4.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 218 - 295

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_218

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 204 204 4. Marktforschung für Produktinnovationen Die Beispiele im vorangegangenen Abschnitt zeigen aber auch, dass für effektive strategische Marktforschung nicht nur ein Instrumentenkasten benötigt wird, sondern auch ein kritischer Blick für die eigentlichen, grundsätzlicheren Fragestellungen des zukunftsorientierten Marketing. Besonders nützlich ist es, mehr über die Beeinflussbarkeit der intervenierenden Faktoren durch Kommunikation zu erfahren. Im Kapitel 4.7 werden daher spezifische Merkmale, Bedürfnisse und Verhaltensweisen von Kundengruppen untersucht, was zu einer Lösung dieser Problematik beitragen soll. Das Verhältnis zwischen der strategischen und der klassischen Marktforschung ist nicht substitutiv, sondern komplementär. Strategische Marktforschung prägt die operativ-taktischen Untersuchungen, insbesondere durch Abgrenzung des Untersuchungsfeldes und durch Hypothesengenierung. Strategische Marktforschung ist keineswegs gegen operative Marktforschung gerichtet, sondern sie fundiert und ergänzt sie. Marktforschung kann dem Verlangen nach vernetzten Informationen für komplexe Entscheidungen durchaus gerecht werden. Aber sie steht diesbezüglich erst an der Schwelle von der Schrittmachertechnologie zur Schlüsseltechnologie (Trommsdorff /Weber 1994, S. 70). Dem Integrationspotenzial quantitativer und qualitativer Marktforschungsmethoden ist bisher wenig Aufmerksamkeit geschenkt worden. Integrierte strategische Marktforschung muss in der Praxis entwickelt und gelebt werden. Die Ansätze dafür liegen hier alle vor. 4.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Innovationen setzen Problemerkenntnis voraus – einen Innovationsimpuls. Dabei ist es zunächst unerheblich, ob der Impuls aus dem Markt kommt (Market- Pull-Innovation) oder aus einer neuen technologischen Entwicklung heraus (siehe auch 2.1.2.4). Jedenfalls benötigt Problemerkenntnis Informationen, die über die Gegenwart hinausgehen – Zukunftsinformationen über Potenziale des Unternehmens, veränderte Märkte, Kunden, Wettbewerber, Umfelder und technologische Entwicklungen. Frühe Phasen im Innovationsprozess brauchen komplexe und notgedrungen unsichere Informationen. Die Zeit zwischen dem ersten Innovationsimpuls und der auf einer Innovationsbewertung aufbauenden Entscheidung zur Produktentwicklung wird auch als „fuzzy front end“ bezeichnet (Reid/de Brentani 2004; Kim/Wilemon 2002; Zhang/Doll 2001), womit diese noch sehr diffuse Situation treffend benannt ist. Studien weisen darauf hin, dass das Management dieser einerseits durch hohe Unsicherheiten geprägten Phase andererseits besonders starken Einfluss auf den Innovationserfolg hat (u. a. Khuruna/Rosenthal 1998, S. 73). Die Unsicherheiten früher Phasen erfordern mehr als quantitative Standardmarktforschung. Diese Entscheidungshilfen müssen viele vernetzte Faktoren und deren komplexe Auswirkungen einbeziehen. Neben anderen Informationsquellen scheint es in dieser Phase besonders kreativ-ergiebig zu sein, nicht etwa technisch versierte Schlüsselkunden (lead user), sondern Laien- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 205 2054.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Kunden einzubinden, so jedenfalls ein Experiment über technologisch erfüllbare Innovationen in der Kommunikationstechnik von Magnusson (2009). Im Folgenden werden zwei „weiche“ Methoden der Problemerkenntnis vorgestellt, die derart vernetzte Informationsgrundlagen zu beschaffen helfen. Die „Strategische Situationsanalyse“ ermöglicht eine detaillierte und zugleich ganzheitliche Analyse der derzeitigen und absehbar zukünftigen Situation der Untersuchungseinheit, hier des Innovationsvorhabens. Zukunftsanalytische Methoden wie die Szenariotechnik und die Delphianalyse befassen sich mit der ferneren Zukunft, je nach Branche in wenigen Jahren bis etlichen Jahrzehnten. Im Abschnitt 4.2.1 werden die Strategische Situationsanalyse und die Zukunftsanalyse im Überblick dargestellt. 4.2.2 befasst sich detaillierter mit Teilbereichen der Problemerkenntniskenntnis: Potenzialanalyse (4.2.2.1), Wettbewerbs- und Branchenanalyse (4.2.2.2), Kundenanalyse (4.2.2.3) und Umfeld-/ Technologieanalyse (4.2.2.4). 4.2.1 Strategische Situationsanalyse und Zukunftsanalyse Die Komplexität innovationsträchtiger Märkte führt dazu, dass sich Entwicklungsläufe abrupt ändern können. In der Regel ist die Vorhersagbarkeit von Veränderungen schwieriger und die Frequenz solcher Veränderungen größer geworden. Außerdem hat in vielen Branchen die benötigte Reaktionszeit zugenommen. Daher brauchen Unternehmen heute nicht etwa weniger, sondern sogar mehr Zeit, um Veränderungen wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Das entspricht einer sich zunehmend öffnenden Schere von früherem Informationsbedarf und späteren Reaktionsmöglichkeiten. Daher ist Voraussicht im Sinne von Früherkennung für Innovatoren extrem wichtig geworden, obwohl (bzw. gerade weil) Langfristprognosen komplexer Systeme eigentlich unmöglich sind (siehe auch 2.2.3.1). Gezielte Suche nach Strukturbrüchen ist ein wichtiger Aspekt der Informationsgewinnung. Früherkennung soll aber nicht nur vor herannahenden Krisen warnen und diese abwehren helfen, sie hat darüber hinaus auch die Aufdeckung und aktive Nutzung künftiger Chancen zum Ziel. Das Management kann mit ihr früher und sicherer strategische Entscheidungen treffen, um die eigene Zukunft aktiv zu gestalten, anstatt nur zu reagieren. Raffée und Wiedmann (1988, S. 2 ff.) zeigen die zeitliche Entwicklungslinie der strategischen Früherkennung auf: 1. Ziel der Frühwarnsysteme ist der permanente Vergleich von Planwerten und hochgerechneten bzw. voraussichtlichen Werten. Diese „Management- Informationssysteme MIS“ genannten Kontrollinstrumente versetzen den Nutzer jedoch nicht in die Lage, geeignete Gegenmaßnahmen zur Abwehr oder Minderung von signalisierten Gefährdungen ergreifen zu können. 