Planungssysteme in:

Jörg Link

Führungssysteme, page 127 - 147

Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen

6. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3867-3, ISBN online: 978-3-8006-4380-6, https://doi.org/10.15358/9783800643806_127

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3.3 Planungssysteme 109 Anwalt und "Pusher" innovativer Ideen zu machen, lässt nur wenige Chancen bzw. Signale aus den In- und Umsystemen ungenutzt. Ein solches System entspricht daher - durch den Einbau der Spontaneität und bisher ungenutzter Leistungspotentiale aller Unternehmensangehörigen - am ehesten der gestiegenen Komplexität und Dynamik unserer Zeit. Abb. 3.2-17: Die verschiedenen Gruppen im Promotorensystem der Unternehmung Quelle: Link 1995b, S. 459 3.3 Planungssysteme 3.3.1 Grundlagen Das Planungssystem umfasst alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und -erfüllung im Bereich der Planung. Wie bereits in Abschnitt 1.3.3 erwähnt, überlappt es sich in seinem Kernteil mit dem Organisationssystem, geht jedoch in seinem Detaillierungsgrad hinsichtlich der Planungsaufgaben weit über dessen Regelungen hinaus. Insbesondere im Planrahmen, in den Planrichtlinien und im Planungskalender findet sich eine Fülle von zusätzlichen Festlegungen zu den Planungsprozessen in der Unternehmung. Auch das Zielsystem, das große Bedeutung für den Planungsprozess sowohl auf der Input- wie auf der Outputseite haben kann, soll mit zum Planungssystem gerechnet werden (vgl. Weber 1995, S. 73 f.). Im Einzelnen gehören also zum Planungssystem insbesondere alle Planungsträger; konkret sind dies alle Führungskräfte und Führungshilfen, mit Ausnahme der Controller. Letztere sollen nicht mit zum Planungssystem gerechnet werden, da sonst das Controllingsystem von den Personen her nur ein Subsystem des Planungssystems wäre. Dies aber erschiene unzweckmäßig, da die Gestaltung des Planungssystems selbst eine wesentliche Aufgabe aller Controller darstellt. Weiter rechnen zum Planungssystem alle Planungsmethoden sowie die Ausgangsinformationen der Plaoberste Führungskräfte alle Führungskräfte spezialisierte Führungskräfte Führungskräfte mit spezifischen Merkmalen alle Mitarbeiter assoziierte Promotoren Mitglieder Aufsichtsrat externe Berater Strategic Leadership, Visionäre Führung Human Resource Management, Kaizen Human Resource Management, Kaizen Produktmanager, Controller Champions, Venture Management radikaler Wandel, dramatische Leistungsanhebung Charakter der innovativen Veränderung ständige Ver- änderungen, kleine Schritte Zahl der Veränderungen PromotorenebenePro otorenebene wichtige Beispielewichtige Beispiele P R O M O T O R E N S Y S T E M P R O M O T O R E N S Y S T E M 110 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme nung. Den Informationsoutput schließlich bilden die Pläne. Weitere Elemente bzw. Regelungen im Rahmen des Planungssystems werden im Folgenden noch angesprochen. Besonders wichtig innerhalb des Planungssystems ist die Unterscheidung zwischen sachzielorientierter Planung und formalzielorientierter Planung; als synonyme Begriffe werden auch Aktionsplanung und Budgetierung verwendet (vgl. zum Beispiel Horváth 1994, S. 183). Die beiden Arten der Planung sind in der Unternehmung eng miteinander verbunden, wie Abb. 3.3-1 zeigt. Planungsziel: Planungsziel: Planungsziel: Planungsinhalt: Planungsinhalt: Planungsinhalt: A bs at z P ro du kt io n B es ch af fu ng Sachzielplanung Befriedigung konkreter Kundenbedarfe Absatzmengenund -termine Befriedigung konkreter Absatzbedarfe Produktionsmengen und -termine Befriedigung konkreter Produktionsbedarfe Beschaffungsmengen und -termine Planungsziel: Planungsziel: Planungsziel: Planungsinhalt: Planungsinhalt: Planungsinhalt: A bs at z P ro du kt io n B es ch af fu ng Formalzielplanung Gewinnmaximierung, Optimierung der Vertriebskosten Optimierung der Produktionskosten Optimierung der Beschaffungskosten Erlöse, Vertriebskosten Produktionskosten Beschaffungskosten Abb. 3.3-1: Zu den Beziehungen zwischen Sach- und Formalzielplanung Quelle: Weber 1995, S. 81 Abb. 3.3-1 zeigt zunächst einmal, dass bereits im Rahmen der Sachzielplanung bestimmte Interdependenzen zwischen dem Primärplan, der typischerweise der Absatzplan sein wird, und den Sekundärplänen bestehen. Zum anderen aber wird deutlich, dass Entscheidungen über die Planungsinhalte der Sachzielplanung nicht sinnvoll getroffen werden können ohne eine dazugehörige Formalzielplanung. Ohne die Umrechnung von Mengen- in Wertgrößen können Zielerreichungsgrade in Bezug auf ökonomische Ziele nicht ermittelt werden. Insofern wird bereits anhand dieser Abbildung - ohne den weiteren Ausführungen zu sehr vorgreifen zu wollen - die notwendige Verzahnung des Controlling mit der Sachzielplanung deutlich. Budgetierung bezeichnet also allgemein die Aufstellung monetärer Pläne, wobei als Wertgrößen nicht nur Kosten/Erlöse, sondern auch Aufwand/Ertrag sowie Auszahlungen/Einzahlungen in Frage kommen (vgl. Küpper 1995, S. 294). Und neben einer operativen Budgetierung kann auch eine strategische Budgetierung gesehen werden (vgl. Weber 1995, S. 144). Dieses Ineinandergreifen von Sach- und Formalzielplanung einerseits und strategischer und operativer Planung andererseits ist Gegenstand von Abb. 3.3-2. Die Formalzielplanung findet sich am rechten Rand des Bildes, die operative Planung in der 3.3 Planungssysteme 111 unteren Bildhälfte. Es wird deutlich, dass am Anfang jeder Geschäftsplanung eine sehr gründliche Analyse der derzeitigen und zukünftigen Situation von Unternehmung und Umsystemen (Kunden, Konkurrenten, Branche, Volkswirtschaft, Weltwirtschaft, sonstige Umsysteme gemäß Abschnitt 1.1.1) stehen muss. Aus den dabei festgestellten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Bedrohungen (SWOT- Analyse – siehe Link/Weiser 2006, S. 122 f.) leitet sich die gezielte Suche nach neuen Erfolgspotentialen und Erfolgspositionen ab. Problemstellungsphase Suchphase Bewertungsphase Marketing- Kontrolle • strategisch • operativ Langfristplanung Marketing-Mix Produkt Kontrahierung Kommunikation Distribution SubzielplanungErfolgspotenziale/ Marketing-Mix Maßnahmenplanung Marketing-Mix Marketing- Mix-Planung Situationsanalyse Situationsprognose • Umsysteme • Unternehmung Erfolgspotenziale z.B. •Märkte •Marktsegmente • Kunden • Produkte Erfolgspositionen z.B. • Technologien (z.B. Patente) •Wettbewerbsvorteile • Absatzkanäle (z.B. Internet) • Positionierungen StrategischeMarketingplanung/ -planungsrechnung Operative Marketingplanung/ -planungsrechnung Abb. 3.3-2: Der Prozess der Marketingplanung und -kontrolle Quelle: Link/Weiser 2006, S.34 Für die am Ende ausgewählten Erfolgspotentiale muss ein überzeugendes Geschäftsmodell entwickelt werden. Der Begriff „Geschäftsmodell“ zeichnet sich dadurch aus, dass er zwar zunehmend oft verwandt, selten aber hinreichend klar definiert wird. Rein vom Wort her handelt es sich zunächst einfach um ein „Abbild“ – eben ein „Modell“ – der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Nun kommt es bekanntlich bei jedem Modell darauf an, die besonders relevanten Eigenschaften auch 112 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme besonders gut abzubilden. Und es kann im Bereich der Betriebswirtschaftslehre kein Zweifel daran bestehen, dass die wichtigste Eigenschaft eines Geschäftsmodells die Frage ist, ob es profitabel ist, d.h. Erfolg und Existenz eines Unternehmens fördert oder nicht. Diese Frage wiederum hängt zentral von der Überzeugungskraft und Glaubwürdigkeit der Nutzenangebote – genauer: des Preis-/Nutzenverhältnisses – der einzelnen Geschäftsmodelle ab; auch an dieser Stelle ist die Dominanz des Marketinggedankens anzuerkennen. Bei der Prüfung von Geschäftsmodellen stehen also die zwei klassischen Fragen des Marketing-Controlling im Mittelpunkt (vgl. Meffert 1998, S. 1035 ff.; Link/Weiser 2006, S. 17 ff.): • Weist das Geschäftsmodell ein Preis-/Nutzenverhältnis auf, das „vom Markt her“ (d.h. vom Kunden und der Konkurrenz her) überzeugt? • Weist das Geschäftsmodell ein Erlös-/Kostenverhältnis auf, das „vom Ergebnis her“ (Gewinn, Rentabilität, Shareholder Value) überzeugt? Gerade für neue, innovative Projekte (Musterfall Unternehmensgründung) ist klar, dass die Abbildungsfunktion der Geschäftsmodelle im Prinzip alle Funktionsbereiche eines Unternehmens abdecken sollte, um das unternehmensweite „Funktionieren“ des Modells sicherzustellen bzw. mögliche Schwachpunkte – und damit „Stolpersteine“ – in einzelnen Unternehmensbereichen rechtzeitig aufzudecken. Bei Slywotzky (1996, S. 4) findet sich hierzu die treffende Formulierung: „It is the entire system for delivering utility to customers and earning profit from that activity“. Vor dem Hintergrund der vorstehenden Ausführungen ist zu Knyphausen-Aufseß (2002, Sp. 1874) zuzustimmen, wenn er eine große Nähe des Begriffes „Geschäftsmodell“ zum Begriff der „Strategie“ sieht. Auch diese Erkenntnis hat dann ganz praktische Konsequenzen, weil man nämlich erkennt, dass das gesamte Instrumentarium des strategischen Controlling, insbesondere des strategischen Marketing- Controlling bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen zum Einsatz gebracht werden kann bzw. werden muss (siehe hierzu im Einzelnen Link/Weiser 2006, S. 38 ff., 103 ff.). Zahlreiche Fehlschläge in der New Economy der letzten Jahre haben ja gerade ihre Ursache darin, dass diese methodische Professionalität bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen nicht gegeben war. In Abb. 3.3-2 sind die strategischen Planungen für die Bereiche Forschung&Entwicklung, Produktion, Beschaffung, Personal, Finanzen und Führungssysteme nicht berücksichtigt; es steht die Marketingplanung – als der zweifellos schwierigste und bedeutendste Teil der Geschäftsfeldplanung (siehe hierzu ausführlich Link/Weiser 2006, S. 18 ff.) – im Vordergrund. In der Rubrik „Erfolgspositionen“ wird durch die Zeile „Technologien (z.B. Patente)“ aber z.B. angedeutet, dass hier eine Verzahnung mit dem Bereich F&E erfolgen muss. Stehen mehrere strategische Optionen bzw. Investitionsmöglichkeiten zur Auswahl, so wird die unterschiedliche Investitionswürdigkeit der Optionen gern auf der Basis einer Portfolio- Analyse visualisiert; bei Verwendung einer leistungsfähigen Portfolio-Variante (siehe Link/Weiser 2006, S. 142 ff.; Link/Mann 2007) werden sowohl die relevanten Chancen und Risiken als auch die relevanten Stärken und Schwächen aller Unternehmensbereiche berücksichtigt. Abb. 3.3-3 enthält ein konkretes Beispiel aus der betrieblichen Praxis (siehe im Einzelnen Link 1988a, S. 63 ff.). 3.3 Planungssysteme 113 Abb. 3.3-3: Strategische Einschätzung Teilmärkte Milchwirtschaft Quelle: Link 1988a, S. 72 Im Anschluss an die Wettbewerbsstrategie folgt in Abb. 3.3-2 die sach- und formalzielorientierte operative Planung, die zahlreiche Detaillierungen und Konkretisierungen der strategischen Planung beinhaltet. Für den Aufbau eines Geschäftsplanes (Business Plan) ergibt sich daraus folgender Grundaufbau (vgl. z.T. ähnlich auch Harhoff 2002, Sp. 652 ff.; Kotler/Bliemel 1995, S. 148): • Executive Summary (Zusammenfassender Kurzüberblick zur Schnellinformation für die Geschäftsleitung) • Situationsanalyse und –prognose bezüglich Markt und Umsysteme (s.o.) • SWOT-Analyse, d.h. Verzahnung von Stärken/Schwächen der Unternehmung mit Chancen/Risiken • Neue Erfolgspotentiale mit Marketing-Geschäftsmodell (s.o.) • Geschäftsmodell bezüglich der anderen Funktionsbereiche (s.o.) • Operative Planung (s.o. bzw. Abb. 3.3-2) • Ergebnis- und Finanzplanung (s.o.). Abschließend sei noch einmal auf die zahlreichen Möglichkeiten verwiesen, wie Planungssysteme charakterisiert werden können (hierzu siehe insb. Küpper 1995, S. 63). Besonders gern werden Planungssysteme durch Art und Verflechtung der in 1 2 3 4 5 1 5 2 3 4 III II I Geschäftsfeldstärke Branchenattraktivität 11,4 2,6 3,6 10,9 6,4 3,0 2,1 2,5 0,5 Kondensmilch Milchpulver Joghurt Butter Sahne 0,6 Dickmilch Trinkmilch FrischkäsePudding Käse Milchreis 0,8 Buttermilch 114 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme ihnen zugrunde gelegten monetären Zielgrößen charakterisiert; auf die damit angesprochenen Kennzahlensysteme wird im Folgenden noch näher eingegangen werden. Aber auch andere Merkmale, wie sie in Gestalt von Planrahmen, Planungsrichtlinien, Planungskalendern und insgesamt Planungshandbüchern dokumentiert sind, dienen zur Charakterisierung von Planungssystemen. Im Folgenden interessieren vor allem Merkmale, durch die ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen erringen kann. 3.3.2 Ausgewählte Beispiele 3.3.2.1 Wettbewerbsvorteile durch Strategieorientierung Bereits in Abschnitt 1.4 war darauf verwiesen worden, dass vom Wertesystem starke Einflüsse auf das Planungssystem ausgehen. Eine besonders wichtige Frage hierbei lautete, ob innerhalb des Wertesystems eine Planungsphilosophie besteht, die durch eine ausgeprägte „strategische Mentalität“ gekennzeichnet ist: In einem Unternehmen mit strategischer Mentalität wird innerhalb des Planungssystems die strategische Planung den ihr gebührenden Platz einnehmen und sich in entsprechenden Zielgrößen und Planungsverfahren niederschlagen. In Zusammenhang mit Abb. 1.4-1 wurde bereits