4.7 Markteinführung in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 384 - 400

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_384

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 370 370 4. Marktforschung für Produktinnovationen versteckt relevante Produkteigenschaften zu identifizieren und unterbewusste oder sozial unerwünschte bzw. „irrationale“, nur psychologisch erklärbare Akzeptanzbarrieren sichtbar zu machen. Die Innovationsmarktforschung stößt auch auf Grenzen. Die wichtigste Grenze ist die Akzeptanz bei den Innovationsentscheidern: Gerade die weicheren, innovativeren Methoden widersprechen oft der Mentalität von Technikern und Investoren. Eine stärkere Verbreitung dieser Methoden setzt Lernprozesse und innovatorische, auf die Subjektivität menschlichen Verhaltens eingestellte Führungskräfte voraus. Die Verbreitung von IuK-gestützten Entwicklungen (Multimedia, Simulation, virtuelle Realität usw.) beschleunigt die Methoden- Durchsetzung. Nicht zu vernachlässigen sind Gefühl und Visionen von Managern bezogen auf ihre Märkte und Kunden. Intuitive, visionäre Entscheidungen sollten nicht zu Gunsten von Marktforschungsergebnissen abgeschafft werden. Sie sollten aber auch nicht nur gefühlsmäßig aus dem Bauch heraus erfolgen: Basis sollte ein umfassendes, tiefes Verständnis des Kunden, ihrer latenten und künftigen Bedürfnisse und weiterer Marktbedingungen sein (Day 1998, S. 5 f.). Intelligente Marktforschung hilft sukzessiv, dieses Verständnis zu entwickeln. Kommen wir zu letzten Phase des Innovationsprozesses, der Einführung der (kundennutzen-optimierten) Innovation im Markt! 4.7 Markteinführung In Folge seiner veränderten Kundenstruktur und wegen abnehmender Kundenloyalität beschloss IBM Ende der 1980er Jahre, ein neues Modell zur Markteinführung zu verwenden. Das „hybrid go-to-market model“ bestand aus sieben Stufen. In Stufe 1 wurde gemeinsam mit Distributoren die Kommunikationsstrategie erarbeitet. Dabei wurden auch die Vertriebskonditionen ausgehandelt und ein Trainingsplan für die Verkäufer entwickelt. In Stufe 2 wurden Mailings an die Kunden verschickt und Telefonate geführt. In den Stufen 3 und 4 wurden Kunden besucht, Kaufverträge verhandelt und abgeschlossen und den Bestellungen gemäß die Produktion koordiniert. In Stufe 5 wurden die Systeme (Hard- und Software) geliefert, installiert und getestet. In Stufe 6 wurden die fertigen Systeme beim Kunden implementiert und der entsprechende Service erbracht. In Stufe 7 wurden die Kunden nachbetreut, auch um neue Bedürfnisse zu ermitteln, deren Zufriedenheit erfragt und ggf. Korrekturen vorgenommen. Quelle: Gandolfo/Padelletti 1999 Trotz zunehmender Kenntnisse über Erfolgsfaktoren und besserer Methoden zur Unterstützung des Innovationsmarketing ist es wegen zunehmenden Innovations-Konkurrenzdruckes, wegen Sättigungstendenzen in vielen Märkten IBM Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 371 3714.7 Markteinführung und rasanter Technologieentwicklungen immer schwieriger geworden, ein neues Produkt nicht nur zu entwickeln, sondern auch erfolgreich im Markt zu platzieren. Flopratenschätzungen variieren je nach Branche und Definition bzw. Messmethode von 4 % bis über 90 % (Kortmann 1995, S. 3). Das bedeutet Verluste und Imageeinbußen. Umso wichtiger ist es, auch kurz vor der (ja besonders teuren) Markteinführung den künftigen Erfolg abzuschätzen; nun nicht mehr nur qualitativ, sondern auch quantitativ (Marktanteile, Umsätze, Gewinne), und zwar sowohl kurzfristig als auch mittel- und langfristig. Zu der quantitativen Prognoseaufgabe stehen diverse Ansätze zur Verfügung. Mahajan und Wind (1988, S. 341 f.) unterscheiden sie nach der Datenbasis als Prognosen mittels … … Management- und Experteneinschätzungen, … Verhalten bzw. Absichten von Zielkunden, … Analogien zu ähnlichen Innovationen aus der Vergangenheit. Für eine umfassende Darstellung der Markteinführung wird auf die Marketing- Standard-Lehrbuchliteratur verwiesen und auf die Erfolgsfaktorenforschung zur Markteinführung von Innovationen (u. a. Di Benedetto 1999, Hultink et al. 1999 für Konsumgüter; Hultink et al. 1997 für Industriegüter). Im Verlauf dieses Methodenkapitels 4. wurden diverse Marktforschungsmethoden zur Akzeptanzschätzung einer Innovation vorgestellt: Zukunftsanalytische Methoden (Delphi- und Szenarioanalyse, siehe 4.2.1) ermöglichen erste qualitative, weiche Informationen auf der Basis von Experten- bzw. Managementeinschätzungen. Zielkunden können durch Akzeptanztests direkt zur Erfolgsabschätzung einbezogen werden (4.4 und 4.6.2). Die Vorhersagegenauigkeit von Konzept- bzw. Produkttests nimmt mit zunehmendem Reifegrad des Konzeptes bzw. der Innovation zwar zu, quantitative Umsatz- bzw. Marktanteilsprognosen lassen sich jedoch in der Regel dann noch nicht ableiten (Erichson 2000, S. 793); eine tendenzielle Verbesserung verspricht das „Information Acceleration“, siehe 4.3. Idealtypisch im Anschluss an die strategische und operative Entwicklung, realistisch durchaus schon vorher, zumindest überlappend mit der operativen Entwicklung, beginnt die Markteinführung. Auch zu diesem späten Zeitpunkt ist die Erfolgsabschätzung noch sinnvoll: Falls sich ein Flop abzeichnet, können erhebliche Markteinführungskosten gespart werden. Anpassungen des Einführungsmarketing können daraus angeregt werden, z. B. Budgetverlagerungen von der Kommunikation zur Distribution oder eine weitergehende Preisdifferenzierung. Bei häufig gekauften Konsumgütern (FMCG) helfen Markttests. Aus dem Verhalten oder den Absichten von Zielkunden werden Prognosen abgeleitet. Eine US-Studie von ca. 200 Markteinführungen zeigte, dass Markttests viel Einfluss auf den Einführungserfolg haben (Di Benedetto 1999, S. 538 f.). Solche Ergebnisse aus dem FMCG-Marketing und dessen Testmethoden lassen sich an Märkte für langlebige Gebrauchsgüter und Industriegüter anpassen, aber nicht unbesehen übertragen. Unterschieden