2. In der zweiten Entwicklungsstufe der Früherkennung wird aktiv nach latenten Chancen gesucht. Die Ausweitung des Aufgabenfeldes der Früherkennung zeigt sich darüber hinaus in Form der explizit berücksichtigten Interpretation der registrierten Herausforderungen. Der Schwerpunkt verlagert Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 206 206 4. Marktforschung für Produktinnovationen sich von einem operativen Kontrollinstrument zum strategischen System im Sinne eines Diagnose- und Prognoseinstrumentes. 3. In der dritten Entwicklungsstufe findet der Aspekt der Initiierung von Strategien stärkere Beachtung. Beim Auftreten erster schwacher Signale (weak signals, Ansoff 1976) sollen strategische Antwortalternativen gegeben werden. Die Früherkennung wird in diesem Zusammenhang weniger als Problem geeigneter Methoden, eher als Problem der Sensibilisierung des Managements gegenüber schwachen Signalen interpretiert. Die strategisch ausgerichtete Früherkennung wandelt sich zu einem managementorientierten Informationssystem, bei dem zur Durchsetzung gewonnener Handlungsempfehlungen Kommunikations-, Dokumentations-, Anreiz- und Sanktionssystemen besondere Bedeutung zukommt. Ziel der strategischen Früherkennung ist die möglichst frühzeitige Erfassung von Risiken und Chancen im relevanten Umfeld: Je eher Veränderungen erkannt werden, desto größer ist der Handlungsspielraum für Unternehmensentscheidungen. Wichtig ist es, erste Signale früher zu erkennen als es Wettbewerber tun, um den Informationsvorsprung nutzen zu können, etwa als Produktentwicklungspionier. Durch stetige Beobachtung (Monitoring) der Märkte und des Umfeldes können Veränderungen der Nachfragestruktur (neue Marktsegmente bzw. Kundenbedürfnisse) und technologische Diskontinuitäten früh erkannt werden. Früherkennungssysteme lassen sich hinsichtlich ihres Beobachtungsspektrums unterscheiden, von ungerichteter „360-Grad Radar-“Beobachtung bis zu fokussierter Betrachtung bestimmter Felder bzw. Themen. In der Praxis wird zwischen ungerichtetem bzw. schwach gerichtetem Suchen (Scanning, Aguilar 1967) und gezielter Verfolgung strategisch relevanter Variablen unterschieden (Monitoring). Während man sich beim Scanning auf die Suche nach neuen Phänomenen begibt, bezieht sich das Monitoring primär auf ein Beobachten bekannter Gebiete. Untersuchungsfelder des Monitoring sind die beim Scanning ermittelten schwachen Signale, aber auch spezifische, im strategischen Unternehmenskontext als relevant erachtete Problemstellungen (u. a. Fink et al. 2000 a, S. 56 ff.; Susen 1995, S. 112). Nach der Datenstruktur lassen sich quantitative und qualitative Ansätze der Früherkennung unterscheiden. Quantitative Verfahren übertragen Gesetzmä- ßigkeiten des bisherigen Datenverlaufs in die Zukunft (Weßner 1988, S. 226). Der Fokus liegt hier in der objektiv-quantitativen Analyse und Extrapolation von Datenverläufen. Daraus resultiert aber auch die Hauptschwäche quantitativer Verfahren, die zwangsweise Beschränkung auf quantifizierbare Faktoren bzw. Gesetzmäßigkeiten. Die Zielgrößen der quantitativen Verfahren werden anhand von Kausalketten auf bekannte quantifizierbare Indikatoren zurückgeführt, die als zeitunabhängig bedeutsam angenommen werden. Ein weiteres Problem quantitativer Verfahren ist deren oft ungenügende Diagnose bisheriger Veränderungen. Extremwerte werden in der Regel auf singuläre Faktoren zurückgeführt und beseitigt, ohne eine inhaltliche Ursachenanalyse vorzuschalten (Brockhoff 1977, S. 95). Quantitative Systeme dienen daher eher der operativen Früherkennung und beziehen sich auf kurzfristige Steuerungsinstrumente des Unternehmens, wie sie das interne Rechnungswesen bereithält. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 207 2074.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Die Stärke qualitativer Verfahren der Früherkennung besteht in der Akzeptanz weicher und subjektiver Einschätzungen. Qualitative Verfahren berücksichtigen und verarbeiten auch Indikatoren, die zum Zeitpunkt der Untersuchung noch keinen direkt quantifizierbaren Einfluss auf das Untersuchungsobjekt haben. Dadurch können Trendbrüche/Diskontinuitäten berücksichtigt werden. Unterschiedliche Vorgehensweisen zu Erfassung subjektiven Wissens werden im Folgenden näher beschrieben, insbesondere die Strukturierungsmethodik der Strategischen Situationsanalyse und die Abbildung subjektiven Wissens via Delphi- bzw. Szenarioanalyse. Je umfassender das Informationssystem ist, desto größer ist die Chance, latente Gefahren und Chancen frühzeitig zu erkennen, aber umso komplexer ist die Datenlage und umso anspruchsvoller ist das Analysesystem. Der Fokus der Früherkennung richtet sich daher nach den jeweils spezifischen internen und externen Rahmenbedingungen. Wohl wissend, dass eine totale Früherkennung nicht möglich ist, sollte der Anspruch einer umfangreichen Früherkennung nicht verworfen werden. 