verdeutlicht, welche Bedeutung hierbei dem „Gresham´schen Gesetz der Planung“ zukommt. Wenn in Abschnitt 1.4 von einem Einfluss des Wertesystems auf das Planungssystem gesprochen wurde, und dabei speziell die Planungsphilosophie - als Teil des Wertesystems - im Blickpunkt stand (siehe Abb. 3.1-2), so muss diese Betrachtung hier ergänzt werden. Die „Planungsphilosophie“ ist zum einen - entsprechend Abb. 3.1-2 - Element des Wertesystems; sie kann und soll aber gleichzeitig als normativer Teil des Planungssystems verstanden werden. Dies wäre dann unter normativen Aspekten also die gleiche Überschneidung, wie sie unter organisatorischen Aspekten zwischen Organisationssystem und Planungssystem vorliegt: In beiden Systemen ist die grundlegende Verteilung von Planungsaufgaben auf Aufgabenträger geregelt. In Anbetracht der - weitgehend auch in dieser Arbeit deutlich gewordenen - strategischen Herausforderungen, vor denen die Unternehmen stehen, muss von einem Planungssystem heute grundsätzlich eine ausgeprägte Strategieorientierung auch in dem Sinne gefordert werden, dass die Planung sich auf alle Bereiche und Sachverhalte bezieht, bezüglich derer von bestimmten Stakeholder-Gruppen Erwartungen bzw. Anforderungen an die Unternehmung gerichtet werden. Insbesondere sind also neben Sachzielen, wie sie z.B. für die Stakeholder-Gruppe der Kunden Bedeutung haben, und den Formalzielen, wie sie vor allem für die Stakeholder-Gruppe der Kapitalgeber interessant sind, auch Sozialziele zu planen. Diese Sozialziele betreffen insbesondere zwei Stakeholder-Gruppen: Zum einen geht es um die Ansprüche bzw. Erwartungen der Gesellschaft in Bezug auf das Verhalten der Unternehmung; im Blickpunkt stehen hierbei z.B. die ökologische Gestaltung der Produkte und Prozesse der Unternehmung, aber auch das finanzielle und vertragliche sonstige Gebaren gegenüber Staat, Gesellschaft und Einzelpersonen. Im Blickpunkt stehen daneben aber auch die Verhaltensweisen der Unternehmung gegenüber der Stakeholder- Gruppe der Mitarbeiter; es ist bereits in Abschnitt 3.2.2.2 verdeutlicht worden, dass 3.3 Planungssysteme 115 in diesem Zusammenhang vor allem Interessen und Anstrengungen im Bereich der Erhaltungsziele sowie Interessen und Anstrengungen im Bereich der Entfaltungsziele unterschieden werden können. Schon von den Sozialzielen her kommen zum Teil neue bzw. zusätzliche Planungsgrößen bzw. -inhalte in ein strategisch orientiertes Planungssystem hinein; es handelt sich um Größen, wie sie z.B. in Sozialbilanzen oder Öko-Bilanzen Eingang finden. Aber auch im Bereich der ökonomischen Ziele sind zusätzliche Anstrengungen erforderlich, wenn von einer wirklichen Strategieorientierung die Rede sein soll. Aus dem operativen Bereich ist der Manager z.B. gewohnt, in Kategorien von Aufwand und Ertrag bzw. Kosten und Leistung zu denken, also in kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolgsgrößen. Gefragt sind Maßnahmen zur Kostensenkung und Erlössteigerung, deren Wirkung möglichst kurzfristig und sicher eintritt und damit sowohl für den Betrieb als auch den Veranlasser als Erfolg unmittelbar erlebbar wird. Der operative Bereich ist in diesem Sinne ein Bereich der harten wirtschaftlichen Fakten, der robusten Maßnahmen sowie der kurzfristigen, quantifizierbaren Erfolge. Wer diese Denk- und Handlungsmuster gewohnt ist und sich nicht rasch umstellen kann oder will, muss im Bereich der strategischen Planung scheitern oder zumindest permanente Frustrationserlebnisse hinnehmen. Gefragt ist hier ein Zukunfts-Denken, das auf den ersten Blick in mancher Hinsicht geradezu kontraproduktiv erscheinen mag: • Auszugehen ist zunächst von mehreren, z.T. vollkommen gegensätzlichen Möglichkeiten der zukünftigen Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft, wobei auch ausgesprochene Entwicklungssprünge auftreten können. • Zu achten ist insbesondere und ständig auf sogenannte “schwache Signale”, auf vage Anzeichen etwaiger Entwicklungen/Entwicklungssprünge, mit denen neue Zukunfts-Risiken bzw. Zukunfts-Chancen für das Unternehmen verbunden sein könnten. • Von Anfang an einzubeziehen sind auch die bei den obersten Führungskräften und Kapitalgebern des Unternehmens vorhandenen, z.T. ebenfalls gegensätzlichen Vorstellungen hinsichtlich dessen, was das Unternehmen grundsätzlich überhaupt in der Zukunft tun bzw. leisten sollte. • Für das mögliche eigene Handeln ist grundsätzlich ein ganzes Bündel unterschiedlicher strategischer Alternativen durchzuspielen, für deren Erfolg ehrlichkeitshalber in der Regel nur Wahrscheinlichkeitsaussagen gemacht werden können. • Der Erfolg dieses Handelns lässt sich in vielen Fällen nur unvollständig durch Aufwands- und Ertragsgrößen quantifizieren. Sehr häufig muss der Erfolg auch oder zunächst - in der Eroberung sogenannter strategischer Erfolgspositionen (vgl. Pümpin 1983) gesehen werden, also beispielsweise in der Erringung technologischer Überlegenheit bei Produkten oder Verfahren, in der rechtlichen Absicherung dieser Überlegenheit durch Patente, im Aufbau einer ausreichenden Fertigungsflexibilität, in der Gewinnung von Standortvorteilen usw. 116 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme • Im Gegenteil kann sich der strategische Planer, was den durch Aufwand und Ertrag quantifizierbaren Erfolg der Gegenwart anbelangt, sogar noch sehr leicht mit dem Anschein des Misserfolges behaften (vgl. Gälweiler 1974): Würde er seine Energien und finanziellen Mittel ausschließlich auf das operative Geschäft der Gegenwart konzentrieren, könnte er dort relativ sichere und kurzfristige Erfolge ernten. Sofern seine innerbetrieblichen “Rivalen” dies getan haben, schneidet er bei einem Leistungsvergleich in der Gegenwart zwangsläufig schlecht ab. Er kann letztlich nur hoffen, dass mittlerweile auch die ihn beurteilenden Vorgesetzten gelernt haben, nicht nur in den harten Fakten und kurzfristigen Erfolgsgrößen des operativen Bereiches zu denken und zu urteilen. Ein weiteres Missverständnis lautet, strategische Planung sei primär eine Angelegenheit entsprechender Stabsstellen. Dass es gerade bei schwierigen Aufgaben selbstverständliche Pflicht ist, dass ein Kapitän die Schiffsführung und ein Chirurg das Skalpell nicht an Gehilfen übergibt, steht außer Frage. Es muss daher überraschen, wenn dies bezüglich der schwierigen Aufgabe der strategischen Planung im Unternehmen immer wieder anders gesehen und praktiziert wird. Die Aufgaben der strategischen Planung gehören zu dem harten Kern jener Führungsaufgaben, die von den Linien-Managern jeweils höchstpersönlich und mit größtem Engagement wahrzunehmen sind. Insbesondere die