wird der (regionale bzw. lokale) reale Testmarkt von den Testmarktersatzverfahren. Zu den Ersatzverfahren zählen der (elektronische) Mini- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 372 372 4. Marktforschung für Produktinnovationen testmarkt und die Testmarktsimulation. Wir stellen die Verfahren, die in ungezählten Varianten praktiziert werden, in ihren Grundzügen vor. Anschließend werden wesentliche Erkenntnisse der Diffusions- und Adoptionsforschung dargestellt und deren Nutzen für das Einführungsmarketing verdeutlicht. Die Erkenntnisse der Diffusionsforschung ermöglichen – natürlich in Grenzen – Prognosen durch Analogien zu ähnlichen Produkten. Erkenntnisse daraus liefern wesentliche Anknüpfungspunkte für die Entwicklung spezifischer Markteinführungsstrategien und -operationen im Sinne eines aktiven Diffusionsmanagement. Testmarkt: Durch die Einführung einer Innovation auf einem regionalen oder lokalen Testmarkt können Unsicherheiten reduziert werden. Die Innovation wird vor der nationalen Einführung probeweise in einem begrenzten Absatzgebiet eingeführt. Das ermöglicht eine quantitative Erfolgsprognose, wenn die Struktur des Testmarkts repräsentativ ist für den Gesamtmarkt und wenn unter realen Marktbedingungen bei Einsatz des Marketing-Mix-Instrumentariums getestet wird. Damit ein Testmarkt als Basis für eine zuverlässige Hochrechnung auf Gesamtmarktebene valide Informationen liefern kann, sollten folgende Anforderungen erfüllt sein (Berekoven et al. 2004, S. 170): • Repräsentative Bevölkerungs-, Konkurrenz-, Handels- und Medienstruktur • Räumliche Abgegrenztheit des Testgebietes hinsichtlich Distribution, Kommunikation und Kaufverhalten der Kunden (z. B. weitgehende Übereinstimmung des Testmarkt es mit dem Einzugsgebiet des Handels) • Messbarkeit des Kaufverhaltens (z. B. mittels Verbraucher- oder Handelspanel) • Ausreichende Testmarktdauer (je nach Produktkauffrequenz mindestens 10–16 Monate) Nach der geografischen Begrenzung werden nationale, regionale und lokale Testmärkte unterschieden. Sie erstrecken sich über ein Land (z. B. Belgien), Bundesland (Immer wieder gern das Saarland), oder als lokale Testmärkte auf eine Stadt. Speziell wegen seiner „Insellage“ war bis 1989 Westberlin ein beliebter lokaler Testmarkt, wegen seiner demografischen Strukturgleichheit mit dem Bundesgebiet bis dato Haßloch in der Pfalz. Nach Art der Aussage (deskriptivprojektiv oder explikativ-kausalanalytisch) unterscheidet die Praxis projektive Testmärkte, die eine Marketingkonzeption über das im Testmarkt erzielte Absatzvolumen bzw. den Marktanteil überprüfen, und experimentelle Testmärkte wo Wirkungen alternativer Marketingkonzeptionen, z. B. unterschiedlicher Positionierungen, getestet werden. Der wegen scheinbar nicht zu schlagender Realitätsnähe anfangs mit Begeisterung aufgenommene klassische Testmarkt hat sehr an Bedeutung verloren. Die Gründe dafür sind vielfältig (Erichson 1998, S. 121 ff.): Die Kosten eines regionalen Testmarktes betragen regelmäßig mehrere Millionen Euro bzw. Dollar. Überregionalität und Konzentration des Handels und der Medien erschweren bzw. verhindern zunehmend die regionale Listung der Testprodukte und die Einführungswerbung. Verkürzte Produktlebenszyklen verlangen schnelle Testergebnisse und Geheimhaltung, was beides nicht gegeben ist. Störmaßnahmen und Imitationen von Migtbewerbern sind ein Validitäts- und Sicherheitsrisiko. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 373 3734.7 Markteinführung So hat Procter&Gamble vor der Einführung der flüssigen Waschmittel auf den deutschen Markt Vizir ausgiebig in Berlin getestet. Henkel analysierte die Testmarktergebnisse mit seinem eigenen Panel führte darauf hin die eigene Innovation unter der Marke Liz drei Tage vor Vizir national ein. (Möntmann 2003, S. 30). Die genannten Problembereiche führten zur Entwicklung von Testmarkt- Ersatzverfahren. Der Mini-Testmarkt ist eine Kombination von Storetest und Haushaltspanel. Store-Tests sind probeweise Verkäufe der Produktinnovation in ausgewählten Testgeschäften. In der Regel ist der Test experimentell konzipiert, so dass der Einfluss ausgewählter Marketing-Mix-Instrumente auf den Abverkauf untersucht werden kann. Die GfK entwickelte z. B. das „GfK-ERIM-Panel“, bestehend aus vier Verbrauchermärkten (in Berlin, Hamburg, Nürnberg und Waiblingen) mit jeweils 600 Panelhaushalten aus der Stammkundschaft. Eine Weiterentwicklung des Mini-Testmarktes ist der elektronische Mini-Testmarkt, ein lokaler Testmarkt kombiniert mit einem Haushaltspanel und einem Handelspanel. Im folgenden Beispielkasten wird die technisch hoch entwickelte Testeinrichtung der GfK, „BehaviorScan“vorgestellt (Berekoven et al. 2004, S. 172 ff.). Die GfK verfügt seit langer Zeit über einen permanenten lokalen Testmarkt, der die Vorteile von IT-Anwendungen und einer für Deutschland fast repräsentativen Konsumentenstichprobe in ein lokales Einzelhandels- Scannerpanel integriert. Durch haushaltsidentifiziertes Scanning wird das Kaufverhalten als Erfolgskriterium (abhängige Variable) gemessen. Einflüsse von Produkt, Werbung, Direktmarkting, Couponing und Distribution können als unabhängige Variablen experimentell manipuliert werden. Standort ist Haßloch (Pfalz). Sechs Lebensmittel-Einzelhandelsgeschäfte und ein Drogeriemarkt gehören zum Panel. GfK-Mitarbeiter realisieren und kontrollieren die Tests. Parallel zum Handelspanel unterhält die GfK ein 3.500er Haushaltspanel, dessen Struktur soziodemographisch repräsentativ ist für die Bundesrepublik Deutschland. Die Einkäufe der Haushalte werden mit einer Identifikationskarte registriert und ausgewertet. Durch Integration der Scannerdaten der Testgeschäfte können fast alle FMCG-Käufe (nicht die bei Aldi) der Testhaushalte analysiert werden. Indikatoren sind Käuferreichweite (für Produktattraktivität), Wiederkaufrate (für Produktakzeptanz), Einkaufsintensität (heavy oder light buyer), Käuferstruktur (Zielgruppe) und Marktanteil (wert-/mengenmäßg). Zur Einführungswerbung können neben In-Store- Werbung die (experimentell manipulierte, den Test-Haushalten kostenlos überlassene) HÖRZU, Tageszeitungen, Supplements, Anzeigenblätter und Plakatwände zurückgegriffen werden. Eine Besonderheit ist das „Targetable TV“: 2.500 Testhaushalte (Testgruppe vs. Kontrollgruppe der übrigen 1000 Haushalte) sind, mit einer GfK-Box ausgestattet, die den Empfang spezieller Testwerbung auf allen relevanten TV-Kanälen ermöglicht. Die GfK-Boxen können zur Überblendung regulär GfK BEHAVIORSCAN Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 374 374 4. Marktforschung für Produktinnovationen Abb. 4.74: Konzeption von GfK-BehaviorScan Single-Source- Daten Haushaltsinformationen Reales Einkaufsverhalten Geschäftsinformationen Verkaufsdaten Kassen/Scanner Testgeschäfte 90–95% Umsatzbedeutung/LEH Identifikationskarte 2000 Haushalte mit GfK-Box Repräsentative Testhaushalte 1000 Haushalte ohne GfK-Box Verkaufsförderung am POS Testrealisation Und Kontrolle durch GfK Testprodukt Distribution, Preis und Platzierung durch GfK TV-Reichweiten TV-Werbung Targetable TV/ alle relevanten TV-Sender Verkaufsförderung im Haushalt Klassische Printwerbung Teilstichprobe via Modem Quelle: GfK Testmarktforschung 2004, S. 5 ausgestrahlter Werbespots durch Testspots gleicher Länge angewählt werden. Vergleiche des Kaufverhaltens von Test- und Kontrollgruppe erlauben das Pretesting von Fernsehspots. Bei Strukturgleichheit von Test- und Kontrollgruppen können Inhalt, Platzierung und/oder Einschaltfrequenzen von Werbespots variiert werden. Abb. 4.74 fasst die GfK-Methodik zusammen. Weiterführend: Högl/Hertle (2008) Grenzen und Nachteile: Das Testgebiet lässt trotz Statistiken der GfK nur eingeschränkte Repräsentativität vermuten. Es gibt in Haßloch eine Tendenz zur „Übertestung“. Störaktionen sind im Vergleich zum regionalen Testmarkt besser kontrollierbar, jedoch erhalten Mitbewerber Einblicke. Damit sich die Tests gegenseitig nicht stören, kann nur ein Markenartikler je Warengruppe bedient werden. Handelsmacht und Marktanteile der Discounter werden nur teilweise abgebildet, Marktführende Discounter sind nicht im Panel. Die Kosten sind zwar geringer als bei regionalen Testmärkten, aber hoch. BehaviorScan eignet sich nur für von der „haushaltsführenden“ Person eingekaufte, über den Lebensmitteleinzelhandel vertriebene FMCG. Verkürzte Produktlebenszyklen in Verbindung mit zunehmenden Marketing- Reaktionsgeschwindigkeiten führen dazu, dass der Vorsprung des Erstanbieters je nach Produktkategorie stark verkürzt wird, teilweise auf wenige Wochen. Dieser Vorsprung wird durch Testmärkte, die von der Konkurrenz einsehbar sind, gefährdet. Das Interesse der Markenartikler gilt daher zunehmend der Simulation von Testmärkten. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 375 3754.7 Markteinführung Testmarktsimulationen (pretest markets) schätzen den zu erwartenden Absatz bzw. Marktanteil eines neuen Produktes durch die Erhebung von Kaufabsichten bzw. von simuliertem Kaufverhalten von Zielkunden in einem Teststudio. Im Prinzip handelt es sich um einen durch eine Kaufsimulation erweiterten Produkttest (Berekoven et al. 2004, S. 175 f.). In den USA werden bereits seit den 1970er Jahren Verfahren der Testmarktsimulation eingesetzt (z. B. ASSESSOR, Silk/Urban 1978). In Deutschland werden von Marktforschungsinstituten diverse Verfahren angeboten. Hier erstes und bewährtestes Testmarktsimulationsverfahren ist TeSi (Erichson 1981). Es gehört seit 1980 zur Produktpalette der GfK Testmarktforschung. Das von Bernd Erichson entwickelte GfK-Verfahren ermöglicht die Pro gnose des Marktanteils kurzlebiger Verbrauchsgüter (Neueinführung, Line-Extension oder Relaunch) innerhalb eines definierten Marktes. Für jede Testperson wird der Adoptionsprozess des neuen Produktes simuliert. Das schon tausendfach für Neuprodukttests auch international eingesetzte Verfahren basiert auf vier Schritten (Erichson 2000, S. 795 ff.): 1. Interview und Simulation im ersten Studio-Test In einer Vorphase werden etwa 300–400 Personen repräsentativ aus der Zielgruppe des Testproduktes angeworben und einzeln in ein temporäres Teststudio (z. B. Hotel) eingeladen. Ein Eingangsinterview erhebt soziodemographische Merkmale, Markenbekanntheit/-verwendung, Kaufverhalten sowie Präferenz- und Einstellungsdaten für relevante Marken der Produktklasse. Dabei wird auch das Consideration Set (siehe 4.5.1) ermittelt: alle Marken, die subjektiv in dieser Produktkategorie in Frage kommen. Danach bekommt die Testperson zur Werbe- und Kaufsimulation Kontakt mit dem neuen Produkt: Zunächst wird ein Werbeblock gezeigt, in dem das Testprodukt und die wichtigsten Wettbewerbermarken präsentiert werden. In einem „Verkaufsraum“ kann die Testperson mit einem ihr ausgehändigten Geldbetrag innerhalb der betreffenden Produktkategorie einkaufen. Das erlaubt die Schätzung der Erstkaufrate des neuen Produktes. 2. Verwendungserfahrung im Home-Use-Test Der Home-Use-Test gibt der Testperson die Gelegenheit, das Testprodukt in ihrer natürlichen Umgebung über einen Zeitraum von einer bis mehreren Wochen zu testen. Zusätzlich wird das individuell relevanteste Konkurrenzprodukt getestet: Wenn die Testperson innerhalb der Kaufsimulationsimulation das Testprodukt ausgewählt hat, so bekommt sie zusätzlich die von ihr an zweiter Stelle präferierte Marke geschenkt. Hat sie das Testprodukt nicht ausgewählt, so erhält sie hingegen dieses zusätzlich als Geschenk. Entscheidend ist, dass die Testperson nicht weiß, dass es sich um ein Testprodukt handelt. Ziel des Home-Use-Tests ist die realitätsnahe Entwicklung einer Einstellung der Testperson zum Produkt. Testmarktsimulator TeSi Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 376 376 4. Marktforschung für Produktinnovationen 3. Zweiter Studio-Test Wie beim ersten Studio-Test werden wieder Präferenzen und Einstellungen erfragt sowie Verwendungserfahrungen und wahrgenommene Vor- und Nachteile des Testproduktes. Dann wird die Kaufsimulation wiederholt, wobei das Testprodukt oder Wettbewerbsprodukte gekauft werden können, Grundlage für die Schätzung der Wiederkaufrate. 4. Ermittlung von Marktanteilsprognosen für das Testprodukt Die Daten werden nach einem wissenschaftlich fundierten Modell analysiert. Der Schätzung des Marktanteils liegt das Erstkauf-Wiederkauf-Prognosemodell von Parfitt/Collins (1968) zugrunde. Es schätzt den künftigen Marktanteil aus dem Produkt von Erstkäuferrate, Wiederkaufrate und relativer Kaufintensität des neuen Produktes. Ein Vergleich des durchschnittlichen Kaufvolumens der Testkäufer der Innovation mit dem durchschnittlichen Kaufvolumen der Produktkategorie im Markt ergibt die relative Kaufintensität. Da in der Testsituation 100 %ige Reichweite der Werbung und Distribution aller Marken besteht, müssen Annahmen zum erreichbaren Bekanntheits- und Distributionsgrad getroffen werden (Berekoven et al. 2004, S. 176). Abb. 4.75 gibt die Komponenten und wichtige Einflussfaktoren des Marktanteils wieder. Zur mathematischen Grundlage der Testmarktsimulation siehe Erichson 2000, S. 798 ff. Während das Erstkäuferverhalten primär von der Distribution, der Art und Intensität der (Einführungs-)Werbung und von äußeren Merkmalen wie Verpackung, Produktgestaltung und -präsentation abhängt, kommt es für das Wiederkaufverhalten auf das ganze permanente Marketing- Mix an, insbesondere die Produktqualität bzw. das Preis-Leistungsverhältnis und auf den CIA (siehe 2.2.2.3). Während das Erstkaufverhalten also hauptsächlich auf kommunikative Elemente des Marketing-Mix zurückzuführen ist, schlägt beim Wiederkaufverhalten (zusätzlich, mehr oder weniger stark) die Produkterfahrung durch: Werbung induziert Erstkäufe, Leistung Wiederkäufe (Trommsdorff/Teichert 2011, S. 306 f., Högl/ Hertle 2008). Abb. 4.75: Komponenten des Marktanteils nach Parfitt/Collins (1968) relative Kaufintensität der Käuferx Wiederkaufrate der KäuferErstkaufrateMarktanteil = x Kaufinteresse Merkmal derZielgruppeErhältlichkeit Bekanntheit Zufriedenheit, Präferenz PreisDistribution Kommunikation Produktqualität Quelle: Erichson 2000, S. 794 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 377 3774.7 Markteinführung Kritische Würdigung (Berekoven et al. 2004, S. 177 f.; Erichson 2000, S. 805 f.): TeSi ermöglicht neben treffsicheren Neuprodukt-Absatzprognosen auch die Erklärung des Marktanteils aus seinen beiden ursächlichen Komponenten: Wer kauft/kauft nicht das neue Produkt und warum? Neben einer statischen Prognose kann durch eine Dynamisierung des Modells (Erichson 1998, S. 133 ff.) auch der Zeitpfad der Marktanteilsentwicklung prognostiziert werden. Durch die Einbeziehung des Wettbewerbsumfeldes können Verlustraten bereits etablierter Produkte dargestellt werden. Letzteres ist insbesondere dann wichtig, wenn der Hersteller des neuen Produktes die Kannibalisierung der eigenen im Markt befindlichen Produkte befürchten muss. Testmarktsimulationen besitzen im Vergleich zu allen übrigen Testmarktverfahren erhebliche Vorteile hinsichtlich Kosten (€-fünfstellig für TeSi) und Dauer (ca. 10–12 Wochen). Geheimhaltung des Testproduktes vor der Konkurrenz wird gewährleistet. Alternative Produkte können gleichzeitig getestet werden, auch Konkurrenzprodukte zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien. Durch Standardisierung des Verfahrens können Studien miteinander verglichen werden. Die künftige Entwicklung Marktanteils wird vollkommen transparent. Das Hauptproblem des simulierten Testmarktes ergibt sich aus der (künstlichen) experimentellen Situation und der damit verbundenen möglichen Sensibilisierung der Testpersonen. Hierbei besteht die Gefahr, dass den Testpersonen die Sonderstellung des neuen Produktes bewusst wird. Durch die gegenüber klassischen Markttests eingeschränkte externe Validität sind Probleme der Übertragung in die reale Welt nicht auszuschließen. Die primäre Anwendung von TeSi konzentriert sich auf FMCG und niedrige bis mittlere Innovationsgrade, die inklusive Verpackung und Werbemittel sowie definiertem Wettbewerbsumfeld einführungsreif sind. Multimedia- und Virtual-Reality Technologien ermöglichen zu besonders frühen Zeitpunkten im Innovationsprozess quantitative Erfolgsprognosen (so Information Acceleration in 4.4). Die Tendenz geht hin zu simulierten Testmärkten im Internet, die bei Erfüllung der technischen Standards der Übertragungstechnik das Teststudio zunehmend ersetzen. Ein Thema, das auch zur Testmarktforschung gehört, ist Probe&Learn: Unternehmen entwickeln das Produkt nicht bis zur technischen Perfektion, sondern führen früh Probeversionen in Testmärkte ein. Verbesserungs- und Weiterentwicklungsideen, sollen gewonnen werden durch Probieren und Lernen unter realen Bedingungen. Probe&Learn bedeutet sukzessive Annäherung an ein aus Sicht der Kunden optimales Produkt durch wiederholte Lernschleifen. So brachte Motorola sein erstes Mobilfunkgerät zehn Jahre vor der Zulassung im Jahr 1973 auf ausgewählten Märkten heraus. 1975, 1979 und 1981 folgten Prototypengenerationen, die nach Marktbedürfnissen verbessert wurden, bis 1983 mit der fünften Generation die erste Lizenz für ein landesweites Mobiltelephon-System von der US-Fernmeldebehörde vergeben wurde. Probe&Learn reduzierte die Unsicherheiten der radikalen Innovation und verhalf Motorola zur Marktführerschaft (Lynn 1993, S. 272 ff.) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 378 378 4. Marktforschung für Produktinnovationen Zwischenfazit: Die Möglichkeiten der Testmarktforschung sind vielfältig. Das Interesse an den Verfahren hat sich über die Jahre verschoben: Vom regionalen Testmarkt über (elektronische) Mini-Testmärkte zur virtuellen Testmarktsimulation. Der virtuellen Online-Testmarktsimulation ist eine große Zukunft gewiss. Probe&Learn ist ein Verfahren zur Unsicherheitsreduktion bei hochgradigen Innovationen. Diffusionsanalysen: Neben Management- und Expertenschätzungen und Testmarktforschung können Analogien zur Diffusion ähnlicher Produkte in der Vergangenheit helfen, die Entwicklung vorauszusagen. Die Adoptions- und Diffusionsforschung hat dazu Gesetzmäßigkeiten der Verbreitung von Neuerungen aufgestellt, so dass gewisse prognostische Verwendungen möglich sind. Zum näheren Verständnis von Diffusionsprognosen siehe noch einmal 2.2.1.3 mit den wichtigsten Erkenntnissen der Adoptions- und Diffusionsforschung. Können Diffusionsmodelle zur Erfolgsprognose von Produkten herangezogen werden? Ein Fallbeispiel zur Schätzung eines darauf gerichteten Diffusionsmodells liefert Gierl (2000 a, S. 820 ff.). Das Dilemma bei noch nicht eingeführten Neuprodukten ist jedoch, das dann noch gar keine Zeitreihen für die Modellschätzung vorliegen. Nur über Analogien zu ähnlichen Produkten und Situationen aus der Vergangenheit kann man vielleicht die Diffusionsgeschwindigkeit und Penetration der Innovation grob abschätzen. Bähr-Seppelfricke (1999) zeigt, dass man bei ähnlichen Produktcharakteristika (relativer Vorteil, Komplexität etc.) aus Panel-Daten der Diffusion von Referenzprodukten die Penetrationsmöglichkeiten eines neuen Produktes abschätzen kann. Litfin (2000) belegt mit der empirischen Anwendung eines „Hazard-Modells“ die Möglichkeit, den individuellen Adoptionszeitpunkt in Abhängigkeit von Situationseinflüssen abzuschätzen (Albers 2001, S. 98 ff.). Insgesamt sind aber Analogien zur Markteinführung ähnlicher Produkte aus der Vergangenheit problematisch. Die größte Schwierigkeit besteht darin, geeignete Referenzprodukte zu finden, besonders bei höheren Innovationsgraden. Ein anderes Problem ist der „pro-innovation bias of diffusion research“ (Rogers 2003, S. 106 f.): Diffusionstheoretische Prognosen sind tendenziell zukunftsoptimistisch, da sich erfolgreiche Produkte eher als Analogien anbieten als Flops. Auch berücksichtigen die Modelle selten, dass nicht alle Mitglieder eines sozialen Systems Zielkunden für diese Innovation sind (Pohl 1996, S. 77 f.). Insgesamt werden Diffusionsmodelle auch wegen ihrer Komplexität selten zur Prognose angewendet (Kahn 2002, S. 134). Das folgende Beispiel illustriert die Grenzen von Diffusionsprognosen am Beispiel von Teletex. Besonders auffällig weichen Prognose und tatsächliche Diffusion in der IT-Wirtschaft voneinander ab. In den 70er Jahren rechnete der in den USA führende Carrier AT&T damit, dass die Textkommunikation ein Teildienst des Videotelefons werden würde, dem man eine große Zukunft als Massenkommunikationsmedium vorausgesagte. In Westdeutschland dagegen sollte anscheinend dem „Bürofernschreiben“ Teletex der größte Anteil der elektro- Diffusion von Teletex Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 379 3794.7 Markteinführung nischen Briefe zufallen. Teletex würde einen Großteil der Briefpost und des Fernschreibens (Telex) ersetzen. Das Fax wurde dagegen als Spezialmedium der Bildkommunikation angesehen. Doch es kam ganz anderes: Sowohl bei Teletex als auch bei Telefax kam es zum diametral abweichenden Verlauf von prognostizierter und tatsächlicher Diffusionskurve (Abb. 4.76 und 4.77). „Hinterher ist man klüger!?“ Eigentlich erst, wenn man die Ursachen für solche Abweichungen kennt. Welche Ursachen bewirkten das vorzeitige Ende des Hoffnungsträgers Teletex? Während die Innovationen von Telegrafie, Telefon, drahtloser Telegrafie bzw. Telefonie und Telex sich jeweils in größeren zeitlichen Abständen ereigneten, brachte der durch die Mikroelektronik angestoßene Innovationsschub ab 1970 gleich mehre Innovationen der Bildkommunikation hervor: Electronic-Mail, Computer Conferencing, Videotext und Bildschirmtext, Telefax, vollelektronischer Fernschreiber und Teletex erschienen nahezu zeitgleich am Markt. Somit war die Markteintrittskonstellation für jeden einzelnen Dienst ungünstig. Ungleich verteilte Nutzenvorteile und -nachteile und funktionale Überschneidungen behinderten eine ausgewogene Arbeitsteilung zwischen den Techniken. Es entbrannte ein ruinöser Wettbewerb, bei dem Merkmale der jeweils anderen Dienste übernommen bzw. imitiert wurden. Die Kompatibilität der Systeme wurde nicht berücksichtigt. Es kam zum „Paradox der Telekommunikation“, indem die Konkurrenz der untereinander inkompatiblen Dienste zu erhöhten Kosten und zur schlechteren Entfaltung aller Dienste führte. Teletex war im Spannungsfeld von Perfektion und Mängeln (übertragen werden konnten nur Buchstaben und Ziffern, nicht Bilder und Bildzeichen) besonders benachteiligt, obwohl der Netzübergang zu Telex jedem Teletex- Teilnehmer sofort national 100.000 Anschlüsse und weltweit über 1 Million erschloss. Das so scheinbar überwundene Problem von Netzeffektinno- Abb. 4.76: Teletex-Prognose und Entwicklung in der BRD Legende: Hauptanschlüsse DBP-79 DBP-80 DBP-81 / Enquete-Komm.-83 DBP-83/1 DBP-83/2 DBP-85 FTZ-86 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Angaben in Tsd. Prognosen Hauptanschlüsse + + Quelle: in Anlehnung an Hellige 1995, S. 200 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 380 380 4. Marktforschung für Produktinnovationen Abb. 4.77: Telefax-Prognose und Entwicklung in der BRD 1978 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1100 1200 1300 1400 1500 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ++ + + + + + + + ++++ ++ ++ + Prognosen Gemeldete Anschlüsse + + Legende: gemeldete Anschlüsse DBP-78 DBP-81 DBP-79 DBP-83 DBP-89 EUR-79 DBP-85 Angaben in Tsd. Quelle: in Anlehnung an Hellige 1995, S. 201 vationen verpuffte jedoch, da Siemens als Telex-Marktführer strategische Priorität auf die Vermarktung des vollelektronischen Fernschreibers legte, deshalb die Preise für die Teletex-Geräte nicht auf schnelle Diffusion hin niedrig kalkulierte und die Investitionskosten stark auf die Gerätepreise umlegte. Die Teletexgeräte blieben damit bis in die zweite Hälfte der 1980er Jahre prohibitiv teuer. Unzureichende Nutzungsvorteil-/Nachteil-Bilanzen gegenüber konkurrierenden Problemlösungen und verfehltes Innovationstiming bewirkten letztlich, dass die Vision einer kompatiblen und einfachen Textkommunikation von Schreibmaschine zu Schreibmaschine nicht realisiert wurde, obwohl von 1980 bis 1993 12 Mio. Schreibmaschinen und Textautomaten gekauft wurden. Der explodierende Fax-Umsatz seit Ende der 1980er Jahre und die Zunahme der Telex-Hauptanschlüsse zwischen 1980 und 1987 zeigen, dass der Bedarf an einfacher Textkommunikation bei den alten Techniken geblieben war. Teletex hätte der einfachere und kompatiblere Kern der Textkommunikation werden können. Dank PC und Internet kam schließlich sowieso alles ganz anders. Fazit: Die Prognosen von Teletex, basierend auf klassischen Diffusionsmodellen ohne Netzeffekte hatten versagt. So ließ sich ein zentrales Problem von Adoptions- und Diffusionsprozessen nicht lösen: Die Bestimmung des insgesamt erreichbaren Marktpotenzials einer neuen Technik. „Es sei erneut erwähnt, dass Computersimulationen stets nur Denkhilfe, niemals jedoch Denkersatz darstellen“ (Schmalen/Xander 2002, S. 462). Quelle: Hellige 1995, Schmalen/Xander 2002 Klassische Diffusionsprognosen sind für substanzielle Innovationen offenbar nur bedingt tauglich. Die Bedingungen für ihre Gültigkeit erhöhen die Komplexität der Modelle und die Anforderungen an die Daten beträchtlich. Dennoch trägt die Adoptions- und Diffusionsforschung wesentlich zur Fundierung des Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 381 3814.7 Markteinführung Innovationsmarketing bei: Sie bietet Ansatzpunkte für die Entwicklung spezifischer Markteinführungsstrategien und -operationen im Sinne eines aktiven Diffusionsmanagement. Kenntnisse zum Diffusionsverlauf einer Innovation unterstützen Entscheidungen, wann welche marketingstrategischen und -operativen Schwerpunkte zu setzen sind (Kaas 1973, S. 67 ff.). So wird Innovationen „auf den Markt zu bringen“ spätestens dann notwendig, wenn mit dem alten Produkt alle Adoptoren erreicht worden sind und daher die Absatzzahlen zurückgehen. Darüber hinaus ist es für eine erfolgreiche Markteinführung einer Innovation notwendig, den produktspezifischen Adoptions- und Diffusionsprozess zu antizipieren. Marketingmaßnahmen zielen darauf ab, aktiv auf den Beginn, die Dauer und das Ergebnis von Adoptionsprozessen potenzieller Kunden einzuwirken (Gierl 2000 a, S. 815 f.). Wir wollen in diesem Zusammenhang von Diffusionsmanagement sprechen, also der aktiven Beeinflussung der Verbreitung einer Innovation innerhalb eines sozialen Systems. Im Vorfeld der Markteinführung gilt es zunächst, die produktspezifischen Adoptionsfaktoren genau zu analysieren und ihre adoptionsförderliche Wirkung positiv zu beeinflussen. An erster Stelle steht der relative Produktvorteil: In 4.6.1, Ausrichtung der operativen Entwicklung am CIA, wurde ausführlich auf diesen Erfolgsfaktor Nr. 1 und auf die häufigen Schwachstellen seiner Kommunikation eingegangen. Die (technische) Kompatibilität ist genau zu prüfen und ggf. anzupassen. Bei substanziellen, hochgradig komplexen Innovationen kann aktiver Wissenstransfer in den Markt die von Zielkunden wahrgenommene Komplexität mindern. Maßnahmen wie Produktdemonstrationen fördern die limitierte Erprobbarkeit der Innovation, und die Kommunizierbarkeit ihrer positiven Eigenschaften kann z. B. durch Zusammenarbeit mit Referenzkunden und starke Präsenz im Markt erhöht werden. Wie dargestellt, brauchen Adoptionsprozesse von der ersten Kenntnisnahme bis zur nachhaltigen Adoption Zeit. Besonders bei Produktkategorien mit langen Adoptionszeiträumen, z. B. wegen ihrer Komplexität, kann es sinnvoll sein, möglichst früh Adoptionsprozesse von Zielkunden anzustoßen. Unter dem Begriff Prämarketing (Möhrle 1995, S. 11) versteht man im zeitlichen Vorlauf einer Neuprodukteinführung stattfindende Marketingaktivitäten, die den Informationsfluss zur Innovation bedingen oder steuern. Ein wesentliches Instrument ist die Vorankündigung des neuen Produktes z. B. über Public Relations oder durch gezielte Werbung (siehe auch 3.3.2, zur Vorankündigung ausführlich u. a. Preukschat 1993). Der Fokus der Marktkommunikation sollte sich an phasenspezifischen Informationsbedürfnissen der Zielkunden orientieren. Das betrifft die inhaltliche Ausrichtung der Kommunikation (auch 3.3.2) sowie die Kommunikationskanäle. Rogers (2003, S. 205 ff.) unterscheidet massenmediale (z. B. Radio, Fernsehen, Zeitschriften) von persönlichen Kommunikationskanälen, die durch eine Face-to-Face Kommunikation zwischen zwei oder mehr Personen geprägt sind. Während in der ersten Adoptionsphase (Kenntnisnahme) Massenmedien eine größere Rolle spielen, nehmen in der Phase der Meinungs- und Einstellungsbil- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 382 382 4. Marktforschung für Produktinnovationen dung die persönlichen Kommunikationskanäle an Bedeutung zu. Persönliche Kommunikation ermöglicht Rückfragen bzw. das Einholen von Informationen, die für den potenziellen Adoptor zu einem bestimmten Zeitpunkt relevant sind. Darüber hinaus hat die persönliche Kommunikation einen höheren Einfluss auf die Einstellungsbildung bzw. -änderung (Rogers 2003, S. 205). Ein weiteres Ziel des Diffusionsmanagement ist das Auslösen von persönlicher Kommunikation durch gezielte Ansprache von Meinungsführern, Innovationsführern und/oder Change Agents. Die Rolle von Meinungsführern wird insb. in Business-to-Business-Märkten häufig von Lead Usern (siehe auch 4.2.2.3) übernommen, die als Referenzkunden andere Zielkunden von der Innovation überzeugen (Pohl 1996, S. 262). Innovationsführer (gleichzeitig Meinungsführer und Innovatoren) stoßen den Diffusionsprozessonsprozess durch die eigene Adoption an und entwickeln multiplikative Wirkung durch ihre Stellung im sozialen System und durch ihr Kommunikationsverhalten. Rogers (2003, S. 365 ff.) macht auf eine weitere Rolle der persönlichen Kommunikation im Adoptionsprozess aufmerksam: „Change Agents“, professionelle Berater, Experten oder Verkäufer in spezialisierten (Technologie-)Bereichen, können auf die Adoption einwirken. Analog ist die Rolle von Kunden beauftragter „Surrogate Buyers“ zu sehen, z. B. Ärzte, Innenarchitekten etc. (Aggarwal/Cha 1997 und Aggarwal et al. 1998). Change Agents sollten folgende sieben Schritte der Adoptionsunterstützung leisten (Rogers 2003, S. 369 f.): 1. Verdeutlichung eines Veränderungsbedarfes: Ein Change Agent macht initial den Kunden auf sein latentes Problem/Bedürfnis aufmerksam bzw. verdeutlicht den Problemdruck. 2. Gewinnung des Vertrauens potenzieller Kunden: Bevor die Innovation akzeptiert wird, muss der Change Agent selbst die Akzeptanz des Kunden gewinnen. Die Akzeptanz wird positiv beeinflusst durch einen vom Kunden wahrgenommenen hohen Grad an Glaubhaftigkeit, Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit. 3. Analyse und Diagnose des Kundenbedürfnisses: Der Change Agent muss die Probleme und Bedürfnisse des Kunden genau analysieren. Ein hohes Maß an empathischen Fähigkeiten hilft ihm, sich intensiv in die Situation des Kunden hineinzuversetzen. 4. Auslösung von Veränderungsbereitschaft: Nachdem der Change Agent verschiedene Wege zur Problemlösung aufgezeigt hat, muss er das Interesse an der Innovation selbst generieren. 5. Umwandlung von Kaufabsicht in Kaufverhalten: Der Change Agent soll das Kaufverhalten durch persönliche Empfehlungen beeinflussen. Zur Unterstützung versucht er oft auch Meinungsführer im persönlichen Umfeld des Kunden zu überzeugen, damit diese wiederum den Kunden positiv beeinflussen. 6. Stabilisierung der Adoption: In der Phase der Implementierung und Bewertung versucht der Change Agent den Adoptionsprozess zu stabilisieren und ggf. eine Nachkauf-Dissonanz (schlechtes Gefühl nach erfolgter Entscheidung) des Kunden zu reduzieren. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 383 3834.7 Markteinführung 7. Stärkung der Eigenverantwortung des Kunden: Zur Beendigung der Beziehung überträgt der Change Agent die weitere Verantwortung an den Kunden: Er macht ihn praktisch zu seinem eigenen Change Agent. Zwischenfazit: Für das Einführungsmarketing sind Identifikation, gezielte Ansprache und Überzeugung von solchen Personen besonders erfolgsversprechend, welche die Diffusion über persönliche Kommunikation fördern. Das folgende Beispiel verdeutlicht das exemplarisch am Beispiel des Innovationsführers. Die praktische Nützlichkeit des Innovationsführer-Konstrukts wurde von Eckhoff (2001) empirisch untersucht. Der Ansatz wurde bei der Einführung eines telematikgestützten PKW-Mehrfachnutzungssystems der Daimler- Chrysler AG in Berlin (Car Pool Potsdamer Platz, CP3) erprobt. Durch Befragung aller Personen der Organisationseinheit, für die CP3 konzipiert wurde, wurden die Innovationsführer für Mobilität und Mobilitätsdienste identifiziert. Eine Werbekampagne zur Einführung des CP3 zielte primär auf diese Innovationsführer ab. Sie wurde auch medial den Bedürfnissen der Innovationsführer angepasst. Es gab Informationsveranstaltungen für die Innovationsführer; ausschließlich ihnen wurde eine (zeitlich beschränkte) kostenlose Nutzung angeboten; persönlich gehaltene Briefe informierten sie über Vorteilhaftigkeit, Funktionalität und Nutzungskonditionen des Mobilitätsdienstes. Nicht zuletzt aufgrund dieser Marketingmaßnahmen konnte eine signifikante Akzeptanzsteigerung des Systems erzielt und eine stärkere Auslastung des CarPools realisiert werden. Die Zahl der registrierten Personen nahm infolge der Kampagne stark zu und die Nutzungshäufigkeit des CarPools verzehnfachte sich. Durch die Innovationsführer-Kommunikation wurde ein bedeutender Beitrag zur Überwindung der kritischen Masse geleistet. Quelle: Trommsdorff/Eckhoff 2002 Mahajan und Muller (1998, S. 488 ff.) befassen sich in ihrem Artikel: „When is it Worthwhile Targeting the Majority Instead of the Innovators in a New Product Launch?“ mit der Frage, unter welchen Bedingungen bestimmte Adoptorkategorie(n) im Fokus der Marketing-Aktivitäten stehen sollten. Sie stellen fest, dass die verhältnismäßig kleine Gruppe der Innovatoren und frühen Adoptoren (idealtypisch zusammen 16 % aller Adoptoren) oft überproportional im Fokus der Marketingaktivitäten steht. Der Grund dafür liegt nahe: Die Unternehmen setzen auf die persönliche Mund-zu- Mund-Kommunikation früher Adoptoren der Innovation. Die Frage ist, ob diese Strategie immer erfolgsversprechender ist, als verstärkt auf die frühe und späte Mehrheit (insgesamt idealtypisch 68 % aller Adoptoren) zu setzen. Modelltheoretisch kommen Mahajan und Muller (1998, S. 494) zu folgendem Ergebnis: In Konsumgütermärkten, die u. a. durch geringe Mund- CP3: Innovationsführer-Diffusionsmanagement Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 384 384 4. Marktforschung für Produktinnovationen zu-Mund Propaganda und durch langsame Akzeptanz neuer Produkte geprägt sind, sollten Unternehmen entgegen der üblichen Praxis tendenziell ihre Marketingaktivitäten überproportional auf die (frühe und späte) Mehrheit der Adoptoren fokussieren. Die konkrete Ausrichtung des Diffusionsmanagement ist also hochgradig produktspezifisch. So erfordert z. B. auch ein Netzeffektgut (siehe zur Unterscheidung Netzeffektgüter i. e. S. und Systemgüter Schoder 1995, S. 19), das maßgeblich durch einen derivativen Produktnutzen geprägt ist, andere Strategien und Maßnahmen als ein Singulärgut. Der Derivativnutzen, der auf der Interaktion mit anderen Nachfragern basiert, verlangt eine Mindestzahl an Systemteilnehmern (z. B. Besitzern eines Telefons), genannt „kritische Masse“. Ist diese erreicht, kann das System Nutzen zur Gewinnung weiterer Kunden aus sich heraus entwickeln, und es kommt zu einer stark ansteigenden Zahl von Adoptoren (Weiber 1995, S. 46). Ein wesentliches Ziel des Diffusionsmanagement von Netzeffektgütern besteht daher in einem möglichst frühen Erreichen der kritischen Masse. Ein vielversprechender Ansatz dafür ist die Gewährung spezieller Anreize für frühe Adoptoren im Zeitraum vor dem Erreichen der kritischen Masse. Ein Erfolgsbeispiel ist Minitel in Frankreich: France Télécom stellte in den 1980er Jahren den Videotextservice unter enormen Kosten einer Vielzahl ihrer besten Kunden kostenlos zur Verfügung. Neun Jahre nach seiner Einführung erreichte Minitel mit sechs Millionen Nutzern die Gewinnschwelle und erzielte in der Folgezeit einen ROI von 8–12 % (Rogers 2003, S. 188). Der Markt für Spielekonsolen ist geprägt durch vielfachen Markteintritt verschiedener Anbieter mit jeweils verbesserten Produktgenerationen. Den Anfang machte Atari, Nintendo übernahm mit einem 8-Bit-System die Marktführerschaft, Sega folgte 1988 mit einem 16-Bit-System. Nintendo antwortete mit einer Ankündigung einer eigenen 16-Bit Technologie, was einen Preisrutsch im Markt zur Folge hatte. Sony kam 1995 als neuer Markteinsteiger mit seiner 32 Bit-Generation auf den Markt. Relativ kurz nach der Einführung der Sony Playstation 2 kündigte Microsoft auf der Consumer Electronic Show am 6. Januar 2001 in Las Vegas den für Ende 2001/Anfang 2002 geplanten Markteinstieg mit der X-Box an. Die Vermutung liegt nahe, dass Microsoft durch die frühe Vorankündigung der X-Box ein Leapfrogging potenzieller Kunden von Sony erreichen wollte. Wichtig war die Verdeutlichung der Verbesserung der Zukunftstechnologie (X-Box) im Vergleich zur Neutechnologie (Playstation 2). Neben der Herausstellung der verbesserten technischen Leistungsfähigkeit (Bill Gates bei seiner Keynote-Ansprache: „drei mal mehr Grafikpower als jedes bislang erschienene Gerät“) wurde die Innovation durch Design-Prototypen und die Präsentation grafischer Möglichkeiten durch Beta-Versionen für Interessierte konkret fassbar. Quellen: Ries 1996 Leapfrogging-Management bei Microsoft Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 385 3854.7 Markteinführung Innovationen in technologischen Märkten, die sich rasch entwickeln und durch starke Preiserosionen geprägt sind, verlangen aktives Leapfrogging-Management. Dabei ist zu unterscheiden zwischen Alt-, Neu- und Zukunftstechnologie (Gierl 1997, S. 1074), hier ähnlich, aber fein zu unterscheiden von der oben verwendeten Kategorie Basis- Schlüssel- und Schrittmachertechnologie (siehe 2.1.1): Der Anbieter einer Neutechnologie möchte Leapfrogging seiner Zielkunden verhindern, da die Neutechnologie sonst (zumindest in Teilen) durch die Zukunftstechnologie substituiert wird und entsprechend Marktanteile mindert. Das Interesse ist besonders hoch, wenn die Zukunftstechnologie nicht von ihm, sondern nur von der Konkurrenz angeboten wird. Negative Kauffolgen können z. B. durch Garantieleistungen oder Miet-/Leasingangebote gemildert werden (Gierl et al. 1999, S. 1197 ff.). Der Wechsel von der Neu- zu der Zukunftstechnologie kann durch Upgrademöglichkeiten erleichtert werden, was das Risiko des Leapfrogging der Neutechnologie senkt (Weiber/Pohl 1996, S. 1216). Anders sieht die Situation beim Anbieter einer Zukunftstechnologie aus: Für ihn kann eine aktive Förderung des Leapfrogging nützlich sein, da durch ein großes Leapfroggersegment der Neu-Technologie die Diffusion seiner Zukunftstechnologie beschleunigt wird. Besonders die Reputation des Zukunftstechnologieanbieters bindet Kunden. Frühe Kommunikation („pre-announcement“) zum Markteinstieg und zu Produkteigenschaften wie Leistung, Einführungspreis, Kompatibilität fördert seine Reputation. Die Gewinnung von Lead Usern (von Hippel 1986) schafft Referenzkunden, die Folgern als neutrale Informationsquellen dienen. Das fördert die Wahrscheinlichkeit, dass Zielkunden die frühere Neutechnologie überspringen und so der Markt für die spätere Zukunftstechnologie erweitert wird (Pohl 1996, S. 248 ff.). Zusammenfassend zu diesem letzten Innovationsphasen-spezifischen Abschnitt: Hohe Flopraten neu eingeführter Produkte verlangen möglichst große Risikominimierung. Auch in der letzten Phase des Innovationsprozesses, der Markteinführung, sollten bestehende Unsicherheiten so gut es geht abgebaut werden, das gilt allgemein und auf B2C-Märkten um so mehr. Dazu sind unterschiedlichste, je nach genauer Problemstellung adäquate Methoden verfügbar: klassischer Testmarktmarkt, Testmarktersatzverfahren (elektronischer Mini-Testmarkt und Testmarktsimulationen), Probe & Learn bei hochgradigen Innovationen und Diffusionsprognosen auf Basis von Diffusionsmodellmodellen. Die besten Ergebnisse lassen sich durch mehrere parallel angewandte Methoden erzielen (Multi-Methoden-Ansatz): So sollten quantitative Prognosen durch qualitative Daten (z. B. Expertenmeinungen) gestützt werden und umgekehrt. Die Markteinführung selbst sollte durch aktives Diffusionsmanagement geprägt sein. Adoptions- und diffusionstheoretische Erkenntnisse sollten daher bei der Entwicklung der Markteinführungsstrategie und der Ableitung des operativen Marketing-Mix beachtet werden. „Nichts ist so praktisch, wie eine gute Theorie.“ (Kurt Lewin zugeschrieben) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 387 Literaturverzeichnis Abell, D. F. (1978): Strategic Windows, in: Journal of Marketing, Vol. 42, No. 3, S. 21–26. Abell, D. F. (1980): Defining the Business. The Starting Point of Strategic Planning, New York. Abernathy, W. J. und J. M. Utterback (1975): A Dynamic Model of Process and Product Innovation, in: Omega – The International Journal of Management Science, Vol. 3, Issue 6, S. 639–656. Adiano, C. und A. V. Roth (1994): Beyond the House of Quality: Dynamic QFD, in: Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol. 1, No. 1, S. 25–37. 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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.