4.2.1.1 SWOT-Analyse Die Strategische Situationsanalyse soll durch Strukturierung und Verdichtung von Daten die Komplexität strategischer Innovationsentscheidungen beherrschbarer machen. Mit Bezug auf die englischen Bezeichnungen wird meist von der „SWOT-Analyse“ gesprochen (Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats, also Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, wobei die Chancen und Risiken oft nach der „PEST-Analyse“ weitergehend strukturiert werden (PEST = Political, Economic, Social, Technological opportunities and threats; Grant 2002). Im Innovationsmarketing macht die Strategische Situationsanalyse für drei Zwecke Sinn: • Aus gesamtunternehmerischer Perspektive kann das Ergebnis einer Situationsanalyse auf einen zunächst unspezifischen Innovationsbedarf hinweisen, der sich zum Beispiel aus einer im Vergleich zur Konkurrenz veralteten Programmstruktur ergibt. • Eine Strategische Situationsanalyse kann Ausgangspunkt einer spezifischen Market-Pull-Innovation sein. In diesem Fall weisen die Ergebnisse vielleicht auf ein unerfülltes Kundenbedürfnis hin, das den Innovationsimpuls auslöst. • Darüber hinaus kann eine Strategische Situationsanalyse auch zu einer marktbezogenen Überprüfung bereits vorhandener Innovationsideen verwendet werden. Ziel ist dann die Identifikation erfolgsversprechender Anwendungsmöglichkeiten einer Technology-Push-Innovation. Ausgangspunkt ist die strategische Situation. Es werden externe und interne Faktoren sowie günstige und ungünstige Konstellationen unterschieden, was in Abb. 4.7 verdeutlicht wird. Chancen und Stärken gilt es zu nutzen und auszubauen und Risiken und Schwächen zu meiden bzw. abzubauen. Die Komplexität der Situation wird durch systematische Kategorisierung und Konzentration auf die relevanten Informationen reduziert und fokussiert. Zunächst muss die Untersuchungseinheit abgegrenzt werden. Eine SWOT-Analyse Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 208 208 4. Marktforschung für Produktinnovationen wird je nach Bedeutung des Untersuchungsgegenstandes und damit auch nach Größe des Unternehmens für ein einzelnes Innovationsvorhaben, für eine Strategische Geschäftseinheit (SGE) oder für das ganze Unternehmen durchgeführt. Im nächsten Schritt werden die Dimensionen (beschreibende Konstrukte, z. B. technologische Stärke) und deren Operationalisierungen (Indikatoren, z. B. Zahl der erworbenen Patente) festgelegt. Die Dimensionen variieren mit der Branche und der Fragestellung. Dann werden die Indikatoren erhoben und die Ergebnisse bewertet, meist als Ratings (Punktwertskalen). Die Messergebnisse je Dimension werden untereinander gewichtet, um unterschiedliche Einflussstärken auf ein übergeordnetes Kriterium zu berücksichtigen, z. B. Marktattraktivität oder Wettbewerbsstärke. Schließlich werden die Ergebnisse visualisiert, z. B. noch recht differenziert in Form von Stärken-Schwächen-und Chancen-Risiken-Profilen oder stärker verdichtet in einem „Portfolio“, d. h. einer grafischen Positionierung mehrerer zu vergleichender Untersuchungsgegenstände (z. B. Projekte) auf zwei Achsen, von denen die eine alle externen, d. h. vom Unternehmen nicht zu beeinflussenden Dimensionen, die andere alle internen, vom Unternehmen beeinflussbaren Dimensionen repräsentiert. Abb. 4.8 fasst den Ablauf grob zusammen. Die Strategische Situationsanalyse ermöglicht eine integrierte Betrachtung interner und externer Rahmenbedingungen. Die interne Stärken-Schwächen- Analyse stellt die Ergebnisse der Potenzial- und der Wettbewerbsanalyse gegenüber (siehe Abb. 4.9). Die Potenzialanalyse untersucht die Ressourcen und Fähigkeitspotenziale der Untersuchungseinheit (SGE bzw. Unternehmen) nach deren Verfügbarkeit für die betreffende strategische Entscheidung (hier die Investitionsentscheidung für oder gegen ein Innovationsvorhaben). Zu den dafür zu beachtenden Ressourcen gehören gesamtunternehmerische wie finanzielle, sachliche und personelle sowie produktspezifische Ressourcen wie Qualität, Preiserzielbarkeit, Design und Image (mehr zur Potenzialanalyse siehe 4.2.2.1). Die spezifischen Stärken und Schwächen der Untersuchungseinheit (hier: des Innovationsvorhabens) werden dann mit den Ergebnissen der Wettbewerbsana- Abb. 4.7: Strategische Situation nutzen ausbauen meiden abbauen günstig ungünstigWert Faktor extern intern Chance Risiko Stärke Schwäche Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 209 2094.