wirtschaftliche Tragweite und die bereits verdeutlichte Komplexität strategischer Planungsaufgaben machen es erforderlich, dass sich die Personen mit dem besten Überblick, mit der größten Erfahrung und der höchsten Qualifikation ihrer annehmen. Stabsstellen können wichtige Vorarbeiten leisten, Methodenkenntnisse einbringen usw. - sie können und dürfen aber nicht das höchstpersönliche und intensive Engagement der Führungskräfte in allen strategischen Fragen ersetzen. Zur strategischen Orientierung eines Planungssystems gehört auch, dass strategische Zusammenhänge zwischen verschiedenen Zielgrößen im Planungssystem ihren Niederschlag finden. Als Beispiel sei hier herausgegriffen der strategische Zusammenhang zwischen großen Mengen, den Stückkosten und den Absatzpreisen. Zunächst zum Zusammenhang zwischen kumulierten Produktionsmengen und Stückkosten, wie er im Erfahrungskurveneffekt formuliert worden ist; die hierfür relevanten Effekte und Zusammenhänge werden in Abb. 3.3-4 dargestellt. In den Branchen, in denen der Erfahrungskurveneffekt Bedeutung hat, kommt es für die Anbieter also entscheidend darauf an, sich über die Implikationen hoher oder niedriger Mengenziele von vorne herein im klaren zu sein. In solchen Branchen kann die Devise häufig nur lauten, sich entweder auf entsprechend hohe Mengenziele einzulassen oder aber von einer Aktivität in dieser Branche ganz Abstand zu nehmen (auf andere mögliche Strategien, wie z.B. die „Nischenstrategie“, kann hier nur hingewiesen, aber nicht näher eingegangen werden). Eines der entscheidenden "Geheimnisse" des japanischen Erfolges liegt in der Konsequenz, mit der sie in vielen Branchen von Anfang an das Mengenpotential des Weltmarktes genutzt haben. Die vorteilhafte Wirkung großer Mengen lässt sich anhand von Abb. 3.3-5 verdeutlichen: 3.3 Planungssysteme 117 Größendegression (dynamisch) Größendegression (statisch) Fixkostendegression (stückzahlenabhängíger Mengeneffekt) Economies of Scale (stückzahlenabhängiger Betriebsgrößeneffekt) Lernkurveneffekt (individuelle Ansammlung von Wissen) Technischer Fortschritt Rationalisierung O ut pu t Standardisierung Spezialisierung Ausbeuteveränderungen von Produktionsfaktoren bei limitationalen Wertschöpfungsprozessen Kostenartensubstitution bei substitutionalen Wertschöpfungsprozessen In pu t Abb. 3.3-4: Betriebswirtschaftliche Gründe für die Gültigkeit des Erfahrungskurveneffekts Quelle: Coenenberg/Baum 1987, S. 50 (nach Weber 1995, S. 87) Abb. 3.3-5: Der strategische Wirkungszusammenhang Mengen-Kosten-Preise Quelle: Link 1993b, S. 193 • Beziehung 1: Die Stückzahl x, die ein Unternehmer als Ziel- bzw. Planmenge für ein bestimmtes Produkt langfristig anstrebt, bestimmt die Höhe der dabei anfallenden Stückkosten k; durch den Erfahrungskurveneffekt und andere Degressik P X 3 1 2 118 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme onseffekte kann eine Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge in bestimmten Branchen eine Senkung der Stückkosten um z.B. 20 % bewirken. • Beziehung 2: Die Stückkosten k beeinflussen ihrerseits naturgemäß in erheblichem Umfang den Absatzpreis p des Erzeugnisses. Ein niedriges k würde ein niedriges p ermöglichen, während ein hohes k grundsätzlich auch ein hohes p (zumindest langfristig) zur Konsequenz hat. • Beziehung 3: Ein niedriger Preis führt schließlich wiederum zu einer hohen Absatzmenge x, wodurch sich der Kreis nunmehr geschlossen hat, da ja diese hohe Stückzahl x ihrerseits die Ursache für das niedrige k und damit auch p darstellt. Das mutige und konsequente Anvisieren hoher Stückzahlen schafft damit gewissermaßen gleichzeitig auch die Voraussetzungen für das tatsächliche Erreichen dieser Stückzahlen; umgekehrt führen niedrige Planmengen über hohe Stückkosten und hohe Preise dazu, dass sie u.U. auch nie mehr ausgeweitet werden können. Ein immer wieder genanntes Musterbeispiel für eine sträfliche Vernachlässigung dieser strategischen Gesetzmäßigkeiten ist das bereits erwähnte Beispiel Videosystem 2000 von Grundig (siehe Link 1993b, S. 193 und die dort angeführte Literatur). Ein weiteres wichtiges Beispiel strategischer Orientierung im Planungssystem ist die Erweiterung des Spektrums der betrachteten Wertgrößen um alle Vorlauf- sowie Folgekosten/-erlöse. Dies führt zu einem integrierten Produktlebenszykluskonzept entsprechend Abb. 3.3-7; die zugehörigen Wertgrößen sind in Abb. 3.3-6 dargestellt. technologische Vorlaufkosten • Forschung (Grundlagen) • Produktentwicklung • Verfahrensentwicklung vertriebliche Vorlaufkosten • Marktforschung • Markterschließung • Sonstige Sonstige Vorlaufkosten • Organisation • Logistik • Sonstige Anpassungs-/Änderungskosten • Produktverbesserung • Verfahrensverbesserung Einführungskosten • Ersteinführung • Relaunch laufende Kosten Auslaufkosten Wartungskosten Reparaturkosten Garantiekosten sonstige Folgekosten (z.B. Ersatzteilhaftung, Entsorgungskosten) BEGLEITENDE KOSTEN FOLGEKOSTEN VORLAUFKOSTEN VORLAUFERLÖSE BEGLEITENDE ERLÖSE FOLGEERLÖSE Subventionen für FuE-Projekte Steuervergünstigungen durch FuE-Projekte (kalkulatorisch) Aktionserlöse laufende Erlöse Abbauerlöse Wartungserlöse Reparaturerlöse sonstige Folgeerlöse z.B. Ersatzteilerlöse, Lizenzeinnahmen KOSTEN ERLÖSE Abb. 3.3-6: Lebenszykluskosten- und -erlöskategorien Quelle: Back-Hock 1988, S. 26 (nach Horváth 1994, S. 474) 3.3 Planungssysteme 119 G ra d de r U ng ew iß he it In te ns it ät de r A kt io n bz w . R ea kt io n W is se ns ch af tl ic hte ch no lo gi sc he s V or fe ld E nt sc he id un gs re le va nt es B eo ba ch tu ng sf el d K os te n I II IV V V I II I S uc he al te rna ti ve r P ro bl em lö su ng spo te nt ia le A lt er na ti ve nb ew er tu ng un d -a us w ah l F or sc hu ng E nt w ic kl un g un d V er su ch P ro to ty pe nb au P ro du kti on sun d A bs at zvo rb ere it un g I II II I IV M ar kt ei nf üh ru ng M ar kt du rc hdr in gu ng M ar kt sä tt ig un g M ar kt de ge ne ra ti on U m sa tz bz w . G ew in n F ol ge ko st en / -e rl ös e / -g ew in ne (G )/ ve rl us te (V ) Z ei t G ? V ? W ar tu ng , R ep ar at ur et c. E nt so rg un g, R ec yc li ng et c. B eo ba ch tu ng sz yk lu s E nt st eh un gs zy kl us M ar kt zy kl us F ol ge zy kl us L eb en sz yk lu s In te gr ie rt es P ro du kt le be ns zy kl us ko nz ep t Abb. 3.3-7: Das doppelt erweiterte Produkt-Lebenszyklusmodell Quelle: in Anlehnung an Pfeiffer/Dögl 1986, S. 153 Abschließend sei zur Strategieorientierung von Planungssystemen Bezug genommen auf eine Untersuchung von Kreikebaum, aus der u.a. hervorging, welche Widerstände gegenüber der Einführung strategischer Planungssysteme in der betrieblichen 120 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Praxis bestehen: „Eine nähere Analyse ergab, dass nachstehende Faktoren als wichtigste Ursachen des Widerstands gegenüber der Einführung eines SPS anzusehen sind...: • Fehlendes Engagement des Top-Managements • Übertriebene Formalisierung der SP • Fehlende fachliche und menschliche Qualifikation der Stabsplaner • Ungenügende Einbeziehung der Linienstellen. Als eine durchgängige Quelle des Widerstands mit einer Art Querschnittscharakter erwies sich das fehlende bzw. unvollkommene Planungsbewusstsein der Entscheidungsträger“ (Kreikebaum 1992, S. 677). 