren sein. Grundsätzlich handelt es sich um folgende drei Arten von Instrumenten: • Systeme: Hierzu rechnen nach allgemeiner Übereinkunft zweifellos die Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme; unterschiedlich beurteilt wird die Zuständigkeit des Controlling für weitere Führungssysteme (siehe hierzu die Ausführungen zur Koordinationsreichweite in Abschnitt 3.6.1). • Modelle: Schon das Rechnungswesen und die auf ihm basierenden Kennzahlensysteme sind bekanntlich nichts als spezielle monetäre Abbilder (Modelle) der Unternehmung. Aber auch neuere Entwicklungen im Controlling wie Balanced Scorecards oder Kundenmodelle verdeutlichen den Nutzen und die Aktualität von Modellierungen der Realität. • Methoden: Schlägt man unterschiedliche Lehrbücher des Controlling auf, so mag zunächst der Eindruck der Beliebigkeit der dargestellten Methoden für Analyse- und Bewertungszwecke entstehen. Auswahlkriterium sollte nach unserer Auffassung die Nähe zu den vorgenannten Prinzipien sein; es muss weiteren Untersuchungen überlassen bleiben, wie starke und welche Auswirkungen dies auf das Methodenspektrum des Controlling hat. Es gehört dabei zu den typischen Herausforderungen des modernen Controlling, auch die komparativen Vor- und Nachteile struktureller gegenüber fallweisen Lösungen (siehe Verweis in Abb. 3.6-5) ständig gegeneinander abzuwägen, auf die hier nur überblicksmäßig verwiesen werden kann (siehe im Einzelnen die Abschnitte 1.2.2 und 1.2.3, teilweise vgl. auch Horváth 1996, S. 117 ff.): 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme230 So spricht beispielsweise das „Kostenargument“ (Regelungskosten je Anwendungsfall) eher für die strukturelle Regelung, das „Flexibilitätsargument“ eher für die fallweise Regelung. So können zwar durch strukturelle Regelung besonders hohe Leistungsstandards realisiert werden; auf der anderen Seite verbieten sich hohe Strukturierungsgrade z.B. im Bereich innovativer Prozesse. Einerseits ist die Akzeptanz struktureller Regelung durch die ihr innewohnende Objektivität unter Umständen hoch; andererseits wird dabei in vielen Fällen das persönliche Element vermisst. Und schließlich findet zwar auf der einen Seite durch strukturelle Regelung eine Entlastung der Führungskräfte statt; auf der anderen Seite besteht aber auf Dauer die Gefahr einer Überlastung der Geführten durch Bürokratisierung. Nur eine optimale Verzahnung von strukturellen und fallweisen Regelungen kann daher allen dabei zu berücksichtigenden Aspekten gerecht werden. Werden die vorgenannten komparativen Vor- und Nachteile struktureller und fallweiser Regelungen missachtet, so bedeutet dies jeweils unweigerlich einen Verstoß gegen bestimmte Formal-, Sach- oder Sozialziele und damit auch gegen die Unterstützungsfunktion des Controlling. Der Verfasser hat an anderer Stelle verdeutlicht, wie hoch jeweils die strukturellen und fallweisen Anteile in bestimmten Kontributionsbeispielen veranschlagt werden können (vgl. Link 2004). Als letztes Merkmal der vorliegenden Controlling-Konzeption sei auf den infrastrukturellen Ansatz Bezug genommen (siehe im Einzelnen Abschnitt 2). An dieser Stelle seien dabei nur folgende Punkte kurz angesprochen: Versteht man die Führungssysteme einer Unternehmung als Infrastruktur mit hoher Bedeutung für Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeiter, so stehen alle Unternehmen in einem Wettbewerb um die Entwicklung der besten Infrastruktur. Führungssysteme gewinnen damit auch den Charakter eines „Angebotes“ professioneller Unterstützung für die Mitarbeiter seitens des Unternehmens. Bei gut entwickelten und verankerten Wertesystemen kann dann den Mitarbeitern ein hohes Maß an Selbststeuerung bei der Frage der Nutzung oder Nicht-Nutzung dieses Angebotes eingeräumt werden. Zusammenfassend wird Controlling auf der Basis des kontributionsorientierten Ansatzes verstanden als Führungsunterstützung, insb. bei der Erfolgs-Vorsteuerung, durch strukturelle und fallweise Entscheidungsfundierung, Entscheidungsreflexion und Koordinationsentlastung. 3.6.2.2 Wettbewerbsvorteile durch informationswirtschaftliches Gleichgewicht Im vorangegangenen Abschnitt über Informationssysteme ist deutlich geworden, welche Bedeutung dem „Produktionsfaktor Information“ heute für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zukommt. Es ist der Controller, der aufgerufen ist, diesen Produktionsfaktor entsprechend dem objektiven kosten-/nutzenorientierten Bedarf bereitzustellen; dies kann man als die Aufgabe der Herstellung eines informationswirtschaftlichen Gleichgewichtes bezeichnen (vgl. in diesem Zusammenhang Berthel 1975, S. 27 ff.; Heinen/Fahn/Wegenast 1972, S. 690; Szyperski 1980; Link 1982, S. 265; Greschner/Zahn 1992, S. 17 ff.; Gemünden 1993). Betrachtet man Informationsbedarf, Informationsnachfrage und Informationsangebot in ihren grundsätzlich möglichen Relationen gemäß Abb. 3.6-6, so lässt sich eine Reihe von Informationspathologien erkennen. 3.6 Controllingsysteme 231 Informationsangebot (instrumentendominiert) Informationsnachfrage (verhaltensdominiert) Informationsbedarf (problemdominiert) 7 3 5 1 6 4 2 Abb. 3.6-6: Die informationswirtschaftlichen Teilmengen Quelle: Weber 1995, S. 291 Als erstes soll die Teilmenge 7 angesprochen werden, die für die sogenannten Zahlenfriedhöfe steht: Im vorangegangenen Abschnitt klang schon an, dass - bei aller Bedeutung des Produktionsfaktors Information - keinesfalls die Devise lauten kann "je mehr, desto besser". Gerade die EDV wäre ja ohne weiteres in der Lage, durch beliebig viele Analysen großer Datenbestände in kurzer Zeit Berge zusätzlicher Ausdrucke zu produzieren; sie würde damit nur zu einem weiteren Anschwellen der Informationsflut beitragen, in der Manager heute oft zu ertrinken drohen. Beispielsweise vermitteln viele Marktanalysen zwar "sehr viele Kenntnisse über den Markt, aber keine Zunahme an Erkenntnis" (Sihler 1972, S. 390). Auf diesen Unterschied zwischen Kenntnis und Erkenntnis spielen auch die Formulierungen "Informationsarmut im Informationsüberfluss" und "Erzeugung von Zahlenfriedhöfen" (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 965) an. Was in der betrieblichen Praxis sehr oft fehlt, sind entscheidungsrelevante Informationen, d.h. genau jene Daten, von denen die Entscheidung für oder gegen bestimmte Handlungsalternativen abhängt. Die Defizite an entscheidungsrelevanten Informationen sind in Abb. 3.6-6 mit den Teilmengen 5 und 4 bezeichnet. Der Bedarf an entscheidungsrelevanten Informationen muss durch sogenannte Informationsbedarfsanalysen festgestellt werden, wobei deduktive und induktive Analyseverfahren unterschieden werden können: „Im Rahmen deduktiver Informationsbedarfsanalysen werden zunächst die Aufgabenstellungen der zukünftigen Systembenutzer genau analysiert und daran anschließend die zu deren Erfüllung notwendigen Informationen auf Grund von Erfahrungswerten und bestimmten Modellvorstellungen über die Entscheidungszusammenhänge logisch deduktiv abgeleitet. Im Gegensatz dazu erfolgt bei induktiven Informations- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme232 bedarfsanalysen die Festlegung des Informationsprogramms durch Befragung der künftigen Systembenutzer hinsichtlich ihres Informationsbedarfs und durch Beobachtung des bisherigen Informationsflusses“ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 970 f.). Weitere Einzelheiten zu den Verfahren der Informationsbedarfsanalyse finden sich u.a. bei Gaul/Both (1990, S. 81 ff.) sowie bei Horváth (1994, S. 374 ff.). Die Teilmenge 3 in Abb. 3.6-6 steht für solche Informationen, die fälschlicherweise von den