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls lyse zusammengeführt. Voraussetzung ist die präzise Identifikation aktueller und besonders noch latenter, potenzieller Wettbewerber. Die Wettbewerbsanalyse soll vergleichbare Daten über die Ressourcen der wichtigsten Konkurrenten erheben, was je nach Informationsverfügbarkeit schwierig sein kann (mehr dazu siehe 4.2.2.2). Ergebnis der Stärken-Schwächen-Analyse sind identifizierte spezifische konkurrenzrelative Wettbewerbsvorteile. Die Chancen-Risiken-Analyse (siehe Abb. 4.9) eruiert unternehmensexterne Einflüsse von Markt und Umfeld. Die Marktanalyse untersucht systematisch die Mikroumwelt, die durch gegenwärtige und potenzielle Marktpartner geprägt ist. Neben Lieferanten und Absatzmittlern stehen vor allem die Zielkunden im Vordergrund dieses Analyseschrittes (ausführlich siehe 4.2.2.3). Die Umfeldanalyse untersucht die Makroumwelt der Untersuchungseinheit, Chancen und Risiken im politischen, ökonomisch-ökologischen, sozio-demografischen und technologischen Umfeld, englisch abgekürzt PEST (detailliert siehe 4.2.2.4). Aufgrund dynamischer Markt- und Umfeldentwicklungen soll die Chancen- Risiken-Analyse strategische Diskontinuitäten (Ansoff 1981) möglichst früh entdecken. Diese schwer vorhersehbaren Umfeldereignisse können Chancen oder Risiken sein. Neben der Antizipation steht ein aktives Chancen- und Risiken-Management im Vordergrund. Ergebnis der SWOT-Analyse ist eine Zusammenfassung der strategischen Situation der Untersuchungseinheit als Basis für eine strategische Entscheidung wie die Investition in ein neues Produkt. Die Verknüpfung externer Chancen und Risiken mit internen Stärken und Schwächen ermöglicht eine integrierte Betrachtung. So ergibt die SWOT-Analyse Normstrategien nach dem groben Muster „Stärken ausbauen/Schwächen abbauen“ und „Chancen nutzen/ Risiken meiden“. So können die Ergebnisse Entscheidungen nahe legen, in denen spezifische Kompetenzen des Unternehmens den Anforderungen des Marktes entsprechen. Umgekehrt kann ein Ergebnis sein, dass bestimmte Chancen nicht ausgeschöpft werden sollten, weil ihnen zu große Risiken gegenüberstehen bzw. die Chancen in einem ungünstigen Verhältnis zu den Ressourcen stehen. Abb. 4.8: Ablauf der Strategischen Situationsanalyse Erhebung der Indikatoren & Bewertung auf einer Punkteskala Abgrenzung der Untersuchungseinheit Festlegung der Beschreibungskriterien & Indikatoren Gewichtung der Indikatoren und Beschreibungskriterien 1 2 3 4 Visualisierung der Ergebnisse5 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 210 210 4. Marktforschung für Produktinnovationen Als stärkste Verdichtung einer SWOT-Analyse können ihre Ergebnisse in eine Portfolio-Analyse einfließen. Ursprünglich stammt der Portfoliogedanke aus dem Finanzbereich, wo es stets darauf ankommt, Investitionsobjekte nach mehreren nicht miteinander verschmelzbaren Kriterien zu beurteilen, etwa nach Rendite und Risiko. Dieser Gedanke lässt sich auf alle betrieblichen Investitionsobjekte übertragen, auch auf die Strategischen Geschäftsfelder (SGF) eines Unternehmens oder eben auf die Innovationsprojekte. Auf Ergebnissen der PIMS-Studien und der Erfahrungskurve basierend wurde die Portfoliomethode von Unternehmensberatungen Anfang der 80er Jahre in der Praxis etabliert. Im Portfolio werden komplexe Zusammenhänge von Markt und Unternehmen auf zwei Dimensionen reduziert und in einer Matrix visualisiert. Die im Rahmen einer Strategischen Situationsanalyse identifizierten Stärken und Schwächen stellen die Informationsbasis für die interne Dimension dar (z. B. relativer Wettbewerbsvorteil), die Chancen und Risiken die Basis für die externe Dimension (z. B. Marktattraktivität). Das Ist-Portfolio kann bei unausgewogener Struktur darauf aufmerksam machen, dass neue Erfolgspotenziale erschlossen werden müssen. Lücken im Portfolio zu erkennen, ist im Rahmen des Innovationsmarketing wichtig, wenn sie auch nicht zwingend durch Innovationen, sondern auch durch andere In- Abb. 4.9: Aufbau der Strategischen Situationsanalyse Chancen-Risiken- Analyse SWOT-Analyse/ Portfolio-Analyse Stärken-Schwächen- Analyse Potenzialanalyse Wettbewerbs-analyse UmfeldanalyseMarktanalyse Interne Rahmenbedingungen Externe Rahmenbedingungen Analyse der Ressourcen des Unternehmens hinsichtlich ihrer Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen Analyse der Ressourcen der Konkurrenz, die für strategische Entscheidungen von Bedeutung sind Analyse der gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner (Mikroumfeld) Analyse des politischen, ökonomisches, soziokulturellen, technologischen und ökologischen Umfeldes (Makroumfeld) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 211 2114.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls vestitionen, z. B. über Lizenzerwerb oder Akquisitionen geschlossen werden können. Insgesamt soll die Strategische Situationsanalyse das Entscheidungsfeld der strategischen Planung eingrenzen und die Komplexität strategischer Entscheidungen verringern. Sie ermöglicht eine strukturierte, verdichtete und integrierte Betrachtung interner und externer Rahmendaten. Man sollte sich allerdings davor hüten, zu sehr auf bereits vorhandene interne Stärken zu setzen. Gerade im Kontext des Innovationsmarketing ist es wichtig, explizit den Aufbau neuer Stärken zur gezielten Ausschöpfung zukünftiger Markt- und Umfeldbedingungen zu berücksichtigen. Nötig ist dazu die Integration zukunftsgerichteter Informationen bzw. von Analysen wie aus Delphi- oder Szenarioanalysen (Li et al. 2002, S. 273 ff.). Die folgende Fallstudie CyberConsult GmbH zeigt exemplarisch, dass der eigentlich einfache Gedanke einer SWOT-Analyse als Basis für eine Strategieableitung nur umgesetzt werden kann, wenn die Komplexität