3.3.2.2 Wettbewerbsvorteile durch Integration Da bekanntlich zwischen den Planungskomplexen einer Unternehmung zahlreiche Interdependenzen bestehen, ist eine Abstimmung zwischen allen Teilplanungen erforderlich. Diese Abstimmung erfolgt in der Praxis häufig nach dem Ausgleichsgesetz der Planung, das heißt beginnend mit dem sogenannten „Engpasssektor“ (in einer Wettbewerbswirtschaft bzw. bei einem Käufermarkt typischerweise der Absatzbereich). Statt dieser Sukzessivplanung ließen sich Interdependenzen noch perfekter im Rahmen einer sog. Simultanplanung berücksichtigen; ein gutes Beispiel hierfür wäre die Simultanplanung der in Abb. 3.3-5 dargestellten Größen. Es bedarf keiner näheren Begründung, dass eine bessere Berücksichtigung sachlicher Interdependenzen zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen auf der Kosten- und/oder Leistungsseite der Unternehmen führen kann. Nachfolgend sollen zwei Instrumente betrachtet werden, deren Vorhandensein und Ausgestaltung die Realisierung eines hohen Abstimmungsgrades innerhalb des Planungssystems wesentlich erleichtern kann. Als erstes Instrument zur Erreichung eines höheren Abstimmungsgrades im Planungssystem sei der Planrahmen genannt (vgl. im Folgenden Link 1978b). Bekanntlich ist es für die Planung in größeren Systemen wie der Industrieunternehmung charakteristisch, dass die Entscheidungsprozesse durch eine Vielzahl von Aufgabenträgern in allen Bereichen und auf allen Hierarchieebenen des Systems vollzogen werden. Diese Dezentralisation der Planung aber kann sich nur dann bewähren, wenn die Planungsaufgaben zuvor systematisch gegliedert, d. h. • vollständig und explizit erfasst • sodann eindeutig voneinander abgegrenzt und schließlich • hinreichend koordiniert werden. Nur dann nämlich kann eine • transparente • sowohl lückenlose als auch überschneidungsfreie • und den jeweiligen personellen Gegebenheiten angemessene Aufgabenverteilung vorgenommen werden (vgl. hierzu auch Kosiol 1962, S. 32, 46, 54 ff.). 3.3 Planungssysteme 121 Als Instrument zur Erstellung und Dokumentation dieser systematischen Gliederung aller Planungsaufgaben kann der sogenannte “Planrahmen” dienen (vgl. Bleicher 1960). Er ist im Grundsatz nach Aufbau und Funktion dem Kontenrahmen in der Buchhaltung vergleichbar. Da Gegenstand der Planung grundsätzlich alle Aktivitäten in den verschiedenen funktionalen Bereichen einer Unternehmung sind, wird das Gliederungsschema eines Planrahmens auf der obersten Gliederungsstufe typischerweise immer auch an diese Funktionalbereiche (Marketingbereich, Fertigungsbereich, Beschaffungsbereich usw.) anknüpfen. Damit ist jedoch zunächst lediglich die Planung im unmittelbaren Bereich des Flusses der materiellen Realgüter durch die Unternehmung abgedeckt (= Real- bzw. Sachplanung); ein zweiter großer Gliederungsabschnitt des Planrahmens muss sich mit der wertmäßigen bzw. geldlichen Sphäre (Nominalgütersphäre) im Unternehmen befassen (Nominal- bzw. Formalplanung), und in einem dritten Komplex muss der Planrahmen auch die sozialen Ziel- und Maßnahmenpläne der Unternehmung erfassen (Sozialplanung). Daraus ergibt sich also folgender Grundaufbau für den Planrahmen (in Anlehnung an Bleicher 1960 sowie Abb. 3.3-1): 1. Sach(ziel)planung (Bereiche) 1.1 Marketingplanung 1.2 Fertigungsplanung 1.3 Beschaffungsplanung 1.4 Forschungs- und Entwicklungsplanung 1.5 Personalplanung 1.6 Anlagenplanung 2. Formal(ziel)planung (Gesamtunternehmung) 2.1 Ergebnisplanung 2.1.1 kalkulatorisch 2.1.2 bilanziell 2.2 Finanzplanung 2.2.1 Investitionsplanung 2.2.2 Finanzierungsplanung 3. Sozial(ziel)planung (Gesamtunternehmung) 3.1 Maßnahmenplanung Mitarbeiter 3.1.1 Erhaltungsziele 3.1.2 Entfaltungsziele 3.2 Maßnahmenplanung Gesellschaft 3.2.1 Umwelt 3.2.2 Gemeinschaftsaufgaben In seiner einfachsten Ausprägung wird der Planrahmen lediglich aus einer systematischen Gliederung und Dokumentation der Planungsaufgaben bestehen; es ist jedoch naheliegend, neben den Aufgabeninhalten auch die Grundzüge der Aufgabenerledigung - Planungszeitpunkte, Planungsprocedere, Informationsbeziehungen - in die Dokumentation aufzunehmen, um so den Planungsträgern und den mit ihnen kooperierenden Stellen die logische Struktur und Interdependenz aller Planungsaufgaben transparenter machen zu können. 122 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Analog den Datenflussplänen und Programmablaufschemata des EDV-Bereiches kann auch hier der Detaillierungs- bzw. Aggregationsgrad der betrachteten Aufgabenkomplexe nach Belieben variiert werden; bei entsprechender Ausgestaltung kann der Planrahmen damit zur Basis sowohl von Systemanalysen im Rahmen planungsbezogener EDV-Projekte als auch von Planungshandbüchern zur deskriptiven und normativen Dokumentation des betrieblichen Planungssystems werden. Selbstverständlich muss ein Planrahmen immer an das einzelne Unternehmen angepasst werden; allein schon die Unterschiede zwischen einem Konsum- und Investitionsgüterunternehmen bedingen einen vollkommen unterschiedlichen Aufbau des Planrahmens (siehe hierzu im Einzelnen Link 1978b). Als ein weiteres zentrales Instrument zur Erreichung eines hohen Abstimmungsgrades aller Teilplanungen innerhalb eines Planungssystems seien hier Kennzahlensysteme genannt. Im Anschluss an Reichmann sollen unter Kennzahlen quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form verstanden werden (vgl. Reichmann 1995, S. 19). Gute Kennzahlen zeichnen sich durch eine hohe Erklärungskraft, Prognosekraft, Bewertungseignung und Vorgabeeignung aus (vgl. weitgehend Reichmann 1995, S. 20). Eine besonders hohe Geschlossenheit des Zahlenwerks liegt vor, wenn alle wichtigen Teile der Unternehmensrechnung über ein integriertes Kennzahlensystem miteinander verbunden sind. Dies ist in besonderer Weise gegeben beim PuK-Kennzahlensystem von Hahn. „Ausgehend von den wesentlichen monetären Zielgrößen der Unternehmung, die selbst Gegenstand und Ergebnis von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen sind, lässt sich ein