4.3 Ideenfindung/Kreativität in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 295 - 313

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_295

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 281 2814.3 Ideenfindung/Kreativität Marktforschungstools. Im folgenden Abschnitt wenden wir uns der zweiten Phase des Innovationsprozesses zu, der Ideenfindung und Kreativität. 4.3 Ideenfindung/Kreativität Ein Mullah ritt auf seinem Kamel nach Medina; unterwegs sah er eine kleine Herde von Kamelen; Daneben standen drei junge Männer, die offenbar sehr traurig waren. „Was ist euch geschehen, Freunde?“ fragte er und der älteste antwortetet: „Unser Vater ist gestorben.“ „Allah möge ihn segnen. Das tut mir leid für euch. Aber er hat euch doch sicherlich etwas hinterlassen?“ „Ja“, antwortete der junge Mann, „diese siebzehn Kamele. Das ist alles, was er hatte.“ „Dann seid doch fröhlich! Was bedrückt euch denn noch?“ „Es ist nämlich so“, fuhr der älteste Bruder fort, „sein letzter Wille war, dass ich die Hälfte seines Besitzes bekomme, mein jüngerer Bruder ein Drittel und der jüngste ein Neuntel, Wir haben schon alles versucht, um die Kamele aufzuteilen, aber es geht einfach nicht.“ „Ist das alles, was euch bekümmert, meine Freunde?“ fragte der Mullah. „Nun, dann nehmt doch für einen Augenblick mein Kamel, und lasst uns sehen, was passiert.“ Von den achtzehn Kamelen bekam jetzt der älteste Bruder die Hälfte, also neun Kamele; neun blieben übrig. Der mittlere Bruder bekam ein Drittel der achtzehn Kamele, also sechs; jetzt waren noch drei übrig. Und weil der jüngste Bruder ein Neuntel der Kamele bekommen sollte, also zwei, blieb ein Kamel übrig. Es war das Kamel des Mullahs; er stieg wieder auf und ritt weiter und winkte den glücklichen Brüdern zum Abschied lachend zu (Segal 1986, z.n. Paul Watzlawick). Die drei Brüder aus dieser Geschichte versuchen, ihr Problem mathematisch zu lösen. Sie können den Wunsch ihres Vaters nicht erfüllen, da die Anzahl an Kamelen (17) nicht in ein Halb, ein Drittel und ein Neuntel teilbar ist. Der Mullah hingegen löst sich gedanklich von der üblichen Herangehensweise und kann so den Lösungsansatz entwickeln, dass virtuell sein Kamel in die Rechnung mit einbezogen wird und auf diese Weise dem Wunsch des verstorbenen Vaters entsprochen werden kann. Ziel der Innovationsphase „Ideenfindung/Kreativität“ ist die Entwicklung von Produktideen. Sie sollten aus dem Zusammenspiel von (technischen) Möglichkeiten und Marktbedürfnissen entstehen. Es kommt darauf an, neue Lösungen (Mittel bzw. technische Realisierungen) zu finden für gegebene Zwecke (Funktionen bzw. Kundenprobleme) oder neue Zwecke für eine gegebene Lösung. Jedenfalls ist die Innovationsidee, das Ergebnis von Kreativität, eine neue Verbindung von Zweck und Mittel, die mehr oder weniger stark aus der Technik oder aus dem Markt kommen kann (siehe auch 2.1.2.3). Probleme, die kreative Lösungen erfordern, haben eines gemeinsam: Es sind mehr oder weniger komplexe, nicht standardisiert lösbare („schlecht strukturier- Das achtzehnte Kamel Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 282 282 4. Marktforschung für Produktinnovationen te“) Probleme. Sie unterscheiden sich von „gut strukturierten“ Problemen, indem es keine analytische, eindeutig als „richtig“ identifizierbare, Lösung gibt. Welche und wie viele mögliche Lösungen es gibt, steht bei Beginn der Suche noch nicht fest. Es gibt für schlecht strukturierte Probleme keine Routine-Lösungsverfahren, nur wirklich neue, kreative Wege (Schlicksupp 1999, S. 31; Ulrich 1975, S. 21 ff.). In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Bestimmung kreativer Fähigkeiten. Ulrich (1975, S. 29) versteht darunter „die Fähigkeit eines Menschen, vorhandene Bilder und Assoziationen zu neuartigen Mustern (Ideen) zusammenzufügen“. Johansson (1978, S. 11) geht weiter und definiert Kreativität als „Fähigkeit von Individuen und Gruppen, durch phantasievolles, assoziatives und gestaltendes Denken und Handeln bewusst oder unbewusst etwas Neues hervorzubringen“. De Bono (1996, S. 50 ff.) betrachtet das laterale Denken als wesentlichen Teil der Kreativität. Laterales Denken will festgegefahrenen Denkschienen entkommen, indem bekannte Konzepte und menschliche Wahrnehmungen gezielt verändert werden. Ein wichtiger Aspekt ist dabei divergentes Denken, die Betrachtung und Durchleuchtung verschiedenster Möglichkeiten zur Lösung eines Problems: „Am einfachsten lässt sich laterales Denken mit dem Satz beschreiben: ,Solange man ein bestehendes Loch tiefer gräbt, kann man kein zweites Loch an einer anderen Stelle graben.‘ Hier wird die Suche nach unterschiedlichen Lösungsansätzen und Perspektiven auf den Punkt gebracht. Beim ,vertikalen Denken‘ nimmt man eine bestimmte Position ein und versucht dann auf dieser Grundlage aufzubauen. Der nächste Schritt hängt vom jeweiligen Standort ab: Er muss an diesen Punkt anknüpfen und sich logisch daraus ableiten lassen. Das bedeutet, dass man das vorhandene Gerüst schrittweise weiterentwickelt oder dasselbe Loch tiefer bohrt. Beim lateralen Denken bewegen wir uns ,seitwärts‘, um die unterschiedlichsten Wahrnehmungen, Konzepte und Startpositionen auszuloten.“ (de Bono 1996, S. 51 f.; zu Methoden des lateralen Denkens siehe S. 73 ff.) Kreativität wird besonders Künstlern zugeschrieben – Malern, Komponisten, Drehbuchautoren, Schriftstellern, Musikern, den „Kreativen“ in der Werbung, überhaupt den Nicht-Angepassten, den Querdenkern. Kreativität beschränkt sich aber nicht auf Kunst und Non-Konformismus (de Bono 1996, S. 30 ff.). Sie ist eine Fähigkeit, die jeder erlernen kann. Schritte zur Steigerung der persönlichen Kreativität sind neben dem Verständnis des Prozesses kreativen Denkens, der Identifikation persönlicher Hemmnisse, der Entwicklung einer kreativen Vision so genannte Kreativitätstechniken (Mauzy 1998, S. 20 f.). Bis Ende der 1960er Jahre spielten Kreativitätstechniken in Deutschland kaum eine Rolle, man kannte sie einfach nicht. Ab Mitte der 1970er Jahre entwickelte sich das Thema rasant. Als erstes griffen die Konsumgüterindustrie und Werbeagenturen diese Techniken auf, denn sie haben besonders hohen Ideenbedarf. Seit Anfang der 1990er Jahre ist der Stellenwert der Kreativität wieder gesunken. Schlicksupp (1999, S. 5 f.; 1995, Sp. 1290 f.) vermutet u. a. eine Entwertung des Begriffes Kreativität, die starke Orientierung der Wirtschaft an Kostensenkungspotenzialen und naiven Umgang mit Kreativitätstechniken, der hier und da zu emotionaler Ablehnung oder gar Resignation geführt hat. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 283 2834.3 Ideenfindung/Kreativität Der „Darmstädter Kreis – Initiative für Kreativität e. V.“, ein Zusammenschluss renommierter Kreativitätstrainer, Unternehmer und Hochschullehrer, will den Stellenwert der Kreativität in der Gesellschaft wieder erhöhen. Basierend auf Erfahrungen der Mitglieder und auf Theorie sind folgende zwölf Thesen zur Kreativität entstanden (Mehlhorn 1998, S. 41): 1. Jeder Mensch hat kreative Fähigkeiten; sie sind in Art und Ausmaß unterschiedlich. 2. In der Kindheit ist die kreative Begabung zumeist am größten, später wird sie zunehmend verdrängt. 3. Kreativität baut auf Wissen, Erfahrung und Verständnis – sei der Zugang bewusst oder unbewusst. 4. Angst und fehlende Freiräume können die Kreativität stark hemmen. Sie entfaltet sich vielmehr bei geistiger Offenheit und Mut zu Veränderungen. 5. Kreativität ist entwicklungsfähig und kann durch Einsicht, Erleben und Üben wie jede andere Fähigkeit gefördert werden. 6. Aus der Auseinandersetzung mit anderen Wissens- und Erfahrungsfeldern entstehen meist originellere und weiterführende Ansätze als durch weitere fachliche Vertiefung im engen Problemfeld. 7. Die kreativen Fähigkeiten werden in einer konstruktiven Gruppe angeregt und verstärkt. 8. Durch Kreativitätstechniken lassen sich Anzahl, Originalität und Qualität der Ideen erhöhen. 9. Kreatives Denken und Handeln motiviert und führt zu Erfolgserlebnissen. Der schöpferische Mensch findet Sinn und Erfüllung in seinem Leben. 10. Kreativität hilft uns in allen Bereichen: Im Beruf, im künstlerischen Bereich und im Privatleben. 11. Kreativität ist die Quelle aller Innovationen; sie trägt im Wesentlichen zu Wohlstand und Lebensqualität bei. 12. Kreativität ist eine unerschöpfliche Ressource – eine Energiequelle, die nie versiegt. Kreativität ist der Ursprung aller Innovationen (These 11). Was aber sind die konkreten Quellen von Innovationsideen? Analog zur Sekundäranalyse unterscheidet man interne und externe Ideenquellen. Eine wichtige interne Quelle sind die Mitarbeiter des Unternehmens. Auf jeden Fall befasst sich die F&E-Abteilung mit der Entwicklung neuer Produkte. Aber auch andere Mitarbeiter sollten in den Ideenfindungsprozess integriert werden, z. B. über das innerbetriebliche Vorschlagwesen. Viele Anregungen „stecken in den Köpfen der Mitarbeiter“, lassen sich anregen und abfragen. So bezieht Google gezielt Mitarbeiter in den Ideengenerierungsprozess mit ein: Jeder der über 50.000 Mitarbeiter kann seine Ideen für neue Produkte oder Services an eine Mailingliste schicken. Programmierer dürfen 20 % ihrer Arbeitszeit für neue Ideen verwenden. Die besten Ideen werden prämiert. Man kann die Ideengewinnung, -bewertung und -selektion auch nach Marktprinzipien organisieren: Gute Ideen werden (durchaus auch finanziell) belohnt, unbrauchbare ausgefiltert. Das Prinzip gibt es innerhalb von Unternehmen schon lange in Form des Vorschlagswesens für Mitarbeiter. Online kann diese Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 284 284 4. Marktforschung für Produktinnovationen Methodik außerordentlich effektiv gestaltet werden, indem nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Personen außerhalb des Unternehmens, insbesondere Zielkunden und Meinungsführer über Soziale Netzwerke für die Gewinnung und Bewertung von Ideen gewonnen werden. Soukhoroukova et al. (2012) haben die Anwendung von Ideenmärkten für Innovationsvorhaben durch eine große und breite Stichprobe untersucht und kommen zu ermutigenden Ergebnissen im Sinne dieser Methodik. Die Unternehmensberatung trommsdorff+drüner, innovation+marketing consultants (td-berlin.com) verfügt über zahlreiche positive Beispiele und spezielle methodische Instrumente in diesem Sinne. Externe Quellen sind solche, die nicht nur dem betreffenden Unternehmen zur Verfügung stehen, sondern auch anderen. Dazu gehören u. a. Veröffentlichungen in Fachzeitschriften, Online- und Offline-Datenbanken, Veröffentlichungen von Patentämtern und Forschungsinstituten, Technologie- und Erfindermessen. Auch Lizenzen, Akquisitionen von Unternehmen, Kooperationen, Anregungen von Beratern oder neue Gesetze und Vorschriften, Aktivitäten der Konkurrenz (auch 4.2.2.2) oder sich ändernde gesellschaftliche Werte können Grundlage einer Idee für eine neues Produkt sein (Alam 2003, S. 301 ff.; Schaude et al. 1990, S. 27 f.). Von überragender Bedeutung sind Anregungen von Kunden. Sie können über den Außendienst, das Beschwerdemanagement, die Marktforschung oder durch direkte Einbindung von Kunden (z. B. Lead Usern) gewonnen werden. Karle- Komes (1997, S. 347 ff.) kommt auf der Basis einer Befragung von 315 Industrieunternehmen (Maschinenbau und elektrotechnische Industrie) zur Anwenderintegration in die Produktentwicklung u. a. zu folgenden Kernergebnissen: • Die befragten Unternehmen konzentrieren sich in der Phase der Ideengenerierung auf interne Ideenquellen bzw. reagieren auf Kundenanregungen und -beschwerden. • Nur etwa ein Drittel der befragten Unternehmen bezieht tatsächliche oder potenzielle Anwender aktiv in die Gewinnung von Innovationsideen ein. • Anwendereinbindung führt häufiger zu Produktverbesserungen/-modifikationen als zu Neuproduktentwicklungen. • Die Integration von Anwendern in die Ideengenerierung stellt einen wesentlichen (in der Praxis noch zu wenig genutzten) Innovationserfolgsfaktor dar. Quellen für Innovationsideen können auch vorhandene Problemlösungen sein. Osborne (1953; amerikanischer Werbeberater, Erfinder des Brainstorming) hat eine Checkliste entwickelt, die eine marktorientierte Auseinandersetzung mit einer vorhandenen Problemlösung (Produkt/Dienstleistung) provoziert. Im Folgenden sind die Fragenkomplexe aufgelistet. Die Anwendung wird exemplarisch am Produkt „Sportschuhe“ verdeutlicht (Gustafsson/Huber 2000, S. 188 f.; Higgins/Wiese 1996, S. 119 f.): • Könnte das Produkt einen neuen Nutzen stiften? (Andere Gebrauchsmöglichkeiten? Neue Nutzungsmöglichkeiten mittels Modifikation? etc.) – Gestaltung eines Sportschuhs ausschließlich für den Hallenbedarf? • Könnte das Produkt dem potenziellen Gebrauch angepasst werden? (Gibt es bereits ein ähnliches Produkt? Welche Idee könnte übernommen werden? etc.) – Verwendung eines Sportschuhs als Hausschuh? Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 285 2854.3 Ideenfindung/Kreativität • Kann das Produkt modifiziert werden? (Neue Richtung? Könnte die Farbe, die Gestalt, die Form, das Geräusch, der Geruch etc. verändert werden? Was könnte noch modifiziert werden? etc.) – Sportschuh mit Absätzen? • Könnte die Ausstattung des Produktes erweitert werden? (Was kann hinzugefügt werden? Neues Merkmal? Mehr Zeit? Härter? Höher? Länger? Dicker etc.? Neue Materialien? etc.) – Integration eines Innenschuhs zur Verbesserung der Passform? • Könnte die Ausstattung verringert werden? (Was könnte man abziehen? Reduktion eines Merkmals? Minimieren? Kürzer? Leichter? Weglassen? Einfachere Gestaltung? etc.) – Reduktion des Oberstoffes des Sportschuhs um die Hälfte? • Könnte die Ausstattung ausgetauscht (substituiert) werden? (Was kann man austauschen? Andere Materialien? Andere mechanische Elemente? Andere Verarbeitung? Andere Orte? Andere Stimmungen? etc.) – Sportschuh, der sich beim Einstieg weitet und beim Tragen der Fußform anpasst? • Könnten die Produktmerkmale neu angeordnet werden? (Anderes Aussehen? Austausch der Komponenten? Veränderung von Ursache und Wirkung? Tempo verändern? etc.) – Konzeption des Sportschuhs als Heckeinsteiger? • Könnten die Produktmerkmale gegenteilig gestaltet werden? (Tausch von „positiv“ und „negativ“? Von Ober- und Unterteil? Gegensätzliche Verwendung des Produktes? etc.) – Aufhebung des Unterschieds zwischen rechtem und linkem Schuh? • Kann das Produkt bzw. können die Produktmerkmale kombiniert werden? (Kombination von Objekten? Einheiten? Zwecken? Vorzügen? Ideen?) – Anpassung der Farbgestaltung des Sportschuhs zur Kleidung? Reverse Engineering ist eine spezielle Form der Ideenanregung durch vorhandene Lösungen, wobei ein vorhandenes Produkt, durchaus auch ein besonders erfolgreiches Wettbewerberprodukt, genau analysiert und auf Verbesserungsmöglichkeiten hin untersucht wird. Dazu ist es notwendig, seinen Aufbau zu kennen und in seiner Komplexität nachzubilden. Bauteile oder auch das vollständige Produkt können digital erfasst und (neuerdings mittels „3-D- Drucker“) reproduziert werden. Konkurrenzprodukte können so nach Abmessungen, Bauelementen, Materialien, Funktionsweisen, Ergonomie und Qualität analysiert, verglichen und verbessert werden. Reverse Engineering wird auch zur Wettbewerbsalyse (siehe 4.2.2.2) eingesetzt. Die gewonnenen Daten können dazu dienen, ein vollkommen neues Produkt oder spätere Verbesserungen zu entwickeln. Die so genannte Regelbrecher-Disruption geht einen Schritt weiter: Sie orientiert sich an vorhandenen Problemlösungen, versucht jedoch bewusst, Regeln zu brechen: Einfälle könnten ja genau dort liegen, wo niemand sucht. In einem ersten Schritt sucht man bewusst nach Konventionen: Welche geschriebenen und ungeschriebenen Regeln gibt es im Markt? Anschließend antizipiert man, was wäre, wenn man diese Regeln aufheben würde? So besagte ein ungeschriebene Regel: Eis läuft nur im Sommer. Der Regelbruch hat funktioniert: Das Mövenpick „Eis des Winters“ wird jetzt seit vielen Jahren erfolgreich vermarktet (Gillies 2003, S. 106). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 286 286 4. Marktforschung für Produktinnovationen Ein wichtiger Ansatzpunkt der Ideenfindung für Innovationen ist außer Orientierung an vorhandenen Problemlösungen die Auseinandersetzung mit anderen Wissens- und Erfahrungsfeldern (These 6. des Darmstädter Kreises – oben) – der berühmte Blick über den Tellerrand einer Branche. So profitieren von den Produkten aus der Raumfahrt nicht nur die Hersteller von Flugzeugen, Computern und Satelliten. Auch fremde Branchen bedienen sich der Forschungsergebnisse. Der Anstoß für eine Prozessinnovation der Kosmetikindustrie kommt aus der Raumfahrt. Sie verwendet bildverarbeitende Verfahren aus der Planetenerkundung, die Krater, Gräben und Furchen auf Fotos vom Mond per Computer verstärken. Heute benutzt die Firma Estée Lauder dieselbe Software, um die Wirkung ihrer Cremes auf Fältchen in der menschlichen Haut zu testen. Prothesen werden in den USA nicht mehr in Formen aus Gips, sondern in Formen aus jenem Schaum gegossen, der den Tank des Space Shuttles isoliert. Das Material ist billiger als der herkömmliche Gips, einfacher zu verarbeiten und leichter. Ein neues Design für Golfbälle basiert auf Erkenntnissen, welche die NASA- Ingenieure beim Flugverhalten des externen Tanks des Space Shuttles gewonnen haben. Beide, Golfball und Tank, enthalten in ihrem Inneren Flüssigkeiten, die unkontrolliert hin- und herschwappen und dadurch die Flugeigenschaften verändern können. Eine Wissenschaftsdisziplin, die systematisch „über den Tellerrand“ schaut, ist die Bionik. Sie befasst sich systematisch mit Prinzipien, welche die biologische Evolution hervorgebracht hat und die Potenziale zur Anwendung in der Technik besitzen. Der folgende Kasten verdeutlicht das Prinzip anhand verschiedener Beispiele aus der Praxis. Viele Innovationen wurden der Natur schon abgeguckt. So ist der Klettverschluss eine Anregung von der Klette. Hier sind drei Beispiele für Produktinnovationen an Schiffen, angeregt durch die Beobachtung von Fischen: 1) Der kugelförmige Unterwasserbug großer Schiffe, der dem Bug von Walen nachempfunden wurde; 2) eine gallertartige Schiffsrumpf-Oberfläche hat wie glibberige Fische weniger Reibungsverlust beim Gleiten durch Wasser; 3) einer schnellen Hai-Art wurde die feingerippten Schuppenoberfläche abgeschaut, mit der etwa zehn Prozent Strömungswiderstand eingespart werden können. Eine spektakuläre Entdeckung dieser Disziplin ist der „Lotus-Effekt“: Um Gebäudefassaden, Verglasungen, Kunststoff- und Lackoberflächen mit der Fähigkeit der Selbstreinigung zu versehen, hat Prof. Barthlott Effekte der Natur beobachtet. Im Fokus stand der Selbstreinigungsmechanismus spezifischer Pflanzen und Tiere. So haftet Schmutz an den Blättern der Kapuzinerkresse und der Lotusblume kaum an. Der Lotus-Effekt bezeichnet die Fähigkeit von Pflanzen, ihre Mikrorauigkeit so zu gestalten, dass Schmutzpartikel kaum Kontakt mit der Pflanze haben, so dass verschmutzende Substanzen von Wassertropfen abgewaschen werden. Auf rauen, unbenetzbaren Oberflächen mit einer Wasser abstoßenden Beschichtung ist nicht nur Bionik – Ideen aus der Natur Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 287 2874.3 Ideenfindung/Kreativität die Adhäsion von Wasser viel geringer, sondern auch die von Schmutz. Rollt ein Tropfen über die lose aufliegenden Schmutzpartikel, dann werden sie benetzt und haften an der Tropfenoberfläche. So werden sowohl hydrophile (Wasser liebende) als auch hydrophobe (Wasser abweisende) Partikel mitgerissen und vom Blatt entfernt. Trotz dieser spektakulären Beobachtung, die einen sehr hohen Nutzen versprach („Autos blieben dann auch im Regen trocken, im Winter wären sie nie vereist. Würden die Fahrzeuge doch einmal schmutzig, reichten zur Reinigung leichte Regengüsse oder Rasensprenger. Auch Graffiti verlören ihren Schrecken, da sie sich mit dem Gartenschlauch von Hauswänden abwaschen ließen“, Janositz 1999, S. 15) musste zunächst Akzeptanz für den Lotus-Effekt geschaffen werden. Die Anerkennung kam erst, als Barthlott an Prototypen nachweisen konnten, dass von mikrostrukturierten Oberflächen auch starker Schmutz, sogar Öl und Klebstoff, abperlt wie Wasser von einer heißen Herdplatte. Die für den Effekt verantwortlichen, sich selbst organisierenden regelmäßigen Mikrostrukturen werden mittlerweile industriell hergestellt. Bioniker beobachten und übertragen nicht nur aus der Evolution entwickelte biologische Prinzipien, sie simulieren auch Optimierungsabläufe nach den Prinzipien der Evolutionstheorie, um „best practices“, für welche die Evolution Jahrtausende oder Jahrmillionen braucht, gerafft im Computer zu entwickeln, etwa für reibungsminimale Rohrkrümmer oder für Kabelnetzwerke mit minimalem Material- und Verlegungsaufwand. Diese und viele weitere Beispiele sind im Bionik-Institut der TU Berlin zu besichtigen, das vom Pionier dieser Wissenschaft, Ingo Rechenberg, gegründet wurde. Weitere Quellen: Janke 2002, Janositz 1999 Die Bionik basiert auf dem heuristischen Prinzip der Analogiebildung, der Suche nach ähnlich strukturierten Problemen und deren Lösung in anderen Erfahrungsbereichen. Heuristiken sind Suchregeln, die sinnvoll und erfolgsversprechend erscheinen, jedoch eine optimale Lösung nicht garantieren (Schlicksupp 1999, S. 58). Kreativitätstechniken sind methodische Vorgehensregeln zur Lösungsfindung in schlecht strukturierten Problemsituationen, die auf Heuristiken aufbauen. Abb. 4.41 fasst wesentliche Heuristiken zur Ideengenerierung zusammen. Kreativitätstechniken: Es zahlreiche verschiedene Verfahren zur Steigerung der Kreativität (Higgins/Wiese 1996, S. 45 ff.; Schlicksupp 1999, S. 63 ff.). Viele Techniken eignen sich besonders zum Einsatz in Gruppen. Schlicksupp (1999, S. 164) plädiert für eine sozial homogene (hierarchiegleiche, von persönlichen Spannungen und Konflikten freie), aber fachlich heterogene Zusammensetzung der Gruppe. Ein Mitglied der Gruppe oder ein externer Berater sollte die Rolle eines Moderators übernehmen. Er sollte über fachliches Grundlagenwissen verfügen und in der Anwendung der Methode erfahren sein. Sonst besteht die Gefahr, dass die bei jeder Form der Gruppenarbeit mehr oder weniger stark auftretenden Konflikte und Kommunikationsprobleme nicht bewältigt werden und die Ideenfindung verhindert wird (Knieß 1995, S. 48). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 288 288 4. Marktforschung für Produktinnovationen Kreativitätstechniken werden nach dem vorherrschenden Prinzip in intuitivkreative und systematisch-analytische Methoden unterschieden (Schlicksupp 1999, S. 58 f.). Abb. 4.42 nennt die wichtigsten Techniken. Während intuitiv-kreative Methoden spontane Ideen aus dem Unterbewusstsein stimulieren, fördern systematisch-analytische Methoden logische Denkprozesse und versuchen konsequent, alle denkbaren Lösungsansätze herauszuarbeiten. Damit gehen unterschiedliche heuristische Prinzipien einher: Während intuitive Methoden auf Assoziationen, Analogien und Abstraktionen basieren, bedienen sich systematisch-analytische Methoden eher der Zerlegung, Kombination und Variation. Besonders häufig angewandte intuitiv-kreative Methoden sind das Brainstorming und Brainwriting in diversen Varianten sowie die Synektik. Synektische Methoden (u. a. Gordon 1961) versuchen, durch eine systematische Verfremdung Abb. 4.41: Kreativitätstechniken unterliegen heuristischen Prinzipien Systematische Zerlegung von Strukturen Kombination & Variation Abstraktion eines Sachverhaltens Übertragung von Analogien 1 2 3 4 Wechselseitige Assoziation5 Quelle: Schlicksupp 1999, S. 58 Abb. 4.42: Intuitive und systematisch-analytische Methoden der Ideengenerierung Die Intuition anregende Methoden Systematisch-analytische Methoden • Klassisches Brainstorming • Diverse Varianten des Brainstorming • Brainwriting • Reizwort-Analyse • TILMG-Methode • Synektik • Semantische Intuition • • Morphologischer Kasten • Morphologische Matrix • Attribute Listing • Funktionsanalyse • Problemlösungsbaum • ... ... Quelle: Schlicksupp 1999, S. 59 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 289 2894.3 Ideenfindung/Kreativität des eigentlichen Problems neue Problemlösungen zu finden. Analogien zu anderen Sachverhalten (z. B. biologischen oder technischen Systemen) ermöglichen eine neue Sichtweise auf das Problem und die Übertragung dort angewandter Lösungsprinzipien. Resultierende Lösungen sind oft hochgradig innovativ. Dahl und Moreau (2002) untersuchten experimentell den Einfluss analogiebasierter Denkprozesse auf die Originalität von Produktentwicklungen. Professionelle Produktdesigner wurden in Zweier-Teams beauftragt, eine Lösung zu folgender Problemstellung zu entwickeln: „A recent article in the Wall Street Journal identified the difficulties and problems inherent in eating in a moving vehicle while driving (e. g. inability in preparing food items, spillage of food and beverages, difficulty in food consumption, problems with temporary food storage). ,Automotive dining‘ has created a new opportunity for a creative product introduction. You are asked to design a new product that will meet the needs/solve the problems of the commuting diner. The primary target market for this new product is business professionals making long commutes to the workplace.“ (Dahl/ Moreau 2002, S. 48) Mit der Hilfe der Methode des lauten Denkens wurden die Problemlösungsprozesse der Designer erhoben und in Kategorien eingeordnet. Als ein wesentliches Prinzip der Problemlösung stellte sich die Bildung von Analogien heraus: „What if it’s kind of just a restaurant roll-out bib that you put here that rolls down into your lap?“; „It could be like an airplane oxygen mask“ etc. (Dahl/ Moreau 2002, S. 49). Die Autoren weisen experimentell nach, dass die Anzahl herangezogener Analogien im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses die Originalität der entwickelten Ideen positiv beeinflusst (Dahl/Moreau 2002, S. 58). Die Bildung von Analogien fördert also besonders originelle, neuartige Problemlösungen. Während synektische Methoden im Schwerpunkt auf Analogien basieren, bedienen sich Brainstorming und Brainwriting vor allem dem heuristischen Prinzip wechselseitiger Assoziationen. Im Folgenden werden die Grundzüge der Methoden exemplarisch für intuitive Kreativitätsmethoden detaillierter vorgestellt (zur Synektik im Detail siehe Schlicksupp 1999, S. 130 ff.; Johansson 1978, S. 132 ff.). Das klassische Brainstorming, entwickelt von dem amerikanischen Werbeberater Osborne (1953), ist die bekannteste Kreativitätstechnik. Kennzeichnend ist eine ungehemmte Diskussion in Form eines „Gedankensturms“. Ziel ist es, möglichst viele Einfälle und Assoziationen zu dem klar definierten Problem hervorzubringen, ohne dass dabei schon die technische oder wirtschaftliche Machbarkeit in Frage gestellt wird. Um das zu erreichen, müssen Brainstormingitzungen nach vier Grundregeln ablaufen (Higgins/Wiese 1996, S. 126 f.): 1. Kritik ist verboten: Vorzeitige Kritik und Auswahl von Gedanken und Vorschlägen ist nicht erlaubt. Auch Anmerkungen wie „ist zu teuer“ oder „geht nicht“ müssen unterbleiben. 2. Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt: Jeder Teilnehmer muss Gedanken ungehemmt entwickeln und aussprechen dürfen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 290 290 4. Marktforschung für Produktinnovationen 3. Quantität geht vor Qualität: Es sollen möglichst viele Ideen entwickelt werden. Jede neue Idee sollte zunächst nur in ihren Grundgedanken angedeutet und nicht zu ausschweifend beschrieben werden, um den Ideenfluss in der Gruppe nicht zu behindern. 4. Kombinationen und Verfeinerungen sind gesucht: Die Vorschläge der anderen Gruppenmitglieder sollen von den Teilnehmern als Anregungen aufgenommen werden, neue Gedanken zu entwickeln. Auch zunächst unrealistische Ideen können andere anregen, realisierbare Vorschläge zu machen. Voraussetzung ist, dass sich die Teilnehmer gegenseitig aufmerksam zuhören. Die Einführung, Gesprächssteuerung und besonders die Sicherung der vier Grundregeln verlangt einen Moderator. Seine Aufgabe ist es, allen Teilnehmern (i. d. R. 6 bis 12 Personen) zunächst das Problem verständlich zu machen und die Spielregeln zu erklären. Er soll für eine angenehme Atmosphäre sorgen und Spannungen ausgleichen. Sollte die Diskussion stocken, kann sie vom Moderator wieder in Gang gebracht werden, zum Beispiel durch Hinweise auf noch nicht behandelte Themenbereiche durch kurze Bedenkzeiten zur Suche weiterer Ideen (Higgins/Wiese 1996, S. 128). Die Ideensammlung kann zwar mündlich auf Zuruf erfolgen, aber bewährter ist die Nutzung der schriftlich ausgerichteten Metaplantechnik (Derschka/Gottschall 1984). Hier werden die Ideen individuell (u. U. auch anonym) auf Kärtchen notiert. Durch die Arbeitsmittel (Karten, Pinnwände, Stifte, Klebepunkte etc.) werden Zwischenergebnisse schnell visualisiert. Jederzeit können sie durch Umhängen an Pinnwänden („Metaplantafeln“) umstrukturiert und ergänzt werden, später auch bewertet und priorisiert, aber natürlich nicht (Regel 1: Kritik ist verboten) in der Ideengenerierungsphase des Brainstorming. Erst danach sollten die gesammelten Ideen geordnet und bewertet werden. Der Moderator soll in dieser Bewertungsphase darauf achten, dass auf den ersten Blick realitätsferne Ideen nicht voreilig verworfen werden, sondern möglichst konstruktiv integriert werden (Higgins/Wiese 1996, S. 128). Eine Schokoladenfabrik, die für die Pralinenherstellung ganze Nüsse benötigt, suchte nach einer Methode zur Gewinnung möglichst unversehrter Kerne. In einem Brainstorming kam der zunächst absurd klingende Vorschlag, einen Zwerg in die Nuss zu schicken, der die Schale von innen sprengen soll. Die scheinbar verrückte Idee wurde jedoch nicht verworfen, sondern weiter entwickelt. So entstand eine neue Fertigungsmethode, bei der die Nüsse angebohrt werden, Gas eingeleitet und entzündet wird, so dass die Schalen tatsächlich von innen aufgesprengt werden statt mit herkömmlichem Knacken die Nuss zu verletzen (DGfB – Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft 1979). Das klassische Brainstorming und verschiedene Varianten sind die in der Praxis mit Abstand am häufigsten eingesetzten Kreativitätstechniken (Zhuang et al. 1999, S. 63; Coates et al. 1997, S. 111). Der Begriff wird jedoch häufig inflationär verwendet, so werden normale Meetings oder gar individuelles Nachdenken irrig als „Brainstorming“ gelabelt („lassen Sie uns mal kurz brainstormen“). Gut moderiert, kann ein echtes Brainstorming sehr effektiv und effizient Ideen hervorbringen. Abb. 4.43 zeigt Vor- und Nachteile des Brainstorming (Quelle: Johannsen 1978). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 291 2914.3 Ideenfindung/Kreativität Eine Methode, die auf dem Grundgedanken des Brainstorming aufbaut, ist das Brainwriting. Die Methode basiert auf der Erkenntnis, dass Brainstorming- Sitzungen dann besonders erfolgreich sind, wenn zum Ausgleich unterschiedlicher mündlicher Ausdrucksfähigkeiten und -hemmungen schriftlich kommuniziert wird und wenn die Ideen von anderen Mitgliedern der Gruppe intensiv aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Die verbreiteste Brainwriting-Technik ist die Methode 635 (Rohrbach 1969, S. 73 ff.). 6 Gruppenmitglieder produzieren jeder zunächst 3 Ideen. Diese Lösungsansätze werden aufgeschrieben und nach ca. 5 Minuten an den Nachbarn zur Rechten weitergegeben. Dieser liest die Notizen und schreibt möglichst drei neue Lösungsvorschläge dazu: Weiterentwicklungen der Notizen oder ganz neue Ideen. Wiederum wird das Formular nach fünf Minuten nach rechts weitergegeben. Das Verfahren ist nach fünfmal Weitergeben beendet, wenn jeder Teilnehmer das Formular jedes anderen Teilnehmers einmal vorliegen hatte. Nach der Ideengenerierung kann das Verfahren auch zur Ideenbewertung eingesetzt werden, indem die Ausgangsideen jetzt von allen anderen Gruppenmitgliedern bewertet werden. Abb. 4.44 fasst Vorzüge und Probleme des Brainwriting im Vergleich zum Brainstorming zusammen. Außer den intuitiv-kreativen Techniken gibt es viele systematisch-analytische Kreativitätstechniken, die durch stärker gelenktes Vorgehen gekennzeichnet sind (im Überblick Abb. 4.42). Die in der Praxis am häufigsten angewandten systematisch-analytischen Methoden bauen auf den Prinzipien der Morphologie auf. Exemplarisch stellen wir deshalb den „Morphologischen Kasten“ vor. Zu weiteren systematisch-analytischen Techniken siehe Schlicksupp 1999, S. 77 ff.; oder Johansson 1978, S. 187 ff. Morphologischer Kasten: „Morphologie“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet Gestalt-, Struktur- und Formenlehre. Übertragen auf die Lösung komplexer Probleme kann unter einer morphologischen Analyse die Lehre des struk- Abb. 4.43: Vor- und Nachteile des Brainstorming Vorteile Nachteile • Große Ideenmenge • Schnell und kostengünstig • Geringer Schwierigkeitsgrad • Bei regelmäßiger Anwendung wird die Fähigkeit, kreativ zu denken, allgemein verbessert • Positiver Einfluss auf das Arbeitsklima und die Mitarbeitermotivation • In einer Vielzahl von Variationen einsetzbar • Nur für einfache, übersichtlich strukturierte Probleme geeignet • Erfolgreicher Einsatz der Methode verlangt einen guten Moderator • Vermutung, dass die wenigen Regeln dazu verleiten, vom Problem abzuschweifen • Methode gibt keine Mechanismen vor, die die Hervorbringung von Ideen direkt fördert, sondern nur Kommunikationsregeln • Konditionierte Verhaltensweisen (z.B. Leistungs- und Konkurrenzdenken) können häufig nicht vollständig abgelegt werden Quellen: Johansson 1978, S. 104ff. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 292 292 4. Marktforschung für Produktinnovationen turierten, geordneten Vorgehens verstanden werden (Schlicksupp 1995, Sp. 1300, Knieß 1995, S. 105). Die Morphologische Analyse geht auf den Astrophysiker Fritz Zwicky (1969) zurück. Er wollte alle denkbaren Lösungsmöglichkeiten zu einem Problem in geordneter Form als Totallösungssystem darstellen. Wesentliche Merkmale der morphologischen Arbeitsweise sind die (1) vorurteilslose Herleitung aller Lösungen eines definierten Problems, (2) methodisch gestützte Produktion von Ideen und (3) Anregung der Intuition, ohne sich auf den Zufall zu verlassen (Johansson 1978, S. 180). Abb. 4.45 zeigt einen morphologischen Kasten für das Problem „Zeitanzeige“ (Uhr). Die Methode umfasst folgende vier Schritte (Schlicksupp 1999, S. 80 ff., Knieß 1995, S. 105 ff.): Abb. 4.44: Vor- und Nachteile des Brainwriting Vorteile Nachteile • Problematik der Gruppenleitung entfällt, da der Ablauf der Sitzung durch die Methode selbst gesteuert wird • Wird von Praktikern als seriöser empfunden • Analog zum Brainstorming einfach zu lernen und kurzfristig und kostengünstig anzuwenden • Niederschreiben schaltet den hemmenden Intellekt stärker ein • Intuitive Anregung und anregende Atmosphäre der Diskussion gehen verloren • Rückfragen zwischen den Teilnehmern sind nur beschränkt möglich Quelle: Johansson 1978, S. 122 Abb. 4.45: Beispiel: Morphologische Systematik einer Uhr Dimensionen Ausprägungen Energiequelle Hand-aufzug Erschütterung Temperaturschwankung Druckschwankung Lichtstrahlen Hydraulische Energie Energiespeicher Hand-aufzug Federspeicher Bimetallspirale Druckbehälter Elektrischer Akkumulator Kein Speicher Motor Feder-motor Elektromotor Hydraulischer Motor Pneumatischer Motor Regler Unruhe Fliehkraft-regler Hippscher Pendel Torsionspendel mit Anker Konstante Netzfrequenz Elektrische Impulse Getriebe Zahnrad-getriebe Kettengetriebe Schneckengetriebe Magnetgetriebe Anzeige Zeiger undZiffernblatt Scheiben und Marke Windblätter Rollen und Fenster Schieber und Marke Quelle: in Anlehnung an Boesch 1954 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 293 2934.3 Ideenfindung/Kreativität 1. Definition und Analyse des Problems: Notwendig ist eine genaue Umschreibung, Definition und Analyse des Problems, im Beispiel „Anzeige der Zeit“. Falls erforderlich, kann auch eine Verallgemeinerung des Problems helfen, um das Spektrum möglicher Lösungsideen nicht zu stark einzugrenzen. 2. Bestimmung der Parameter und ihrer Ausprägungen: Parameter (Oberbegriffe) sind die Merkmale, die bei allen Problemlösungen wiederholt auftreten und Gültigkeit haben, im Beispiel die Energiezufuhr, der Taktgeber usw. Zu „Parametern“ führen Fragen wie: Worin können sich denkbare Lösungen unterscheiden (Eigenschaften, Komponenten, Merkmale)? Welche Komponenten erlauben überhaupt unterschiedliche Gestaltungen? Parameter müssen voneinander logisch unabhängig sein und auf alle denkbaren Lösungen zutreffen. Eine Lösung, bei der einer der Parameter fehlt, darf es nicht geben. Parameter müssen essenziell für das Problem sein, keine unwichtigen Details. Am besten sucht man, vielleicht mit der Metaplantechnik, zunächst nach allen relevanten Parametern. Dann gruppiert, systematisiert und reduziert man sie auf die wichtigsten. Es empfiehlt sich, für die weitere Vorgehensweise nicht mehr als sieben Parameter zu verwenden. Ebenso sind alle relevanten Ausprägungen der Parameter zu bestimmen, in unserem Beispiel etwa für den Parameter Energiezufuhr das Stromnetz, das Sonnenlicht usw., für den Taktgeber die Unruh, die Schwingungen des Quarz usw. Bei der Bestimmung der Ausprägungen ist darauf zu achten, dass es echte Alternativen sind: sie müssen sich gegenseitig ausschließen. 3. Aufstellen des Morphologischen Kastens: Die Parameter werden in die erste Spalte einer Matrix geschrieben. Alle Ausprägungen der Parameter werden in die Zellen rechts daneben geschrieben. In der praktischen Durchführung empfiehlt es sich, die Parameter und Ausprägungen auf Metaplankarten zu visualisieren und diese an einer Tafel/Pinnwand zu einem Morphologischen Kasten zu arrangieren. Auf diese Weise kann der Kasten iterativ entwickelt werden, ohne dass die Dokumentation jedes Mal überarbeitet werden muss. 4. Lösungsalternativen aufzeigen und Alternativenauswahl: Je nach Variation der Ausprägungen der Parameter lassen sich neue Problemlösungen ableiten (visualisiert durch Verbindung der Ausprägungen mit Linien, siehe Abb. 4.45). Zunächst sollten technisch und/oder wirtschaftlich keinesfalls realisierbare Lösungsvorschläge gestrichen werden, z. B. eine Pendeluhr (Taktgeber das Pendel) mit Energiezufuhr durch die Handbewegungen des Nutzers. Aber Achtung, dieser Schritt kann leicht zum „Kreativitätskiller“ werden! Überhaupt ist die Alternativenauswahl ein schwieriger Prozess. Er darf auch nicht sofort dann abgebrochen werden, wenn die erste neue und machbare Lösung gefunden wurde. Abb. 4.46 fasst Vor- und Nachteile der Methode zusammen. Intuitiv-kreative und systematisch-analytische Kreativitätstechniken basieren auf unterschiedlichen Denkprinzipien. Divergentes Denken verlangt, dass auch fremdartige Lösungsmöglichkeiten in Erwägung gezogen werden. Warum nicht „das eine tun und das andere nicht lassen“? Die Kombination aus lateralem und vertikalem Denken erscheint besonders erfolgversprechend. Je nach Problemstellung und nach Phase des Innovationsmarketing haben laterales und Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 294 294 4. Marktforschung für Produktinnovationen vertikales Denken aber unterschiedlichen Stellenwert: Die Problemerkenntnis profitiert von beiden Denkprozessen gleichermaßen. Die Ideenfindung sollte verstärkt auf lateralen Denkprinzipien basieren, wohingegen die Ideenselektion (Bewertungsphase) wiederum stärker vertikal ausgerichtet sein sollte. Die strategische Umsetzung braucht Analyse und unternehmerische Intuition gleichermaßen, die operative Umsetzung verlangt für das konsequente Verfolgen des eingeschlagenen Weges hauptsächlich vertikales Denken, idealer Weise aber auch laterale Denkprozesse z. B. um gefundene Wege auch wieder in Frage zu stellen (Zahn/Greschner 1995, S. 603). Kreieren und Erfinden ist nicht dasselbe. Der Unterschied wird deutlich am Beispiel einer Theorie des Erfindens, die auf technischen Prinzipien basiert und die systematisch zum effektiven Finden neuer technischer Problemlösungen eingesetzt werden kann: TRIZ. TRIZ – eine differenzierte, theoriebasierte Erfindungsmethodik: TRIZ ist die Abkürzung für russisch „Theorie erfinderischen Problemlösens“. Das ist ein System von Methoden, die darauf zielen, systematisch Lösungen für technische Probleme zu finden. Es handelt sich nicht wirklich um eine Kreativitätsmethode, aber um eine Theorie des Erfindens, aus der Hinweise für effektives finden von Problemlösungen abzuleiten sind. Der Erforscher dieser Theorie, Genrich Altschuller (1984), analysierte als Patentassessor bei der russischen Marine hunderttausende (!) Patente und fand, dass die meisten Erfindungen auf wenigen Lösungsprinzipien basieren. Die Evolution technischer Systeme folge bestimmten Mustern, insbesondere mache erst das Überwinden von Widersprüchen innovative Entwicklungen möglich. Die Zahl der Anwender von TRIZ-basierten Techniken ist in den 1990er Jahren stark gestiegen. Amerikanische Unternehmen wie 3M, IBM und die NASA Abb. 4.46: Vor- und Nachteile der Morphologie Vorteile Nachteile • Sehr systematischer Problemlösungsprozess • Durch beliebige Variationen entstehen zahlreiche neue potenzielle Lösungswege • Übersichtliche Darstellung vieler Informationen in verdichteter Form • Ausprägungen, die für sich genommen keine optimalen Lösungen darstellen, können durch Kombination mit anderen Ausprägungen zu sehr guten Gesamtlösungen führen • Die Methode kann sowohl individuell, als auch in der Gruppe eingesetzt werden • Hohe Anforderungen an den Moderator und die Teilnehmer • Strukturierte Vorgehensweise hemmt ggf. die Intuition • Bei komplexen Problemen besteht die Gefahr der Unübersichtlichkeit (Möglichkeit: Aggregierte Kästen und Lösung von Teilproblemen) • Häufig werden keine gesamtheitliche Neulösungen gefunden, sondern nur neuartige Kombinationen bekannter Parameter • Methode erfordert einen relativ hohen Zeitaufwand Quelle: Schlicksupp 1999, S. 82f.; Johansson 1978, S. 187 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 295 2954.3 Ideenfindung/Kreativität arbeiten damit schon seit den 1980er Jahren. Inzwischen setzen auch deutsche Unternehmen TRIZ erfolgreich ein (Gimpel et al. 2000, S. 3 ff.). Wie erreicht man zum Beispiel das Ziel, Pizza in einer preisgünstigen Verpackung zu transportieren und sie dabei heiß und knusprig zu halten? Der Widerspruch: Ein offener Karton hält die Pizza knusprig, jedoch verliert sie an Wärme. Ein geschlossener Karton hält die Pizza warm, aber nicht knusprig. Eine traditionelle Lösung („trade-off“) ist eine Pizza-Box mit Löchern, die beide Kriterien im Blick hat, aber nicht optimal erfüllt. Eine Analyse des Ist-Zustandes des Erfindungsproblems ergibt, dass der Pappkarton Wärme speichert und es dadurch zur Bildung von Wasserdampf kommt. Unter der Verwendung des TRIZ-Prinzips Nr. 40 (Nutzung von Verbundmaterialien) kommt man zu folgender Problemlösung: Um den Wasserdampf zu binden, bedarf es einer besonderen Materie zwischen Pizza und Karton. Dieses Lösungsprinzip ist mit Wellpappe und Löschpapier von Pizza Hut patentiert worden und beschert Pizza Hut-Kunden warme und knusprige Pizzen (VDI 1998, S. 140; Gimpel et al. 2000, S. 5 f.). Die TRIZ-Methodik des Erfindens basiert auf drei Säulen (Möhrle/Pannenbäcker 1996, S. 114 ff.), gestützt durch Kommunikationstechniken zur Vorstellungskraft- Steigerung und Denkblockaden-Überwindung: 1. Zunächst wird der Ist-Zustand der Erfindungsaufgabe definiert und analysiert. Dazu bedarf es der Identifikation des relevanten technisch-physikalischen Widerspruchs. Das ist die Eigenschaft von Systemen, dass bei Verbesserung eines Parameters ein anderer sich verschlechtert. So muss man etwa bei Reduktion des Gewichtes eines Automobil-Rahmens bei gleichem Material auf etwas Stabilität verzichten. 2. Durch Überwindung technisch-physikalischer Widersprüche (nach Altschuller das Hauptmerkmal von Erfindungen) nähert sich der Erfinder im zweiten Schritt einem Sollzustand, dem „idealen System“. Das ist etwas, was es eigentlich nicht gibt und dessen Funktion trotzdem zur Verfügung steht. 3. Die Transformation vom Ist-Zustand zum Ideal-Zustand wird unterstützt durch eine Zusammenstellung von über 40 Verfahren zur Überwindung von Widersprüchen (Innovative Grundprinzipien – IGP), z. B. Funktionsumkehr, Kopplung, Wärmeausdehnung etc., Verfahren, die Altschuller mit seiner gigantischen Patentanalyse empirisch identifiziert hat, und einer morphologischen Matrix, die ausgehend von Systemparametern der Erfindungsaufgabe die Anwendung bestimmter Verfahren empfiehlt, siehe Abb. 4.47). Weiterführende aktuelle Literatur zu TRIZ findet sich bei z. B. bei Zobel 2006 und Livotov/Petrov 2002. Abb. 4.47 zeigt einen Ausschnitt aus einer TRIZ Widerspruchsmatrix, mit deren Hilfe sich Zielkonflikte wie in dem obigen Beispiel beschrieben auflösen lassen. Schließlich zeigt Abb. 4.48 noch die 40 innovativen Grundprinzipien sowie die 39 technischen Parameter. Kreativität kann also durch Kreativitäts- bzw. Erfindungstechniken gefördert werden. Ein empirischer Befund beschränkt aber die damit verbundenen Hoffnungen: Bei 116 Unternehmen und 2000 innovativen Ideen waren weniger als 1 % der Ideen über Kreativitätstechniken entstanden (Berth 1992, S. 74, Abb. 4.48). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 296 296 4. Marktforschung für Produktinnovationen Ideen entstehen vor allem außerhalb des Büros: Beim Fernsehen, beim Essen, in der Badewanne und vor allem in der Natur, beim Wandern und beim Sport. Betrachtet man geringfügige Verbesserungen und fundamentale Durchbruchsideen, so fällt das Verhältnis bezüglich radikaler Ideen noch ungünstiger für das Büro aus. Kreativitätstechniken gehören aber keineswegs zu den nutzlosen Managementmoden! Der Idealprozess der Ideenfindung (Abb. 4.50) bietet eine Erklärung für den Eindruck, Kreativitätstechniken seien nicht effektiv. Diesem Idealprozess zu Folge fördern – im Anschluss an die Phase des Problembewusstseins und der Problembearbeitung – entspannende Aktivitäten und problemfremde Eindrücke den „Geistesblitz“, die plötzliche, intuitive Idee. Es kann also sein, dass im Anschluss an die Phasen Problembewusstsein und Problembearbeitung einer Kreativsitzung der als „Idee“ bewusst wahrgenommene Geistesblitz erst später „einschlägt“ – nach einer Phase der Entspannung und Entfremdung, z. B. zu Hause in der Badewanne. In einer entsprechenden Befragung würde der Manager dann verneinen, dass die Idee aus einer Kreativitätssitzung stamme. Kreativitätstechniken fördern darüber hinaus auch langfristig die Fähigkeit zum kreativen Denken (Coates et al. 1997, S. 117). Selbst wenn für die aktuelle Problemstellung keine brauchbare Idee aus einer Kreativsitzung hervorgeht, so steigert sie doch die Wahrscheinlichkeit späterer kreativer Lösungen. Wann und wo Geistesblitze einschlagen, ist nebensächlich – Hauptsache sie schlagen ein. Abb. 4.47: TRIZ Widerspruchsmatrix Sich verschlechternder Parameter Zu verbessernder Parameter 2 Masse des unbeweg-lichen Objektes 3 Länge des beweglichenObjektes 4 Länge des unbeweg-lichen Objektes .. 1 Masse des beweglichenObjektes 5 Fläche des beweglichenObjektes 2 M as se de s un be w eg lic he n O bj ek te s 3 Lä ng e de s be w eg lic he n O bj ek te s 4 Lä ng e de s un be w eg lic he n O bj ek te s ..1 M as se de s be w eg lic he n O bj ek te s 5 Fl äc he de s be w eg lic he n O bj ek te s .. .. .. 15, 17, 4 .. 29, 17, 38, 34 .. 10, 1, 29, 35 14, 15, 18, 4 .. 15, 8, 29, 34 35, 28, 40, 29 .. 8, 15, 29, 34 2, 17, 29, 4 .. Ordnungszahlen der innovativen Grundprinzipien, die den Widerspruch verursachen. Quelle: TRIZ-online 2004 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 297 2974.3 Ideenfindung/Kreativität Kreativität kann gefördert werden, aber in einer eigentlich kreativ-feindlichen Unternehmenskultur nicht durch sporadischen Einsatz von Kreativitätstechniken „erzwungen“ werden (Cook 1998, S. 184). Organisationelle Rahmenbedingungen müssen individuelle Kreativität unterstützen. Dazu gehören relativ viel Freiheit in der individuellen Arbeits- und Prozessgestaltung, herausfordernde Aufgaben, ausreichende Ressourcen, ermutigende Führungspersonen, angemessene Arbeitsbelastung und Teamarbeit, also insgesamt eine Unternehmenskultur, die kreatives Arbeiten fördert. Entsprechende Kulturmerk- Abb. 4.48: Die 40 innovativen Grundprinzipien und 39 technischen Parameter der TRIZ  Methode Innovative Grundprinzipien Technische Parameter 1. Veränderung des Aggregatszustands eines Objekts 2. Vorherige Wirkung 3. Zerteilen 4. Ersatz der mechanischen Materie 5. Ausgliedern 6. Nutzung mechanischer Schwingungen 7. Dynamisierung 8. Periodische Funktion 9. Veränderung der Färbung 10. Kopieren 11. Entgegengesetzt 12. Lokale Eigenschaften 13. Billigere Nichtlanglebigkeit statt teuerer Langlebigkeit 14. Verwendung von hydraulischen oder pneumatischen Konstruktionen 15. Verwerfen und Regeneration von Teilen 16. Partielle oder überschüssige Wirkung 17. Verwendung von Verbundstoffen 18. Vermittler 19. Übergang in eine andere Dimension 20. Universalität 21. Schädliches in Nützliches umwandeln 22. Sphäroidalität 23. Verwendung inerter Medien 24. Asymmetrie 25. Verwendung flexibler Hüllen und dünner Schichten 26. Phasenübergänge 27. Ausnutzung der Ausdehnung bei der Erwärmung 28. Vorher untergelegtes Kissen 29. Selbstbedienung 30. Verwendung starker Oxidationsmittel 31. Verwendung poröser Materialien 32. Gegengewicht 33. Schneller Sprung 34. Prinzip der Verschachtelung (Matrjoschka) 35. Verbinden 36. Rückkopplung 37. Äquivalentes Potenzial 38. Gleichartigkeit 39. Vorherige Gegenwirkung 40. Ununterbrochen nützliche Funktion 1. Gewicht eines bewegten Objekts 2. Gewicht eines stationären Objekts 3. Länge eines bewegten Objekts 4. Länge eines stationären Objekts 5. Fläche eines bewegten Objekts 6. Fläche eines stationären Objets 7. Volumen eines bewegten Objekts 8. Volumen eines stationären Objekts 9. Geschwindigkeit 10. Kraft 11. Druck oder Spannung 12. Form 13. Stabilität eines Objekts 14. Festigkeit 15. Haltbarkeit eines bewegten Objekts 16. Haltbarkeit eines stationären Objekts 17. Temperatur 18. Helligkeit 19. Energieverbrauch eines bewegten Objekts 20. Energieverbrauch eines stationären Objekts 21. Leistung 22. Energieverschwendung 23. Materialverschwendung 24. Informationsverlust 25. Zeitverschwendung 26. Materialmenge 27. Zuverlässigkeit 28. Messgenauigkeit 29. Fertigungsgenauigkeit 30. Äußere negative Einflüsse auf ein Objekt 31. Negative Nebeneffekte des Objekts 32. Fertigungsfreundlichkeit 33. Benutzerfreundlichkeit 34. Reperaturfreundlichkeit 35. Anpassungsfähigkeit 36. Komplexität in der Struktur 37. Komplexität in der Kontrolle oder Steuerung 38. Automatisierungsgrad 39. Produktivität Quelle: TRIZ-online 2004 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 298 298 4. Marktforschung für Produktinnovationen male sind Risikobereitschaft und Fehlertoleranz, konstruktive Ideenbewertung, ein Innovations-Anreiz- und Belohnungssystem und eine gemeinsame Vision (Amabile/Gryskiewicz 1989, S. 231 ff.). Eine Schlüsselgröße ist der Problem- bzw. Zeitdruck, dem ein zu lösendes Problem unterliegt. Entgegen der Wahrnehmung vieler Menschen führt massiver Zeitdruck zwar dazu, dass man mehr arbeitet, die kreative Leistungsfähigkeit nimmt jedoch ab. Umgekehrt kann ein zu geringer Zeitdruck dazu führen, dass Mitarbeiter ihren „Autopiloten“ einschalten, was ebenso mit niedriger Kreati- Abb. 4.49: Ursprung kreativer Ideen 13 9 28 14 11 24 4% am Arbeitsplatz 1 % bei Kreativtechniken anderswo Ferien, Reisen In der Natur (Wandern u.a.m.) Fahrt zum Büro / auf Geschäftsreise Freizeitsport / Verein zu Hause beim Fernsehen, Essen, Hobby in der Firma 3% in der Firmenpause 10% in langweiligen Meetings 6% in interessanten Meetings Von 100 Ideen entstehen 24 in der Firma und 76 außerhalb der Firma Quelle: in Anlehnung an Berth 1993, S. 76; Untersuchung von 116 Unternehmen und 2000 innovativen Ideen Abb. 4.50: Phasen des kreativen Prozesses Problembewusstsein • Erkennen des Problems • Identifikation mit dem Problem • Analyse des Problems • Verstehen des Problems Entspannung & Verfremdung • Entspannte Aktivitäten • Problemfremde Eindrücke • Unbewusstes Weiterarbeiten am Problem Geistesblitz • Plötzliche Idee, Intuition • Ausgelöst durch problemfremde Wahrnehmungen • Idee durchdenken, prüfen • Idee präzisieren, dokumentieren, kommunizieren Verfolgung der Idee Problembearbeitung • Aufarbeitung des Wissensstandes • Entwicklung von Teillösungen • Lösungsfortschritt stagniert, Frustration und Problemdruck Quelle: in Anlehnung an Schlicksupp 1999, S. 39f. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 299 2994.4 Ideenbewertung/Selektion vität einhergeht (Amabile et al. 2002, S. 52). Nach dieser Studie kann Kreativität auch bei zu geringem und bei zu hohem Zeitdruck gesteigert werden. Unter geringem Zeitdruck empfiehlt es sich, Mitarbeiter zu ermutigen, selbstbestimmt im Sinne einer Art Expedition nach neuen Problemlösungen zu suchen. So gestattet 3M seinen F&E-Mitarbeitern, 15 % ihrer Arbeitszeit für individuelle Überlegungen und Forschungen zu verwenden. Zusammenfassend: Das Management muss der Kreativitätsförderung mehr als nur eine Alibifunktion widmen (Nütten 1992, S. 15). Ein erfolgreiches Beispiel bot Glaxo Wellcome Inc. Glaxo Wellcome Inc. ist ein innovationsgetriebenes britisches Pharmazieunternehmen. Glaxo versuchte die F&E-Produktivität für das Jahr 2000 zu verdreifachen, um pro Jahr 20 neue Präparate zu entwickeln und jeweils drei auf den Markt zu bringen. Da das 21. Jahrhundert mit einem radikalen Wandel in der Pharmazieindustrie begann, investierte Glaxo in ein Entwicklungsprogramm für die 300 Führungskräfte. Neben der Vermittlung und Implementierung einer Vielzahl von Kreativitätstechniken sollte ein wesentlicher Teil des Programms die Manager in der Findung neuer Wege unterstützen, um ihr eigenes Potenzial zu vergrößern und ein kreatives, innovatives Klima zu generieren, in dem Lernen gefördert, neues Wissen generiert und ein Gefühl für globalen Wert und Wirtschaftlichkeit erzeugt wird. Quelle: Godfrey 1998 4.4 Ideenbewertung/Selektion Ideenproduktion ist wichtig und, wie der letzte Abschnitt gezeigt hat, methodisch gut zu unterstützen. Noch wichtiger, unbedingt erfolgskritisch und schwieriger zu unterstützen, ist die Ideenselektion. Ein besonders häufiger und wirtschaftlich gravierender Innovationsfehler ist eine falsche Auswahl der umzusetzenden Idee. Wegen der Folgekosten und Opportunitätskosten (entgangene Gewinne durch verpassten besseren Einsatz der Mittel) hat dies drastischere betriebswirtschaftliche Folgen als eine suboptimale Ideenproduktion. Nach dem Stopp der Planung der Transrapidstrecke Berlin–Hamburg wurde die Strecke zwischen München Innenstadt und dem Flughafen diskutiert. Um zu klären, ob die Strecke zweckmäßig, technisch realisierbar und wirtschaftlich darstellbar ist, wurde eine Machbarkeitsstudie (feasibility study) durchgeführt. So sollte alle verkehrlichen, räumlichen, technologischen, ökologischen und wirtschaftlichen Aspekte evaluieren. Kreativität bei Glaxo Wellcome Inc. Transrapid München Flughafen

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.