der Situation präzise und kompetent bewältigt wird. Jeder Fall ist ein Unikat, immer müssen die Kriterien und Gewichte individuell und situationsspezifisch bestimmt werden. Außerdem zeigt die Fallstudie, dass die notwendige Informationsgewinnung keineswegs trivial, manchmal sogar unmöglich ist, so dass auch subjektive, ja gefühlsmäßige Einschätzungen notwendig sind. Das bedeutet kein Manko der Methode, sondern verlangt ein Bekenntnis zur unternehmerischen Denkweise, die an strategische Entscheidungen nicht puristisch herangeht, sondern Informationen verwertet, auch wenn sie grob und unsicher sind. Die im Juli 1997 gegründete CyberConsult Beratungsgesellschaft für Neue Medien mbH war in drei Geschäftsfeldern des Online-Business aktiv: 1) Beratung bei der Konzeption innovativer Anwendungen neuer Medien, 2) Software- Entwicklung und 3) Betrieb von Online-Systemen. Schwerpunkt der Neuproduktentwicklung war das System Smart Profiler – Automatic Dialogues Online. Smart Profiler war ein Softwareprodukt, mit dessen Hilfe Anbieter von Waren und Dienstleistungen in die Lage versetzt werden sollten, Kundenprofile via Internet zu erstellen. Die Dialog-Engine Smart Profiler war eine Technik, mit deren Hilfe neue oder bestehende Webseiten um eine Dialogfunktion erweitert werden konnten. Die Dialogführung wurde durch eine intelligente lernfähige Software automatisiert, die kundenadaptiv reagiert. Zur Steuerung der Dialogkommunikation wurde ein statistisches Verfahren verwendet. Als Ergebnis des Dialoges erstellte das System ein Abbild der Präferenzstruktur des Dialogpartners (Kundenprofil). Durch die Speicherung dieser Informationen wurden wissensintensive Funktionen wie Marktforschung, Produktkonfiguration, One-to-One-Marketing und automatisierte Beratung unterstützt. Smart Profiler Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 212 212 4. Marktforschung für Produktinnovationen Die vorliegende Fallstudie basiert auf Ergebnissen einer Innovationswerkstatt der TU Berlin, das im Sommer 1999 am Marketinglehrstuhl durchgeführt wurde, sowie auf internen Informationen der CyberConsult GmbH. Insbesondere wurde eine Strategische Situationsanalyse durchgeführt und daraus Strategieoptionen abgeleitet. Ziel der Konkurrenzanalyse war die Identifizierung potenzieller Wettbewerber der CyberConsult und des Smart Profiler. Mittels Literatur- und Internetrecherchen und explorativer Experteninterviews wurden Wettbewerber in drei Segmente klassifiziert und so die Hauptkonkurrenten identifiziert: 1. Segment 1 enthielt Anbieter von Softwareprodukten, die Kundenprofile erstellen, ohne mit Anwendern in direkten Dialog zu treten. 2. Firmen im Segment 2 offerierten Dialogsysteme zur Kommunikation und Beratung über das Internet. 3. Segment 3 enthielt Unternehmensberatungen und Softwareunternehmen. Sie versuchen ebenfalls, sich auf dem Markt der Online-Dialogsysteme zu positionieren, wobei sie kaum selber Produkte entwickelten, sondern mit kleineren und größeren Anbietern entsprechender Systeme kooperierten. In der Potenzialanalyse wurden die Ressourcen von CyberConsult und die Eigenschaften des Smart Profiler untersucht. Bei der Ermittlung der Stärken und Schwächen werden das Firmenpotenzial und das Potenzial des Softwareproduktes separat bewertet. Beide Potenziale gingen zu gleichen Anteilen in die Endbewertung ein. In Abb. 4.10 sind die firmenbasierten Kriterien, Unterkriterien und Indikatoren exemplarisch dargestellt. Das Marketingpotenzial wurde mit 30 % am höchsten bewertet, weil die Fähigkeit, hohen Kundennutzen zu vermitteln und sich damit von den Mitbewerbern abzusetzen, als besonders relevant eingestuft wurde. F&E-Potenzial und Finanzpotenzial wurden gleich mit 25 % bewertet, da beide Kriterien Aussagen über das Potenzial des Unternehmens machen, mit neuen Produkten und Techniken zu konkurrieren. Das Arbeitskraft- bzw. Servicepotenzial ging mit 10 % in die Bewertung ein. Teilweise wurde mangels operationalisierter Messgrößen subjektiv bewertet – unter Einbeziehung vorliegenden Datenmaterials und von Expertenmeinungen. Nach Gewichtung der Kriterien und Indikatoren und nach Bewertung durch das Projektteam wurden im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse CyberConsult und sein Smart Profiler mit Vergleichbarem der Hauptkonkurrenten verglichen. Die Stärken und Schwächen wurden dabei nicht nur für den Zeitpunkt der Untersuchung ermittelt, sondern es wurde auch versucht, ihre künftigen Entwicklungen zu prognostizieren. Dieser Vergleich wurde in Form eines Stärken-/ Schwächenprofils visualisiert. Dabei wurde unter Anwendungsmöglichkeiten festgestellt, dass sich schon Konkurrenten mit vergleichbaren Systemen auf dem Markt etabliert haben. Die Erstellung von Kundenprofilen stand zwar bei den untersuchten Konkurrenten nicht im Vordergrund ihres Angebots, jedoch gehörten E-Commerce-Lösungen zur Produktpalette und trugen entscheidend zur Etablierung einer Internetlösung bei. Der Wettbewerbsvorteil von Cyber- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 213 2134.