geschlossenes Zielsystem - das Ergebnis- und Liquiditätszielsystem - für unterschiedliche, die Unternehmungsführung interessierende Planungsobjekte ableiten. Ermittelt man in diesem Soll- Zahlensystem auch auf der Basis entsprechender Ist-Zahlen Kontrollzahlen (Abweichungen), erhält man das Zahlenwerk der ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung. ... Schlagwortartig lässt es sich auch nach zwei Komponenten des Systems als erweitertes RoI-/Cash-flow-Kennzahlensystem bezeichnen“ (Hahn 1996, S. 156). Es würde hier zu weit führen, den Aufbau dieser Planungs- und Kontrollrechnung im Einzelnen darzustellen (siehe hierzu Hahn 1996, S. 156 ff., insbesondere Abb. 50). Das integrierte PuK-System erlaubt es, eine Vielzahl alternativer Handlungsmöglichkeiten im strategischen und operativen Bereich im Hinblick auf ihre Ergebnisund Liquiditätswirkungen durchzuspielen. Im Rahmen computergestützter Simulationen können Gesamtunternehmungsmodelle z.B. dazu benutzt werden, auf der Basis von „Wenn-dann“-Überlegungen in kurzer Zeit zu Lösungen zu kommen, die im Hinblick auf definierte Zielgrößen als (relativ) optimal gelten können. Ausgehend von den Umsatz-, Kosten- und Deckungsbeitragsplänen der einzelnen Produkte/Produktprogramme lässt sich das kalkulatorische Ergebnis planen; über die Planung des neutralen Ergebnisses kommt man zur bilanziellen Ergebnisplanung für die Unternehmung und zur Planung der Eigenkapitalrentabilität. Auf dieser Basis lässt sich im PuK-System dann auch der Cash-flow ermitteln und ein Finanzplan entwickeln. In der laufenden Periode dient das PuK-Kennzahlensystem dann dazu, Abweichungen der „Ist-“ und „Wird-“ Größen von den Soll-Größen frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig gegensteuern zu können; dies beinhaltet also die Möglich- 3.3 Planungssysteme 123 keit sowohl einer Feedback- als auch einer Feedforward-Kontrolle (Früherkennung; siehe hierzu im Einzelnen Abschnitt 3.4 dieser Arbeit). Kennzeichnend für dieses Kennzahlensystem ist also insbesondere der hohe Integrationsgrad, mit dem alle relevanten Teilplanungen und Zielgrößen der Unternehmung miteinander verknüpft werden: „Die Teilplanungskomplexe des gesamten Planungssystems werden durch das Zahlenwerk der kalkulatorischen und bilanziellen Ergebnisrechnung sowie der Finanzrechnung und einer hierauf aufbauenden Kapitalwertrechnung zielorientiert in Beziehung gesetzt bzw. zielorientiert verknüpft, wobei auch innerhalb der Teilkomplexe der Ergebnis- und Finanzrechnung spezifische Beziehungen bzw. Verknüpfungen bestehen“ (Hahn 1996, S. 158). Einen noch höheren Integrationsgrad kann man mittels der Kennzahlen einer Balanced Scorecard (siehe im Einzelnen Link/Weiser 2006, S. 44 ff.) erreichen. Dabei werden nämlich auch alle wesentlichen Kennzahlen der sachzielorientierten Sphäre mit herangezogen; gerade die nicht monetären Kennzahlen können Sachverhalte modellieren, die den Charakter von Erfolgsfaktoren haben und damit das gesamte Kennzahlensystem mit einem hohen Feedforward-Charakter (siehe nachfolgenden Abschnitt 3.4.1) versehen. Abschließend sei auch noch einmal auf Abb. 3.2-4 verwiesen; die dort dargestellte Planabstimmung durch das „Gegenstromverfahren“ verdeutlicht, dass zu einer optimalen Integration auch eine entsprechende Verzahnung der Teilplanungen sowohl zwischen allen Hierarchiestufen als auch zwischen allen Planungsphasen gehört. 3.3.2.3 Wettbewerbsvorteile durch Professionalität Die Notwendigkeit einer höheren Professionalität im Bereich des Planungssystems soll im Folgenden an drei Beispielen verdeutlicht werden: • Verbesserungsmöglichkeiten im Bereich der Budgetierung • Verbesserungsmöglichkeit im Bereich der Neuproduktplanung • Verbesserungsmöglichkeiten der strategischen Planung mittelständischer Unternehmen. Im Zusammenhang mit Abb. 3.3-1 ist der Begriff der Budgetierung erläutert worden. Die Umrechnung der sachzielorientierten in formalzielorientierte – also monetäre – Planungen gehört im Bereich der Planung zu den Eckpfeilern eines Controlling (siehe Abschnitt 3.6) wie die Abweichungsanalyse im Bereich der Kontrolle. Auf die ex-ante-Klärung der Lieblingsfrage des Controlling, ob „sich nämlich etwas Bestimmtes rechnen wird“, kann man niemals verzichten; Budgetierung im Sinne einer monetären Planungsrechnung ist also unverzichtbar, solange das wirtschaftliche Ergebnis in einem Unternehmen eine Rolle spielt, Managemententscheidungen zu diesem Ergebnis beitragen oder hinführen müssen und dies nicht erst ex post bekannt sein soll. (Wer selbst in der Unternehmenspraxis tätig war, wird diesen letzten Satz als nicht hinterfragbar ansehen.). Dass man dabei vieles anders und besser machen kann als bei der konventionellen Budgetierung, ist unbestritten; insofern ist jener Teil der Literatur zu better budgeting, advanced budgeting und beyond budgeting konstruktiv, dem es um die Kri- 124 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme tik an bestimmten Strukturen, Routinen und Praktiken und um entsprechende alternative Vorgehensweisen geht. Dieser Teil der Kritik soll auch im Folgenden kurz aufgegriffen werden. Nicht ziel-, sondern irreführend erscheinen dagegen Vorstellungen in Richtung Abschaffung jeglicher monetärer Planungsrechnungen, wie sie gerade mit dem Begriff advanced budgeting assoziiert werden (vgl. u.a. Leyk/Müller 2006, S. 378; Lingnau/Mayer/Schönbohm 2004) Als hauptsächliche Kritikpunkte an der konventionellen Budgetierung werden immer wieder genannt, sie sei • „zu (zeit-) aufwendig, • zu inflexibel, • zu wenig mit strategischen Zielen verknüpft, • zu stark auf finanzielle Steuerungsgrößen fokussiert, • zu wenig am (dynamischen) Markt orientiert und • der Auslöser unternehmensinterner ‚Budget-Spiele’“ (Weber 2002, S. 380 f.) Die Verbesserungsvorschläge in Bezug auf die konventionelle Budgetierung konzentrieren sich entsprechend vor allem auf folgende Punkte (vgl. beispielsweise Horváth/Möller 2004;Weber/Linder/Hirsch 2004, S. 58 f.; Leyk/Müller 2006) • geringere Planungsdetaillierung • rollierende Planung • Verzahnung strategische/operative Planung • Nutzung Balanced Scorecard • relative Ziele • Veränderung Planungskultur. Bei der Übertragung solcher Verbesserungsvorschläge sollte man sich – wie bei zahlreichen anderen Themengebieten auch – immer der Kontextabhängigkeit aller Lösungen bewusst sein. Dies ist für den vorliegenden Themenkreis – die Budgetierung – z.B. im Einzelnen untersucht und nachgewiesen worden für die Teilfrage „relative, benchmarkorientierte oder absolute, intern orientierte Ziele?