Entscheidungsträgern nachgefragt werden, obwohl sie an sich nicht als entscheidungsrelevant angesehen werden können. Typische Beispiele wären hier die Nachfrage nach Informationen der Teilkostenrechnung zur Beurteilung langfristiger Handlungsalternativen bzw. umgekehrt die Nachfrage nach Informationen der Vollkostenrechnung für die Beurteilung kurzfristiger Handlungsalternativen (zu diesen Fragen siehe grundsätzlich Ewert/Wagenhofer 1995, S. 254 ff.). An diesen Beispielen wird erkennbar, dass hier das Fachwissen des Controllers zur Steuerung von Informationsnachfrage und Informationsangebot unbedingt vonnöten ist. Gerade im Rechnungswesen liegen oft besonders gravierende Störungen des informationswirtschaftlichen Gleichgewichtes vor: So findet sich z.B. die Aussage von Riebel, es gälte „die Produktion überflüssiger Zahlen zu vermeiden, solcher nämlich, die keine zusätzlichen Erkenntnisse bringen, und gerade solche sind im traditionellen Rechnungswesen in großer Zahl enthalten. Umgekehrt müssen wir fragen, welche für die Unternehmensführung, insbesondere die Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen, wichtigen Informationen kann unser Rechnungswesen bisher nicht liefern?“ (Riebel 1983, S. 178). Und Küpper führt aus: „Betrachtet man die gängigen Lehrbücher zum internen und externen Rechnungswesen, so fällt auf, dass Fragen der Informationsbedarfsermittlung und der Informationsbereitstellung, also des Berichtswesens, in ihnen kaum behandelt werden. Der Informationsbedarf wird indirekt durch die Analyse von Rechnungszielen angesprochen. Fragen des individuellen Informationsbedarfs und Verfahren der Informationsbedarfsermittlung werden nicht systematisch behandelt. Dabei sollten die Informationen des Rechnungswesens auf den jeweiligen Informationsbedarf gerichtet sein und so übermittelt werden, dass die Empfänger sie in hohem Maße nutzen“ (Küpper 1995, S. 11). 3.6.2.3 Wettbewerbsvorteile durch Nutzenevaluationen Bereits bei der vorstehend angesprochenen Informationsbedarfsanalyse ergibt sich ein Problem, das für den Controller noch bei einer Vielzahl weiterer Gestaltungsfragen Bedeutung hat. Es geht darum, dass grundsätzlich die Kosten einer Gestaltungsalternative sehr viel einfacher abzuschätzen sind als ihr Nutzen. Schon bei der zuletzt angesprochenen kosten-/nutzenorientierten Bestimmung des objektiven Informationsbedarfs fällt es sehr schwer, die in Abb. 3.6-7 dargestellte Nutzenfunktion zu konkretisieren. Wenn in Abb. 3.6-7 von informationswirtschaftlichen Leistungen statt von Informationen die Rede ist, so soll dies nur darauf hinweisen, dass auch der Bedarf nach informationsverarbeitenden Methoden und Systemen auf analoge Weise überprüft werden muss. Bei Informationen lässt sich das Absinken der Nutzenfunktionen z.B. dadurch erklären, dass mit immer weiterer Informationssammlung auch weitere Zeit verstreicht, die die Aktualität der bisher gesammelten Informationen in Frage stellt 3.6 Controllingsysteme 233 und überdies die Entscheidungsfällung in u.U. schädlicher Weise verzögert. Bei Informationssystemen beispielsweise könnte das Absinken dadurch bewirkt werden, dass mit immer weiterer Steigerung der Anforderungshöhe die Komplexität der Systemhandhabung so ansteigt, dass die volle Systemnutzung bzw. -leistung immer mehr in Frage gestellt wird. Kosten/Nutzen informationswirtschaftlicher Leistungen Anforderungshöhe informationswirtschaftlicher Leistungen Kostenfunktion Nutzenfunktion Abb. 3.6-7: Zur Ermittlung eines objektiven informationswirtschaftlichen Bedarfs Quelle: In Anlehnung an Meffert 1986, S. 141 Hinweise auf den Nutzen des Einsatzes EDV-gestützter Systeme können auch Heuristiken geben, wie sie in Abb. 3.6-8 dargestellt sind. Komplexität des Plannungsverfahrens erforderliche Planungsfrequenz gering hoch gering hoch Nutzen einer Automatisierung geringer Nutzen mittlerer Nutzen mittlerer Nutzen hoher Nutzen Abb. 3.6-8: Zum Nutzen automatisierter Planungssysteme Quelle: Link 1978a, S. 148 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme234 Worin der Nutzen informationswirtschaftlicher Leistungen (Informationen, Methoden, Systeme) im Einzelfall gesehen werden kann, ist bereits in Abschnitt 1.5 dieser Arbeit ausführlich dargestellt worden. Es wurde deutlich, dass hierbei externe wettbewerbsstrategische Effizienzkriterien wie Flexibilität, Schnelligkeit usw. ebenso eine Rolle spielen können wie interne wettbewerbsstrategische Effizienzkriterien, d.h. beispielsweise Transparenz, Zufriedenheit usw.. Ebenfalls deutlich geworden ist die Notwendigkeit, derartige Effizienzkriterien nicht nur in Punkten zu bewerten, sondern nach Möglichkeit in monetäre Größen umzurechnen, wie dies am Beispiel kundenorientierter Informationssysteme verdeutlicht worden ist (siehe Abschnitt 1.5.4). Diese Aufgabe ergibt sich grundsätzlich auch für die drei nachstehenden Abbildungen: Zunächst zu Abb. 3.6-9: „Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre geht zumeist wie selbstverständlich davon aus, dass eine Verfeinerung und Detaillierung der Planung zu besseren Ergebnissen führt und damit letztlich nur durch die gleichzeitig steigenden Planungskosten begrenzt wird. Empirische Befunde zeichnen ein anderes Bild. Effizienz Planungsintensität Wirtschaftlichkeitsgewinne dominieren Demotivationsverluste dominieren Abb. 3.6-9: Zur Optimierung der Planungsintensität Quelle: Weber 1995, S. 283 (in Anlehnung an Hauschildt 1987, S. 154) So berichtet Hauschildt z.B. über eine 1985 durchgeführte Studie in 50 rheinischen Kreditgenossenschaften, die u.a. einen negativen Zusammenhang zwischen Planungsintensität (Reichweite und Detaillierung der Planung) und Betriebsrendite ermittelte“ (Weber 1995, S. 282). In diesem Falle konnte offensichtlich der Nutzen in Gestalt von Renditekennziffern quantifiziert werden. Das vorstehende Zitat - und der nachfolgende Absatz - erinnern im Übrigen an die Aussagen im Zusammenhang mit better budgeting (siehe Abschnitt 3.3.2.3). 3.6 Controllingsysteme 235 Kosten “Ungenauigkeit” Gesamtkosten Optimalbereich Prognosekosten Kosten der Ungenauigkeit Abb. 3.6-10: Zur Optimierung von „Ungenauigkeit“ Quelle: Horváth 1994, S. 415 (nach Chambers et.al. 1971, S. 47) Kosten Koordinationsintensität0 1 Autonomiekosten Kommunikationskosten Gesamtkosten K0 Abb. 3.6-11: Zur Optimierung der Koordinationsintensität Quelle: Frese 1993, S. 101 In Abb. 3.6-10 besteht der Nutzen einer höheren Genauigkeit in verminderten Kosten der Ungenauigkeit. Auch hier wird ersichtlich, dass nicht eine Maximierung der Anforderungshöhe, sondern eine Optimierung angestrebt werden muss. Ähnliche Betrachtungen wie die für die Planungsgenauigkeit lassen sich auch für die Pla- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme236 nungsintensität anstellen; im Zusammenhang mit Abb. 3.6-9 ergäbe sich damit das Bild einer von den Anforderungen her „begrenzten“ Planungsfunktion. Derartige Betrachtungen ergeben sich insbesondere - worauf Weber (1995, S. 398 ff.) hingewiesen hat - im Zusammenhang mit Begriffen wie „Lean Controlling“. Derartige Überlegungen sind aber grundsätzlich auch angebracht im Zusammenhang mit mittelständischen Unternehmen; gerade im Gesamtkontext eines mittelständischen Unternehmens müssen entsprechende Überlegungen zur „Wirtschaftlichkeit des Methodendesigns“ angestellt werden (siehe hierzu im Einzelnen Link 1988a, S. 19 ff.). Analoge Betrachtungen schließlich ergeben sich auch bei der Gestaltung der Kommunikationsaktivitäten zwischen verschiedenen organisatorischen Einheiten; der Nutzen einer verstärkten Kommunikation liegt in der Senkung der durch eine erhöhte Koordination verminderten Autonomiekosten der betreffenden Einheiten (vgl. Frese 1993, S. 99 f.). Durch die Addition mit den eigentlichen Kommunikationskosten ergibt sich somit eine optimale Koordinations- bzw. Kommunikationsintensität (siehe Abb. 3.6-11). Frese hat darauf hingewiesen, dass z.B. informationstechnologisch bedingte Kostensenkungen bei den Kommunikationskosten damit auch zu einer Erhöhung der optimalen Koordinations- bzw. Kommunikationsintensität führen (vgl. Frese 1993, S. 234). Alle diese Beispiele lassen erkennen, dass Unternehmen Wettbewerbsvorteile aus einer sorgfältigeren Nutzenevaluation derartiger Sachverhalte ziehen können. 3.6.2.4 Wettbewerbsvorteile durch eine ausbalancierte Controlling-Organisation Ausbalanciert ist eine Controlling-Organisation zunächst dann, wenn ein angemessener Grad der Zentralisation und Dezentralisation von Entscheidungen realisiert ist. Für den Grad der Zentralisation von Entscheidungen ist die Frage ausschlaggebend, auf welchen betrieblichen Hierarchieebenen und auf welche Weise generelle und fallweise Regelungen getroffen werden (vgl. Link 2002a, Sp. 610). Diesbezüglich lassen sich zentralistische Führungssysteme allgemein durch folgende Merkmale kennzeichnen: • Hoher Programmierungsgrad: Es besteht ein hoher Anteil genereller, für die Gesamtunternehmung auf oberster Ebene getroffener Regelungen (im Bereich der Planung, Kontrolle, Information, Personalführung usw.), der zu Lasten der dann noch möglichen fallweisen Regelungen (persönliche Führung und Selbstentscheidung - s. Abb. 1.2-2) geht. • Hoher Standardisierungsgrad: Die generellen Regelungen lassen den einzelnen Bereichen wenig oder keinen Spielraum für eine individuelle Ausgestaltung oder Nutzung ihrer Planungs-, Kontroll-, Informationssysteme usw.. • Geringe Delegation: Die Kompetenzen im Bereich der persönlichen Führung werden nur soweit nach unten delegiert, wie dies wegen der begrenzten Verarbeitungskapazität der Instanzen unvermeidbar ist. Dies schließt u.a. das Überwiegen einer Top-Down-Planung ein. • Geringe horizontale Arbeitsteilung: Die Instanzen geben auch ungern Kompetenzen an Spezialfunktionen wie Controlling oder Personalwesen ab; dies wirkt sich in einem entsprechend geringeren Ausbau und Einfluss dieser Bereiche aus. 3.6 Controllingsysteme 237 • Hohe Planungsintegration: Der Verzicht auf vertikale oder horizontale Delegation von Planungsaufgaben ermöglicht einen hohen Grad der Planungsintegration, wie er insbesondere mittels integrierter Planungsmodelle angestrebt wird. • Hohe Kontrollintensität: Je höher die intendierte zentrale Fremdbestimmung des Verhaltens ist, umso größer ist auch das Bedürfnis nach zentraler Kontrolle des Beeinflussungserfolges. Die Argumente, die dabei für eine möglichst starke Dezentralisation sprechen, sind bereits in Abschnitt 3.2.2.1 aufgezeigt worden. Hier nun soll speziell die Aufgabenverteilung zwischen dem Zentral-Controlling und den Sub-Controllern betrachtet werden. Organisatorisch ist das Controlling in Großunternehmen meist auf der ersten oder zweiten Leitungsebene angesiedelt (vgl. z.B. Horváth 1994, S. 67; Reichmann 1995, S. 17; Weber 1995, S. 17); diesem Zentral-Controller unterstehen dann gelegentlich auch die Abteilungen Internes Rechnungswesen und EDV (vgl. Hahn 1996, S. 788; Hahn 1978, S. 109). Eine solche Lösung findet sich häufig in Mittelbetrieben, wo der Controller z. B. gleichzeitig das Finanz- und das Rechnungswesen leitet und u.U. sogar kaufmännischer Leiter ist (vgl. Serfling 1992, S. 84). Eine andere Lösung in Mittelbetrieben nennt Reichmann: „In Mittelbetrieben werden die Controlling- Aufgaben vielfach in einer Stabstelle neben der Geschäftsführung zusammengefasst“ (Reichmann 1995, S. 17). Während dies die Wahrnehmung der Controllingaufgaben auf der Ebene der obersten Unternehmensführung betrifft, muss - vor allem in Großunternehmen - ein großes Spektrum von Controlling-Aufgaben auch auf unteren Ebenen der Organisation wahrgenommen werden. Hierzu werden sogenannte „Sub-Controller“ eingesetzt (vgl. hierzu Hahn 1978, S. 108 ff.; Link 1982, S. 270 f.). Ein Zentral-Controller übt im Wesentlichen eine Doppelfunktion aus. Zum einen ist er Berater der obersten Unternehmungsleitung in Bezug auf alle Controllingaspekte der Unternehmungsführung, insbesondere der strategischen Führung. Dies betrifft also schwerpunktmäßig jene Führungskomplexe, die in Abb. 3.2-4 auf der obersten Ebene angesiedelt sind: • Erarbeitung einer Zielsetzung für die Gesamtunternehmung; • Analyse des Portfolios der Gesamtunternehmung; • Ableitung strategischer Orientierungslinien für die bereits bestehenden Geschäftsbereiche (SGEs) und mögliche neue Diversifikationsprojekte (SGFs); • Verankerung einer strategischen Mentalität gerade auch auf der Ebene der obersten Unternehmungsleitung; • Sicherstellung der Rationalität gesamtunternehmungsbezogener Führungssysteme und Unternehmensstrukturen: von den verschiedenen Informationssystemen (z.B. Rechnungswesen) über Planungs- und Kontrollsysteme (z.B. Planrahmen, Planungsrichtlinien, Planungskalender, Berichtssystem) bis hin zur Organisations-, Standort- und Rechtsstruktur. Zum anderen hat der Zentral-Controller die Verantwortung für die Koordination (interne Harmonisation) der dezentralen Bereiche und Sub-Controller: 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme238 • Verankerung der gewünschten Planungsphilosophie (incl. Strategischer Mentalität) auch in den einzelnen Bereichen; • Verankerung und inhaltliche Steuerung von Ziel- und Kennzahlensystemen in den dezentralen Bereichen; • Aufspüren und Realisieren der zahlreichen möglichen Rationalisierungseffekte innerhalb dezentral erarbeiteter Planungen (siehe Problem der Bereichsinterdependenzen gemäß Abschnitt 3.2.2.1); • Wahrnehmung von Audit-Aufgaben besonders im Hinblick auf dezentral erarbeitete Führungs(teil)systeme; • Wahrnehmung von Schulungs-, Initiativ- und Anleitungsfunktionen in Bezug auf Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme; • Betreuung der Sub-Controller. Im Folgenden sei nun der Fokus auf die Arbeit der Sub-Controller und ihre organisatorische Integration gerichtet. Die Stellung eines Controllers - speziell eines Sub- Controllers - ist durch eine grundsätzliche Ambivalenz gekennzeichnet. Auf der einen Seite ist er Ratgeber und Serviceleister einer Führungskraft, die wir im Falle eines Sub-Controllers als „Ressortleitung“ bezeichnen wollen. Auf der anderen Seite erfordert seine Aufgabe Kontrolle und Berichterstattung hinsichtlich aller wichtigen Tatbestände in diesem Ressort; so weit die Kontrollergebnisse bzw. die Berichte auch an das Zentral-Controlling weitergeleitet werden sollen, kann bzw. muss dies gelegentlich auch unangenehme Wahrheiten beinhalten. Für eine fachlich qualifizierte und inhaltlich objektive Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben im Sinne des Gesamtunternehmens gewinnt damit die Frage der organisatorischen Zuordnung des Sub-Controllers eine wesentliche Bedeutung. Die hierfür grundsätzlich bestehenden Alternativen sind im Überblick in Abb. 3.6-12 zusammengestellt. Bei der Beurteilung dieser verschiedenen organisatorischen Alternativen erscheinen vor allem folgende Aspekte wesentlich (vgl. im Folgenden weitgehend Link 1982, S. 272 ff.): Beim subordinierten Controlling ist der Controller fachlich wie disziplinarisch der Ressortleitung unterstellt; der damit verbundene hohe Grad an Dezentralisation von Controlling-Aufgaben muss unterschiedlich beurteilt werden, je nachdem ob es sich bei dem Ressort um einen Funktionsbereich oder um einen Geschäftsbereich im Sinne einer Sparte oder gar einer strategischen Geschäftseinheit handelt. Für den letztgenannten Fall entspricht der hohe Dezentralisationsgrad dem generell hohen Dezentralisationsgrad von Führungsaufgaben - und damit der gewünschten Autonomie - derartiger Geschäftsbereiche. Für funktionale Ressorts besteht die Gefahr, dass ein derartig hoher Dezentralisationsgrad zu Lasten der Integrationsnotwendigkeiten der Funktionsbereiche geht und überdies einem Ressortegoismus Vorschub leistet (vgl. hierzu auch Serfling 1992, S. 86). Hahn schlägt daher vor, flankierend zu einer derartigen Lösung dem Zentral-Controller ein Informations- und Entscheidungsrecht in System- und Verfahrensfragen sowie ein Mitentscheidungsrecht in speziellen Sachfragen und bei der Controllerauswahl und ggf. -abberufung einzuräumen (vgl. Hahn 1996, S. 792). 