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Abb. 4.10: Firmenbasierte Kriterien, Unterkriterien und Indikatoren der Stärken-Schwächen-Analyse am Beispiel der CyberConsult GmbH Unterkriterien IndikatorenKriterien (Gewichtung) Marketingkonzepte • Bewertung von Kommunikationsmaßnahmen wie z.B. Werbung in Fachzeitschriften, Messe-/ Kongressauftritte Marketingpotenzial (30%) Referenzgüte • Bekanntheitsgrad des Unternehmens • Anzahl und Bekanntheitsgrad der wichtigsten Kunden • Anzahl und Reputation von Kooperationspartnern Erfahrungen mit der Entwicklung produktspezifischer Systemen • Anzahl geplanter/durchgeführter Entwicklungsprojekte • Zahl relevanter Kooperationspartner F&E-Potenzial (25%) Qualifikation der Mitarbeiter • Aufgewendetes Budget für Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter Technische Ausrüstung der F&E-Mitarbeiter • Ausstattung der Arbeitsplätze Entwicklungspotenzial in anderen Bereichen • Anzahl der Produkte • Anzahl der allgemein erfolgreich abgeschlossenen Projekte Allgemeines Finanzpotenzial • Gesamtumsatz des Unternehmens • Budget für Forschung & Entwicklung Finanzpotenzial (25%) Finanzbeschaffungspotenzial • Status des Unternehmens und seiner Gesellschafterstruktur • Rechtsform des Unternehmens Arbeitskräftepotenzial in der F&E • Anzahl Mitarbeiter F&E gesamt • Anzahl Mitarbeiter produktspezifisch Arbeitskraftpotenzial (10%) Arbeitskräftepotenzial im Marketing • Anzahl Mitarbeiter Marketing gesamt • Anzahl Mitarbeiter Marketing produktspezifisch Kundenunterstützung • Angebotene Serviceleistungen des Unternehmens • Angebotene Serviceleistungen durch Kooperationspartner Servicepotenzial (10%) Consult bestand in der Entwicklung eines hochwertigen und qualitativ wertvollen Beratungsmoduls. Hier haben die Konkurrenten nur wenige leistungsfähige Systemen zu bieten. Im Vorfeld der Kundenanalyse wurden die Ziele der Befragung bestimmt. Die Identifikation von Absatzmärkten und der dort vorhandenen Einsatzpotenziale für das System Smart Profiler standen im Vordergrund. Folgendes sollte ermittelt werden: • Bedarf an der Einführung des Produktes • Eignung des Produktes zur Kundenbindung (Kunden der Kunden) • Bereitschaft, bereits vorhandene Systeme zu ergänzen bzw. zu ersetzen Ausgehend von den Ergebnissen eines Brainstorming wurden Marktsegmente identifiziert, die Erkenntnisgewinn für die CyberConsult GmbH versprachen. Nach Bewertung des Nutzenpotenzials der Zielkundenmerkmale Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 214 214 4. Marktforschung für Produktinnovationen • Komplexität der Produkte und Dienstleistungen, • Branchengröße, • Kaufhäufigkeit, • Internetaffinität von deren Kunden, • Bereitschaft von deren Kunden, persönliche Daten anzugeben und • Cross-Selling-Potenzial des Unternehmens wurde die Analyse auf die Reise- und die Buch- und Tonträgerbranche fokussiert. Zielgemäß wurden hierzu Themenkomplexe ermittelt, um daraus eine Fragebogenstruktur und konkrete Fragen zu formulieren. Es wurde eine Quotastichprobe ermittelt. Zur Durchführung der Interviews wurden ca. 1600 Adressen von großen und mittelständischen Unternehmen recherchiert. Insgesamt konnten aus diesem Pool 162 Interviews durchgeführt werden. Die Daten wurden mit dem Statistikprogramm SPSS ausgewertet. Die Ergebnisse der Kundenanalyse zeigten gute bis sehr gute Wachstumschancen. Besonders nützlich an einem Internet-Dialog-System fanden die Befragten: • Erweiterung der Vertriebskanäle, • Kostenersparnispotenziale, • Verbesserung der Datenbasis und • Kundenbindung. 70 % der befragten Unternehmen in der Bücherbranche und 91 % in der Reisebranche meinten, dass ihr Vertriebssystem durch den Smart Profiler sinnvoll ergänzt würde. In den meisten Fällen war die Internetpräsenz der Unternehmen mit einer E-Commerce-Lösung ausgestattet. Daraus wurde abgeleitet, dass der Smart Profiler ohne ein E-Commerce-Modul oder ohne mögliche Anbindung an bereits bestehende Systeme nicht bestehen könne. Aufgabe der Umfeldanalyse war es, die Rahmenbedingungen zu untersuchen, unter denen sich das Produkt am Markt behaupten müsse. Bei der Analyse des Umfeldes einer Software für die bidirektionale Kommunikation via Internet sind vorwiegend ökonomische, politisch-rechtliche und technische Aspekte zu berücksichtigen. Standardmäßig in Umfeldanalysen eruierte ökologische Faktoren konnten vernachlässigt werden. Bei der Betrachtung des ökonomischen Umfeldes stand die aktuelle und die prognostizierte Entwicklung des Internet und speziell des E-Commerce im Mittelpunkt. Die Differenzierung nach Benutzergruppen und deren Strukturen und Verhaltensgewohnheiten gab Aufschluss über die Gesamtheit der potenzi- ellen Teilnehmer am elektronischen Handel. Hier war eine Unterscheidung in Business-to-Business (B2B)- und Business-to-Consumer (B2C)-Branchen sinn- voll, da deren Marktwachstumsprognosen sehr unterschiedlich waren. Die Umfeldanalyse zeigte, dass sich die B2B-Wachstumschancen als gut bis sehr gut erwiesen. Die Ergebnisse der Umfeldanalyse gingen zusammen mit den Ergebnissen der Kundenanalyse in die Chancen-Risiken-Analyse ein und dienten der Einschätzung der Marktattraktivität. Zur Beurteilung der Marktattraktivität Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 215 2154.