“ (vgl. Weber/Linder/Hirsch 2004). Das zweite Beispiel von Verbesserungsmöglichkeiten des Planungssystems betrifft die Neuproduktplanung. Von neuen, wettbewerbsfähigen Produkten hängt weitgehend das Überleben der Unternehmen ab. Wenn hierbei Fehler gemacht werden, sind sie oft kaum noch reparabel und können die gesamte Unternehmung gefährden. Das bereits angeführte Beispiel Video 2000 (siehe Abschnitt 3.3.2.1) gehört hierzu, aber auch versäumte Tests des Kippverhaltens eines neuen PKW-Modells mit der Folge gewaltiger Umkonstruktionskosten fallen in diese Rubrik. Ein höchster professioneller Standard ist daher angesagt. Dieser professionelle Standard kann besonders gut durch strukturelle Führung abgesichert werden, wie nachfolgende Ausführungen verdeutlichen. Eines der wichtigsten Argumente für strukturelle Führung in Abschnitt 1.2.2 war das Leistungsargument. Es wurde darauf hingewiesen, dass strukturell vorgeprägte 3.3 Planungssysteme 125 Problemlösungen nämlich - im Unterschied zu persönlich und einzelfallspezifisch generierten Problemlösungen - auf einem organisationalen Lernen basieren; dies schafft ganz andere Möglichkeiten der Erzielung eines besonders hohen professionellen Leistungsstandards. Strukturelle Führung kann sich die Gesamtheit der in einer Organisation erworbenen und gespeicherten Erfahrungen nutzbar machen. Dieses organisatorische Wissen kann sich z.B. beziehen auf Know-how im Sinne eines optimalen methodischen bzw. prozessualen Vorgehens. Entsprechend dem infrastrukturellen Ansatz (siehe Abschnitt 2) soll derartiges Know-how dem Mitarbeiter im Sinne einer Infrastruktur zur Verfügung gestellt werden, auf die er im Rahmen seiner Problemlösungsprozesse zurückgreifen kann, aber nicht muss. Die Unternehmen stehen untereinander sozusagen in einem Wettbewerb um die Entwicklung der günstigsten Infrastruktur für ihre Mitarbeiter. Die Frage lautet, wer seinen Mitarbeitern das höchstmögliche professionelle Niveau - auch z.B. im Rahmen des Planungssystems - ermöglicht. Vor diesem Hintergrund ist eine Checklist entwickelt worden, die für die einzelnen Phasen der Entwicklung neuer Erfolgspotentiale das jeweils relevante Know-how quasi „in Erinnerung bringt“. Der Mitarbeiter muss selbst beurteilen - und verantworten -, ob und wieweit er von diesem Know-how Gebrauch macht. Gibt es für ihn im konkreten Einzelfall besondere Gründe, bestimmte Verfahrensschritte nicht oder anders abzuwickeln, als dies in der Checklist vorgesehen ist, so soll die Checklist kein „Zwangskorsett“ für ihn darstellen. Andererseits muss der Mitarbeiter davon ausgehen, dass - spätestens bei einem Scheitern des Projektes - auch die Frage aufgeworfen werden wird, ob nicht mangelnde Professionalität zu eben diesem Scheitern geführt hat. Die Konsequenz aus diesen Überlegungen ist also eine erhöhte Selbstverantwortung des Mitarbeiters. Die einzelnen Elemente der Checklist sind aus Abb. 3.3-8 ersichtlich; die Checklist knüpft an das Phasenschema aus Abschnitt 3.2.2.3 an. Zur Anwendung einer solchen Checklist in einer realen betrieblichen Situation liegt die ausführliche Schilderung eines konkreten Fallbeispieles (FORCE 2000) vor (hierzu siehe im Einzelnen Link/Weiser 2006, S. 333 ff.). Das dritte Beispiel von Verbesserungsmöglichkeiten betrifft die strategische Planung mittelständischer Unternehmen (vgl. Link/Weiser 2006, S. 328 ff.). Hierzu ist es notwendig, auf bestimmte Merkmale mittelständischer Unternehmen einzugehen. Will man die beiden wichtigsten Merkmale eines „mittelständischen Unternehmens“ hervorheben, so könnte man die beiden folgenden Punkte nennen (hierzu und im Folgenden vgl. Link/Hildebrand 1995): • zentrale Bedeutung einer (bzw. mindestens einer) unternehmerisch tätigen Person für die Eigenkapitalausstattung, die Leitung und das Leistungsprofil des Unternehmens; • dabei geringe bzw. begrenzte Größe dieses Unternehmens (vgl. ähnlich Wossidlo 1993, Sp. 2890 ff.; Daschmann 1994, S. 55 ff.). 126 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme 1. SONDIERUNGSPHASE Ja nein • Liegen hinreichend aussagekräftige und verlässliche Marktforschungsergebnisse vor bezüglich ♦ der Produktanforderungen, die heute und zukünftig diesen Markt und seine Segmente kennzeichnen? ! ! ♦ des Umsatzpotentials, das für diesen Markt und seine Segmente zukünftig zu erwarten ist? ! ! ♦ der Marktanteile sowie Stärken und Schwächen aller bereits in diesem Markt befindlichen eigenen und fremden Produkte? ! ! ♦ möglicher Marktlücken, in denen eine nicht ausreichend befriedigte Nachfrage erkennbar wird? ! ! ♦ der Preis- und Kostensituation in den besonders interessanten Marktsegmenten? ! ! ♦ des technologischen, vertriebsmäßigen usw. Potentials der Konkurrenten in den besonders interessanten Marktsegmenten? ! ! ♦ der wichtigsten eigenen technologischen, vertriebsmäßigen usw. Defizite nach der Meinung bisheriger und zukünftiger Kunden? ! ! ♦ der sonstigen ökonomischen, rechtlichen, politischen, sozio-kulturellen usw. Einflussfaktoren und ihrer zukünftigen Entwicklung? ! ! • Wurde geklärt, von welchen ungefähren Zielsetzungen bezüglich Marktanteil und Rendite auszugehen ist? ! ! • Wurde geklärt, welche konzeptionellen Ansatzpunkte in den Bereichen Technologie, Vertrieb, Corporate Identity usw. bereits vorliegen bzw. zu beachten sind? ! ! • Wurden der Zeitpunkt der Markteinführung sowie die Höhe der Produktentwicklungskosten definiert? ! ! 2. GENERIERUNGSPHASE ja nein • Wurden die wichtigsten Konkurrenzprodukte und bekannten Ideenkonzepte gründlich analysiert? ! ! • Wurden spezielle Kreativ-Teams gebildet und eingesetzt? ! ! • Wurden spezielle Kreativitäts-Techniken zum Einsatz gebracht? ! ! • Wurde das Konzept der Wertkette eingesetzt? ! ! • Wurden zu speziellen Fragen externe Experten bzw. Institutionen angesprochen? ! ! • Wurden die verschiedenen Möglichkeiten zu Kooperationen überprüft? ! ! • Wurden alle Ideen schriftlich festgehalten und in einer systematischen Form dokumentiert? ! ! 3.3 Planungssysteme 127 Fortsetzung auf S. 128 Abb. 3.3-8: Checkliste zur Produktentwicklung Quelle: Link 1993d, S. 41 f. 3.EVALUIERUNGSPHASE ja Nein • Wurden zur Grobselektion zunächst KO-Kriterien definiert und eingesetzt? ! ! • Fanden dabei strategische Erfolgsfaktoren wie die Realisierungsaussichten von Leistungsüberlegenheit oder Kostenführerschaft Berücksichtigung? ! ! • Wurden bei der Evaluierung sämtliche Komponenten der Marktattraktivität und der Geschäftsfeldstärke (bis hin zu rechtlichen Aspekten) berücksichtigt, z.B. im Rahmen Portfoliotechnik? ! ! • Wurden zur Feinevaluierung Investitionsrechnungen und andere Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt? ! ! • Schloss dies Erfahrungskurvenanalysen ein? ! ! • Schloss dies Risikoanalysen ein? ! ! • Wurden zu speziellen Bewertungsfragen interne und/oder externe Experten herangezogen? ! ! • Wurde über die Möglichkeit eines ersten, prophylaktischen Konzeptionstests (auf der Basis einer reinen Produktbeschreibung) nachgedacht? ! ! 