3.6 Controllingsysteme 239 fachlich disziplinarisch Ressortleitung Zentral-Controller Ressortleitung Zentral-Controller Subordiniertes Controlling Ressortgebundenes Controlling Zentralgebundenes Controlling Zweigleisige Unternehmensführung I III II IV Abb. 3.6-12: Zur organisatorischen Zuordnung des Sub-Controllers Quelle: Link 1982, S. 271 Die Alternative eines ressortgebundenen Controlling beinhaltet eine fachliche Unterstellung des Sub-Controllers unter den Zentral-Controller, die disziplinarische Unterstellung hingegen unter die Ressortleitung; beim zentralgebundenen Controlling ist es genau umgekehrt. Beide Lösungen beinhalten natürlich infolge der Doppelunterstellung ein latentes Spannungsverhältnis innerhalb der Dreiecksbeziehung Sub-Controller, Zentral-Controller und Ressortleiter. Auf der anderen Seite „wird erreicht, dass die Gesichtspunkte des Unternehmenscontrolling in entsprechendem Maß in den dezentralen Fachbereichen zur Geltung kommen. Zugleich besteht die Chance, den dezentralen Controller so stark in den Bereich einzubinden, dass er dort ausreichend mit Informationen versorgt und beachtet wird“ (Küpper 1995, S. 443). Von beiden Lösungen erscheint das ressortgebundene Controlling als die immer noch naheliegendere Variante, da eine fachliche Anleitung wohl eher durch den Zentral-Controller, eine disziplinarische Betreuung eher durch die Ressortleitung adäquat gewährleistet werden kann. Die vierte Lösung schließlich wird als zweigleisige Unternehmensführung bezeichnet, da ein vollkommen autonomer Controller-Strang existiert. Einerseits ist dadurch eine extrem hohe Unabhängigkeit des Sub-Controllers in seinem Ressort gewährleistet; andererseits kann er aber gerade dadurch in seinem Ressort leicht als „Fremdkörper“ empfunden werden. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass nach einer Untersuchung des Instituts für Unternehmensplanung in Gießen immerhin 22 der 33 Unternehmen, die den Controller-Begriff offiziell verwenden, eine diesem Modell vom Grundprinzip her entsprechende Lösung aufweisen (vgl. Hahn 1978, S. 108). 3.6.2.5 Wettbewerbsvorteile durch Marketing-Controlling An sich stellt das Marketing-Controlling nur eine der zahlreichen möglichen Ausprägungen im Rahmen des vorstehend behandelten Sub-Controlling dar. Viele Abschnitte dieses Buches (über externe Harmonisation, über Wettbewerbsvorteile, über Erfolgspotentiale, über Früherkennungssysteme usw.) haben aber bereits angedeutet, welche besondere Schlüsselstellung dem Marketing-Controlling zukommt. Im Folgenden soll dies weiter verdeutlicht werden (vgl. z.T. ausführlicher Link/Weiser 2006; Link 2002c). Ausgangspunkt sei eine markante Aussage von Meffert (1998, S. 1035 ff.), der dem Marketing als Führung vomMarkt her das Controlling als Führung vom Ergebnis 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme240 her gegenüberstellt. Es ist nun zu beobachten, dass beide Bereiche – Marketing und Controlling – verstärkt den jeweils ergänzenden anderen Akzent suchen und mit integrieren wollen. Wir hatten in diesem Sinne wiederholt bereits die zunehmende Au- ßenorientierung des modernen Controlling angesprochen; man kann hier auch von einer zunehmenden Marktorientierung des Controlling (vgl. Weber 1999a, S. 467 ff.) sprechen. Umgekehrt gibt es offensichtlich im Marketingbereich auch ein Bedürfnis nach zunehmender Effizienzorientierung Controlling und Marketing können in diesem Sinne also in einem Prozess der wechselseitigen Durchdringung gesehen werden. Am deutlichsten wird diese Überlagerung von Markt- und Effizienzorientierung naturgemäß in dem Teilgebiet des Marketing-Controlling, wie es nachfolgend angesprochen wird. Diese kombinierte Markt- und Effizienzorientierung ist unter den heutigen Wettbewerbsbedingungen eine zunehmende Notwendigkeit für alle Unternehmen, auch wenn sie kein institutionalisiertes Marketing-Controlling (Stelle/Abteilung gleichen Namens) haben. Die Funktion Marketing-Controlling muss dann von anderen Aufgabenträgern (Marketingmanagern, Unternehmenscontrollern, Geschäftsleitung) mit wahrgenommen werden. Wie schon von Horváth für Controlling generell akzentuiert (1998, S. 26f.), ist auch hier zwischen der funktionalen und der institutionellen Betrachtung zu unterscheiden. Die Institution Marketing-Controlling kann zur Disposition stehen, die Funktion Marketing-Controlling nicht. Auch wenn sich die Aufgaben des Marketing-Controlling nahtlos an die grundsätzlichen Controllingaufgaben anschließen, so existiert doch eine Reihe von Besonderheiten bzw. speziellen Rahmenbedingungen im Absatzbereich. Letzterer kann - in Anlehnung an das Ausgleichsgesetz der Planung - mit einem gewissen Recht als besonders häufig in Erscheinung tretender Engpasssektor der Unternehmung angesehen werden, von dem aus die übrigen Pläne der Unternehmung abzuleiten sind (Marketingplan als Primärplan). Dem Marketing-Controlling wächst für die Solidität dieses Ausgangsplanes damit eine besondere Verantwortung zu. Stimmt dieser Plan schon nicht, so können alle Sekundärpläne eigentlich von vornherein nicht richtig sein. Eine zu optimistische oder pessimistische Absatzplanung hat fatale Folgen für die Zieladäquanz z.B. der Produktions-, Beschaffungs-, Lagerhaltungs- oder Finanzplanung. Zum Zweiten verdichten sich im Absatzbereich besonders viele Anstrengungen im Sinne einer „Führung des (ganzen) Unternehmens vom Markt her“. Die eingangs dargestellte Führungsaufgabe der externen Harmonisation der Unternehmung mit ihren Umsystemen steht hier vor besonderen Herausforderungen. Neue Produkte oder Märkte können nur unter gleichzeitiger Berücksichtigung aller wesentlichen Gegebenheiten der Umsysteme/Unternehmensbereiche geplant werden. Marketingplanung ist von daher immer sehr viel vernetzter und umfassender angelegt als andere Bereichsplanungen: Sie muss versuchen, mehr als andere Bereichsplanungen Interdependenzen einzufangen. Marketing-Controlling steht damit vor besonderen Aufgaben der Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Beide Besonderheiten zusammengenommen verdeutlichen eine herausgehobene Bedeutung des Marketing-Controlling für den Unternehmenserfolg; dies wiederum dürfte ein wesentlicher Teil der Erklärung für die besondere Verbreitung des Marketing-Controlling in der betrieblichen Praxis gegenüber anderen bereichsspezifi- 3.6 Controllingsysteme 241 schen Controllingabteilungen sein (vgl. Amshoff 1993, S. 330; Reichmann/Kleinschnittger/Kemper 1988). Auch in der Wissenschaft hat sich Marketing-Controlling immer eines besonderen Interesses erfreut (vgl. Welge 1988, S. 278). Schließlich existieren zwei weitere Herausforderungen speziell für das Marketing- Controlling (vgl. Palloks 1991, S. 112 ff.): • Gerade die wichtigen (strategischen) Entscheidungen im Marketing fallen typischerweise aperiodisch an. Dies folgt aus dem Umstand, dass sich die Chance oder Notwendigkeit zu neuen Erfolgspotentialen (Produkten, Märkten oder Kunden) in kaum vorhersehbarer oder gar steuerbarer Weise aus dem Geschehen in den Märkten und Umsystemen heraus ergibt. • Gerade im Fall neuer Erfolgspotentiale, aber abgeschwächt auch für das bestehende Geschäft, sind Marketingentscheidungen durch ein besonders hohes Maß an Innovationsdruck gekennzeichnet. Wettbewerbsvorteile können nun einmal ex definitione vor allem durch neue Ideen bzw. Konzeptionen errungen werden. Für das Marketing-Controlling bedeutet dies die ständige Auseinandersetzung mit Handlungsalternativen, die auf Grund ihres Innovationscharakters mit besonderem Risiko und damit einer besonderen Evaluierungsunsicherheit behaftet sind. Die Bewertung dieser Handlungsalternativen kann nur durch mehr und bessere Informationen über das zukünftige Verhalten der Marktteilnehmer (Kunden, Konkurrenten) und Umsysteme (politisch-rechtliche, technologische, sozio-kulturelle sowie ökologische Umsysteme) auf eine sicherere Grundlage gestellt werden. Dies - und alle vorgenannten Punkte - bedingen für das Marketing-Controlling weit überproportionale Anstrengungen der Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Der Marketingbereich ist daher in besonderem Maße auf hochleistungsorientierte Informationssysteme angewiesen; Marketing-Informationssysteme (MAIS) dienen der Unterstützung von Entscheidungsprozessen, zunehmend aber auch von Kommunikationsund Vertriebsprozessen. Solche hochleistungsfähigen Informationssysteme sind im Einzelnen bereits in Abschnitt 3.5 vorgestellt worden; hier soll nun im Folgenden verdeutlicht werden, welche Lösungsbeiträge speziell die CRM-Systeme (siehe Abschnitt 3.5.2) im Hinblick auf zwei besondere Aufgabenbereiche des Marketing-Controlling erbringen können: Das Performance-Measurement und das Marketing-Accounting. Außerdem soll die Konkurrenzsituation beleuchtet werden, in der der Marketing-Controller bei der Konzipierung hochleistungsfähiger Informationssysteme heute in der Praxis steht. Unter Performance-Measurement soll der Einsatz von Kennzahlen unterschiedlichster Dimensionen zur Leistungsbeurteilung verstanden werden (in Anlehnung an Gleich, 2001, S. 11f.). Die als Begründung für diesen neuen Messansatz genannten Defizite traditioneller Konzepte (vgl. Gleich 2001, S. 8f.) sind überzeugend. Auch in der Vergangenheit ist bereits gelegentlich die Forderung erhoben worden, die ausgefeilten formalzielorientierten Kennzahlensysteme um sachzielorientierte Kennzahlen zu ergänzen, um so eine verbesserte Planungsumsetzung und Leistungsbeurteilung auf den unteren Führungsebenen zu gewährleisten (vgl. Link 1982, S. 272). Auf der Basis einer Analyse fundamentaler Messproblematiken wurde ein System externer, wettbewerbsstrategischer sowie interner, multidimensionaler Effizienzkriterien geschaffen (vgl. Link 1993, S. 1119ff.), wobei der Begriff „Führungseffizi- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme242 enz“ alle Sach-, Formal- und Sozialziele abdecken soll (vgl. hierzu auch Zenz 1999, S. 63; Ahn 1999, S. 112), also auch die „Effektivität“. Diese Multidimensionalität der Effizienzkriterien hat gerade für des Marketing- Controlling besondere Bedeutung. Bereits Palloks (1991, S. 108ff.) hat die Vielzahl nicht-monetärer Effizienzkriterien im Marketing verdeutlicht. Von elementaren Größen und Phänomenen wie Marktanteil, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung über Bekanntheitsgrad und Markenimage, Reichweiten von Werbeträgern oder Erinnerungswerten bei Werbebotschaften bis hin zu Distributionsziffern reicht ein breites Spektrum von nicht monetär formulierten Erfolgsgrößen (siehe auch Diller 1998a, S.184). Die KIS bzw. CRM-Systeme leisten nun sowohl in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht außergewöhnliche Beiträge zu einem so verstandenen Performance- Measurement. Zum einen spielen gerade auch die nicht-monetären Effizienzkriterien bei Schaffung und Einsatz der CRM-Systeme eine zentrale Rolle; zum anderen werden von den CRM-Systemen folgende drei Anforderungen im Bereich des Marketing-Controlling und Performance-Measurement besonders gut erfüllt (siehe ausführlich Link/Weiser 2006, S. 63 ff.): 1. Ökonomische und außerökonomische Erfolgsdaten werden nicht nur nach Produkten, Regionen und Absatzkanälen, sondern bei Bedarf bis hinunter zur Ebene der Einzelkunden geplant und kontrolliert. 2. Es besteht eine wesentlich verbesserte Möglichkeit der ökonomischen und außer- ökonomischen Erfolgsplanung und -kontrolle auch hinsichtlich bestimmter Aktionen. 3. Es handelt sich um Systeme, die eine direkte Schnittstelle zum Einzelkunden haben; entsprechend können diese Systeme auch Responseerfassungen beim Einzelkunden durchführen, d.h. eigenständige Marktforschungsfunktionen übernehmen. Die ersten beiden Punkte verdeutlichen, dass innerhalb des eingangs gekennzeichneten Tätigkeitsspektrums des Marketing-Controlling neben den Informationssystemen auch die Leistungsfähigkeit der Planungs- und Kontrollsysteme durch CRM- Systeme berührt ist. Insbesondere die Genauigkeit und Zuverlässigkeit von Marketingplanung und -kontrolle kann um Größenordnungen gesteigert werden. Eine weitere inhaltliche Bereicherung des Performance-Measurement ergibt sich aus dem dritten Punkt der vorstehenden Aufzählung: Die vom Marketing-Controlling für das Management zu beschaffenden und bereitzustellenden Informationen können durch CRM-Systeme quasi „automatisiert“ bzw. im „Nebengeschäft“ beschafft werden, da diese Art von Informationssystemen eine Schnittstelle nicht nur zum Management, sondern auch zum Kunden haben. Dies ist nicht nur für das Database Marketing und Computer Aided Selling (siehe Link/Hildebrand 1993), sondern auch für das Online Marketing ausführlich dargestellt worden; hierbei spielen insbesondere Logfile- Analysen, Cookies, Web Mining-Verfahren und sonstige Verfahren einer Generierung personenbezogener Daten eine Rolle (siehe im Einzelnen Link/Schmidt 2001). Im Marketing-Accounting sollen die Informationen des betrieblichen Rechnungswesens der Vorbereitung und Erfolgskontrolle unterschiedlichster Marketing- 3.6 Controllingsysteme 243 Entscheidungen nutzbar gemacht werden (vgl. Köhler 1992, S. 837; Reckenfelderbäumer 1995, S. 54). Die Objekte, die im betrieblichen Rechnungswesen beschrieben, untersucht und analysiert werden, für welche bestimmte Planungen vorgenommen, Größen ermittelt und über die Entscheidungen getroffen werden, werden bekanntlich als Bezugsobjekte bezeichnet. Dabei reicht es bekanntlich gerade im Marketingbereich nicht aus, lediglich mit dem Bezugsobjekt „Produkt“ zu arbeiten. Ein Bezugsobjekt im Sinne des betrieblichen Rechnungswesens ist allgemein„ein sachlich und zeitlich abzugrenzendes Kalkulations- oder Untersuchungsobjekt, dem Geld- oder Mengengrößen zugerechnet werden“ (Riebel 1994, S. 759). Damit sind neben materiellen und immateriellen Objekten und betrachtbaren Bereichen des Unternehmens „alle selbstständigen Maßnahmen, Vorgänge und Tatbestände, die eigenständiges Dispositionsobjekt oder Untersuchungsobjekt sein können“ (Riebel 1994, S. 450), eingeschlossen. Die Aufgaben der Absatzsegmentrechnung sind vor dem Hintergrund einer selektiven Absatzpolitik zu sehen. Selektive Absatzpolitik beschreibt das Vorgehen, den Absatz und die Absatzbemühungen auf die ausgewählten Produkte, Kunden, Aufträge (Auftragsarten, -größen), Absatzgebiete und Absatzwege und -methoden zu konzentrieren bzw. zu beschränken, die auf Dauer gesehen, den größten Erfolg für das Unternehmen erbringen und im Absatzmarkt zu Wettbewerbsvorteilen führen (vgl. Geist 1974, S. 64). Durch die Ermittlung des zurückliegenden Erfolgsbeitrags bzw. Ist-Erfolgsbeitrags und die Bestimmung von Planerfolgen von Absatzsegmenten sowie die Abschätzung der Wirkungen von Absatzbemühungen in einzelnen Absatzsegmenten (vgl. Geist 1974, S. 64) soll die Absatzsegmentrechnung (vgl. Köhler 1993, Sp. 7, 8; Geist 1974, S. 64, 74) $ Ansatzpunkte für Selektionsentscheidungen und $ Ansatzpunkte für Eliminationsentscheidungen bereitstellen. Selektionsentscheidungen sind auf das dargestellte Ziel der selektiven Absatzpolitik gerichtet, die Angebotsbemühungen und Unternehmensressourcen auf die Produkte, Kunden, Aufträge, Gebiete und Vertriebswege zu konzentrieren, die den höchsten Beitrag zu den wirtschaftlichen Zielen – in der Regel eine Erfolgsgröße – des Unternehmens liefern (vgl. Köhler 1993, Sp. 7ff.; Geist 1974, S. 74). Eliminationsentscheidungen betreffen den Ausschluss von unergiebigen Absatzsegmenten. Voraussetzung für alle diese Auswertungsmöglichkeiten ist eine möglichst zutrefffende, genaue Zuordnung der interessierenden Größen auf Bezugsobjekte. Hierbei nun können durch die Kundenorientierten Informationssysteme erheblich verbesserte Möglichkeiten erwartet werden, wobei an die Aktionsdaten, Reaktionsdaten und Potentialdaten der Kundendatenbank angeknüpft wird: Als Erstes liegt es in der Besonderheit der CRM-Systeme, dass durch die Aktionsdaten der Kundendatenbank sämtliche eigene Aktionen jeweils einzelnen Kunden zugeordnet sind und damit ein eindeutiges Bezugsobjekt haben. Solche Aktionen sind z.B. Zusendungen (Werbebriefe, Prospekte, Kataloge, Werbegeschenke, Gratisproben, standardisierte Angebote, individualisiert ausgearbeitete Angebote usw.), Einladungen (zu Verkaufsveranstaltungen, Messen, Börsen, Events usw.), Telefon- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme244 aktionen oder Außendienstbesuche. Es ist kein Problem, derartige Aktionen in einer eigenen – zunächst kundenunabhängigen und insoweit „zentralen“ - Aktionsdatei abzuspeichern, nach Merkmalen zu beschreiben, monetär zu bewerten und mit einem Aktionsschlüssel zu versehen; jedem Kunden, für den eine solche Aktion durchgeführt wird, muss dann lediglich der betreffende Aktionsschlüssel zugeordnet werden, um sämtliche Aktionsdaten einschließlich der Aktionskosten in eine eindeutige Beziehung zum Bezugsobjekt „Einzelkunde“ zu bringen. Dies eröffnet vollkommen neue Möglichkeiten in puncto Genauigkeit und Vollständigkeit einer Kunden-Erfolgsrechnung. Die gemäß der Grundrechnung nach Riebel (1994) vorzusehenden Deskriptoren (vgl. auch Köhler 1992, S. 839ff.; Palloks 1997a, S. 7) ergeben sich quasi automatisch aus Aufbau und Einsatz der Kundendatenbank im Rahmen des CRM. Derartige monetär bewertete Aktionen können sowohl im Rahmen kundenbezogener Ist-Erfolgsrechnungen als auch kundenbezogener Plan-Erfolgsrechnungen zum Einsatz kommen; bei letzteren kann dabei überprüft werden, ob geplante Umsatzziele und geplante Aktionen beim jeweiligen Kunden im richtigen Verhältnis stehen. Nimmt man die Reaktionsdaten (siehe im Einzelnen Link/Hildebrand 1993, S. 40ff.) aus der Kundendatenbank hinzu, so lassen sich ex post auch den einzelnen Aktionen entsprechende Aktionserfolge in bislang nicht gekannter Genauigkeit zuordnen: Damit werden auch für das Bezugsobjekt „Aktion“ erhebliche Verbesserungen der Erfolgszurechnung sichtbar. Sowohl die Aktion als auch die Reaktion wird bekanntlich auf der Ebene des Einzelkunden erfasst, wodurch die Beziehung zwischen Aktion und Reaktion wesentlich genauer und zuverlässiger sichtbar wird. Soweit es sich um monetäre Erfolgsgrößen (Umsätze, Umsatzvereinbarungen) handelt, lassen sich also auch Aktionen noch besser daraufhin überprüfen, ob sie „sich gerechnet haben“. Eine weitere Möglichkeit der Verbesserung des Marketing Accounting ergibt sich im strategischen Bereich. Auch hier können dem Bezugsobjekt „Kunde“ im Rahmen des CRM durch die Potentialdaten Einzahlungsüberschüsse der einzelnen zukünftigen Perioden wesentlich genauer und zuverlässiger zugeordnet werden. Der Grund liegt darin, dass Potentialdaten die zukünftige Nachfrage des Einzelkunden wesentlich genauer abbilden, als dies üblicherweise bisher der Fall gewesen ist (siehe im Einzelnen Link/Hildebrand, 1993, S. 37ff.). Die Summe der abgezinsten Einzahlungsüberschüsse stellt den Customer Lifetime Value dar. Der CLV stellt dar, wie Kunden in unterschiedlichem Maße zum Unternehmenserfolg beitragen. Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung ist es notwendig, Kunden unter dem Gesichtspunkt ihres individuellen Erfolgsbeitrages bzw. ihrer Rentabilität zu betrachten und sich ein Bild über den langfristigen Wert – und damit auch die „Investitionswürdigkeit“ - einzelner Kunden zu machen. An dieser Investitionswürdigkeit muss sich dann die Aufteilung aller Marketingbudgets auf die einzelnen Kunden weitgehend orientieren. Die Berechnung des Customer Lifetime Value (CLV) entspricht einer Kapitalwertberechnung. Der Customer Lifetime Value baut auf dem Kunden-Lebenszyklus auf, der durch eine Einzahlungs- und Auszahlungszeitreihe (bzw. Erlös/Umsatz und Kosten) operationalisiert wird (vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 183). Auf die Berech- 3.6 Controllingsysteme 245 nung im Einzelnen soll hier nicht näher eingegangen, sondern verwiesen werden (vgl. Link/Weiser 2006, S. 184 ff.). Abschließend zu diesen Ausführungen über Marketing-Accounting soll auf einschlägige Untersuchungen verwiesen werden (vgl. Palloks 1997b; Palloks 1998; Kehl 2000), die z.T. die vorstehenden Überlegungen untermauern, z.T. aber auch als Basis für weitere Forschungen dienen können und sollten. Nun zum letzten der ausgewählten aktuellen Probleme des Marketing-Controlling, nämlich der Konkurrenzsituation des Marketing-Controllers bei der Konzipierung hochleistungsfähiger Informationssysteme wie z.B. der CRM-Systeme. Die Problemstellung lautet: Welche Institution(en) ist (sind) am besten geeignet, derartige Informationssysteme zu konzipieren, zu realisieren und einzusetzen? Hier zeichnet sich die Gefahr ab, dass das Controlling Zuständigkeiten verliert, wie sie in den Abschnitten 3.5 und 3.6 unter den Stichworten Feedforward-Control, Früherkennung, Executive Information Systems und CRM-Systeme als Kernbestandteile eines modernen Controlling dargestellt worden sind. Es existiert nämlich seit längerem eine Institution, die unter der Bezeichnung Chief Information Officer (CIO) ähnliche Zuständigkeiten für Informationssysteme beansprucht (vgl. im Folgenden Link 2002b). Die Aufgaben des CIO werden wie folgt umschrieben (vgl. zu einzelnen Punkten Mertens/Knolmayer 1998 S. 63f., 106; Hartert 2000; Krcmar/Leimeister 2001): • Generalverantwortung und Federführung für den bestmöglichen Einsatz der Ressource Information. • Hierzu gehören Gestaltung, Erstellung und Betrieb von Informationssystemen. • Dies schließt die Analyse von Angebot, Nachfrage und Verwendung von Informationen ein. • Von besonderer Bedeutung ist die Ableitung einer IT-Strategie aus der Geschäftsstrategie. • Dies bedingt ein permanentes Screening des Marktes. • Typische Anwendungsbeispiele sind das Business Process Reengineering sowie das Customer Relationship Management (CRM). Als weitere charakteristische Merkmale des CIO-Profils werden genannt (z.T. Friedrich 2000; Leyland 2001): • Der CIO ist Mitglied der Geschäftsleitung. • Der CIO sollte von der Ausbildung her ein Wirtschaftsinformatiker mit Managementerfahrung und strategischer Kompetenz sein. • Ein Background im Controlling wäre hilfreich. • Falls der CIO kein Techniker ist, soll ihm ein Chief Technical Officer (CTO) an die Seite gestellt werden. • Der CIO ist der wichtigste „Change Agent“ im Unternehmen. • Er sieht sich als „Anwalt der Anwender. • Er sollte sich zum „Chief Process Officer“ (CPO) weiterentwickeln. 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme246 Bei vielen Punkten fällt sofort auf, dass das Aufgabenprofil des CIO sehr weitgehende Überschneidungen mit dem Aufgabenprofil eines Controllers aufweist. Analysiert man das eingangs skizzierte CIO-Profil näher, so wird allerdings auch gleich die Gefahr einer möglichen Überfrachtung des Konzeptes deutlich: Fachliche Basis soll die Ausbildung als Wirtschaftsinformatiker sein. Gleichzeitig sollen bzw. müssen aber ausgeprägte Kenntnisse und Fähigkeiten in den Bereichen Geschäftsfeldstrategie sowie Führung vom Markt her und Führung vom Ergebnis her vorhanden sein. In Abb. 3.6-13 soll zunächst verdeutlicht werden, dass für die oberste Ebene der Informationswirtschaft (vgl. hierzu Link 1982) – neben Kenntnissen der strategischen Planung und der konzeptionellen Gestaltung von IS – Marketingkenntnisse unverzichtbar sind. Im Einzelnen sind die dabei relevanten Aufgabeninhalte und Arbeitsschritte bereits in Abschnitt 3.5.2.6 beschrieben worden. Abb. 3.6-13: Gestaltungs- und Einsatzfelder von Informationssystemen (IS) Quelle: Link 2002b, S. 46 Die hier anstehende Zuständigkeitsfrage für die oberste Ebene spitzt sich also darauf zu, ob auf der Seite des CIO oder aber auf der Seite des Controlling ein glaubwürdigeres Ausbildungskonzept in Sicht ist. Dieses Konzept existiert im Grundsatz bereits seit langem und muss quasi nur aktiviert bzw. aktualisiert werden. Es ist das Konzept des Marketing-Controlling. Ein Controller mit entsprechenden Kenntnissen des Marketing-Controlling wäre also durchaus eine hervorragende Alternative für die obere Ebene in Abb. 3.6-13. Man würde auf der Ebene 2 allerdings gesonderte, eigenständige Kompetenz in Richtung Informationstechnologie benötigen. Markt (Kunden, Konkurrenten) Umsysteme Strategische Konzeption IS Entwicklung IS Einsatz IS Anforderungen Leistungspotenziale Erfahrungen, Datenpflege Schulung, Systempflege Informationstechnologie Massendatenverarbeitung Verwaltung, Vertrieb Analyse- u. Planungszwecke Controlling, Management Dispositionssysteme Steuerung Produktion, Logistik EIS 3.6 Controllingsysteme 247 Dies impliziert, dass die Aufgaben der oberen beiden Ebenen zuständigkeitsmäßig voneinander getrennt werden können. Zusätzlich zu einem Marketing-Controller für Ebene 1 (IS-Konzeption) müsste es einen speziellen Verantwortlichen für Ebene 2 (IS-Entwicklung) geben. Dies könnte z.B. der CIO sein. Welche zahlreichen Aufgabenprofile es auf und unterhalb der Ebene 2 gibt, ist z.B. von Mertens/Knolmayer (1998, S. 106ff.) im Einzelnen dargestellt worden. Abb. 3.6-13 verdeutlicht auch, dass es für die Verantwortlichen dieser beiden oberen Ebenen wichtig ist, die jeweils andere Materie ausreichend verstehen zu können: Der Entwurf einer strategischen Konzeption bedingt auch gute Kenntnisse der Leistungspotentiale der Informationstechnologie, ebenso wie die Umsetzung der Konzeption in ein reales IS ausreichendes Verständnis aller gestellten Anforderungen seitens Markt und Unternehmenserfolg bedingt. Insofern werden für die strategische Konzeption zwar in erster Linie Kenntnisse des Marketing und des Controlling, daneben aber auch in gewissem Umfang der Wirtschaftsinformatik benötigt. Umgekehrt sind für die konkrete Systementwicklung in erster Linie Kenntnisse der Wirtschaftsinformatik, daneben aber in gewissem Umfang auch Kenntnisse des Marketing und Controlling vorteilhaft. Konkret handelt es sich bei den beiden oberen Ebenen aus Abb. 3.6-13 also ausbildungsmäßig einmal um einen Marketing-Controller mit Kenntnissen der Wirtschaftsinformatik, zum anderen um einen Wirtschaftsinformatiker mit Kenntnissen des Marketing-Controlling. Die Vorteile dieser Lösung lägen darin, dass einerseits durch den Controller die konzeptionelle Integration aller IS gewährleistet werden könnte, andererseits aber auch die Vorteile einer wirklichen Arbeitsteilung im Sinne einer Spezialisierung zum Tragen kämen. Notwendig sind allerdings erhebliche Ausbildungs-Anstrengungen des Controlling speziell auf dem Gebiet des Marketing-Controlling und insbesondere der KIS bzw. CRM-Systeme. Ansonsten ist die Akzeptanz einer Unterordnung des CIO nicht realistisch. Es sei daher ein kurzer Blick auf die Ausbildungssituation des Marketing- Controlling in Deutschland gestattet (vgl. Link/Beyer/Gary 2010, S. 435). Unabhängig von der Diskussion um die Disziplin Controlling als eigenständigem Teilbereich der BWL hat sich das Fach Controlling inzwischen im Lehrangebot an deutschen Hochschulen etabliert (siehe Hirsch 2003, S. 249 ff.; Binder 2006). Eingeschränkt ist dies in Bezug auf spezielle Teilbereiche des Controlling zu konstatieren. Auf der Grundlage der Verzeichnisse über Controlling- und Marketing-Lehrstühle der Universitäten Witten/Herdecke, Oldenburg und Braunschweig (im Internet verfügbar), der oben genannten Werke von Hirsch und Binder und einer eigenständigen Internetrecherche hinsichtlich des Vorlesungsangebotes an deutschsprachigen Hochschulen spezifisch zu dem Thema „Marketing-Controlling“ lässt sich sagen, dass das Angebot relativ überschaubar ist. Insgesamt werden im deutschsprachigen Raum 13 Lehrveranstaltungen (LV) angeboten, von denen 3 explizit neben dem Marketingauch das Vertriebscontrolling umfassen. Eine Seltenheit stellen insbesondere einschlägige LV im Umfang von 4 Semesterwochenstunden (SWS) oder mehr dar; hier wurden 2 Hochschulen mit 4 SWS und eine Universität (Kassel) mit 8 SWS (4 SWS Vorlesung im Bachelor- und 4 SWS Seminar im Masterstudium) ausfindig gemacht. Ansonsten werden entweder nur LV mit einem Volumen von 2 SWS angeboten oder der Bereich Marketing-Controlling wird lediglich als ein Unterpunkt in entsprechen- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme248 den Marketing- oder Controllingvorlesungen kurz erörtert. Hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung der LV ist festzustellen, dass diese sowohl strategische als auch operative Aspekte behandeln. Zur Implementierung des Marketing-Controlling in der betrieblichen Praxis sollen ebenfalls einige Betrachtungen angefügt werden (vgl. Link/Beyer/Gary 2010, S. 435 f.). Existiert in einer Unternehmung kein institutionelles Marketing-Controlling, so muss dessen Funktion von anderen Aufgabenträgern mit wahrgenommen werden (vgl. Link/Weiser 2006, S. 17). So hält auch Köhler (2006, S. 55) fest, dass (Marketing-)Controllingfunktionen auch unmittelbar selbst vom Management ausgeübt werden können. Empirische Ergebnisse zeigen (vgl. Reinecke/Janz 2006, S. 917 f. sowie ausführlich Reinecke 2004a, S. 151), dass bei 40 Prozent der befragten (meist größeren) Unternehmen das Management die Marketing- bzw. Verkaufs- Controllingaufgaben übernimmt. Bei den restlichen 60 Prozent findet sich bei knapp der Hälfte (29%) innerhalb und bei der anderen Hälfte (31%) außerhalb des Marketing- bzw. Verkaufsbereiches eine entsprechende Stelle. Weiterhin sind in vielen Unternehmen lediglich die beiden Marketing-Controlling-Teilfunktionen Marktforschung und Marketing-Accounting institutionalisiert, die somit für die eingangs angesprochene kombinierte Markt- und Effizienzorientierung stehen. Entscheiden sich Unternehmen für die Institutionalisierung des Marketing- Controlling, so ist der Fokus auf die Arbeitsbedingungen der Marketing-Controller und ihre organisatorische Integration zu richten (vgl. Link/Weiser 2006, S. 23 f.). Die Frage der organisatorischen Zuordnung des Marketing-Controllers gewinnt durch seine Doppelfunktion als Ratgeber und Serviceleister (i.S.d. Entscheidungsfundierung einerseits und als Berichterstatter und Sparringspartner i.S.d. Entscheidungsreflexion andererseits) eine wesentliche Bedeutung. Um dieses Spannungsfeld zwischen Marketingleitung und Zentral-Controlling zu berücksichtigen, haben sich in der Literatur unterschiedlichste Ansätze zur organisatorischen Integration herauskristallisiert. Häufig wird in Organigrammen die fachliche Unterstellung nach dem Dotted-Line-Prinzip dargestellt (siehe u.a. Köhler 2006, S. 55 ff.; Reinecke/Janz 2006, S. 928 ff. u. Link/Weiser 2006, S. 23 f.). Bei anderen organisatorischen Integrationsmöglichkeiten, wie der Einordnung des Marketing-Controlling als Stab- oder Linienstelle (bei Letzterem mit Weisungsund Entscheidungsbefugnis) der Unternehmensleitung oder dem Marketing, müssen neben den Stärken (u.a. direkter Kontakt und Unabhängigkeit) wesentliche Defizite bspw. in der Informationsversorgung, der Akzeptanz oder der Kommunikation berücksichtigt werden (vgl. zur Integration des Marketing-Controlling – auch extern z.B. als Beraterstelle – Reinecke/Janz 2007, S. 445 ff.). Weitere Betrachtungen zu organisatorischen Lösungen der Controlling-Integration sind bereits in diesem Kapitel sowie dem Kapitel 3.6.2.4 angestellt worden. Abschließend sollen daher nur noch einige Anmerkungen zu Kontextfaktoren der Ausgestaltung des Marketing-Controlling erfolgen (vgl. Link/Beyer/Gary 2010, S. 436). In der betrieblichen Praxis stellt die Unternehmensgröße im Rahmen des institutionellen Marketing-Controlling einen der wichtigsten Einflussfaktoren dar. So kann sicherlich verallgemeinert werden, dass, je größer ein Unternehmen ist, es umso wahrscheinlicher eine eigenständige Marketing-Controlling-Stelle oder -Abteilung organisatorisch verankert hat (vgl. u.a. Reinecke/Janz 2006, S. 919). Es darf jedoch 3.6 Controllingsysteme 249 an dieser Stelle nicht der Trugschluss entstehen, dass dadurch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nicht in der Lage sind, Marketing-Controlling-Instrumente professionell einzusetzen. Trotz der von Little bereits im Jahre 1977 festgestellten Problematik der Unkenntnis vieler Manager im Hinblick auf das an sich verfügbare (Marketing-Controlling-)Instrumentarium sowie der Komplexität vieler Methoden, zeigt doch das Erfolgsbeispiel FORCE 2000, dass eben auch KMU ein überaus erfolgreiches funktionales Marketing-Controlling implementieren können (vgl. ausführlich Link/Weiser 2006, S. 333 ff.; Link/Beyer 2009). Durch den Einsatz computergestützter Früherkennungssysteme gelang es einem Musikinstrumentenhersteller zunächst die aktuelle und zukünftige Entwicklung der Wettbewerbssituation genau zu erfassen sowie laufend zu beobachten. Auf Basis dieser erhobenen Früherkennungsinformationen wurden Preis- und Qualitätsdefizite im unteren Qualitätssegment deutlich. Unter Berücksichtigung des Erfahrungskurveneffektes (dementsprechend hoch kalkulierte Ausbringungsmengen und wettbewerbsentscheidende Senkung der Stückkosten) wurde die Entwicklung eines neuen Musikinstruments beschlossen. Die Analyse und Auswertung von Fragebogenergebnissen in Zusammenhang mit einem vorher in New York durchgeführten Produkttest gab letzte Gewissheit darüber, ob das Instrument hinsichtlich optischer Eindrücke sowie der Qualität und des Preises die Kunden vollständig überzeugen würde. Letztlich gelang es dem Unternehmen tatsächlich, die geplante Vervielfachung der Absatzmengen und Deckungsbeiträge zu erreichen. Anhand dieses Beispiels wird deutlich, dass auch KMU mit überschaubarem Aufwand und höchstem Erfolg professionelles Marketing-Controlling realisieren können. Neben der Unternehmensgröße übt die Branche einen starken Einfluss auf das Marketing-Controlling und damit einhergehend auch auf das eingesetzte Controllinginstrumentarium aus. So stellen zunächst einmal Reinecke/Herzog (2006, S. 90 ff.) allgemein fest, dass traditionelle strategische Instrumente wie Konkurrenz-, Branchen- oder Kundenzufriedenheitsanalysen am häufigsten regelmäßig eingesetzt werden, die bereits erwähnte BSC hingegen nur bei jedem fünften Unternehmen. Ebenfalls verwunderlich ist die Tatsache, dass Frühwarn- und Monitoringsysteme ebenfalls von nur 27 % der Unternehmen regelmäßig benutzt werden. Um nun den branchenspezifischen Einfluss auf das Marketing-Controlling aufzugreifen, werden im Folgenden kurz drei ausgewählte Branchen exemplarisch herausgestellt. So stehen etwa bei Nonprofit-Organisationen zunächst keine monetären Ziele wie die Gewinnmaximierung im Vordergrund, sodass sich dies auch auf instrumenteller Ebene des Marketing-Controlling niederschlägt (vgl. ausführlich Bruhn 2006, S. 940 u. 944). Das Handelsmarketing steht hingegen vor einem Perspektivenwechsel, der immer weiter weg von einer anonymen Kundenpolitik, hin zu einem CRM führt (vgl. Liebmann/Gruber 2006, S. 549). Auf diese Entwicklung sollte sich ebenfalls das Handelsmarketing-Controlling einstellen. Durch die in den letzten Jahren zunehmende Konkurrenzsituation im Krankenhaussektor sowie der zusätzlichen Transparenz hinsichtlich der einzelnen Leistungen ggü. Patienten, ist hier der Einsatz von spezifischen (Marketing-)Controlling-Instrumenten zwingend erforderlich (vgl. Kahl/Mittelstaedt 2007). Es wird deutlich, dass das Marketing- Controlling stark auf branchenspezifische Besonderheiten eingehen sowie auch dementsprechend die Instrumente anpassen muss. Neben der Unternehmensgröße und der Branche sind es natürlich noch weitere Einflussfaktoren, wie etwa die stra- 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme250 tegische Ausrichtung des Unternehmens (Kosten- oder Qualitätsführerschaft) oder das vorhandene Controllingverständnis, die das Marketing-Controlling in der betrieblichen Praxis erheblich beeinflussen (vgl. ausführlich Reinecke/Janz 2006, S. 919 und die dort angeführte Literatur). Hervorzuheben ist besonders letzterer Punkt, der die Gefahr eines zu stark us-amerikanisch geprägten Controlling (dominierende Finanzorientierung) zu Lasten eines Marketing-Controlling und somit auch zu Lasten nicht-monetärer Instrumente und Kennzahlen beinhaltet, wie es auch bei einigen DAX-Unternehmen der Fall ist (vgl. u.a. Reinecke 2004b; Hoffjan 2009a). 3.7 Personalführungssysteme 3.7.1 Grundlagen Wenn in Abschnitt 1.1.2.1 Führung definiert worden ist als zielorientierte Verhaltensbeeinflussung, so stehen mit dem Begriff der Personalführung nunmehr die sozio-emotionalen Aufgaben der Führung im Blickpunkt. Diese Charakterisierung knüpft an die Unterscheidung zwischen „sach-rationalen“ und „sozio-emotionalen“ Aufgaben an, wie sie von Bleicher/Meyer (1976, S. 37 ff.) vorgenommen worden ist. Erweitert man diese Gegenüberstellung um die Aufgaben einer formal- bzw. nominalzielorientierten Planung bzw. Führung, wie sie in Abschnitt 3.3.1 behandelt worden ist, so kommt man zu der in Abb. 3.7-1 dargestellten Systematik von Aufgaben und Ausprägungen des Phänomens „Führung“. Abb. 3.7-1: Aufgaben und wichtige Ausprägungen von „Führung“ Quelle: Modifikation und Erweiterung von Bleicher/Meyer 1976, S. 42 Sachziele Formalziele Sozialziele Führung vom Markt her versus Führung von der Technik her Führung vom Ergebnis her Führung vom Menschen her sozio-emotionale Aufgaben der Führung „Personalführung“ monetärkalkülorientierte Aufgaben der Führung z.B. „Controlling“ sach-rationale Aufgaben der Führung „Unternehmensführung“

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.