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls (Chancen und Risiken) für CyberConsult und den Smart Profiler wurde in quantitative und qualitative Marktfaktoren differenziert. Beide wurden gleich gewichtet. Die Kriterien wurden dann (analog zur Stärken- Schwächen-Analyse) durch Indikatoren beschrieben, gewichtet und bewertet, siehe Abb. 4.11. Gewichtungen wurden ermittelt durch Ergebnisse der explorativen Untersuchungen, der Kunden- und Umfeldanalyse und der subjektiven Einschätzungen der Projektmitglieder. Aus den gewichteten Bewertungen ergaben sich relative Marktattraktivitäten für Reise-, Bücherund Tonträgermärkte in Deutschland. Ausgehend von der beschriebenen Marktsituation wurde eine Strategieempfehlung für die Einführung des Smart Profiler entwickelt. Die Marktanalysen hatten ergeben, dass es notwendig sei, zusätzlich zu den bestehenden Produkteigenschaften des Smart Profiler ein E-Commerce-Modul anzubieten oder ihn in ein bestehendes E-Commerce-System zu integrieren. Dabei wurde von drei verschiedenen Optionen die folgende favorisiert: Anbindung an bereits implementierte Systeme. Hierzu müsste das Beratungsmodul neben der bereits auf Servern installierten Software betreibbar sein. Die Datenbanken des Systems müssten dem Smart Profiler zur Verfügung stehen. Der Betrieb der Systeme nebeneinander erschien technisch realisierbar. Die Anbindung an bestehende Systeme durch eine Entwicklungs- und Vertriebskooperation mit einem Hersteller, der bereits ein E-Commerce-System am Markt etabliert hat, wurde als Lösung empfohlen. Vorteile einer solchen Abb. 4.11: Kriterien und Indikatoren der Chancen-Risiken-Analyse am Beispiel der  CyberConsult GmbH Kriterien (Gewichtung) Indikatoren (Gewichtung)Qualitativ/Quantitativ Marktwachstum (30%) • Wachstumsraten der jeweiligen Branchen (100%) Quantitative Kriterien Marktgröße (20%) • Anzahl potenzieller Abnehmer von Dialogsystemen (50%) • Umsätze der jeweiligen Branchen (50%) Marktqualität (25%) • Vorhandene Substitute (30%) • Qualitätsbedürfnis der Endkunden an das System (insb. Nutzerfreundlichkeit) (30%) • Marktstruktur (25%) • Investitionsbereitschaft der Kunden (15%) Qualitative Kriterien Umfeldsituation (15%) • Politisches Umfeld / gesetzliche Regelungen (50%) • Datenschutz (35%) • Alter der Zielgruppen / Internetaffinität (15%) Markteintrittsbarrieren (10%) • Wettbewerbsintensität im Markt der Dialogsysteme (80%) • Statische Markteintrittsbarrieren z.B. Urheberrecht (20%) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 216 216 4. Marktforschung für Produktinnovationen Kooperation bestünden in Synergieeffekten durch die Zusammenführung beider Produkte. Es würde ein Produkt entstehen, das sowohl eine funktionierende E-Commerce-Lösung als auch ein hochwertiges Beratungsmodul enthält. Durch gemeinsame Vermarktung ließen sich kurzfristig Kostenvorteile nutzen. Quelle: Trommsdorff/Gärtner 2001 4.2.1.2 Zukunftsanalysen Die Strategische Situationsanalyse betrachtet hauptsächlich die derzeitige und absehbar künftige Situation des Unternehmens/der SGE/des Innovationsprojekts. Innovationsmarketing braucht aber auch Informationen über die fernere Zukunft. Diese sind Gegenstand der Zukunftsanalyse. „Die Zukunft hat viele Namen. Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare, für die Furchtsamen das Unbekannte. Für die Tapferen ist sie die Chance“ (zitiert nach Müller-Merbach 2000, S. 257). Dieses dem französischen Schriftsteller Victor Hugo (1802–1855) zugeschriebene Zitat verweist auf das Ziel der Zukunftsanalyse: Erkennen und Nutzen von Chancen. Welche mittel- bis langfristigen Chancen haben bspw. E-Living Systeme? E-Living-Systeme sind intelligente Wohnkonzepte, die z. B. eine computergestützte Steuerung von Haushaltsgeräten via Internet und Handy ermöglichen. Die Markterwartungen von Entwicklern und Anbietern von E-Living- Haussystemen waren um die Jahrtausendwende groß. 1997 stellte Neurotec den Prototyp des „denkenden“ Kühlschrankes vor, der Rezepte kennt und weiß, ob die vorhandenen Lebensmittel noch ausreichen. Seit 1998 bietet Siemens einen Kochherd an, den man von unterwegs aus kontrollieren und steuern kann. Nur die Zielkunden sind sehr zurückhaltend, denn der Nutzen der Systeme wird nicht so recht wahrgenommen und es herrscht eine hohe Unsicherheit über mögliche Anwendungsprobleme (Wöbken-Ekert 2000, S. 45). Heißt das, Innovationen im Bereich E-Living haben mittel- bis langfristig geringe Absatzchancen? Wie werden sich unsere Lebensumstände mittel- und langfristig ändern? Wird Mobilität unsere Konsumgewohnheiten verändern? Wie werden sich E-Living-Technologien weiter entwickeln? Werden die heutigen Anwendungsprobleme gelöst werden? Innovationsmarketing braucht Informationen über die Zukunft. Mechanische und kausale Innovationsmarketing-Prognosen können sich nicht auf Vergangenheitsdaten stützen, auch kaum auf ein Theoriefundament. Viele Flops und Probleme bei der Einführung neuer Produkte lassen sich darauf zurückführen, dass Tendenzen der Vergangenheit (z. B. der Trend zu immer komfortableren, leistungsstärkeren PKW) nicht unbedingt in die Zukunft extrapoliert werden dürfen. Sinnvoller ist es, Bandbreiten und alternative Entwicklungen zu berücksichtigen. Qualitative Zukunftsanalysen wie die Delphi- und die Szenario-Methode ermöglichen einen Blick in mögliche Zukünfte. Sie berücksichtigen das funda- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 217 2174.