4. INITIALISIERUNGSPHASE ja Nein • Wurden verantwortliche Projektmanager bzw. Projektteams mit ausreichenden Kompetenzen benannt? ! ! • Wurde ein genauer Zeitplan bis hin zur Markteinführung aufgestellt? ! ! • Wurde ein Pflichtenheft bezüglich aller Anforderungen an Produkt und sonstige Marketingelemente erarbeitet? ! ! • Wurden alle Investitions- und Beschaffungsentscheidungen bis zu einem erfolgreichen Abschluss der Testphase zurückgestellt? ! ! • Wurden Labortests mit Prototyp(en) durchgeführt? ! ! • Wurde ein Konzeptionstest mit Prototyp(en) durchgeführt? ! ! • Wurde dabei eine Überlegenheit des Preis-/Leistungsverhältnisses deutlich? ! ! • Wurde dabei ein den Zielsetzungen entsprechendes Umsatzvolumen deutlich? ! ! • Wurde die rechtzeitige und zuverlässige Beschaffung aller technologischen, personellen, finanziellen, materiellen usw. Ressourcen veranlasst? ! ! • Wurde ein Marketingplan ausgearbeitet? ! ! 128 3. Wettbewerbsvorteile durch Führungssysteme Abb. 3.3-8: Checkliste zur Produktentwicklung Quelle: Link 1993d, S. 41 f. Aus diesen typischen Merkmalen des mittelständischen Unternehmens ergeben sich im Prinzip die wesentlichen Stärken und Schwächen bzw. Wettbewerbsvorteile und -nachteile im Vergleich zu größeren Unternehmen – siehe Abb. 3.3-9 (zu einzelnen Punkten vgl. Albach 1984b, S. 46 ff.; Link 1988a, S. 10 ff.; Albers 1989b, S. 108 ff.; Kahle 1989, S. 89 f.; Simon 1990b, S. 882 f.). Abb. 3.3-9: Potentielle Wettbewerbsvor- und -nachteile mittelständischer Unternehmen Für die Thematik dieses Buches sind naturgemäß die Stärken und Schwächen im Bereich der Planung von ganz besonderer Bedeutung. Planung ist – siehe Abschnitt 4. INITIALISIERUNGSPHASE ja Nein • Wurde eine spezielle Einführungsplanung ausgearbeitet mit u.a. folgenden Unterpunkten/Terminen ! ! ♦ Produktionsmäßige Bereitstellung Startmenge ! ! ♦ Bereitstellung Werbemittel (Anzeigen, Prospekte usw.) sowie Verkaufsförderungsmaterial ! ! ♦ Auswahl und Buchung Werbeträger ! ! ♦ Ggf. Vorinformation möglicher Großabnehmer und Verhandlung über Abnahmemenge ! ! ♦ Ggf. Vorinformation Fachpresse/Testberichte ! ! ♦ Schulung und Zielvereinbarung Außendienst ! ! ♦ Offizielle Markteinführung/Beginn Auslieferung ! ! 3.4 Kontrollsysteme 129 1.1.2.2 – die zentrale Führungstätigkeit; „Marketing“ als „Führung vom Markt her“ bedingt eine Planung auf der Basis intensiver und sorgfältiger Marktforschung. Hier soll daher aus Abb. 3.3-9 der Punkt „Professionalität der Führung und des Marketing“ besonders angesprochen werden. Wie an anderer Stelle ausführlich dargestellt (vgl. Link 1988a), sind die Führungsmethoden und -instrumente im Mittelstand oft durch mangelnde Professionalität gekennzeichnet, d.h. Organisations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollverfahren und -systeme entsprechen nur unzulänglich dem Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis und kontrastieren mehr mit dem Stand entsprechender Verfahren und Systeme in Großunternehmen, als dies von der Sache her begründbar ist. Gerade auch im Bereich der EDV-gestützten Planung bieten die Hardware- und Software-Entwicklungen der letzten Jahrzehnte die Chance, die Kluft zwischen großen und kleinen Unternehmen erheblich zu verringern. Insbesondere im Marketingbereich finden sich die folgenreichsten Defizite mittelständischer Unternehmen. Die Entscheidungsfundierung im Bereich der Informationsversorgung leidet oft darunter, dass weder die internen Daten des Rechnungswesens noch die externen Daten der Marktforschung den Anforderungen und Möglichkeiten entsprechen. Viele mittelständische Unternehmen verfügen de facto über nichts, was den Namen Marktforschung wirklich verdienen würde. „Führung vom Markt her“ und damit die konsequente Ausrichtung aller Maßnahmen an den Bedürfnissen der Kunden und dem Verhalten der Konkurrenten werden oft weitgehend ersetzt durch die Orientierung an eigenen Anschauungen und Empfindungen – so, als könnte „der Angler wirklich selbst die Schmackhaftigkeit des Köders an der Angel beurteilen“. Marktforschung, Kundennähe und Innovation gelten in weiten Teilen der Freien Berufe, des Handels, Handwerks, der Verbände und anderer mittelständischer Anbieter noch keineswegs als „Muss“. Die Controllingprinzipien der Entscheidungsfundierung und Entscheidungsreflexion sind in der mittelständischen Führungsphilosophie oft nur schwach verankert. Nichtsdestoweniger kann auch für die vorstehend angesprochenen Verbesserungsnotwendigkeiten auf das konkrete Erfolgsbeispiel FORCE 2000 verwiesen werden (siehe Link/Weiser 2006, S. 333 ff.). 3.4 Kontrollsysteme 3.4.1 Grundlagen Das Kontrollsystem beinhaltet alle generellen Regelungen zur Aufgabenverteilung und -erfüllung hinsichtlich der Kontrollaufgaben. Insbesondere Weber weist darauf hin, dass das Kontrollsystem nicht lediglich als naturgegebenes Pendant zum Planungssystem zu sehen ist (hierzu vgl. Weber 1995, S. 72). Zwar ist es einerseits so, dass zweifellos das Planungssystem einer Ergänzung durch ein Kontrollsystem bedarf; andererseits müssen aber auch die Regelungen im Organisationssystem oder in den Personalführungssystemen in einem gewissen Umfang auf ihre Befolgung hin überprüft werden. „Folglich kommt dem Kontrollsystem eine eigenständige Bedeutung und Rolle im Führungssystem zu. Besonders prägnant

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References

Zusammenfassung

Systematisch führen

Dieses Buch beschreibt die Gestaltung von Führungssystemen unter den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs, der Stakeholder, strategischer Unternehmensführung und moderner Menschenführung. Neu sind vor allem die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Darstellung eines RFID-gestützten Balanced Scorecard-Früherkennungssystems sowie ein Exkurs zur Entstehung gesellschaftlicher Wertesysteme und rechtlich-politischer Regelwerke als Rahmenbedingungen betrieblicher Führungssysteme. Schwerpunkte:

* Die grundsätzlichen Führungsformen

* Der infrastrukturelle Ansatz

* Führung über Wertesysteme

* Führung über Organisations- und Informationssysteme

* Führung mittels Planungs-, Kontroll- und Controllingsystemen

* Der Einsatz von Personalführungssystemen

* Die Führungssystem-Scorecard

* Exkurs: Entstehung, Bedeutung und Inhalte von Führungssystemen ausgewählter Bereiche

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel.