4.5 Strategische Entwicklung in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 330 - 353

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_330

Bibliographic information
Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 316 316 4. Marktforschung für Produktinnovationen Zeitpunkt als zu gering, so dass das Entwicklungsprojekt in einer frühen Phase bei noch überschaubaren „sunk costs“ (bereits getätigte, nicht mehr entscheidungsrelevante Investitionen) zurückgestellt wurde. Ziel dieser Entscheidung war es, technologische Weiterentwicklungen einiger Automobilkomponenten (insbesondere der einzusetzenden Batterie) abzuwarten, um so die Kosten des Elektroautos erheblich zu reduzieren. Quellen: Urban et al. 1996, Chicos/Almquist 1996 Zusammenfassend: Die Ideenselektion ist aufgrund ihrer betriebswirtschaftlichen Konsequenzen (Folge- und Opportunitätskosten) ein sehr kritischer Schritt im Innovationsprozess. Wir haben verschiedene Bewertungsmethoden zur Ideenselektion vorgestellt. Fokussiert wurde wegen der Praxisrelevanz und der Integration qualitativer Kriterien die Nutzwertanalyse. Dann haben wir einen erfolgkritischen Schwerpunkt der Ideenselektion vertieft, die Prognose der Akzeptanz der Innovationsidee am Markt. Bei geringfügigen (inkrementalen) Innovationen ermöglichen Konzepttests die frühzeitige Akzeptanzabschätzung. Im Verlauf des Vorhabens können Reaktionen potenzieller Kunden immer genauer und valider gemessen werden. Gut durchgeführte Tests ermöglichen erste, wenn auch zunächst grobe Prognosen des Markterfolges, sollten unbedingt als Hilfsmittel der Ideenselektion verstanden werden. Bei radikalen Innovationen ist es wichtig, Testpersonen vorstellbare Informationen über die Idee zu vermitteln. Je realistischer die Idee präsentiert wird, umso besser. Dazu eignet sich, allerdings mit Einschränkungen, Information Acceleration. Nach erfolgreicher Ideenselektion beginnt die Phase der Strategischen Entwicklung, die im folgenden Abschnitt behandelt wird. 4.5 Strategische Entwicklung Nach der Ideenselektion folgt die Strategische Entwicklung der Innovation. Während auf der technischen Seite die physische Entwicklung und Umsetzung der Innovation fokussiert wird (Konstruktion, Programmierung, Synthese etc.), muss das Marketing in dieser Phase das Geschäftsfeld auf den drei Dimensionen: Funktionen, Kundengruppen und Technologien grundsätzlich und langfristig festlegen und präzisieren (Abell 1980, siehe 3.2.2). Aus Sicht des Marketing ist das Subjektive (die Zielkundensicht) das einzig Objektive. Eigentlich besteht diese Phase, abgesehen von der Technologiedimension, aus zwei großen strategischen Entscheidungen, die Segmentierungsstrategie (Fokussierung bestimmter Zielkundengruppen) und die Positionierungsstrategie (Bestimmung der von Zielkunden wahrzunehmenden Funktionen, also Produkteigenschaften). Beide Entscheidungen müssen durch strategische Analysen vorbereitet werden. 4.6.1 verdeutlicht Prinzip und Vorgehen der Segmentierungsanalyse, 4.6.2 behandelt die Positionierungsanalyse. Aus diesen Analysen strategische Entscheidungen abzuleiten, ist Sache der Praxis und kann wegen der situativ stets hohen Komplexität der Rahmen- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 317 3174.5 Strategische Entwicklung bedingungen nicht systematisch als Lehrbuchwissen vermittelt werden. Wir begnügen uns, integriert in die Analyseabschnitte, mit Hinweisen auf Normstrategien. Das sind „normalerweise“, d. h. im Allgemeinen, aber im Einzelfall nicht zwingend, aus einer prototypischen Ergebniskonstellation ableitbare strategische Stoßrichtungen. Ansonsten liefern die Fallbeispiele kasuistische Erkenntnisse über erfolgreiche und fehlerhafte strategische Segmentierungsund Positionierungsentscheidungen. 4.5.1 Segmentierungsanalyse Anfang der 1980er Jahre zeichnete sich eine Trendwende in der europäischen Automobilindustrie ab, da japanische Hersteller zunehmend kleine Fahrzeuge mit hoher Qualität und innovativem Design auf den Markt brachten und sich die Bedingungen des Individualverkehrs änderten: schwierigeres Parken und steigende Benzinpreise. Mercedes-Benz und der Schweizer Uhren-Innovator Nicolas Hayek mit seinem Unternehmen SMH entschieden sich, ein neues Fahrzeugkonzept zu entwickeln. Die Zusammenarbeit mit dem Erfinder der Swatch-Uhren versprach Erfolg. Der Smart sollte eine neue Fahrzeugkategorie unterhalb der viersitzigen Kleinwagen bilden und eigentlich nicht als Auto positioniert werden, sondern als Mobilitätskonzept (siehe den Eingangs-Beispielkasten zum Abschnitt Positionierungsanalyse 4.6.2). Als Zielgruppen wurden besser verdienende 18- bis 39-jährige Singles mit unkonventionellem Lebensstil definiert, die in urbanen Räumen leben sowie doppelt verdienende kinderlose Familien (Dink’s – Double Income no Kids), die den Smart als Zweit- oder Drittwagen kaufen sollten. Die Einführungskampagne drückte das Lebensgefühl der anvisierten Zielgruppe aus: trendy, bunt, jugendlich und stand für Freiheit, Offenheit und Flexibilität. Bereits vor der Markteinführung gab es kritische Stimmen: Ob wirklich so viele Singles und Dinks einen Smart kaufen würden, wie die Marktstudien vermuteten? Eignen sich für typische Freizeitaktivitäten der Dinks (mit Surfboards, Golfbags, Fallschirmfliegerausrüstungen etc.) nicht eher Vans oder Geländewagen? Würden die finanzstarken Dinks nicht eher auf der teuren Roadster-Welle surfen? Wenn es schon ein Zweitauto sein muss: Eignet sich für denselben Preis nicht besser ein kleiner Viersitzer? Kurz nach der Markteinführung zeigte sich: Die ersten Käufer waren vornehmlich Menschen über 50, nicht die jungen Trendsetter mit Lifestyle-Ambitionen. Sie waren eher bodenständig, vorwiegend männlich und mittleren Alters. Menschen, die sich jung fühlen („young at heart“) und in ihrem Alltag und ihrer Umwelt flexibel sein wollen. Das Basismodell Smart & Pure wurde besser angenommen als die teurere Sport-Variante Smart & Pulse. Eingesetzt wurde das Auto vor allem als Erstwagen und nicht wie geplant Smart-Zielgruppensegmentierung Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 318 318 4. Marktforschung für Produktinnovationen als Zweitwagen. In Befragungen geäußerte Kaufgründe waren nicht wie erwartet die fortschrittliche Technologie und das ungewöhnliche Design, sondern die für einen neuen Erstwagen subjektiv als günstig wahrgenommenen Kosten (Preis und Verbrauch – beides objektiv nicht hervorragend) sowie die Praktikabilität und Wendigkeit (Parkwunder) des Autos. Hatte man sich bei der Zielgruppendefinition denn vollständig getäuscht? Nein – etwa ein halbes Jahr nach der Markteinführung und sehr intensiv ab der Einführung des Smart-Cabriolet im Jahr 2000 begann auch die Kernzielgruppe der Dinks den Smart zu kaufen. Auch der Einsatz des Smart als Zweitwagen nahm erheblich zu. Inzwischen fand der Smart ein breites Publikum. Die Kunden kommen aus allen Altersklassen, vielen Einkommensund Gesellschaftsschichten. Käufer sind Männer wie Frauen und Firmen, die den Smart als Erst-, Zweit- oder Drittfahrzeug nutzen. Einsatzort ist die Stadt, weitere Strecken pflegt der Smart-Kunde per Bahn oder Flugzeug zu überwinden. Ein innovatives Konzept hat auf Umwegen seine ursprünglichen Zielgruppen gefunden und noch viel mehr erreicht. Quellen: von Schwanenflug 1998, Resche 1997, Brunner 1996, persönliche Interviews mit Smart-Managern 2002 Ausgangspunkt einer Produktinnovations-Marktsegmentierungsentscheidung ist die Annahme, dass sich Zielkundengruppen nach Bedürfnissen und Anforderungen an die Innovation unterscheiden und dass es sich lohnt, auf diese Unterschiede im Innovationsmarketing spezifisch einzugehen. Aufgabe der Marktsegmentierung im Innovationsmarketing ist die Abgrenzung potenzieller Zielkunden nach Gleichartigkeit/Verschiedenheit ihrer Bedürfnisse in homogene Kundengruppen (Segmentierungsanalyse) und die gezielte Bearbeitung eines oder mehrere Segmente basierend auf segmentspezifischen Marketing- Programmen (Segmentierungsstrategie). Abb. 4.52 visualisiert Marktsegmente anhand eines fiktiven Beispiels. Marktsegmentierung ist eine komplexe und folgenreiche Angelegenheit, die daher am besten verschiedene Ebenen der Unternehmenshierarchie involviert. Das Grundmuster hat die Unternehmensleitung gemeinsam mit den Führungskräften schon im Rahmen der Unternehmensleitlinien entschieden. Eine spezifischere und nach relevanten Kriterien „intelligente“ Segmentierung passiert im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung, hier insbesondere bei der Festlegung der Innovationsstrategie. Dazu sollte die strategische Marktforschung qualitative und quantitative, aktuelle und zukunftsorientierte, Informationen liefern. Für die Optimierung segmentspezifischer Strategien ist das Produktmanagement und die laufende Marktforschung zuständig. Marktsegmentierung ist also einerseits Analyse mit dafür spezifischen Methoden der Marktforschung, andererseits ist Marktsegmentierung Strategie. Die Segmentierungsstrategie richtet die Instrumente des Marketing-Mix zur Einführung und Vermarktung der Produktinnovation optimal auf die zu bearbeitenden Segmente aus. Im Unterschied zum undifferenzierten Marketing (Ansprache des Gesamtmarktes mit einem einheitlichen Marketing-Mix) konzentriert sich eine Segmentierungsstrategie entweder auf ein Marktsegment Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 319 3194.5 Strategische Entwicklung (konzentrierte Segmentierung) oder auf eine Auswahl aus den definierten Marktsegmenten, eventuell auch auf alle Segmente (beides ist differenzierte Segmentierung) (siehe Abb. 4.53). Dahinter stehen zwei unterschiedliche strategische Vorteilsvorstellungen: Während beim konzentrierten Marketing nur dasjenige Marktsegment bearbeitet wird, das den höchsten Zielerreichungsbeitrag erwarten lässt (Konzentrationsvorteil), spricht man durch differenziertes Marketing alle oder die ausgewählten Marktsegmente mit dem Ziel an, ein strategisch günstiges Portfolio an Marketinginvestitionen zu realisieren (Streuungsvorteil). Die Entscheidung für ein bestimmtes oder mehrere bestimmte Segmente erfordert jedenfalls segmentspezifische Abschätzungen und Vergleiche der Entwicklung unter Berücksichtigung des (zu erwartenden) strategischen Verhaltens der Wettbewerber. Abb. 4.52: Marktsegmentierung z.B. Merkmal „Technikkompetenz“ z.B. Merkmal Kaufkraft 5 Segmente 29 Zielkunden Kx Tx Zielkunde x Abb. 4.53: Die Segmentierungsstrategie Marktsegmentierung notwendig totale Marktabdeckung undifferenzierte Markbearbeitung differenzierte Markbearbeitung undifferenzierte Marktstrategie konzentrierte Marktstrategie differenzierte Marktstrategie selektierte Marktstrategie partielle Marktabdeckung Quelle: in Anlehnung an Becker 2001, S. 237 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 320 320 4. Marktforschung für Produktinnovationen Informationsgrundlage für die Segmentierungsstrategie liefert die Segmentierungsanalyse. Hier erfolgt eine Markterfassung und -aufteilung in intern homogene und extern heterogene Teilmärkte mittels geeigneter Segmentierungskriterien. Im Ergebnis sollen mit dem neuen Produkt potenziell zu bedienende Marktsegmente ersichtlich sein. Die Segmentierungsanalyse hat dabei vor allem folgende Fragen zu beantworten: • Wie ist der relevante Gesamtmarkt definiert? • Wie groß ist das Marktpotenzial im Gesamtmarkt? • Welche Segmente lassen sich nach welchen Kriterien abgrenzen? (Kernfrage) • Wie groß (Absatz, Umsatz) und wie attraktiv (Deckungsbeiträge, Wachstum, Dauerhaftigkeit) sind diese Segmente? Segmentierungsanalysen basieren auf einer Vielzahl von Informationen, die komplex vernetzt und wegen ihres vorausschauenden Charakters unsicher sind und oft nur qualitativ sein können. Es gibt keine erschöpfende Liste „Informationsbedarf für die Segmentierungsanalyse“, denn vieles ist vom Einzelfall abhängig, und generell wird eher eine umfassende „Marketing Intelligence“ benötigt. Folgende Informationen werden allerdings regelmäßig gebraucht: Marktpotenziale, Marktvolumen und Marktwachstum, eigene und Wettbewerber-Marktanteile, Kundenbindung, Preisentwicklung, Preisschwellen innerhalb der Segmente, Images und Wettbewerberstrategien, ferner entsprechende Bestimmungsgründe, insbesondere des Konsumentenverhaltens, z. B. Lifestyle- Entwicklungen und Wertewandel sowie neu auftretende Kundenbedürfnisse (siehe auch 4.2.2.3). Für die gezielte Marktbearbeitung muss der Markt nach operationalen Kriterien aufgeteilt werden. Segmentierungskriterien dienen der Identifikation und Beschreibung von Marktsegmenten und müssen Kaufverhaltensunterschiede zwischen Zielkunden erklären können. Folgende Anforderungen sind an Segmentierungskriterien bzw. an die daraus zu bestimmenden Segmente zu stellen (Freter 1995, Sp. 1807 f.): • Kaufverhaltensrelevanz: Die resultierenden Segmente müssen bezüglich ihres Kaufverhaltens intern homogen, extern heterogen sein. Sie müssen Beziehungen zu den Faktoren aufweisen, die das Käuferverhalten bestimmen. • Handlungsfähigkeit: Die Segmente müssen die segmentspezifische Ausrichtung des Marketing-Mix gestatten. • Erreichbarkeit: Es müssen solche Segmente identifiziert werden, die eine gezielte und direkte Ansprache der Kunden gewährleisten. • Messbarkeit: Die Ausprägungen der Segmentierungsmerkmale müssen mit gängigen Methoden der Marktforschung valide messbar sein. • Wirtschaftlichkeit: Der Nutzen der Marktsegmentierung muss die Kosten (Informationskosten und Kosten der differenzierten Marktbearbeitung) übersteigen. • Zeitliche Stabilität: Die Segmentierung ist ein Teil der Strategie, sollte also für lange Zeit gültig sein. In der Literatur finden sich verschiedene Systematisierungen von Segmentierungskriterien, die wir hier zusammenfassen und für das Innovationsmarketing aufbereiten und kommentieren. Marktsegmentierungskriterien sollten Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 321 3214.5 Strategische Entwicklung nach inhaltlichen und methodischen Gesichtspunkten in folgende vier Kategorien eingeteilt werden: Demografie, Sozioökonomie, Psychologie und offenes Verhalten. Die Gegenüberstellung von B2C und B2B zeigt, dass es keine grundsätzlichen Unterschiede an Segmentierungen zwischen beiden Marktarten gibt. Die Segmentierung nach demografischen Merkmalen ist klassisch und besonders einfach durchzuführen, weil die Kriterien meistens nicht eigens gemessen werden müssen, sondern bekannt sind. Ihr Nachteil ist die meist nicht vertretbare Kausallogik, denn das Kaufverhalten hängt von theoretischen Konstrukten ab, die allenfalls mehr oder weniger mit demografischen Kriterien korreliert sind. Die Segmente, die mit ihrer Hilfe gebildet werden, sind relativ gut erreichbar, weil auch die Affinität der Zielkunden zu den relevanten Medien mit demografischen Merkmalen ausgewiesen wird und daher die Selektion der effizientesten Medienkombination für die Marktkommunikation (Mediaplanung) ebenfalls einfach durchzuführen ist. Demografsche Merkmale können also Zielgruppen oberflächlich beschreiben, erfassen jedoch nicht die Komplexität ihrer Verhaltensdeterminanten. Kombinationen demografischer Kriterien können dagegen theoretisch fundiert sein, wenn die Kriterien zusammengenommen Indikatoren für bewährte theoretische Konstrukte sind. So operationalisieren Einkommen, Berufsstand und formale Bildung das Konstrukt „Soziale Schicht“ (Abb. 4.54); Einkommenshöhe, Familiengröße und Alter operationalisieren das Konstrukt „Familienlebenzyklus“. Segmentierungen nach theoriefundierten Kriterien sind wissenschaftlich vertretbar. Die Marktsegmentierung anhand psychologischer Kriterien basiert auf nicht direkt beobachtbaren Konstrukten der Theorie des Konsumentenverhaltens, die das Kaufverhalten determinieren. Freter (1995, S. 1807 f.) unterscheidet allgemeine Persönlichkeitsmerkmale (Lebensstile und Persönlichkeitsinventare wie Abb. 4.54: B2C-Märkte lassen sich nach vier Merkmalsarten segmentieren Demographie Sozioökonomie Psychologie offenes Verhalten soziale Schicht Beruf Bildung Einkommen Lebensstile Einstellungen Motive Nutzen (benefits) Involvement Preisverhalten Einkaufsstätten Markentreue Besitzheavy / light user Alter Familienstand Geschlecht WohnortKinderzahl Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 322 322 4. Marktforschung für Produktinnovationen soziale Orientierung und Wagnisfreudigkeit) von produktspezifisch-psychologischen Kriterien wie Wahrnehmungen, Motiven, Einstellungen, Präferenzen, Kaufabsichten und Nutzenvorstellungen (Benefits). Eine herausragende Sonderrolle unter den psychologischen Kriterien kommt den Nutzen bzw. Bedürfnisse erfassenden Kriterien aus dem Bereich der theoretischen Konstrukte „Motive, Einstellungen, Werte“ zu (benefit segmentation), weil das Innovationsmarketing unmittelbar an diese Verhaltensdeterminanten anknüpfen sollte. Das spricht auch für die Segmentierung nach Kognitionen wie wahrgenommene Kaufalternativen bzw. Substitutionsprodukte bei der Kaufentscheidung (consideration set segmentation). Auf beide für das Innovationsmarketing besonders bedeutende Kriteriengruppen gehen wir am Ende dieses Abschnitts über Segmentierungskriterien deshalb noch einmal genauer ein. Lifestyle-Segmentierung (Lazer 1964, Reeb 1998) ist das im B2C-Marketing verbreitetste psychologische Konzept. Es bildet Zielkundengruppen danach, wie Menschen leben, ihre Zeit verbringen und ihr Geld verwenden (Wind/Green 1974, S. 106; siehe auch 4.2.2.3). Es nutzt allgemeine Persönlichkeitsmerkmale und dass Konsumenten Einstellungs- und Verhaltensmuster leben, die mit ihrem Einfluss auf das Kaufverhalten gemessen werden können (Böhler 1977, S. 111). Zur Operationalisierung des Lebensstils dient oft der „AIO-Approach“ (Wells/ Tigert 1971, S. 27 ff.). Er differenziert Lebensstile über Aktivitäten (Activities: Gestaltung von Arbeit und Freizeit), Interessen (Interests: Worauf Menschen in ihrer Umgebung Wert legen) und Meinungen (Opinions: Standpunkte bezüglich bestimmter Themen, der Gesellschaft und der eigenen Person). Einen Überblick zur Anwendung von AIO in empirischen Studien geben González/ Bello 2002, S. 58 f.). Abb. 4.55: B2B-Märkte lassen sich nach vier Merkmalsarten segmentieren Demographie Sozioökonomie Psychologie der Entscheider offenes Verhalten Rating Größe Ziele Einstellungen Motive Nutzen (benefits) Involvement Preisverhalten Lieferanten Bindung AusstattungBezugsmengen Alter Reichtum Branche StandortVerflechtung UmsatzMarktstellung Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 323 3234.5 Strategische Entwicklung Die Segmentierung nach Lebensstilen eignet sich gut zur Ermittlung länderübergreifender Zielgruppen. So spricht ESPRIT international die jugendliche, lebensbejahende Generation an. Die Zielgruppe beschreibt Doug Topkins – Mitbegründer der Modefirma ESPRIT – Mitte der 1980er Jahre folgendermaßen: „Unsere Absicht ist es, eine jugendliche Frau darzustellen, die fitnessorientiert ist, sportlich, unternehmungslustig und zufrieden. Eine Frau, die ein natürliches Verhältnis zu sich selbst und zu ihrer Sexualität hat und die die Beziehung zwischen Mann und Frau genießt. Sie ist aufgeschlossen, niemals ein Sex-Objekt, und Jugendlichkeit ist für sie eine Lebenseinstellung – keine Altersfrage. Die Konsequenz einer derartigen Strategie: Teenager in Los Angeles, Toronto und Hongkong greifen ebenso begierig zu wie Mädchen in Düsseldorf, Melbourne, Santiago, Tokio.“ Quelle: o. V. 1985 Die Verhaltensrelevanz von Lifestyle-Segmentierungen ist relativ hoch. Der Einfluss auf das Kaufverhalten hängt ab von der Produktart und vom Involvement. Ein Vorteil der Lifestyle-Segmentierung ist, dass sie ganzheitlich verhaltenswissenschaftliche, demografische und offen beobachtbare Kriterien nutzt, was die umfassende und anschauliche Beschreibung von Segmenten ermöglicht. Die dadurch sehr hohen Erhebungs- und Analysekosten schrecken Unternehmen oft ab. Sie greifen allenfalls auf weniger aussagefähige, generellere und kostengünstigere Lifestyle-Konzepte von Verlagen und Marktforschungsinstituten zurück (z. B. Euro-Socio-Styles der GfK und SINUS-Milieus der Sinus Sociovision; eine kritische Diskussion verschiedener Typologien führen Bauer et al. 2003). Kriterien des beobachtbaren Verhaltens (Kaufen und Besitzen, Informieren und Kommunizieren), die künftiges Verhalten beeinflussen, kommen ohne schwer messbare Konstrukte aus. Sie sind dem klassischen Behaviorismus verhaftet, aber gut messbar und in bestimmten Marktsituationen bewährt. Ihre Kaufverhaltensrelevanz liegt vor allem daran, dass man relativ zuverlässig von vergangenem auf zukünftiges Verhalten schließen kann. Problematisch ist, dass sie nicht das Kaufverhalten determinieren, sondern eigentlich sein Ergebnis sind (Freter 1983, S. 87). Meinungsführer/Meinungsfolger: Auch die interpersonelle Kommunikation kann Kriterium des beobachtbaren Verhaltens sein. Meinungsführer sind Personen, die den Transfer zwischen Kommunikator und Zielpersonen leisten. Besonders übersetzen sie Massenkommunikation in persönliche Kommunikation. Chaney (2001, S. 307) zeigt, dass Meinungsführer über intensives produktspezifisches Informationssuchverhalten zu identifizieren sind. Meinungsführer, die zugleich erste Adoptoren von Produktinnovationen sind (Innovatoren), werden nach Eckhoff (2001) als Innovationsführer bezeichnet. Sie sind besondere Schlüsselpersonen im Innovationsmarketing, denn sie verhelfen einem neuen Produkt schnell zum Durchbruch (Näheres dazu siehe 4.7). Esprit Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 324 324 4. Marktforschung für Produktinnovationen Bis hierher wurden verschiedene generelle Segmentierungsansätze vorgestellt. Welche Ansätze darunter eignen sich besonders für das Innovationsmarketing? Hier ist ja das Schlüsselkonstrukt der überlegene Kundennutzen einer Innovation im Vergleich zum Wettbewerb, der CIA (siehe noch einmal 2.2.2.3). Die Umsetzung eines CIA verlangt Orientierung der Innovation am Kunden und am Wettbewerb. Dieses klassische Prinzip der Marktorientierung sollte sich in der Segmentierung des Marktes widerspiegeln. Besonders geeignete Segmentierungsansätze dazu sind die Benefit- und die Consideration Set-Segmentierung. Die Benefit-Segmentierung basiert auf den Nutzenerwartungen der Zielkunden, was für eine hohe Kundenorientierung des Ansatzes spricht. Die Consideration Set-Segmentierung (Paulssen 2000) ermöglicht eine wettbewerbsrelevante Segmentierung, indem sie Zielkunden mit vergleichbaren Sets an in Frage kommenden Alternativmarken/-produkten in Segmente zusammenfasst. Ziel der Benefit-Segmentierung (Haley 1968; Perrey 1998) ist es, potenzielle Kunden mit vergleichbaren Nutzenvorstellungen bzw. Bedürfnisprofilen zu bestimmen und in homogene Segmente zusammenzufassen. Begründer der Benefit-Segmentierung war Yankelovich (1964), der erstmalig Unterschiede in Kaufverhalten, Motivationsstruktur, Verwendungszwecken u. Ä. zur Segmentierung herangezogen hat. Hier werden unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen potenzieller Kunden an die Produktinnovation erhoben und danach homogene Teilsegmente gebildet. Dazu eignet sich eine Conjoint-Erfassung individueller Nutzenvorstellungen (siehe 4.6.2). Abnehmer mit ähnlichen Nutzenerwartungen werden mittels Clusteranalyse zu Gruppen zusammengefasst: Sie lassen ähnliches Konsumentenverhalten erwarten und erlauben Aussagen für den Marketing-Mix. Für eine Benefit-Segmentierung auf anderer methodischer Basis (Means-End-Analyse) siehe Botschen et al. 1999. Abb. 4.56 zeigt exemplarisch nutzenbasierte Segmente im Markt für schienenbezogene Fernverkehrsreisen (Perrey 1998). Die mit Conjointanalyse identifizierten Zielgruppen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Nutzenvorstellungen nach fünf Merkmalen: Service, Ausstattung, Preis, Zeitaufwand und sozialer Nutzen. Während bei den Reisezeitminimierern (30 %) der Zeitaufwand mit 64 % dominiert, steht bei den Komfortorientierten der Service mit 45 % im Abb. 4.56: Nutzenbasierte Zielgruppen im Verkehrsdienstleistungsbereich Wichtigkeiten (in %) Service Ausstattung Preis Zeitaufwand Sozialer Nutzen 18,31%30,39% 51,30% „Komfortorientierte“ „Reisezeitminimierer“ „Preissensible“ Gesamt 10,11 9,74 41,20 30,59 8,36 5,03 8,64 60,64 17,10 8,59 2,93 4,64 23,64 64,17 4,62 45,05 25,04 4,82 9,49 15,60 Quelle: Meffert 2000, S. 207 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 325 3254.5 Strategische Entwicklung Vordergrund. Für das größte Segment der Preissensiblen ist der Preis (61 %) wichtigstes Merkmal. Verbunden mit demografischen und medienspezifischen Erreichbarkeits-Merkmalen können die so segmentierten Zielgruppen optimal bearbeitet werden. Benefits eignen sich sowohl für die Segmentierung auf Konsumgütermärkten als auch Investitionsgütermärkten. Im Business-to-Business-Marketing werden Entscheidungen über den Kauf einer Innovation meist im Buying Center getroffen. Es besteht aus mehreren zeitweise informell zusammengesetzten Personen, die unterschiedliche Rollen einnehmen (Entscheider, Nutzer, Gatekeeper, Controller etc.). So lassen sich je nach Zusammensetzung, Kaufsituation, Aufgaben, Hierarchie und beeinflussenden Personen unterschiedliche Benefit-Segmente bilden (Frank et al. 1972, S. 99). Der größte Vorteil der Benefit-Segmentierung ist die hohe Kaufverhaltensrelevanz, denn Nutzenerwartungen bestimmen Kaufentscheidungen. Kritisch ist oft die Identifizierung und Erreichbarkeit der Segmente. Meist müssen sie zusätzlich durch demografische Variablen beschrieben werden, was nicht immer trennscharf gelingt. Benefit-Segmentierungen sind auch sehr produktspezifisch und lassen sich kaum auf andere Produktkategorien übertragen. Datenerhebung und -auswertung sind komplex, die Erhebungskosten hoch. Marktsegmentierung auf der Basis von Consideration Sets (Paulssen 2000) orientiert sich am Wettbewerb aus Kundensicht. Kunden berücksichtigen bei Kaufentscheidungen nicht alle am Markt verfügbaren Produkte als Alternativen. Normalerweise wird nur eine kleine Teilmenge der Alternativen in Betracht gezogen. Manche Angebote, besonders Innovationen, sind dem Konsumenten gar nicht bekannt, andere werden klar abgelehnt. Die in Betracht bezogene Vorauswahl bezeichnet man als Consideration Set (andere Bezeichnungen für dasselbe: Evoked Set, Relevant Set). Durch Kategorisierung wird das Entscheidungsfeld auf eine Vorauswahl eingeschränkt und die Kaufentscheidung vereinfacht (Narayana/Markin 1975, S. 1). Der relevante Markt jedes Zielkunden ist so durch das Consideration Set definiert. Dadurch bestehen zwischen Produkten nur dann Wettbewerbsbeziehungen, wenn sie gleichzeitig im Consideration Set hinreichend vieler Kunden vertreten sind. Durch Aussagen über die Wettbewerbsintensität zwischen subjektiv relevanten Produkten ermöglicht die Consideration Set-Analyse eine wettbewerbsrelevante Segmentierung. Kundengruppen mit homogenen Consideration Sets werden zu Segmenten zusammengefasst (exemplarisch für den Biermarkt siehe den Beispielkasten „Erkenntnisnutzen von WISA gegenüber traditionellen Ansätzen am Praxisbeispiel Beck’s“ bei 4.6.2) Als praktikables Vorgehen der Consideration Set-Analyse empfiehlt sich die Gruppierung der objektiv vorliegenden Produkte (Available Set) in zunehmend relevante Arten von Sets (Abb. 4.57). Die erste Selektionsstufe grenzt die bewussten Alternativen ab (Awareness Set). Als Teil davon ist das Set zu identifizieren, über das der Kunde Wissen gebildet hat (Processed Set, der Rest ist „foggy“). Nur ein Teil dessen – neben einer abgelehnten Alternativenmenge (Reject Set) und einer indifferenten (Hold Set) – stellt die positiv bewertete, Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 326 326 4. Marktforschung für Produktinnovationen die akzeptierte Menge dar. Dieses Consideration Set umfasst alle Alternativen (Produkte), die für einen Kauf in Frage kommen, weil man zu ihnen positive Einstellungen hat und eigentlich nichts dagegen spricht, eine von ihnen zu wählen. Jene Zielkunden mit identischem Consideration Set bilden so ein perfekt wettbewerbsrelevantes Marktsegment. Wettbewerbsintensität spiegelt sich im Umfang des Consideration Set wider. Der Umfang hängt u. a. von der Produktart, insbesondere vom Involvement ab. Aus drei USA-Studien hat Schobert (1979, S. 58) die Umfänge von individuellen Consideration Sets nach Produktgruppen zusammengestellt. Typische Mittelwerte der Produktanzahl im Set von Befragten waren 1 (Mundwasser), 2 (Zahnpasta, Deodorant), 3 (frei verkäufliche Arzneimittel), 4 (Shampoo, Bier) und 5 (Hautcreme). Mehr Erfahrung/Vertrautheit in einer Produktklasse bedeutet prägnantere Sets. Je weniger Produktmerkmale zu beachten sind (Komplexität, Homogenität), je vielseitiger ein Produkt eingesetzt werden kann (Problemlösungspotenzial) und je reifer das Produkt ist (Lebenszyklusphase), desto kleiner ist das Consideration Set (Schobert 1979, S. 51). Die Bildung eines Consideration Set setzt ein Mindestmaß an Produkterfahrung voraus. Zielkunden in neuartigen Entscheidungssituationen sind mit dem Produkt noch wenig vertraut und haben noch kein Consideration Set bilden können. Für das Innovationsmarketing ist es also entscheidend, mit dem neuen Produkt ins Consideration Set einer hinreichend großen Zahl von Zielgruppenmitgliedern zu gelangen. Das Konstrukt Consideration Set erklärt damit den Zusammenhang zwischen den Marketingzielen, dem Bekanntheitsgrad und der Akzeptanz. Zum Vergleich bzw. zum Zusammenhang von Benefit- und Consideration Set- Segmentierung: Während Benefit-Segmentierung voll auf den Kundennutzen Abb. 4.57: Begriffssystem der Produktkategorisierung Unawareness Set Awareness Set A areness Set Processed Set Processed Set Foggy Set Reject Set Consideration Set onsideration Set Available Set Available Set Hold Set Quelle: in Anlehnung an Paulssen 2000, S. 33 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 327 3274.5 Strategische Entwicklung abzielt, also besonders kundenorientiert vorgeht, ist Consideration Set-Segmentierungrung stärker wettbewerbsorientiert ausgerichtet. Beides braucht das Innovationsmarketing. In der strategischen Entwicklung sollten also am besten beide Verfahren angewendet werden, um die Innovation möglichst umfassend marktorientiert zu gestalten. Anspruchsvolle Segmentierungen sind so komplex, dass dazu multivariate Datenanalysemethoden eingesetzt werden müssen. Diese Methoden lassen in Datensätzen mit mehr als zwei Variablen komplexe Strukturen erkennen, verstehen und prüfen, die von einfachen Statistiken aus einer oder zwei Variablen (Häufigkeiten, Kreuztabellen, Korrelationen, Mittelwerten usw.) nicht gültig erfasst werden können, weil diese Statistiken von Wechselwirkungen mit Drittvariablen absehen. An multivariaten Segmentierungsanalyseverfahren kommen Regressions-, Faktoren-, Cluster- und Diskriminanzanalysen in Frage sowie die Conjointanalyse. Einzelne multivariate Analysemethoden werden in 4.6.2 (Positionierungsanalyse und WISA) näher vorgestellt, die Conjointanalyse ausführlich in 4.6.2 (Methoden zur Erfassung des Kundennutzens). An dieser Stelle genügt es zu sagen, welche Aufgaben die Verfahren bei Segmentierungsanalysen lösen können: Mit Hilfe der Regressionsanalyse kann der Zusammenhang zwischen dem Kaufverhalten und relevanten Bestimmungsfaktoren bestimmt werden. Die Faktorenanalyse erlaubt die Reduktion einer Vielzahl von Käufermerkmalen auf wenige relevante Dimensionen. Die befragten Zielkunden werden im weiteren Verlauf anhand ihrer Werte auf den wenigen resultierenden Faktoren statt auf den ursprünglich vielen Variablen untersucht. Mit Hilfe der Clusteranalyse werden Segmentierungsobjekte anhand von Ähnlichkeitsmerkmalen derart zusammengefasst, dass intern homogene und extern heterogene Cluster (Marktsegmente) entstehen. Die Multiple Diskriminanzanalyse untersucht, welche Variablen (Diskriminatoren) die Cluster deutlich trennen und so die Segmente am besten beschreiben. Eine auf diesen Variabeln basierende Prognose der Gruppenzugehörigkeit hilft, bisher nicht erfasste Zielkunden in bereits ermittelte Segmente einzugruppieren. Die Conjointanalyse misst Nutzenerwartungen potenzieller Kunden und dient damit der Benefit-Segmentierung. Zusammenfassend: Märkte werden segmentiert, um spezifische Kundenbedürfnisse homogener Segmente effizient befriedigen zu können. Man unterscheidet demografische, sozioökonomische, psychologische und verhaltensorientierte Segmentierungskriterien. Ein Zielkonflikt besteht zwischen den Kriterien Kaufverhaltensrelevanz und Erreichbarkeit der Zielgruppen: Während demografische Kriterien tendenziell zu guter Erreichbarkeit der Zielgruppen bei geringer Kaufverhaltensrelevanz führen, ist es bei den psychologischen und verhaltensorientierten Segmentierungskriterien tendenziell umgekehrt: Hohe Kaufverhaltensrelevanz zum Preis schwierigerer Erreichbarkeit (so das „Dilemma der Marktsegmentierung“, Perrey 1998). Die Lösung liegt wieder in der Verwendung unterschiedlicher Kriterien. Auch eine mehrstufige Vorgehensweise ist sinnvoll. Nach der Identifikation der Segmente (möglichst sowohl benefit-, als auch Consideration Set-basiert) werden die Segmente noch demografisch beschrieben, um sie (am besten über Mediaanalysen) auch gut medial erreichen zu können. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 328 328 4. Marktforschung für Produktinnovationen 4.5.2 Positionierungsanalyse und Wettbewerbs-Image-Struktur- Analyse (WISA) Im MCC Pressebericht zur IAA September 1997 hieß es, dass erstmals in der Geschichte des Automobils ein Hersteller von Anfang an nicht nur ein Fahrzeug anbiete, sondern ein Gesamtkonzept zur individuellen Fortbewegung. Man stütze sich auf zwei tragende Säulen: das einzigartige innovative Automobil Smart und ein umfassendes Dienstleistungsangebot, das Smart-Fahrern/innen in urbanen Ballungszentren auf den Leib geschneidert sei. Durch smartmove & more sollten die Besitzer eines Smart zu günstigeren Konditionen ein zusätzliches Fahrzeug mieten können (z. B. für den Umzug einen Kleintransporter). Smartmove Assistance sollte die Mobilität nach einer Panne oder einem Unfall sichern. Smartmove Parking sollte vornehmlich verbilligte Parkplätze an bestimmten Standorten bieten. Smartmove Reisen und Smartmove City sollten die Nutzung des Smart mit anderen Verkehrsträgern verknüpfen (verbilligte Nutzung von Bahn, Autofähren, Accor Hotels, ÖPNV und Carsharing). Mit Smart-move Wash sollten die Smart-Fahrer verbilligt die Waschstraßen der JET-Kette nutzen können. Dieses Dienstleistungspaket sollte durch Smartmove Webmove mit einem mobilen Internetdienst verbunden werden, der über das Handy und per Organizer funktioniert. Aufgrund von Qualitäts- und Fahrwerksproblemen kam der Zweisitzer Smart erst ein halbes Jahr später als geplant (Oktober 1998) auf den Markt. Bei der Kommunikation vor der Markteinführung hatte MCC nicht das Auto, sondern das neue Mobilitätskonzept mit der umfangreichen Dienstleistungskomponente in den Vordergrund gestellt. Selbst zur Markteinführung konzentrierte sich MCC in der Informationsverbreitung noch auf das Angebot der Mobilitätsdienstleistungen, anstatt das Auto näher vorzustellen. Ziel war es, den Smart aus dem großen und hart umkämpften Markt der Autoindustrie herauszuheben. Die Positionierungsstrategie war nicht erfolgreich. Kaum jemand interessierte sich für die angepriesenen Dienstleistungen. Lediglich die günstigen Versicherungsangebote fanden Interessenten. Die Kunden honorierten den visionären Gedanken eines ganzheitlichen Mobilitätsdienstes nicht. Aufgrund der geringen Absatzzahlen wurde das Konzept geändert und nunmehr das Auto selbst vermarktet. Wenige Monate danach hatte der Smart eine breite Kundschaft gefunden. Die wesentlichen Kaufgründe der Smart- Kunden waren der hohe Wiederverkaufswert (wegen der Zugehörigkeit zur damaligen DaimlerChrysler AG), der angeblich geringe Verbrauch, das auffällige Design und seine Maße (er ist 2,5 m kurz). Quellen: von Schwanenflug 1998, Resche 1997, Brunner 1996, persönliche Interviews mit Smart-Managern 2002 Positionierung des Smart Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 329 3294.5 Strategische Entwicklung Das Eingangsbeispiel zeigt: Die „richtige“ (kundenorientierte) Positionierung im Markt ist ein wesentlicher Innovations-Erfolgsfaktor. Märkte sind gesättigt, Produkte werden austauschbar, neue Wettbewerber drängen auf den Markt. Im Fokus des Wettbewerbs steht daher die Differenzierung. Der von Zielkunden wahrgenommene Nutzen, die subjektive Produktqualität und das Image sind primäre Erfolgsfaktoren des strategischen Produktmanagement geworden. Nochmals: Das einzig Objektive ist das Subjektive! Produktpositionierung ist neben Segmentierung daher das Wichtigste an der strategischen Entwicklung der Innovation. Der vorliegende Abschnitt befasst sich methodisch mit der analytischen Seite der Produktpositionierung, der Positionierungsanalyse. Dagegen ist eine Positionierungsstrategie die Menge komplexer Entscheidungen über grundsätzliche und langfristig wirkende Kommunikations-, Qualitäts- und Angebotsmaßnahmen zur Gestaltung der von Zielkunden subjektiv wahrgenommenen Produktposition. Zur Neuproduktpositionierung muss festgelegt werden, welche Position die Innovation auf relevanten Eigenschaftsdimensionen einnehmen soll (ausführlich siehe 3.3.1). Informationsgrundlage für Positionierungsstrategien sind Positionierungsanalysen. Sie liefern Informationen über (aktuell oder künftig) im Wettbewerb stehende Produkte in Form von einstellungsrelevanten subjektiv wahrgenommenen Merkmalen. Miteinander im Wettbewerb stehende Produkte sind zu identifizieren, ihre Ausprägungen auf möglichst wenigen – aber auf allen wettbewerbsrelevanten – Imagedimensionen sind zu messen (siehe schematische Darstellung in Abb. 4.58). Abb. 4.58: Fiktive dreidimensionale Positionierung im Automobilbereich Sportlichkeit Prestige Wirtschaftlichkeit Konkurrenz- Marke A Ideale Marke Konkurrenz- Marke C Eigene Marke Konkurrenz- Marke B Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 330 330 4. Marktforschung für Produktinnovationen Seit Jahrzehnten verfügt die Marketingforschung über Methoden, mit denen die subjektiv von Zielkunden empfundenen Wettbewerbsverhältnisse unter Produkten anschaulich abgebildet werden. Mittels standardisierter Befragungstechniken und multivariater Datenanalysen konnten die in den Köpfen latent existierenden Marktstrukturen modelliert und grafisch abgebildet werden. Solche „Positionierungsmodelle“ wurden als zwei- oder mehrdimensionale orthogonale Koordinatensysteme gebildet, in denen die im Wettbewerb stehenden Produkte entsprechend ihrer wahrgenommenen Ausprägungen auf den Dimensionen räumlich angeordnet wurden, interpretierbar als Produktpositionen in einem allen Produkten gemeinsamen Wahrnehmungsraum der Zielkunden. Diese in vielen Varianten verbreitete Analyse- und Darstellungsmethodik macht, wie jedes Modell, gewisse vereinfachende Annahmen über die Realität. Das ist nicht schlimm, wenn aus solchen Vereinfachungen keine groben Irrtümer erwachsen. Kritisch an den klassischen Positionierungsmodellen ist jedoch die implizite Annahme eines in den Köpfen der Zielkunden für alle relevanten Produktalternativen gemeinsamen Marktraumes: Gesättigte Märkte verlangen Differenzierung. Wettbewerb findet daher oft gerade nicht auf gemeinsamen, sondern auf möglichst „alleinstellenden“ Dimensionen der Produktwahrnehmung statt. Das gilt ganz besonders für zu positionierende Produktinnovationen. Unsere (Trommsdorff u. a. 2004) „Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse“ (WISA-Modell) löst dieses Problem unter anderem, indem es die Annahme aufgibt, die Produkte seien in einem gemeinsamen Marktraum positioniert; Positionierungen auf unterschiedlichen Dimensionen sind bei WISA zugelassen. Eine Innovation kann so mit anderen Merkmalen positioniert sein als seine herkömmlichen Alternativen. Im Folgenden werden traditionelle Ansätze der Positionierungsanalyse vorgestellt, konstruktiv kritisiert und zum WISA-Modell weiterentwickelt. Der Erkenntnisnutzen von WISA wird an einem Beispiel aus dem Biermarkt verdeutlicht. Zunächst werden jedoch die Erhebungs- und Auswertungsmethoden vorgestellt, die bei Positionierungsstudien anfallen. Wesentliche Schritte sind die Bestimmung des relevanten Marktes, die Bestimmung der Dimensionen des Positionierungsmodells, die Messung der Imageausprägungen und die Ableitung des Positionierungsmodells. 1. Bestimmung des relevanten Marktes Im ersten Schritt einer Positionierungsanalyse müssen die tatsächlich konkurrierenden, also auch zu positionierenden, Produkte ermittelt werden. Diese Aufgabe ist identisch mit der Feststellung des „relevanten Marktes“, in dem Produkte miteinander konkurrieren, weil sie in der Vorstellung der Kunden Alternativen darstellen und weil sie auf Grund der Vorstellung der Wettbewerber konkurrierende Strategien repräsentieren. Zur Ermittlung des relevanten Marktes kommen prinzipiell zwei Ansätze in Frage, der wettbewerbsorientierte und der kundenorientierte. Beim wettbewerbsorientierten Ansatz sind Marktexperten zu befragen, beim kundenorientierten Ansatz werden die von (potenziellen) Kunden wahrgenommenen Produktalternativen erhoben. Das ist zwar aufwändiger, aber theoretisch Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 331 3314.5 Strategische Entwicklung fundierter, denn der faktische Wettbewerb wird in den Köpfen der Zielkunden festgelegt (Shocker/Srinivasan 1979, S. 164 ff.). Anerkannt und verbreitet sind Operationalisierungen des „Consideration Set“ (Paulssen 2000, S. 4 f.; siehe auch 4.4.1). Es umfasst alle Produkte, die vom Kunden als Alternativen in Betracht gezogen werden. Man kann z. B. ein Produkt nennen und den Befragten bitten, ähnliche bzw. Ersatz-Produkte aufzuzählen (Herrmann 1992, S. 41). Verzerrungen dadurch, dass Befragte dabei vielleicht nur an eine bestimmte, nicht typische Verwendungssituation denken, meidet der „product by uses“-Ansatz. Hier listen die Befragten zunächst alle Verwendungszwecke auf, um dann für jeden Verwendungszweck die in Frage kommenden Produkte zu nennen. 2. Bestimmung der Dimensionen des Positionierungsmodells Um die zur Positionierung relevanten Dimensionen zu bestimmen, kann ebenfalls wettbewerbsorientiert oder kundenorientiert vorgegangen werden. Entsprechend können Experten oder Zielkunden befragt werden. Imagedimensionen können durch qualitative Verfahren wie Gruppendiskussionen oder Tiefeninterviews exploriert werden. Außerdem können vorliegende Fakten wie Werbeaussagen von Wettbewerbern ausgewertet werden. Direktes Abfragen der relevanten Imagemerkmale empfiehlt sich weniger bei Kunden, eher bei Experten, denn die Merkmale können unbewusst oder schlecht verbalisiert sein, und es kommt zu verzerrten Antworten. Indirektes Abfragen der relevanten Imagedimensionen über Eindrücke wie Ähnlichkeiten, Präferenzen oder Substitutionsmöglichkeiten überwindet manche dieser Schwierigkeiten. Meistens muss man unter den explorierten Imagedimensionen noch selektieren, weil nicht alle verhaltens- oder marketingrelevant sind. Dazu dienen folgende Kriterien: • Verhaltensrelevanz: Die Merkmale müssen für Einstellungen, Präferenzen, Kaufintentionen und Kaufverhalten bedeutsam sein. • Instrumentalbezug: Die Merkmale müssen strategisch relevant sein, d. h. durch Marketinginstrumente beeinflussbar sein. • Diskriminanzfähigkeit: Die Merkmale müssen zwischen unterschiedlich positionierten Produkten differenzieren können; Imagedimensionen, auf denen alle Wettbewerber gleich aussehen, sind daher unerheblich. 3. Messung der Imagedimensionen Die klassische Methode der Messung von Images ist das Ratingskalen-Verfahren (Imageprofil, Imagedifferenzial). Je Imagedimension werden mehrere Aussagen (Items) formuliert und als Ratings zur Beurteilung der Produkte (sowie gegebenenfalls der Idealvorstellungen) formuliert. Wie die Bestimmung der Dimensionen durch direktes Abfragen hat auch die direkte Messung der Imageausprägungen Gültigkeitsprobleme zur Folge. Daher sind wiederum indirekte Erhebungsformen angemessener, z. B. Globalurteile über Ähnlichkeiten, Präferenzen oder Substitutionen. Dazu werden keine Eigenschaften vorgegeben, sondern Vergleiche zwischen zwei oder mehr Produkten verlangt. Die indirekte Abfrage entspricht der ganzheitlichen Wahrnehmung besser und vermeidet Rationalisierungen, ist aber erhebungstechnisch aufwändiger, schwieriger auszuwerten und zu interpretieren. Me- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 332 332 4. Marktforschung für Produktinnovationen thodische Varianten, verhaltenstheoretische Modelle und Messprobleme erörtert Trommsdorff (1995 b). 4. Ableitung des Positionierungsmodells Die wahrgenommenen Ausprägungen der relevanten Merkmale können – über alle Befragten oder eine Teil-Zielgruppe aggregiert – als Durchschnittsprofil (Imagedifferential) abgebildet werden. Ein übersichtlicheres weil redundanzarmes Bild ergibt sich nach Komprimierung der Items auf wenige Dimensionen, so dass eine räumliche Abbildung der Positionen im Positionierungsmodell möglich wird. Positionierungsmodelle sind vereinfachte Abbilder des im Wettbewerb verbundenen Produktsystems. Unterschiedliche Modelle spiegeln unterschiedliche Annahmen über das Zustandekommen, die Struktur und die Wirkung von Imagedaten wider. Die Modellarchitektur lässt sich grob danach unterscheiden, ob Distanzen, Präferenzen oder Wahlentscheidungen abgebildet werden (genauer siehe Trommsdorff et al. 2004). Produkte werden als Ausprägungen (Positionen) im System der Imagedimensionen abgebildet, bei nur zwei (drei) Dimensionen als Punkte in einer flächigen (räumlichen) Graphik. Die Struktur der Positionen zeigt strategisch relevante Eigenschaften des Wettbewerbs unter den Produkten an. So werden ihre Interdistanzen als Wettbewerbsintensitäten interpretiert: Je näher Produkte beieinander sind, desto ähnlicher sind ihre Images, desto wahrscheinlicher werden die Produkte als austauschbar wahrgenommen. Basierend auf unterschiedlichen Multivariatenanalyseverfahren (zu kurzen Einführungen in die wichtigsten Verfahren siehe den Schluss dieses Abschnitts) sind im Laufe der Zeit viele Varianten von Positionierungsmodellen entwickelt worden. Nach einer Welle faktorenanalytischer Modelle kamen in den 1970er und 1980er Jahren diskriminanzanalytische Modelle sowie viele Modelle basierend auf der Mehrdimensionalen Skalierung (MDS) hinzu. Es folgten Modelle mit Conjoint Measurement (CM) und solche, die auf Strukturgleichungsmodellen basieren, wie auch die Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse (WISA). Zur ersten für das Marketing ausgereiften Modellgeneration von Positionierungsmodellen gehört PERCEPTOR (Urban 1975). Es unterstützt vor allem die Bewertung und Verfeinerung von Neuprodukten des täglichen Bedarfs. Die Annahmen bei der Berechnung von Kaufwahrscheinlichkeiten und die Unterstellung des Ziels „Gewinnmaximierung“ bei der Suche nach der optimalen Produktposition standen im Mittelpunkt der Diskussionen über dieses Modell. Das führte zu neuen Modellen wie PROPOSAS (Albers 1989), Horsky und Nelson (1992), TRINODAL (Keon 1983) und DEFENDER (Hauser/Shugan 1983). Eine ausführliche Darstellung geben Trommsdorff et al. 2004). Positionierungsmodelle, die sich auf klassische Annahmen stützen, haben, gemessen am Wissen über Konsumentenverhalten grundsätzliche Schwächen. Die Vorstellung, dass alle Wettbewerbsprodukte nach denselben Kriterien beurteilt werden, entspricht nicht der Praxis des Marketing. Tatsächlich profilieren sich Wettbewerber oft auf ganz unterschiedlichen Dimensionen. Der eine versucht eine technische Innovation, der andere konditioniert seine Marke mit erotischen Emotionen, der dritte stellt den Preis heraus usw. Von einem gemeinsamen Imageraum im Wettbewerb kann in einem solchen Markt nicht die Rede sein. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 333 3334.5 Strategische Entwicklung Herkömmliche Positionierungsmodelle können diese Competitive Innovation Advantages (CIA, siehe immer wieder 2.2.2.3) nicht abbilden, weil die betreffende Imagedimension für kein anderes oder nur für einige wenige andere Produkte relevant ist. Die Wettbewerbsbeziehungen lassen sich nicht mehr durch einfache Distanzen im euklidischen Raum veranschaulichen. Der Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse (WISA) liegt ein realitätsnäheres und strategierelevanteres Konzept zur Analyse komplex vernetzter Wettbewerbsverhältnisse zugrunde (Trommsdorff 2000, S. 347 f.; Trommsdorff/Paulssen 2005, S. 1372). Im Gegensatz zu den traditionellen Positionierungsmodellen erfüllt WISA die folgenden für eine praxistaugliche Positionierungsanalyse wichtigen Anforderungen: • Positioning: Image-Wettbewerbspotenziale werden nicht auf allen Imagedimensionen zugleich aufgebaut, sondern auf einer oder wenigen Dimensionen, die strategisch dazu bestimmt wurden. Im Extremfall muss das Modell die eindimensionale Profilierung auf einer eigenen, einzigartigen Dimension abbilden können. Das ist besonders wichtig bei Produktinnovationen, denn hier kommt zu den im Markt vorhandenen Imagedimensionen oft eine neue, in der Positionierung als alleinstellender Wettbewerbsvorteil (CIA) herausragende Dimension hinzu. • Wettbewerbsorientierung: Wie setzt ein Wettbewerber ein Produktmerkmal gezielt konkurrierend ein? Nur scheinbar beziehen klassiche Positionierungsstudien den Image-Wettbewerb ein, denn es werden ja auch Wettbewerberprodukte im gemeinsamen Raum mitpositioniert. Entscheidend ist aber, dass dort nicht abgebildet wird, wie sich Wettbewerb zwischen einzelnen Anbietern auf den einzelnen Dimensionen abspielt. Z. B. hat Mercedes schon einmal versucht, gegen BMW über „Sportlichkeit“ zu konkurrieren, wie auch BMW schon versucht hat, Mercedes die Alleinstellung bei „Sicherheit“ streitig zu machen. Für die strategische Planung muss über globale Wettbewerbsrelationen hinaus detailliert bekannt sein, welche Beziehungen zwischen Wettbewerber-Imageausprägungen bestehen und wie sie zum Aufbau oder zur Stärkung der eigenen Position verändert werden können. • Differenzierung: Klassische Positionierungsmodelle unterstellen, dass eine Imagedimension bei allen Produkten gleichermaßen relevant ist. Statt dieser offenbar unrealistischen Annahme werden bei WISA alle relevanten Wettbewerbseffekte einzeln analysiert und somit in ihrer wechselseitig differenzierten Bedeutung erfasst. • Querwirkungen: Bei klassischen Positionierungsanalysen beeinflussen Eigenschaften eines Produktes nur die eigene Position, aber nicht unmittelbar Erfolg oder Misserfolg von Wettbewerberprodukten. WISA bildet auch die praktisch wichtigen Wettbewerbswirkungen von Imagedimensionen eines Produktes auf Einstellungen, Kaufabsichten und Marktanteile anderer Produkte ab (schematisch siehe in Abb. 4.59). • Zukunftsorientierung: Strategische (langfristige) Prognosen komplexer Systeme wie Marktstrukturen sind unmöglich. Interessant sind aber realistisch gestützte Zukunftsanalysen für strukturierte und nachvollziehbare Strategiediskussionen, insbesondere What-if-Analysen. Zwar Positionierungsanalyse- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 334 334 4. Marktforschung für Produktinnovationen daten aus Gegenwart und Vergangenheit, aber sie können auch als Entscheidungshilfen für Positionierungsstrategien dienen. Ein Positionierungsmodell sollte letztendlich Auswirkungen erwogener strategischer Positionierungseingriffe zu erkennen ermöglichen. Diese „what’s“ bei angenommenen „if’s“ sollten auf der Grundlage quantitativer WISA-Strukturen geschätzt werden können. Diese komplexen Anforderungen können mit WISA erfüllt werden. Sie orientiert sich an den Realitäten des Käuferverhaltens, indem sie den Imagewettbewerb in den Köpfen der Zielkunden abbildet. Daher werden zur WISA (wie auch schon bei einigen der oben beschriebenen Modelle) zunächst die Consideration Sets der Zielgruppen erhoben. Final abhängige Variablen einer WISA sind am besten individuelle Kaufanteile für jedes im Consideration Set befindliche Produkt. Unabhängige Variablen sind Beurteilungen der imagerelvanten Eigenschaften aller Wettbewerbsprodukte in Form von Ratingskalen (Items). Die Einzelitems werden mittels Faktorenanalyse zu übergeordneten Imagedimensionen zusammengefasst. Die CIAs einzelner Produkte können dabei von denjenigen Dimensionen unterschieden werden, die von mehreren oder allen Wettbewerbern beansprucht werden. Die weitere Auswertung erfolgt durch Kovarianz-Strukturanalysen (LISREL, AMOS o. Ä., Backhaus et al. ab 2003, S. 334 ff.; Hildebrandt/Homburg 1998). Dabei werden simultan die angenommene Kausalstruktur, der Einfluss eigener und fremder Imagedimensionen auf den Marktanteil und die Operationalisierungsgüte der Imagedimensionen (die Items) geschätzt. Die Pfade eines WISA-Strukturmodells können als Effektstärken interpretiert werden: Wie stark wirken bedeutsame eigene und fremde Wettbewerbspositionen auf den Marktanteil jedes Produktes? Das Modell erklärt die eigenen und die von Wettbewerbern kontrollierten Erfolgspotenzial-Faktoren und deren Einflussstärken. Ergebnis ist ein bestmögliches Einflussmodell, welches das strategische Erfolgspotenzial des (neuen) Produktes aus wenigen wettbewerbsentscheidenden Einflüssen eigener und konkurrierender Imagemerkmale erklärt. Grundsätzlich ist WISA für die Positionierungsanalyse bereits im Markt etablierter Produkte konzipiert. Man kann damit aber auch für Produktinno- Abb. 4.59: WISA-Modellstruktur Wir Wettbewerber A Wettbewerber B Wettbewerbsposition Merkmal X Merkmal Y Merkmal Z Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 335 3354.5 Strategische Entwicklung vationen aussagekräftige Informationen erhalten: Durch die Analyse bereits auf dem Markt befindlicher Konkurrenzprodukte können vernetzte Wettbewerbsverhältnisse aufgedeckt und als Anregung für die Positionierung des Neuproduktes aufgegriffen werden. Auch kann die Wirkung einer bereits entschiedenen Soll-Neuproduktposition (oder auch über What-If-Fragen erwogene potenzielle Positionen) getestet werden, nämlich im Hinblick auf Veränderungen der bestehenden Marktverhältnisse. Grundlage dazu ist ein WISA-Modell, das empirisch zunächst noch ohne das neue Produkt geschätzt wurde. Getestet wird, wie sich die Parameter dieses Modells verändern, wenn das neue Produkt mit bestimmten Positionierungen in den so beschriebenen Markt eingeführt wird. Die Ergebnisse der WISA sind als Abbild der Marktsituation also Grundlage für die Positionierung von Innovationen. Die Ergebnisse können zur Strategieableitung auch als Input für What-if-Untersuchungen verwendet werden. Durch Simulation von Positionierungsstrategien werden die voraussichtlichen Konsequenzen von erwogenen Positionierungskonzepten aufgezeigt. Die Image- Wettbewerbs-Simulation ersetzt nicht die Strategiediskussion, aber unterstützt und versachlicht sie. Eigene potenzielle Positionierungsstrategien und mutmaßliche Wettbewerberstrategien und -reaktionen können in ihren künftigen Auswirkungen abgeschätzt werden. Erfahrungen und Erwartungen des Produktmanagements über künftige Wettbewerbsentwicklungen sollten als Input für die Simulation ebenso verarbeitet werden wie die WISA-Ergebnisse (Trommsdorff 2004 b, Harms 1997). Die WISA ist den klassischen Positionierungs-Ansätzen überlegen. Ein vielversprechender Ansatz zur Erweiterung der WISA ist die integrierte Positionierung von Markenprodukten durch die Verknüpfung von konkreten Produkteigenschaften mit subjektiv wahrgenommenen Imagedimensionen (Bichler 2006). Hier werden die Beiträge der Markenimagedimensionen und Eigenschaftsbeurteilungen zum vom Kunden erwarteten Nutzen analysiert. Das wird konsistentere Produktpositionierungen erlauben, die strukturierte Diskussion im Schnittstellenbereich von F&E und Marketing unterstützen und Hinweise zur Ressourcenverteilung zwischen Kommunikations- und Entwicklungsaufwendungen geben. Die GfK-Marktforschung bietet mit Target Positioning ein aus der WISA abgeleitetes Verfahren an und macht gute Umsätze damit. Methodische Innovationen wie die WISA diffundieren in der Praxis langsam. Es gibt ein Beharrungsvermögen bei der Benutzung einmal lieb gewordener Methoden und Modelle, die methodisch kaum noch in Frage gestellt werden. In einer so pragmatischen Wissenschaft wie dem Marketing gibt es für eine Methode, ein Modell oder eine Strategie neben den wissenschaftlichen Bewährungsstandards das finale Kriterium der „Akzeptanzvalidität“, wonach letztlich das gültig ist, was die Praxis akzeptiert. Nach diesem Kriterium, das leider auch die Diffusion von Innovationen hemmt (siehe auch 4.7), ist WISA zwar bewährt, hat aber alte Positionierungsmodelle noch nicht verdrängt. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 336 336 4. Marktforschung für Produktinnovationen Es folgt ein Überblick über maßgebliche Multivariatenanalysemethoden, die in der strategischen Innovationsmarktforchung angewendet werden. Das komplexe strategische Einflussgrößen-Beziehungsgeflecht muss zum Verständnis des Managements vereinfacht, auf das Wesentliche reduziert werden. Mit Hilfe von multivariaten Analyseverfahren können komplexe Zusammenhänge zwischen vielen Variablen modelliert (auf das Wesentliche reduziert) und anschaulich abgebildet werden. Erhobene Daten werden dazu auf überschaubare und informative Strukturen reduziert. Besonders deutlich wird das bei der Faktorenanalyse, welche eine Datenmatrix (mit vielen Fällen als Zeilen und vielen Variablen als Spalten) spaltenseitig von vielen Variablen auf wenige Faktoren reduziert, sowie bei der Clusteranalyse, welche die Datenmatrix zeilenseitig von vielen Fällen auf wenige Cluster reduziert. Am besten unterteilt man die multivariaten Methoden zunächst einmal danach, ob sie Zusammenhänge beschreiben/Strukturen entdecken (so genannte Interdependenzanalysen wie die Cluster-, Faktoranalysen oder die Mehrdimensionale Skalierung) oder ob sie Zusammenhänge erklären/Strukturen prüfen (so genannte Dependenzanalysen wie Regressions-, Diskriminanz- oder Kovarianzstrukturanalyse wie die mit LISREL). Zur Produktpositionierung sind diverse Multivariatenanalyseverfahren nützlich: Mittels Clusteranalyse können Zielkunden, Wettbewerber, Technologien oder Produkte zusammengefasst werden, mit der Faktorenanalyse können Image-Items zu Dimensionen verdichtet werden, mit Mehrdimensionaler Skalierung können Ähnlichkeits- oder Präferenzdaten in Dimensionswerte überführt werden, mit der Regressionsanalyse können multivariate Beziehungen zwischen Image- und Einstellungs- oder Verhaltenswerten quantifiziert werden, dasselbe gilt bei nichtmetrisch skaliert abhängigen Variablen für die Diskriminanzanalyse, Conjoint Measurement kann zur Untersuchung der Beziehung zwischen kategorialen Imageausprägungen und Einstellungs- oder Präferenzwerten genutzt werden. Es folgt eine kurze Darstellung der genannten Verfahren: Die Clusteranalyse klassifiziert Objekte, indem sie feststellt, welche Objekte ähnliche Merkmalsausprägungen aufweisen. Die Objekte werden zu Gruppen = Clustern so zusammengefasst, dass sie innerhalb jedes Clusters maximal ähnlich sind („intern homogen“) und zugleich zwischen den Clustern maximal unähnlich („extern heterogen“). Im Marketing werden Clusteranalysen primär für Marktsegmentierungen und Typologiestudien angewendet. So besteht eine typische Aufgabe einer Clusteranalyse darin, verschiedene Käufertypen für PKW-Marken zu bilden, die sich in ihren Konsumgewohnheiten je Typ sehr ähnlich sind und zwischen den Typen stark voneinander unterscheiden. Eine Clusteranalyse besteht im Grunde aus vier Schritten: 1. Entscheidung, welche Variablen die Ähnlichkeit der Objekte indizieren und wie aus ihnen das „Proximitätsmaß“ zu berechnen ist. 2. Transofrmation der Rohdatenmatrix in eine Ähnlichkeitsmatrix, deren Zellen indizieren, wie nah jedes Objektpaar zueinander steht. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 337 3374.5 Strategische Entwicklung 3. Zusammenfassung der Objekte zu Clustern. 4. Evaluierung der Clusterlösung nach statistischen Gütekriterien, nach Plausibilität, Interpretierbarkeit und pragmatischer Verwendbarkeit. Die Clusteranalyse bietet ein breites Spektrum an methodischen Alternativen (Proximitätsmaße, Distanzdefinitionen, Optimierungsalgorithmen und Darstellungsmethoden). Entsprechend groß ist der mögliche Lösungsraum und die Verantwortung des Analytikers für die zu kommunizierende Lösung. Faktorenanalyse: Grundannahme ist, dass die Variablen mehr oder weniger miteinander zusammenhängen und dass dies daher kommt, dass hinter den Variablen gemeinsame Faktoren stehen. Daher müssten viele Variablen auf wenige Faktoren reduziert werden können. Die Faktorenanalyse soll Variablen erklärende, voneinander unabhängigen Hintergrundfaktoren dieser Variablen schätzen („extrahieren“), um die Überschneidungen (Redundanzen) der Variablen eliminieren und die Daten spaltenweise reduzieren zu können, ohne dabei allzu viel Information zu verlieren. Ausgangspunkt ist eine Matrix der Korrelationskoeffizienten aller Variablenpaare. Die Zusammenfassung von Variablen zu Faktoren erfolgt, wenn sie hoch korreliert sind. Das meist angewandte Extraktionsverfahren ist die Hauptkomponentenmethode. Hier wird jeder einzelne Faktor so extrahiert, dass die von ihm erklärte Varianz der einfließenden Variablen maximal ist. Nach der Extraktion wird die Matrix der „Faktorladungen“ (Einflussstärken der Faktoren auf die Variablen) so rotiert, dass möglichst viele sehr hohe und sehr kleine Ladungen enthalten sind, so dass die Bedeutung der Faktoren einfach zu interpretieren ist. Schließlich werden über eine interne Regressionsanalyse für jeden einzelnen Fall (Befragten, Zielkunden) anstelle der Variablenwerte Faktorenwerte berechnet, die den Fall „sparsam“ charakterisieren. Zur Positionierungsanalyse werden viele potenziell imagerelevante Eigenschaften auf wenige Imagedimensionen verdichtet, die den Marktraum „aufspannen“. Bei der Erhebung werden Produkte anhand von Imageratings (Items) beurteilt. Das ist der Dateninput für die Faktorenanalyse. Final werden die Produkte entsprechend ihrer durchschnittlichen Faktorwerte im Marktraum positioniert. Das ist der Analyse-Output. Bei segmentierten Märkten sind diese Analyseschritte für die Cluster getrennt durchzuführen (segmentspezifische Positionierungsanalyse). Mehrdimensionale Skalierungen (MDS) generieren aus Ähnlichkeits-, Präferenzoder Substitutionsbeziehungen (Inputdaten) zwischen Objekten (Produkten) geringdimensionale Positionierungsräume. Die Dimensionen werden aus den Inputdaten so bestimmt, dass die abgebildeten Relationen unter den Objekten weitgehend identisch sind mit ihren an den Inputdaten gemessenen Relationen. Die Objekte werden im Merkmalsraum so abgebildet, dass die erhobenen Ähnlichkeiten den Interdistanzen im Modell optimal entsprechen. Optimierungskriterium ist die Minimierung eines Maßes für die durchschnittliche Abweichung der empirischen Daten von den rekonstruierten Daten der MDS- Konfiguration (Stressmaß). Nach der Bestimmung des Positionierungsraumes werden die Dimensionen inhaltlich intepretiert, entweder nach Vorwissen und Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 338 338 4. Marktforschung für Produktinnovationen Expertenurteilen oder durch weitere Fragen an die Testpersonen, nun direkt zu den Ausprägungen von Produkteigenschaften. Mittels eines „Property Fitting“ (PROFIT) wird die MDS-Konfiguration mit Ergebnissen der direkten Abfrage gematcht und so auch inhaltlich plausibel. Multiple Regressionsanalyse ist das klassische linearstatistische Verfahren zur Schätzung der Richtung und Stärke des Zusammenhanges zwischen mehreren metrischen unabhängigen Variablen und einer metrischen abhängigen Variablen. Ziel ist es, Regressionskoeffizienten für die unabhängigen Variablen so zu bestimmen, dass die errechneten Werte der abhängigen Variable den beobachteten Werten maximal nahe kommen. Da sich die Regressionskoeffizienten oft auf verschiedene Maßeinheiten der Variablen beziehen (z. B. Umsatz in €, Leistung in kw, Anzahl Wettbewerber etc.), sind sie nicht direkt vergleichbar. Die relative Bedeutung der unabhängigen Variablen zur Erklärung der abhängigen Variablen zeigen standardisierte Regressionskoeffizienten (Beta-Koeffizienten). Ein Gütekriterium ist das Bestimmtheitsmaß. Es drückt aus, wie gut die abhängige Variable durch die unabhängigen Variablen vorhergesagt wird bzw. welcher Anteil der Gesamtvarianz der abhängigen Variablen durch die in die Regression einbezogenen unabhängigen Variablen erklärt wird. Kovarianzstrukturanalysen (populärwissenschaftlich: Kausalanalysen) messen komplexe Wirkungsbeziehungen. Sie können simultan viele Einflussfaktoren und Ergebnisvariablen in komplex modellierten Beziehungsgeflechten prüfen. Eine lineare Gleichungsstruktur wird gemäß theoretisch begründeter Hypothesen modelliert. Also ist Ansatz „konfirmatorisch“. Datengrundlage sind Kovarianzen, also Abhängigkeiten zwischen je zwei Variablen. Der häufig noch verwendete Begriff Kausalanalyse ist nicht adäquat, weil das Verfahren kausale Wirkungsrichtungen nicht bestimmt und Scheinkorrelationen nicht ausschließen kann. Das anerkannteste Verfahren ist LISREL (Linear Structural Relations Modeling), ursprünglich von Jöreskog (1982). Kern ist ein Algorithmus zur Schätzung der Parameter vernetzter linearer Einflussgleichungen Er kombiniert faktorenanalytische und regressionsalytische Elemente. LISREL minimiert die Differenz zwischen der empirischen und der modelltheoretisch erzeugtenen Varianz- Kovarianzmatrix. Diverse Prüfmaße zeigen die Güte des Modells an. Stimmen die hypothetischen Einflussbeziehungen mit den Daten gut überein, so wird das Modell akzeptiert. Die Güteprüfung zeigt, wie kompatibel die angenommenen Kausalbeziehungen mit den Inputdaten sind. Moderne LISREL-Varianten sind mit grafischer Bedienungsoberfläche nutzerfreundlich universal anwendbare Produkte dieser komplexen Analyse- und Modellierungstechnik. Der Methodik sind diverse Grenzen gesetzt, besonders durch die Qualität der Inputdaten, die Komplexität des Hypothesensystems und die Erfüllung der formalen Voraussetzungen wie Skalenniveau der Daten und Linearität der Variablenbeziehungen. Multiple Diskriminanzanalysen dienen der Analyse gerichteter Abhängigkeiten einer Gruppenzugehörigkeit von einem Set unabhängiger Variablen. So kann z. B. untersucht werden, ob a priori definierte Gruppen (z. B. Verwender und Nichtverwender) Unterschiede hinsichtlich einzelner Merkmale wie Alter oder Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 339 3394.6 Operative Entwicklung Einkommen aufweisen bzw. wie sich diese Gruppen nach Ausprägungen der unabhängigen Variablen trennen lassen. Im Unterschied zur Regressionsanalyse erlaubt sie geringstes (nominales) Skalenniveau der abhängigen Variablen. Die unabhängigen Variablen müssen metrisch sein. Ähnlich der Clusteranalyse werden die Fälle nach Ausprägung der abhängigen Variablen gruppiert, hier allerdings nicht als Ergebnis der Analyse, sondern eingangs: Die abhängige Variable (Gruppenzugehörigkeit), soll aus einem Set unabhängiger Variablen erklärt werden. Das Verfahren trennt die Objektgruppen durch Linearkombination mehrerer unabhängiger Variablen. Sie ermittelt deren Einflussstärke als Diskriminanzkraft hinsichtlich der Gruppenzugehörigkeit. Anschließend können neue Objekte mit zunächst unbekannter Gruppenzugehörigkeit anhand ihrer Merkmalsausprägungen einer Gruppe zugeordnet werden. Conjointanalysen (CA) können Beiträge von Produkteigenschaften zum subjektiven Gesamtwert (Nutzen, Einstellung, Zahlungsbereitschaft) schätzen. Im Rahmen der Positionierungsanalyse werden die Teilnutzenwerte zu Wichtigkeitsindices der Positionierungsmerkmale aggregiert. Das ist eine für produktpolitische Maßnahmen wichtige Zusatzinformation, die über die Aussage klassischer Positionierungsmodelle hinausgeht. Über Teilnutzenwerte können fiktive neue oder real existierende Produkte im Positionierungsraum abgebildet werden. Die CA wird primär zur Bestimmung optimaler Produkteigenschaften im Rahmen der Neuproduktplanung eingesetzt (ausführlich 4.6.2). 4.6 Operative Entwicklung 4.6.1 Ausrichtung der operativen Entwicklung am CIA Der CIA – Competitive Innovation Advantage – ist der dominierende Erfolgsfaktor einer Innovation. Er kann statt als Ursache auch als Ergebnis von professionellem Innovationsmarketing verstanden werden: Wenn alles richtig gemacht wurde, wenn also alle prozessualen und situativen Produktinnovations-Erfolgsfaktoren gut ausgeprägt wurden, dann ergibt sich ein CIA. Innovationserfolg ist dann höchst wahrscheinlich (siehe 2.2.2.3). Zur Wiederholung: Der CIA hat folgende fünf Bedingungen: 1. Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, 2. die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft, 3. das vom Kunden auch so wahrgenommen wird, 4. vom Wettbewerb nicht leicht eingeholt werden kann, 5. wahrscheinlich nicht im Umfeld gestört wird. Eine wesentliche Aufgabe des Innovationsmarketing ist es, die operative Entwicklung der Innovation am CIA auszurichten. Zunächst gilt es, „eine im Wettbewerb überlegene Leistung“ zu erreichen. Die technische Entwicklung und Umsetzung einer Innovation ist produkt- und branchenspezifisch und sollte nicht im Fokus eines branchenübergreifenden Innovationsmarketing-Lehrbuchs stehen. Wichtig ist aber, das Zusammenwirken von Technik und Marketing

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.