4.4 Ideenbewertung/Selektion in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 313 - 330

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_313

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 299 2994.4 Ideenbewertung/Selektion vität einhergeht (Amabile et al. 2002, S. 52). Nach dieser Studie kann Kreativität auch bei zu geringem und bei zu hohem Zeitdruck gesteigert werden. Unter geringem Zeitdruck empfiehlt es sich, Mitarbeiter zu ermutigen, selbstbestimmt im Sinne einer Art Expedition nach neuen Problemlösungen zu suchen. So gestattet 3M seinen F&E-Mitarbeitern, 15 % ihrer Arbeitszeit für individuelle Überlegungen und Forschungen zu verwenden. Zusammenfassend: Das Management muss der Kreativitätsförderung mehr als nur eine Alibifunktion widmen (Nütten 1992, S. 15). Ein erfolgreiches Beispiel bot Glaxo Wellcome Inc. Glaxo Wellcome Inc. ist ein innovationsgetriebenes britisches Pharmazieunternehmen. Glaxo versuchte die F&E-Produktivität für das Jahr 2000 zu verdreifachen, um pro Jahr 20 neue Präparate zu entwickeln und jeweils drei auf den Markt zu bringen. Da das 21. Jahrhundert mit einem radikalen Wandel in der Pharmazieindustrie begann, investierte Glaxo in ein Entwicklungsprogramm für die 300 Führungskräfte. Neben der Vermittlung und Implementierung einer Vielzahl von Kreativitätstechniken sollte ein wesentlicher Teil des Programms die Manager in der Findung neuer Wege unterstützen, um ihr eigenes Potenzial zu vergrößern und ein kreatives, innovatives Klima zu generieren, in dem Lernen gefördert, neues Wissen generiert und ein Gefühl für globalen Wert und Wirtschaftlichkeit erzeugt wird. Quelle: Godfrey 1998 4.4 Ideenbewertung/Selektion Ideenproduktion ist wichtig und, wie der letzte Abschnitt gezeigt hat, methodisch gut zu unterstützen. Noch wichtiger, unbedingt erfolgskritisch und schwieriger zu unterstützen, ist die Ideenselektion. Ein besonders häufiger und wirtschaftlich gravierender Innovationsfehler ist eine falsche Auswahl der umzusetzenden Idee. Wegen der Folgekosten und Opportunitätskosten (entgangene Gewinne durch verpassten besseren Einsatz der Mittel) hat dies drastischere betriebswirtschaftliche Folgen als eine suboptimale Ideenproduktion. Nach dem Stopp der Planung der Transrapidstrecke Berlin–Hamburg wurde die Strecke zwischen München Innenstadt und dem Flughafen diskutiert. Um zu klären, ob die Strecke zweckmäßig, technisch realisierbar und wirtschaftlich darstellbar ist, wurde eine Machbarkeitsstudie (feasibility study) durchgeführt. So sollte alle verkehrlichen, räumlichen, technologischen, ökologischen und wirtschaftlichen Aspekte evaluieren. Kreativität bei Glaxo Wellcome Inc. Transrapid München Flughafen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 300 300 4. Marktforschung für Produktinnovationen Zunächst wurden verkehrstechnische Aspekte untersucht. Im Fokus standen die Fahrzeien. Verglichen mit einer Express-S-Bahn sind Transrapid- Fahrzeiten wesentlich geringer. Berücksichtigt man aber die kürzeren Wegezeiten von den bestehenden S-Bahnhöfen, so kommen beide Alternativen auf etwa gleiche Reisezeiten. Die Transrapidstrecke sollte 1,6 Mrd. € kosten. Damit könnte die Express-S-Bahn gebaut und das S-Bahn–Netz modernisiert werden, das täglich von 720.000 Fahrgästen genutzt wird, während nur 17.000 Fahrgäste eine Flughafenverbindung benötigen. Unter „Auswirkungen für den Schienenverkehr“ wurden die Arbeitsplatzeinbußen beim Schienenverkehr den zu schaffenden Arbeitsplätzen des Transrapid gegenübergestellt. „Technische Unzulänglichkeiten“ stellten Praxistauglichkeit, Energieverbrauch und Lärm zur Diskussion und folgerten, dass sich der Transrapid eher für lange Strecken eignet. Die Finanzierung wurde kritisch bewertet, da Mehrkosten und Verzinsung des privaten Investitionsanteils nicht in die Investitionsrechnung einbezogen waren. Die vorgesehene Finanzierung durch private Investoren und den Bund war laut Studie unsicher. Volkswirtschaftlich konnten also keine Vorteile dargestellt werden. Die Zeitpläne für das Projekt wurden als unrealistisch befunden. Insgesamt kam die Studie zu dem Ergebnis, dass das Projekt verkehrspolitisch überflüssig sei. Dass es über diese Kriterien hinaus industriepolitisch sinnvoll sein könnte, das Projekt dennoch zu realisieren, wurde in dem Gutachten nicht näher erörtert. Damals war die einzige echte Realisierung des Transrapid in Shanghai Pudong. Verkehrspolitisch und betriebswirtschaftlich wird auch sie negativ bewertet. Aus chinesisch-industriepolitischer Sicht wegen des Technologietransfers aber positiv. Für Deutschland als High-Tech-Exporteur politisch und sogar für die Transrapid-Konsortialfirmen Siemens und ThyssenKrupp ökonomisch wäre es gut gewesen, nach dem Scheitern der ursprünglich groß erwogenen Transrapid-Vorhaben in Deutschland wenigstens das München-Projekt zu realisieren. Das Beispiel zeigt die enorme Komplexität technologisch-innovativer Projekte: Außer schwer vorhersehbaren technisch-wirtschaftlichen Kriterien bedingen das auch übergeordnete politische, also noch schwerer kalkulierbare, Aspekte. Quellen: Lauterbach 2001, eigene Informationen Die Entwicklung einer Idee bis zum marktfähigen Produkt ist mit erheblichen Kosten- und Personalbelastungen verbunden. Deswegen ist es erstrebenswert, Ideen mit geringer Erfolgswahrscheinlichkeit so früh wie möglich zu eliminieren und nur die aussichtsreichen Ideen weiter zu verfolgen. Verstärkend kommt hinzu, dass Unternehmen in der Regel über mehr Projektideen verfügen, als sie mit ihren Kapazitäten umsetzen können (Cooper 1981). Erfolglose Projekte verursachen neben ihren direkten Ausgaben Opportunitätskosten, indem sie Ressourcen binden, die sonst potenziell erfolgreichen Ideen zur Verfügung stünden (Specht et al. 2002, S. 215; Calantone et al. 1999, S. 67). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 301 3014.4 Ideenbewertung/Selektion Wenn man Ideen mit geringer Erfolgswahrscheinlichkeit frühzeitig ausschließt, können Ressourcen besser zugeteilt werden. Nicht zu unterschätzen ist eine psychologische Komponente: In der Praxis lässt sich vielfach beobachten, dass einmal begonnene Projekte auch bei unzureichender Folgebewertung nur selten gestoppt werden (Calantone et al. 1999, S. 67, zum „escalating commitment“ auch 3.4). Ein effektives Instrument zur Entscheidungsunterstützung muss demnach „Go/No“-Empfehlungen für Projektideen geben und verschiedene Entscheidungsalternativen nach ihren Erfolgsaussichten priorisieren (Specht et al. 2002, S. 215; Brockhoff 1999, S. 356). Gegenstand der Ideenbewertung ist noch nicht ein konkretes Produkt, sondern ein rudimentärer Entwicklungsansatz. Zum Zeitpunkt der ersten Entscheidung über die Weiterverfolgung einer Idee existiert oft weder ein Prototyp des Produkts noch ist der künftige Markt nach Größe und Qualität sicher. Was Bewertungs- und Auswahlverfahren für Innovationsideen an Daten nötig ist, muss aus Zukunftsanalysen gewonnen werden. Die daraus resultierende Unsicherheit ist charakteristisch für die Bewertung von Innovationsideen (Hart et al. 2003, S. 28). Unsicherheiten ergeben sich auch aus der hohen Komplexität von Innovationsprojekten und ihren Auswirkungen. Einige der im Folgenden vorgestellten Verfahren wie die Nutzwertanalyse setzen an dieser Problematik an und zerlegen das Entscheidungsproblem in Teilbereiche, wodurch die Komplexität systematisch reduziert wird. So können auch Schwachstellen, die nur in Teilbereichen einer Innovationsidee bestehen, aufgedeckt, vermindert bzw. behoben werden (Pleschak/Sabisch 1996, S. 171 ff.). Im Zeitverlauf nimmt die Qualität der zu Beginn noch mit großen Unsicherheiten behafteten Informationen stetig zu (Hart et al. 2003, S. 28 f.). Es ist also sinnvoll, die Ideen- und Projektbewertung als iterativen Prozess zu verstehen, der parallel zur eigentlichen Entwicklung stattfindet. Dabei kann die Bewertung entweder in festen zeitlichen Abständen (review dominated) oder an bestimmten Entwicklungspunkten (etwa dem Abschluss einer Phase im Innovationsprozessmodell: gates dominated) ansetzen (Cooper et al. 2001 a, S. 25 ff.). Jedenfalls wandelt sich der Untersuchungsfokus mit dem Entwicklungsfortschritt: Stehen anfangs allgemeine Kriterien wie technische Machbarkeit, Marktpotenzial oder Einzigartigkeit im Vordergrund, überwiegen kurz vor der Markteinführung die Leistungsfähigkeit des Produktes sowie Qualitäts- und Controllingziele (Hart et al. 2003, S. 34 f.). Abb. 4.51 basiert auf zwei Säulen: Zum einen wird ein Überblick zu Verfahren der Ideenbewertung und -selektion gegeben. Neben der Checkliste als Verfahren zur Vorauswahl werden auch Methoden vorgestellt, die eine detaillierte Bewertung der Entscheidungsalternativen ermöglichen. Dazu gehören die Verfahren der Investitionsrechnung und ganzheitliche Vergleiche sowie die Nutzwertanalyse. Letztere wird aufgrund ihrer hohen Bedeutung für die Ideenbewertung vorgestellt. Die danach behandelte zweite thematische Säule dieses Abschnitts ist ein inhaltliches Kriterium der Ideenbewertung: Die (potenzielle) Akzeptanz einer Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 302 302 4. Marktforschung für Produktinnovationen Innovationsidee am Markt. Die Wertschöpfungsprozessanalyse ermöglicht die Abschätzung der Innovations-Akzeptanz in Business-to-Business Märkten. Der Konzepttest erfasst direkt Zielkundenreaktionen auf Innovationsideen vor der Tätigung hoher Entwicklungsinvestitionen. Wachsende Bedeutung haben multimediale Methoden. So basiert „Information Acceleration“ auf multimedialer Simulation des künftigen Produktes und künftiger Markt- und Rahmenbedingungen. Doch wenden wir uns zunächst ausgewählten Bewertungsmethoden zu, die eine systematische Auswahl von Innovationsideen unterstützen. Eine rein objektive Bewertung von Projektvorschlägen ist wegen der Zukunftsunsicherheiten selbstverständlich nicht möglich. Praktikable Verfahren begnügen sich mit einem möglichst transparenten, widerspruchsfreien und intersubjektiv nachvollziehbaren Auswahlprozess (Specht et al. 2002, S. 215). Darüber hinaus können die aus den Bewertungsverfahren gewonnen Daten die Grundlage für ein operatives Projekt-Controlling bilden (Pleschak/Sabisch 1996, S. 171); zur Ergebnisrechnung von Innovationsprojekten siehe Hauschildt 1994, S. 1017 ff. Der Bewertungsprozess von Innovationsideen läuft normalerweise zweistufig ab. In einer Vorauswahl werden zunächst solche Alternativen aussortiert, die nur sehr geringe Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Hierfür eignen sich Checklisten, auf die im folgenden Absatz eingegangen wird. Dann werden die verbleibenden Ideen detailliert bewertet, am besten nach monetären, möglichst quantitativen, aber hilfsweise (und überwiegend) auch qualitativen und nur subjetiv abschätzbaren Kriterien (Feinauswahl). Die Systematik der vorgestellten Bewertungsverfahren zeigt Abb. 4.51. Checklisten enumerieren alle für den Bewertungsprozess relevanten Merkmale (Freiling 2003, S. 235). Die Bewertung kann binär, etwa mit 0/1-Ausschlusskriterien erfolgen oder ähnlich Schulnoten auf einer mehrstufigen Skala. Checklisten werden von Expertengruppen erstellt und dienen dem Entscheider als Gedächtnisstütze für wichtige Kriterien (Brauchlin/Heene 1995, S. 136). Sie werden zumeist als Filter eingesetzt, um aussichtslose Alternativen schon vor einer genaueren und kostenintensiveren Analyse zu erkennen und auszusortieren. Beispiele für die in der Praxis bewährte Checklisten finden sich bei Hörschgen (1993, S. 202) oder Day (1986, S0.60 ff.) Problematisch an Checklisten ist die in der Praxis oft beobachtete unreflektierte, mechanistische Anwendung (Freiling 2003, S. 236). Auch ist die Formulierung einer von den Verwenderpersonen unabhängig anwendbaren Checkliste schwierig (Specht et al. 2002, S. 220). Nach der Vorauswahl müssen die verbleibenden Projektvorschläge eingehend analysiert werden. Dies sollte wiederum möglichst letztlich mit monetären Kriterien erfolgen. Hilfsweise und im Vorfeld der ökonomischen Quantifizierung sind den ökonomischen Erfolg kausal verantwortliche Kriterien qualitativ und wiederum oft nur subjektiv abzuschätzen. Für die ökonomische Quantifizierung helfen Verfahren der Investitionsrechnung. Innovationsprojekte sind mit ihren Ausgaben für Entwicklung und Vorbereitung zur Markteinführung sowie mit Rückflüssen aus Gewinnen späterer Produkte als klassische Investitionsentscheidung mit Kosten und Einnahmen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 303 3034.4 Ideenbewertung/Selektion anzusehen. Somit spielt die Investitionsrechnung auch bei der Bewertung von Innovationsideen eine wichtige Rolle (Pleschak/Sabisch 1996, S. 199 ff.). Dabei sind die zukünftigen Kosten, Umsätze und Gewinne abzuschätzen, was jedoch aufgrund der komplexen und ungewissen Natur von Innovationsprojekten schwierig ist (Cooper et al. 2001 a, S. 6). Nachfolgend werden die Kapitalwertmethode und der Realoptionsansatz exemplarisch vorgestellt. Methoden der statischen Investitionsrechnung (wie die Kosten- oder Gewinnvergleichsrechnung) werden wegen ihrer geringen Bedeutung für die Ideenbewertung nicht erörtert. Zu einer ganzen Übersicht über die verschiedenen Investitionsrechenverfahren siehe z. B. Hirth 2005. Die Kapitalwertmethode vergleicht eine Realinvestition mit einer imaginären Anlage am Kapitalmarkt und berücksichtigt so die Opportunitätskosten der Investitionsausgaben. Der Kapitalwert ist der Barwert des durch die Investitionsentscheidung zu erwarteten Vermögenszuwachses. Dieser wird ermittelt, indem sämtliche Ein- und Auszahlungen in Folge der Investitionsentscheidung mit einem Kalkulationszinssatz abdiskontiert und summiert werden. Ist der Kapitalwert größer als null, gilt die Investition als absolut vorteilhaft. In diesem Fall ist die Durchführung der Realinvestition günstiger als die Anlage des Geldes am Kapitalmarkt. Liegen mehrere Investitionsalternativen mit positivem Kapitalwert vor, ist die Alternative mit dem höchsten Kapitalwert gegenüber den anderen relativ vorteilhaft. Auf diese Weise lassen sich Innovationsprojekte anhand der Höhe ihrer Kapitalwerte priorisieren. Entsprechend dieser Reihung werden Innovationsprojekte so lange freigegeben, bis die Ressourcen erschöpft Abb. 4.51: Verfahren zur Bewertung von Innovationsideen Kapitalwertmethode rein monetäre Bewertung?Checkliste Detailgrad der Auswahl? Realoptionsansatz „Blockbuster“ Projekt? Nutzwertanalyse Portfolioansätze Ganzheitlicher Vergleich grobe Vorauswahl Feinanalyse ja nein ja nein ja Bestehen Abhängigkeiten zwischen den Projekten? nein Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 304 304 4. Marktforschung für Produktinnovationen sind oder das folgende Projekt einen negativen Kapitalwert aufweist (Pleschak/ Sabisch 1996, S. 208 f.). Eine Schwäche der Kapitalwertmethode ist, dass sie nur eine einzige Entscheidung über den Beginn der Investition berücksichtigt, was auch als „Alles oder Nichts“-Mentalität beschrieben wird (Faulkner 1996). Innovationsprojekte können jedoch zu einem beliebigen späteren Zeitpunkt erneut evaluiert und gegebenenfalls gestoppt werden, besonders falls neue Daten den Erfolg fraglich erscheinen lassen. Nachfolgende Kosten (z. B. für die Vorbereitung der Markteinführung) und Rückflüsse würden nicht mehr wirksam, was der Kapitalwert nicht berücksichtigt. Innovationsprojekte können also als mehrstufige Entscheidungsprozesse aufgefasst werden, bei denen auf jeder Stufe erneut über Weiterführung oder Abbruch entschieden werden kann. Der von Black und Scholes (1973) entwickelte Realoptionsansatz ermittelt einen Preis für Entwicklungsprojekte, der die Mehrstufigkeit berücksichtigt (Brockhoff 1999, S. 355). Dabei spiegelt die monetäre Kennzahl für die jeweilige Alternative den strategischen Wert der Weiterentwicklung der Idee bis zur nächsten Entscheidung über die Fortführung der Entwicklung wider (Lint et al. 1999, S. 991). So beschränkt sich das Investitionsrisiko auf die Anfangsinvestition, denn folgende Investitionen fallen erst nach der nächsten Entscheidungsstufe an. Somit ist der Optionswert allgemein höher als der vergleichbare Kapitalwert und steigt mit der Volatilität künftiger Rückflüsse (Brockhoff 1999, S. 354 ff.; Lint et al. 1999, S. 997). Die Ergebnisse des Realoptionsansatzes haben sich in der Praxis als realitätsnäher erwiesen als die Ergebnisse des Kapitalwertansatzes. In einer Untersuchung von Fischer (2003, S. 11) war der Kapitalwertansatz nur für „Blockbuster“- Projekte überlegen, also für Projekte, für deren Endprodukt ein großer, sicherer und profitabler Markt existiert. Moderne Ansätze zur Ermittlung des Realoptionswertes basieren, anders als das Modell von Black und Scholes (1973), nicht mehr auf unrealistischen Prämissen des Kapitalmarktes und können sogar Interdependenzen zwischen verschiedenen Innovationsprojekten bewerten (Lint/Pennings 1999). Aber auch für diesen Ansatz bleibt die Schätzung der Marktdaten kritisch. Kritische Würdigung der Investitionsrechenverfahren: Lassen sich zukünftige Kosten, Umsätze und Gewinne für alle Entscheidungsalternativen in ausreichender Qualität schätzen, so liefern Investitionsrechenverfahren gute Kennzahlen. Sie signalisieren Auswirkungen der Innovation auf das künftige Geschäftsergebnis. Investitionsrechenverfahren regen darüber hinaus an, dass sich der Entscheider mit dem (letztlich alles entscheidenden) Markt auseinandersetzt. Nachteilig ist bei allen Modellen, dass sie ausschließlich quantitativ-monetäre Kriterien berücksichtigen. Qualitative Kriterien wie „Fit zum herkömmlichen Leistungsspektrum“ oder „Unterstützung der Technologieführerschaft“ können aber bei der Bewertung einer Innovationsidee entscheidend sein. Darüber hinaus können so Wechselwirkungen zwischen Projekten nur schwer abgebildet werden (Specht et al. 2002, S. 216). Die Verfahren verführen außerdem zu Scheingenauigkeit. Zur Überprüfung der Stabilität der Ergebnisse empfeh- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 305 3054.4 Ideenbewertung/Selektion len sich Sensitivitätsanalysen mit variierenden Inputdaten (Benkenstein 2002, S. 194 f.). Projektvorschläge stoßen in der Praxis häufig auf Widerstand, wenn sich keine direkten Auswirkungen auf das Betriebsergebnis nachweisen lassen. Qualitative Bewertungsverfahren können einen Rechtfertigungsgrund schaffen, wenn eine monetäre Bewertung aufgrund der Art oder des geringen Fortschritts der Idee nicht möglich ist (Vandermerwe 1987, S. 259). Verfahren wie die Methoden des ganzheitlichen Vergleiches, die Nutzwertmethode und Analytical Hirarchy Process (AHP) berücksichtigen auch qualitative Kriterien bei der Ideenbewertung. Ganzheitliche Vergleiche bewerten Innovationsideen, ohne sie in Teilaspekte zu zerlegen. Es wird zwischen intuitiver und dialektischer Bewertung unterschieden. Im Rahmen der intuitiven Komplexbewertung werden Ideen als Ganzes betrachtet und entweder unmittelbar auf einer Punkteskala oder mittelbar gegen andere Ideen beurteilt (Brockhoff 1999, S. 339). Auch iteratives Einstufen in Klassen bis zu einer eindeutigen Präferenzordnung oder einfaches Rangordnen wird angewendet. Bei dialektischer Bewertung versucht man, über Argumente für oder gegen die Idee, eine Rangfolge zu erreichen. Bei der Pro-/ Contra-Methode werden diese Argumente gesammelt und in einer Bilanz gegenübergestellt. Letztlich werden dann nicht die Ideen selbst, sondern die Bilanzen der Ideen ganzheitlich gerankt (Specht et al. 2002, S. 217 f.). Vorteile der ganzheitlichen Vergleiche sind ihre relativ einfache Anwendbarkeit und (sofern die Bewertung in Gruppen vorgenommen wird) die intersubjektive Akzeptanz der Ergebnisse. Ungeeignet sind die Verfahren, wenn eine größere Anzahl von Ideen bewertet werden soll, denn die Anzahl der Paarvergleiche steigt exponentiell mit der Zahl der Ideen und damit schnell auf unzumutbare Größen. Bei einfachen Ratings nimmt die Trennschärfe der Bewertung ab, weil Ideen oft gleiche Punktzahlen bekommen. Insgesamt ist die Qualität der Ergebnisse abhängig von den Fähigkeiten des Anwenders (Brockhoff 1999, S. 339 f.; Specht et al. 2002, S. 217). Die Nutzwertanalyse reduziert die Komplexität der Beurteilung, indem Probleme in Teilprobleme zerlegt werden. Die Methode eignet sich damit sowohl zur fortschrittsbezogen (gates-dominated) Beurteilung einzelner Ideen, als auch zur Bewertung vieler Ideen. Wegen der Fähigkeit, sowohl qualitative wie auch quantitative Merkmale abbilden zu können, hat sich die Nutzwertanalyse in der Praxis stark durchgesetzt, weshalb wir die Methode genauer vorgestellen. Originalliteratur zur Nutzwertanalyse hat Zangemeister seit 1976 publiziert. Die Nutzwertanalyse (synonym: Punktbewertungsverfahren und Scoring-Modell) bewertet strategische Alternativen (z. B. Innovationsideen) anhand eines jeweils spezifisch dafür entwickelten Kataloges von Entscheidungskriterien. Diese umfassen alle für die Auswahl relevanten Aspekte und fließen je nach ihrer Bedeutung gewichtet in die Bewertung ein. Der typische Ablauf verläuft in fünf Teilschritten (Hoffmeister 2000, S. 279 ff.): Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 306 306 4. Marktforschung für Produktinnovationen 1. Aufstellen der Beurteilungskriterien Zu Beginn der Nutzwertanalyse werden alle für die Bewertung der Alternativen bedeutenden Kriterien in einem Katalog zusammengestellt. Jedes Kriterium muss folgenden Anforderungen genügen, die sich aus der nutzentheoretischen Grundlage und der Logik des mathematischen Modells ergeben: • Relevanz: Die Kriterien müssen für die Auswahl der Alternativen bedeutsam sein. • Vollständigkeit: Es müssen alle relevanten Kriterien berücksichtigt werden. • Unabhängigkeit: Die Kriterien dürfen sich in ihren Ausprägungen nicht gegenseitig beeinflussen (nicht interagieren). Korrelierte Merkmale sind zu übergeordneten Merkmalen zusammenzufassen. • Diskriminanz: Die Ausprägungen der Kriterien müssen Unterschiede bei verschiedenen Alternativen aufweisen. • Kompensatorik: Die Kriterien müssen kompensatorisch miteinander verbunden sein, d. h. ein „besser“ bei einem Kriterium muss ein „schlechter“ bei einem anderen Kriterium kompensieren können. Ein zulässiger Grenzfall sind Ausschlusskriterien (K. O.-Merkmale), deren Nichterfüllung zur totalen Abwertung führt, also nicht durch andere Merkmale kompensiert werden kann. Auswahlkriterien lassen sich nicht allgemeingültig festlegten, nur problemspezifisch. Sie sind aus den jeweils übergeordneten (strategischen) Zielen herzuleiten (Geiger 1996, S. 333). Dabei müssen sie soweit heruntergebrochen werden, dass sie eindeutig bestimmbar sind (Specht et al. 2002, S. 220). 2. Gewichtung der Zielkriterien Sind die Bewertungsmerkmale gefunden und nach den genannten Anforderungen zusammengestellt, müssen sie entsprechend ihrer Bedeutung für die Entscheidung gewichtet werden. Liegen für eine direkte Zuteilung der Gewichte zu viele Kriterien vor, können sie in einer Zielhierarchie geordnet und gruppiert gewichtet werden. 3. Bewertung der Alternativen Nun werden die einzelnen Innovationsideen hinsichtlich ihrer Ausprägungen der Merkmale bewertet. Dabei sind quantitative und qualitative Größen in einen Zahlenwert zu transformieren, der für alle Kriterien dieselbe bewertende Dimension hat, z. B. „Umsatzbedeutung“. Das Ergebnis kann als Nutzwert interpretiert werden. In dem von Saaty (1980) entwickelten Analytical Hirarchy Process (AHP) wird das Entscheidungsproblem ebenfalls anhand einer Merkmalshierarchie in Einzelteile zerlegt, die getrennt voneinander bewertet werden. Zur Bewertung wird der Grad der Zielerreichung jedoch nicht auf einer absolute Skala gerankt, sondern die Ideen werden im Paarvergleich auf einer neunstufigen Skala gegeneinander beurteilt (zum Vorgehen im Detail Johnson 1980). Das Verfahren ist umstritten, weil das Ausscheiden einer unbedeutenden Alternative die Ergebnisreihenfolge der verbleibenden Ideen verändern kann. Trotzdem wird AHP in der Praxis gern angewendet, u. a. wegen vorhandener Softwaresysteme wie „Expert Choice“ (Brockhoff 1999, S. 339 ff.; Calantone et al. 2003, S. 74 f.). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 307 3074.4 Ideenbewertung/Selektion 4. Aggregation der Teilnutzenwerte Der Gesamtnutzen jeder Alternative lässt sich aus gewichteten Teilnutzen ermitteln. Dazu werden die Scores mit ihrem Gewicht multipliziert und die Resultate addiert. Manchmal verknüpft man lieber multiplikativ statt additiv, weil dann Alternativen mit kleinen Scores bei einigen Merkmalen geringer bewertet werden, während die kleinen Scores bei additiver Verknüpfung durch große Ausprägungen stärker kompensiert werden (Specht et al. 2002, S. 220 f.). Additive Aggregationsverfahren tendieren dazu, herausragend positionierungsfähige Innovationseigenschaften im Ergebnis unbesehen zu lassen. K.O.-Kriterien werden berücksichtigt, indem sie das Gesamtergebnis auf null herabsetzen. 5. Auswahl der besten Alternative Aus den Gesamtnutzenwerten kann man die Rangordnung der Alternativen ableiten. Wegen der teilweise subjektiven Bemessung und Gewichtung der Kriterien und wegen der nicht immer theoretisch begründeten Transformation der Ausprägungen in numerische Größen sollten die Ergebnisse der Nutzwertanalyse auf Plausibilität kontrolliert werden. Kritische Würdigung: Die Nutzwertanalyse ist das bedeutendste Bewertungsverfahren, weil sie quantitative, sogar monetäre Bewertung ermöglicht, aber qualitative Kriterien nicht ausschließt. Weitere Vorzüge sind ihre einfache Anwendbarkeit und hohe Transparenz. Der Anwender sollte aber bedenken, dass alle entscheidenden Schritte mehr oder weniger subjektiv beeinflusst sind: Kriterienauswahl, Schätzung ihrer Ausprägungen, Gewichtung und Aggregation zur Bewertung der Alternativen. Um den subjektiven Charakter der Nutzwertanalyse abzumildern, ist die Bewertung in Arbeitsgruppen hilfreich, besonders mittels Metaplantechnik. Die hohen Anforderungen an die Kriterien werden in der Praxis oft nur unvollständig erfüllt. Die Methode ist insgesamt so gut, wie umsichtig und sorgfältig sie angewendet wird. Letztlich hat sie sich aber in der Praxis wegen ihrer Stärken (insbesondere wegen ihrer scheinbaren Einfachheit) enorm durchgesetzt. Alle bisher betrachteten Methoden zur Selektion von Innovationsideen bewerten die Alternativen isoliert, berücksichtigen Abhängigkeiten zwischen Projektinhalten nicht. Innovationsideen/-projekte hängen aber oft wechselseitig voneinander ab, etwa wenn zwei Technologien komplementär oder substitutiv zueinander dastehen (Dickinson et al. 2001, S. 518). Mit Portfolioansätzen lassen sich solche Interdependenzen abbilden und bei der Auswahlentscheidung unter Projekten berücksichtigen (zu den Portfoliomethoden siehe 3.4). Zwischenfazit: Werkzeuge zur systematischen Bewertung von Innovationsideen und -projekten stehen zur Verfügung. Alle haben Stärken und Schwächen, so dass kein Standard-Verfahren empfohlen werden kann, dessen Ergebnisse automatisch als Entscheidung über die Freigabe von Projektideen übernommen werden könnten. Aber die Methoden können die Entscheidungsfindung aus unterschiedlichen Perspektiven stützen und sind am besten parallel anzuwenden. Dann kann die Qualität der Entscheidung optimiert werden. Nachdem die wichtigsten Verfahren zur Bewertung von Innovationsideen vorgestellt Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 308 308 4. Marktforschung für Produktinnovationen wurden, wenden wir uns einem fast alles entscheidenden Kriterium der Ideenbewertung zu, der prospektiven Akzeptanz der Innovationsidee im Markt. Kundenakzeptanzschätzung: Zuverlässige Informationen über künftige Präferenzen potenzieller Kunden haben für den Erfolg von Innovationen eine herausragende Bedeutung. Bei Innovationsvorhaben fallen zwei Zeitpunkte auseinander: 1. wenn die Eigenschaften des neuen Produktes festgelegt werden, 2. wenn Zielkunden-Präferenzen Kaufentscheidungen bewirken. Daher müssen künftige Präferenzen antizipiert werden, um die Akzeptanz von Innovationsideen abschätzen zu können. Bei Produktinnovationen für wertschöpfende Zielkunden (Business-to-Business-(B2B)-Innovationen) soll früh herausgefunden werden, ob das neue Produkt aus deren Sicht positiven Nettonutzen bedeutet. Das sind hier vornehmlich technisch-wirtschaftliche Verbesserungen von deren Wertschöpfungsprozessen. Also muss die Innovationsmarktforschung den wirtschaftlichen Wert der Innovation aus Sicht ihrer Zielkunden schätzen. Das bedeutet, deren durch eine Adoption ermöglichte Prozessinnovation mit Kosten- oder Qualitätsvorteilen zu evaluieren, also Marketing-Vorteilen, die Zielkunden höhere Preise oder mehr Absatz ermöglichen. Auch bei solchen Innovationen geht es um die Go/No-Entscheidung für oder gegen das Vorhaben oder um die Optimierung der betreffenden Entwicklung. Dafür muss man die Wertkette der B2B-Zielkunden möglichst genau verstehen (zur Wertschöpfungsprozessanalyse siehe auch 4.2.2.3). Dann kann der herkömmliche Wertschöpfungsprozess der Zielkunden mit dem neuen Prozess (Einsatz des innovativen Produktes/der Innovationsidee) verglichen werden. Wenn dabei herauskommt, dass das neue Produkt die Wertschöpfung der Zielkunden entscheidend verbessert oder verbilligt, kann von der in solchen Märkten wichtigsten CIA-Voraussetzung für Akzeptanz der Innovation ausgegangen werden, nämlich den Bedingungen 1 und 2 des CIA: „objektive Überlegenheit“ und „wichtiges Zielkundennutzenmerkmal“. Für die Bewertung von Innovationsideen mit Hilfe der Wertschöpfungsprozessanalyse ist Folgendes wichtig: Der von der Innovation ausgehende Wertschöpfungsnutzen für Zielkunden muss mindestens so hoch sein wie die Kosten, die ihnen bei Übernahme der Innovation entstehen. Ziel ist die Optimierung des „Wertschöpfungsnutzens“ beim Zielkunden. Der Vergleich des jeweiligen Wertschöpfungsnutzens verschiedener Problemlösungen beim Zielkunden ist die stringenteste Art der Ideenselektion, nämlich konsequent aus Zielkundensicht. Brauchwasser ist leicht verschmutztes Abwasser aus Dusche, Badewanne oder Waschmaschine. Es kann dezentral in jedem Haushalt aufbereitet werden, um es z. B. zur WC-Spülung oder zum Blumengießen wieder zu verwenden. Brauchwasser kann gefiltert, biologisch gereinigt und mit ultraviolettem Licht desinfiziert werden. Das biologische Reinigungsprinzip beruht auf Bakterien, die Waschmittelrückstände, Fette u. a. m. für ihren Stoffwechsel in Biomasse umsetzen. Das aufbereitete Wasser ist dann hygie- Brauchwasserrecyclinganlagen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 309 3094.4 Ideenbewertung/Selektion nisch unbedenklich. Die Recyclinganlage wird im Keller des Wohngebäudes untergebracht. Zusätzlich muss ein zweites Rohrleitungssystem installiert werden. Kernzielgruppe für solche Anlagen sind Hotels und Wohnungsbaugesellschaften. Die Akzeptanz solcher Anlagen ist neben dem Umweltbewusstsein der Zielkunden (hier im B2B-Geschäft etwa Eigentümer, Manager, Interessengruppen) maßgeblich von der Amortisationszeit der Anlage abhängig. Durch Befragung potenzieller Kunden wurde eine erwünschte Amortisationszeit von maximal 10 Jahren festgestellt. Zugleich wurde klar, dass der Umweltnutzen nicht in höhere Preisbereitschaft der Zielkunden mündet. Damit ist die Wirtschaftlichkeit der Anlage für den Käufer einzige Voraussetzung für Akzeptanz im Markt. Die Innovationsmarktforschung muss und kann sich also auf die Analyse der Prozesse bei Hotels und Wohnungsbaugesellschaften konzentrieren. Die Auszahlungsvariablen sind: • Anschaffungskosten (Investitionssumme, die sich ggf. mit einer öffentlichen Förderung verringert, zuzüglich Kosten für ein zweites Rohrleitungssystem) • Betriebskosten (Laufende Wartungs- und Reparaturosten, Strompreis/ Liter) • Zinsaufwendungen Die Einzahlungsvariablen, in diesem Falle das Frisch- und Abwassereinsparpotenzial, sind: • Wasserpreis (ergibt sich aus Frisch- und Abwasserpreis, ist regional variabel und unterliegt einem zeitlichen Trend) • Durchschnittlicher jährlicher Wasserverbrauch (Wiederverwendungsmenge pro Wohnungseinheit bzw. pro Nutzer, die gleichzeitig von Faktoren wie wassersparende Sanitärtechnik abhängt) Berechnet wurde die Amortisationsdauer bei variabeln Wasserpreisen und einem durchschnittlichen Verbrauch von 45 Litern pro Tag und Nutzer. Bei einem Wasserpreis von 4 € pro Kubikmeter ergibt sich eine Amortisationsdauer von 37 Jahren, bei einer 20-prozentigen Förderung verringert sich die Amortisationszeit auf 20 Jahre. Die Lebensdauer der Anlage wurde auf 15 Jahre geschätzt. Unter Annahme eines gleich bleibenden Wasserverbrauchs von 45 Litern pro Einheit amortisiert sich die Anlage erst bei einem Wasserpreis von ca. 5,50 € pro Kubikmeter. Aufgrund der Lebensdauer von 15 Jahren, der akzeptierten Amortisationsdauer von 10 Jahren und der fehlenden Zahlungsbereitschaft für den Umweltnutzen ergeben sich folgende Konsequenzen für das Innovationsmarketing: • Hauptzielgruppen müssen Gebäudeeinheiten mit sehr hohem Wasseraufkommen sein (z. B. große Hotelbetriebe, Wohnkomplexe mit mindestens 40 Wohneinheiten, Waschsalons, etc.). • Die Anlage lässt sich nur in Regionen absetzen, in denen der Wasserpreis mindestens 5,50 € beträgt bzw. in naher Zukunft betragen wird. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 310 310 4. Marktforschung für Produktinnovationen • Die Anlage lässt sich besser in Regionen absetzen, in denen eine Investitionsförderung für derartige umweltschützende Investitionen gewährt wird. • Die Anlage ist technisch weiterzuentwickeln und in Großserie aufzulegen, so dass ein geringerer Anschaffungspreis realisiert werden kann. Quelle: eigene Informationen Nicht nur in B2B-Märkten, sondern immer kann (und sollte möglichst) die Akzeptanz von Innovationsideen auch durch direkte Einbeziehung potenzieller Kunden untersucht werden. Konzepttests schätzen Zielkundenreaktionen auf Innovationen früh ab, möglichst bevor die Entwicklungsausgaben angefallen sind (Moore 1988, S. 367). Innovationsideen müssen dazu in eine für Zielkunden beurteilbare (verbale, visuelle bzw. multimediale) Form gebracht werden, das „Konzept“. Sein Stadium variiert von einfachen verbalen Beschreibungen der Innovationsidee über umfassende Konzepte einschließlich Marketingumgebung (besonders Werbebotschaften und Produktdemonstration) bis zu Prototypen (Loosschilder/Schoormans 1995, S. 118). Moore (1988, S. 368 ff.) unterscheidet auf der Basis einer empirischen Studie zur Anwendung von Konzepttests in der Praxis drei grundsätzliche Typen, die in der Regel aufeinander aufbauen: • Konzept-Screening • Konzept-Generierung • Konzept-Evaluation In der Phase des Konzept-Screening versucht man, aus einer größeren Menge an Innovationsideen die aus Zielkundensicht erfolgversprechendsten Ideen herauszufiltern. Als Konzepte werden oft 10 bis 50 einfache Aussagen zur Kernidee der Innovation formuliert (z. B. „Self-washing car: Car contains reservoirs of fluid (similar to new shower cleaners) and rinse water which can be sprayed through nozzles to wash the car sparkling clean in 2 minutes“, Durgee 2001, S. 224). Die Aussagen werden von ausgewählten Zielkunden nach Interesse, Gefallen und Kaufintention bewertet (Moore 1988, S. 368 f.). Durgee et al. (1998, S. 525) verwenden bei ihrer Konzepttestmethode bis zu 300 „Mini-Konzepte“, die lediglich aus Verb-Objekt-Kombinationen bestehen (z. B. „Desodorieren eines Teppichs“ als neue Funktion für einen Staubsauger), um aus einer Vielzahl von Ideen die aus Zielkundensicht interessantesten zu selektieren. Die Ideen, die den Selektionsprozess eines Konzept-Screening überstehen, werden im Rahmen der Konzept-Generierung konkreter ausgearbeitet. Mit Hilfe qualitativer Marktforschung (z. B. Fokusgruppen) versucht man Antworten auf Fragen zu finden wie: Ist das Konzept klar und prägnant? Glaubhaft und einzigartig? Was sind Vor- und Nachteile des Konzeptes? Ziel ist, das Konzept sukzessive auszuarbeiten und noch attraktiver zu machen. Die anschließende Phase der Konzept-Evaluation misst die Akzeptanz verschiedener Konzepte quantitativ durch großzahlig-repräsentative Zielkundenbefragung nach Präferenzen, Konzeptverständnis, Eigenschaftswichtigkeiten, Kaufinteressen, Verbesserungsmöglichkeiten und demografischen sowie psychografischen Segmentierungsmerkmalen (Duke 1994, S. 49 f.; Moore 1988, S. 369). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 311 3114.4 Ideenbewertung/Selektion Als Untersuchungsdesigns eines Konzepttests kommen neben persönlichen Interviews und Gruppendiskussionen (4.2.2.3) also auch quantitative Befragungen in Betracht. Homburg und Werner (1997, S. 7 ff.) schlagen mit ihrer Methode „Fast Concept Development (FCG)“ ein zweistufiges Vorgehen vor: In einer qualitativen Phase geht es zuerst um eine grundsätzliche Konzeptbeurteilung und darum, wichtige Produkteigenschaften zu identifizieren. Anschließend werden Konzeptelemente, die Bedeutung einzelner Produkteigenschaften, Akzeptanzbarrieren und Hinweise auf das Marktpotenzial quantitativ erhoben. Ein umfassender Konzepttest ist einen iterativer Prozess mit den wiederkehrenden Komponenten Test, Selektion und Konkretisierung. Die zu beurteilenden Konzepte sind zunächst verhältnismäßig grob und werden im Verlauf des Innovationsprozesses detaillierter. Duke (1994, S. 56) spricht deshalb von „staged testing“. In späteren Phasen empfiehlt es sich auch, zielgruppen- und positionierungsspezifische Konzepttests durchzuführen. Das heißt, auf der Basis einer (zumindest vorläufigen) Marktsegmentierungs- und Positionierungsentscheidung (siehe 4.5) werden für diese Strategie spezifische Konzepte getestet (Wind 1973, S. 3). Wie gut aber können Konzepttests den Markterfolg einer Innovation antizipieren? Es kommt vor allem darauf an, wie realistisch das Konzept in Bezug auf die später eingeführte Innovation ist: Ein zielgruppenspezifischer Konzepttest einschließlich Simulation von Kommunikationsinhalten, insbesondere Werbebotschaften, führt zu valideren Marktprognosen als ein rudimentärer Konzepttest in der Screening-Phase (Loosschilder/Schoormans 1995, S. 118; Duke 1994, S. 49 f.). Fehlprognosen ergeben sich vor allem dann, wenn fertig entwickelte Produkte das Versprechen des ursprünglichen Konzeptes nicht ganz erfüllen können, wenn Konzepte zwischen dem Konzepttest und der Markteinführung wesentlich ver- ändert werden oder wenn soziale oder politische Umfeldveränderungen eintreten (Duke 1994, S. 50, Moore 1988, S. 371). Das Kriterium „Probierkauf“ (trial) lässt sich besser vorhersagen als das darüber hinausgehende Kaufverhalten, bei Produkten des täglichen Bedarfs („fast moving consumer goods FMCG“) sind dafür Markentreue-Maße oder der auf die Innovation entfallende Konsumanteil bewährt. Insgesamt kommt Moore (1988, S. 372) zu folgendem Urteil über den Nutzen von Konzepttests: „(…) the evidence to date indicates that properly executed concept tests can do a good job of predicting trial for concepts that are not radically different from products on the market.“ Das gilt alles für Innovationen von geringer bis maximal mittlerer Neuartigkeit (inkrementale Innovationen), für deren Beschaffenheit eine verbale Konzeptbeschreibung ausreicht. Die klassischen Prognosemethoden (auf Basis von Management- und Expertenurteilen, Analogien zu vergleichbaren Produkten und traditionelle Konzepttests, Mahajan/Wind 1988, S. 341 f.) eignen sich nur für inkrementale Innovationen (z. B. Variationen bestehender Produkte) und auch dort nur für relativ kurzfristige Aussagen über die Marktentwicklung. Sie liefern umso unzuverlässigere Aussagen, je neuartiger die Innovation ist und je weiter die Ergebnisse in die Zukunft projiziert werden müssen (Ozer 1999, S. 83 ff.). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 312 312 4. Marktforschung für Produktinnovationen Bei hochgradigen Innovationen (2.1.2.6) ist die Beschaffung von einigermaßen verlässlichen Informationen zur Akzeptanz von Innovationsideen methodisch wesentlich schwieriger (Duke 1994, S. 50; Veryzer Jr. 1998, S. 304 f.; Ozer 1999, S. 84) und insgesamt problematisch. Das hat folgende Gründe: Die tatsächliche Kaufentscheidung findet wegen des längeren Entwicklungsprozesses bei hochgradigen Innovationen erst relativ spät nach der Erhebung statt. So können sich Präferenzen inzwischen durchaus ändern oder sich überhaupt erst entwickeln. Außerdem kennen Zielkunden das Produkt bzw. den Produktnutzen nicht oder haben Fehlvorstellungen. Vor der Befragung müsste daher viel erklärt bzw. durch Ausprobieren erfahren werden, um valide Aussagen über die Akzeptanz generieren zu können, aber das Produkt steht noch nicht zu Test- und Demonstrationszwecken zur Verfügung. Schon Tauber (1974, S. 24 ff.) vermutet, dass sich Zielkunden bei der schlicht verbalen Präsentation einer radikalen Idee mangels Produktwissens nicht in die Verwendungssituation hinein versetzen können und daher dazu neigen, die radikale Innovation abzulehnen. Trotzdem sollte bei radikalen Innovationen keinesfalls auf Konzepttests verzichtet werden. Eine Möglichkeit besteht darin, ausgewählte Zielkunden mit viel Produktwissen (Experten in dieser Produktkategorie) in den Konzepttest zu integrieren. Schoormans et al. (1995, S. 160) können experimentell nachweisen, dass der Einsatz von Experten insbesondere bei radikalen Innovationen einen positiven Einfluss auf die Validität von Konzepttests hat. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, normale Zielkunden „zu Experten zu machen“. Man vermittelt ihnen vor der Erfassung der Akzeptanz umfassende realitätsnahe Informationen über die Innovationsidee und ermöglicht ihnen virtuelle Erfahrungen mit dem Produkt (Moore 1988, S. 375). Dabei helfen multimediale Konzepttests: Durch computergestützten, integrierten Einsatz dynamischer (Video- und Audiosequenzen) und statischer (Bild, Text und Grafik) Medien lassen sich ziemlich realitätsnahe Eindrücke von dem neuen Produkt vermitteln, ohne dass das Produkt in der Testsituation schon physisch präsent sein muss (Dahan/Hauser 2002, S. 335). Konzepttests können somit auch bei relativ hochgradigen Innovationen in dieser frühen Phase des Innovationsprozesses durchgeführt werden, was wegen der bei hochgradigen Innovationen besonders aufwändigen Entwicklung betriebswirtschaftlich besonders sinnvoll ist. Man kann das beschriebene Vorgehen auch als „vorgezogenen Markttest“ verstehen, denn einen Markttest kann man eigentlich erst durchführen, wenn das Produkt fertig entwickelt ist. Der Einsatz multimedialer Verfahren zu Innovations-Marktforschungszwecken hat darüber hinaus folgende Vorteile (siehe u. a. Dahan/Hauser 2002, S. 333 f.): • Zeitliche und räumliche Barrieren, die die Testsituation behindern, können überwunden werden, da Multimedia-Anwendungen über Informationsnetze jederzeit und überall verfügbar zu machen sind. Dadurch ist sehr schnelles Testen möglich. • Die Effizienz der Informationsvermittlung kann steigen, denn der Empfänger bestimmt selbst Art und Menge der Informationen sowie den Abragezeitpunkt. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 313 3134.4 Ideenbewertung/Selektion • Aus dem direkten Dialog mit dem Nutzer können unmittelbar Informationen für den Innovationsprozess gewonnen werden, z. B. indem der Nutzer explizite Angaben zur Wertschätzung einzelner Produktattribute macht. • Über die Auswertung der automatisch protokollierten Nutzung der Informationsangebote können indirekt wertvolle Informationen gewonnen werden. • Via Multimedia lassen sich bestimmte Inhalte (z. B. „Raumgefühl“ oder „Fahrdynamik“ bei Anwendungen im Automobilbereich) überzeugender kommunizieren als dies mit herkömmlichen Medien möglich ist. Diesen Vorteile stehen natürlich auch Nachteile gegenüber: Teilweise technische Herausforderungen erst noch zu lösen, die Testkosten sind verhältnismäßig hoch und Multimedia-Anwendungen in der Marktforschung werden noch nicht durchgehend akzeptiert. Dennoch lassen die skizzierten Möglichkeiten zur Marktforschung ein großes Potenzial für die Verbesserung von Produktinnovationsprozessen erkennen (Dahan/Hauser 2002, S. 349). Besonders schwierig ist die Abschätzung von Kundennutzen gegenüber hochgradigen bzw. radikalen Innovationen, weil direktes Abfragen da „natürlich“ in die Irre führt, denn das Neue weicht stark von vorhandenen Schemata ab, man kann es sich nicht recht vorstellen, es sei denn, der gesamte Kontext einschließlich der damit verbundenen neuen Schemata würde vor der Befragung lebensnah trainiert (konditioniert). Die erste Methodik, die das überwinden sollte, ist „Information Acceleration“ wie nachstehend näher beschrieben. Damit und mit weiteren Methoden zur Akzeptanzschätzung bei radikalen Innovationen hat sich vergleichend der Beitrag von Reinhard/Gurtner (2011) befasst. Sie kommen zum Ergebnis, dass die Methoden unterschiedliche Vor- und Nachteile haben und daher am besten kombiniert verwendet werden sollten. Information Acceleration: Eine spektakuläre Anwendung von Multimedia-Technik zur Marktforschung wurde von Urban, Weinberg und Hauser (1996) am MIT entwickelt. Damit sollen Vorhersagen über das Marktpotenzial hochgradiger Innovationen ermöglicht werden. Außer multimedialer Präsentationen des Innovationskonzeptes werden die Testpersonen mittels Umfeldszenarien in die Zukunft konditioniert und erst dann befragt. Information Acceleration ist vielfach in unterschiedlichen Varianten angewendet worden, besonders in der Automobil-Marktforschung. Das noch nicht real vorhandene Produkt wird durch animierte Computersimulationen realistisch dargestellt. In Kombination mit anderen Medien kann bereits zu einem frühen Entwicklungszeitpunkt ein realitätsnaher Eindruck vom künftigen Produkt vermittelt werden, ohne dass ein Prototyp physisch existiert. Die Methode kann bereits in der Phase der Ideenbewertung und -selektion eingesetzt werden. Der Information Accelerator basiert auf der Überlegung, dass die Zielkunden Präferenzen im Kontext der ihnen zur Verfügung stehenden Informationen entwickeln. Künftige Produkte sollen von Testpersonen nicht anhand ihrer heutigen Präferenzen beurteilt werden, sondern im prospektiven Umfeld zum Zeitpunkt der tatsächlichen Marktverfügbarkeit. Information Acceleration simuliert nicht allein das Produktkonzept selbst, sondern darüber hinaus das entscheidungsrelevante Umfeld der Testperson zum Zeitpunkt der späteren Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 314 314 4. Marktforschung für Produktinnovationen realen Bewertung. Die Simulation soll es ermöglichen, „die Zukunft in die Gegenwart zu holen“ und damit die Testpersonen auf die Zukunft hin zu „konditionieren“ („future conditioning“, Urban et al. 1996, S. 49). Die Bewertung des Produkts im Frühtest erfolgt aus dem zukunftsrealistischen simulierten Entscheidungsumfeld heraus. Backhaus und Stadie (1998, S. 183) kritisieren, dass zur Validierung der Methode vornehmlich weniger hochgradige Innovationen eingesetzt wurden und stellen so die an sich überzeugenden Ergebnisse hinsichtlich radikaler Innovationen in Frage. Darüber hinaus kritisieren sie das Messmodell: Zumindest kurzfristig erzeugen hochgradige Innovationen eine Monopolstellung im Markt. Daraus ergeben sich nur die Entscheidungsoptionen „Kauf oder Nicht-Kauf“, die Abfrage von Kaufwahrscheinlichkeiten entspricht dann nicht der realen Kaufsituation bei radikalen Innovationen. Darüber hinaus bilden Szenarien immer nur ein relativ allgemeines zukünftiges Umfeld ab, u. a. in gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Aus prägungen. Die Simulation des Umfeldes ist bei Information Acceleration für alle Testpersonen gleich. Inwieweit die Präferenzen des Einzelnen durch seine persönliche spezifische Situation innerhalb des allgemeinen Umfelds beeinflusst werden, bleibt dahingestellt: Welche Rolle spielt seine zukünftige Situation am Arbeitsplatz, seine Gesundheit und sein persönliches Umfeld (Freunde, Familie) für die Entscheidung für oder gegen die Innovation? Das  spezifische persönliche Umfeld kann Information Acceleration nicht abbilden. Schließlich ist die Methode im Vergleich zur traditionellen Marktforschung wesentlich aufwändiger. Die Kosten lagen für damals veröffentlichte Studien zwischen 250.000 und 750.000 USD (Chicos/Almquist 1996, S. 337). Bei General Motors mussten für bewegte Bildsequenzen Filmaufnahmen mit einem Prototyp des Elektroautos und Schauspielern gedreht werden. Durch synthetische Erzeugung der Bildsequenzen mittels heutiger und zukünftiger Möglichkeiten der Computergrafik lassen sich die Kosten erheblich reduzieren. Darüber hinaus ist die Methode auch kostengünstig in Sozialen Medien anwendbar. Erhöht wird die Validität der Methode durch kombinierten Einsatz mit anderen  strategischen Marktforschungsmethoden, z. B. der Conjointanalyse (siehe 4.6.2). Neben einer Frühprognose der Akzeptanz hochgradiger Innovationen hat Information Acceleration gute Einflüsse auf das Innovationsteam: Die Entwicklung realistischer Stimuli zwingt das Team, sich „crossfunktional“ (Marketing, Vertrieb, F+E, Produktion, Controlling) auseinanderzusetzen und sich früh an Zukunftsentwicklungen zu orientieren. Darüber hinaus vereinfachen die Ergebnisse die Kommunikation mit dem Topmanagement und so die interne Durchsetzbarkeit von Projektzielen (Urban et al. 1997, S. 151 f.). Das folgende Beispiel demonstriert die Anfänge dieser Methodik. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 315 3154.4 Ideenbewertung/Selektion 1990 stand General Motors Inc. (GM) vor der Entscheidung, bestehende Pläne für ein Elektrofahrzeug in konkrete Entwicklungen umzusetzen. Elektrofahrzeuge waren damals in den USA radikale Innovationen: Sie basierten auf neuen Technologien (z. B. neue Materialien, Reifen und Batterien), neuen Produkteigenschaften (z. B. Batterieladezeiten, Geräuscharmut), brachten eine Veränderung des Konsumentenverhaltens mit sich (z. B. verändertes Fahrverhalten) und die Akzeptanz war stark abhängig von Umfeldfaktoren (z. B. Umweltbewusstsein der Gesellschaft, Steuergesetzen und dem Aufbau neuer Infrastrukturen). Nach Ansicht des GM-Managements konnte weder von bestehenden, vergleichbaren Marktsituationen auf ein Potenzial geschlossen werden, noch konnten Zielkunden valide befragt werden. Da zum Zeitpunkt der Ideenbewertung eine tatsächliche Entscheidung zum Kauf eines Elektrofahrzeuges weit in der Zukunft stattfinden würde, würden sich ändernde bzw. erst entwickelnde Präferenzen den Wert der Befragungsergebnisse in Frage stellen. Vor allem existierte das Produkt zum Zeitpunkt der Befragung noch gar nicht, wodurch Tests und Demonstrationen nicht in Frage gekommen wären. Da das Elektrofahrzeug aufgrund hoher Entwicklungskosten und langer Entwicklungszeiten ein hohes Risiko darstellte, wollte GM auf Informationen über Marktchancen auch in dieser sehr frühen Entwicklungsphase nicht verzichten. GM entschied sich für den Einsatz der Information Acceleration Methode in Form eines experimentellen Designs. Dabei wurde nicht nur das Auto selbst simuliert, sondern auch das entscheidungsrelevante Umfeld der Testpersonen zum Zeitpunkt der Markteinführung: Das Elektroauto wurde als interaktive Multimedia-Anwendung in Verbindung mit einem simulierten Umweltszenario (ca. 5 Jahre in die Zukunft gerichtet) präsentiert. Die Testpersonen konnten individuell folgende Informationen abrufen: • In einem virtuellen Verkaufsraum konnte das Auto aus allen Blickwinkeln betrachtet werden. Es bestand die Möglichkeit, Motorhaube und Türen zu öffnen und somit einen Blick in das Innere des Fahrzeugs zu werfen. • Es konnten ausgewählte Fragen an einen virtuellen Verkäufer gestellt werden. • Verschiedene fingierte Anzeigen, TV-Spots, Artikel aus imaginären Fachzeitschriften und Fachberichte/Produkttests konnten abgerufen werden. • Videos mit Stellungnahmen verschiedener Verbrauchertypen konnten zu Fragen zum Produkt herangezogen werden (Simulation einer Mund-zu- Mund-Propaganda). Der integrative Einsatz verschiedener Medien ließ komplexe produktbezogene Zusammenhänge verständlich werden und unterstützte so den Lernprozess. Zielkunden entwickelten Produktpräferenzen im Kontext der ihnen zur Verfügung stehenden Informationen. Mit Information Acceleration konnten bedeutende Aussagen im Hinblick auf das erzielbare Marktpotenzial des Elektroautos und bezüglich notwendiger Produktverbesserungen generiert werden. Konkret erwies sich das Potenzial zu dem damaligen General Motors: E-Auto-Innovations-Mafo Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 316 316 4. Marktforschung für Produktinnovationen Zeitpunkt als zu gering, so dass das Entwicklungsprojekt in einer frühen Phase bei noch überschaubaren „sunk costs“ (bereits getätigte, nicht mehr entscheidungsrelevante Investitionen) zurückgestellt wurde. Ziel dieser Entscheidung war es, technologische Weiterentwicklungen einiger Automobilkomponenten (insbesondere der einzusetzenden Batterie) abzuwarten, um so die Kosten des Elektroautos erheblich zu reduzieren. Quellen: Urban et al. 1996, Chicos/Almquist 1996 Zusammenfassend: Die Ideenselektion ist aufgrund ihrer betriebswirtschaftlichen Konsequenzen (Folge- und Opportunitätskosten) ein sehr kritischer Schritt im Innovationsprozess. Wir haben verschiedene Bewertungsmethoden zur Ideenselektion vorgestellt. Fokussiert wurde wegen der Praxisrelevanz und der Integration qualitativer Kriterien die Nutzwertanalyse. Dann haben wir einen erfolgkritischen Schwerpunkt der Ideenselektion vertieft, die Prognose der Akzeptanz der Innovationsidee am Markt. Bei geringfügigen (inkrementalen) Innovationen ermöglichen Konzepttests die frühzeitige Akzeptanzabschätzung. Im Verlauf des Vorhabens können Reaktionen potenzieller Kunden immer genauer und valider gemessen werden. Gut durchgeführte Tests ermöglichen erste, wenn auch zunächst grobe Prognosen des Markterfolges, sollten unbedingt als Hilfsmittel der Ideenselektion verstanden werden. Bei radikalen Innovationen ist es wichtig, Testpersonen vorstellbare Informationen über die Idee zu vermitteln. Je realistischer die Idee präsentiert wird, umso besser. Dazu eignet sich, allerdings mit Einschränkungen, Information Acceleration. Nach erfolgreicher Ideenselektion beginnt die Phase der Strategischen Entwicklung, die im folgenden Abschnitt behandelt wird. 4.5 Strategische Entwicklung Nach der Ideenselektion folgt die Strategische Entwicklung der Innovation. Während auf der technischen Seite die physische Entwicklung und Umsetzung der Innovation fokussiert wird (Konstruktion, Programmierung, Synthese etc.), muss das Marketing in dieser Phase das Geschäftsfeld auf den drei Dimensionen: Funktionen, Kundengruppen und Technologien grundsätzlich und langfristig festlegen und präzisieren (Abell 1980, siehe 3.2.2). Aus Sicht des Marketing ist das Subjektive (die Zielkundensicht) das einzig Objektive. Eigentlich besteht diese Phase, abgesehen von der Technologiedimension, aus zwei großen strategischen Entscheidungen, die Segmentierungsstrategie (Fokussierung bestimmter Zielkundengruppen) und die Positionierungsstrategie (Bestimmung der von Zielkunden wahrzunehmenden Funktionen, also Produkteigenschaften). Beide Entscheidungen müssen durch strategische Analysen vorbereitet werden. 4.6.1 verdeutlicht Prinzip und Vorgehen der Segmentierungsanalyse, 4.6.2 behandelt die Positionierungsanalyse. Aus diesen Analysen strategische Entscheidungen abzuleiten, ist Sache der Praxis und kann wegen der situativ stets hohen Komplexität der Rahmen-

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.