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls mentale Problem, dass unvorhersagbare Strukturbrüche und Diskontinuitäten (Ansoff 1981) in unserer dynamischen Umwelt keine Prognosen im eigentlichen Sinn zulassen. Nach herkömmlicher Auffassung dürfte daher auch keine strategische Planung möglich sein. Mit dieser frustrierenden Aussicht sollte man sich aber nicht zufrieden geben. Zukunftsanalytische Methoden (Minx 1996) widersprechen naiven Vorstellungen, dass man komplexe dynamische Systeme wie Märkte, Moden oder Technologien langfristig quantitativ vorhersagen könne, wie das viele „Trendforscher“ glauben machen wollen. Natürlich ist es anregend, gesellschaftliche Zukunftsentwicklungen populärwissenschaftlich-journalistisch aufgearbeitet, von Trendforschern wie Faith Popcorn, John Naisbitt, Gerd Gerken oder Mathias Horx zu vernehmen. Deren Methoden entziehen sich allerdings aus kommerziellen Wettbewerbsgründen der Nachvollziehbarkeit. Wissenschaftlich fundierte Zukunftsanalyse arbeitet dagegen mit zwei anderen Prinzipien: • Kein Anspruch auf mittel- bis langfristige quantitative Prognose des Systems in seinen Details wie Marktanteilen, Preisen etc. („exactly wrong“), sondern nur auf grobe und große, wahrscheinlich wettbewerbsentscheidende Tendenzen („roughly right“) • Anspruch auf nachvollziehbare, wissenschaftlich anerkannte Methoden Die Delphi-Methode wurde in den 1950er Jahren von Mitarbeitern der RAND- Corporation entwickelt und 1963 der Öffentlichkeit vorgestellt (Geschka 1978, S. 27). Das Orakel von Delphi war die wichtigste Kultstätte der alten Griechen. Die Priesterin Pythia saß auf einem Hocker über einer Gase ausströmenden Erdspalte und beantwortete Fragen von Ratsuchenden zur Zukunft. Ihre Antworten wurden von einer Priesterschaft in Form mehrdeutiger Verse verkündet. Ermutigt reisten die Ratsuchenden nach Hause. Die Delphi- Methode ist eine mehrstufige Expertenbefragung, die nach zwei bis vier Befragungs- und Rückmeldungs-Runden ein meist einvernehmlich-stabiles Ergebnis liefert. Der Methode liegen drei wesentliche Annahmen zugrunde (Müller 1997, S. 29) 1. Mehrere Auskunftspersonen erzeugen nach dem Prinzip des Fehlerausgleiches relativ stabile Schätzwerte. 2. Expertengruppen kommen bei komplexen Problemen zu besseren Ergebnissen als andere Strukturen von Auskunftgebern. 3. Das Feedback unter divergierenden Experteneinschätzungen führt zu gegenseitigen Lernprozessen mit Tendenz zu konvergierenden Ergebnissen. Zunächst werden voneinander unabhängige Einzelbefragungen von Experten aus möglichst unterschiedlichen Wissens- und Interessensbereichen durchgeführt, die etwas mit dem Zukunftsanalyseproblem zu tun haben. Die Experten bleiben untereinander anonym, um frei, von dominanten Gruppenmitgliedern unbeeinflusst, antworten zu können (Müller 1997, S. 28). Die Experten werden gebeten, Trends im Umfeld der Problemstellung zu benennen. In einer zweiten Befragungsrunde werden ihnen die Ergebnisse der ersten Runde mitgeteilt. Dann werden sie um eine Neueinschätzung gebeten. Dabei sollen auch Realisierungszeiten der angesagten Ereignisse geschätzt werden. Experten, deren Ansichten weit von der Durchschnittsmeinung abweichen, werden um eine Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 218 218 4. Marktforschung für Produktinnovationen Begründung ihrer Meinung gebeten. Je nach Stabilität der Ergebnisse wird dieser Schritt in einer weiteren Runde wiederholt (Geschka 1978, S. 28 f.). Im Verlauf mehrerer Befragungsrunden soll aufgrund des sukzessiven Informationszugangs und erneuter Auseinandersetzung mit der Problemstellung und den Meinungen anderer Experten aus diversen Disziplinen ein Lernprozess stattfinden, der tendenziell zur Elimination irriger Extrempositionen führt. Die Ergebnisrückkopplung führt zur Konvergenz, am Ende zu hochwertigen und begründeten Schätzwerten über die Zukunft (Geschka 1978, S. 34). Weitere Vorteile der Delphi-Methode sind ihre Unabhängigkeit von Zeit und Ort der Erhebungen und dass sich die Experten gemäß der Befragungsform in verständlichen und knappen Formulierungen artikulieren müssen. Probleme der Methode bestehen im Risiko des Ausscheidens von Experten, dem Aufwand und der nicht abzustreitenden Tendenz zu konservativen Schätzungen. Die Subjektivität der Methode ist Vorteil und Nachteil zugleich: Einerseits ermöglicht sie Zukunftsanalysen komplexer und unscharfer Problemstellungen. Andererseits hängt die Güte der Ergebnisse sehr von den Beteiligten ab. Die Expertenauswahl ist extrem erfolgskritisch (Geschka 1978, S. 36). Abb. 4.12 fasst wesentliche Aussagen zur Methodik zusammen. Das Internet ermöglicht virtuelle Delphi-Foren, wie sie mittlerweile vielfach eingesetzt werden, frühzeitig etwa von der HypoVereinsbank zum Thema „Nachhaltige Ökonomie im Zeitalter der Globalisierung“ (Wedel/Cottmann 2003, S. 26 ff.). Daraus wurden internetbasierte Delphi-Varianten entwickelt („information pump“), die über Anreize zu erhöhter Validität der Aussagen und zu zeitlich und finanziell überlegenen Studien führen. Eine frühe allgemeine Darstellung dazu gibt das MIT (Prelec 2001). Studien mit einer daraus selbst entwickelten Software bietet www.td-berlin.com. Abb. 4.12: Steckbrief der Delphi-Methode Prinzip Verbesserte Zukunftsanalysen durch Integration von Expertenmeinungen, weil: • Erkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen beachtet werden • falsche Extrempositionen durch Überzeugung eliminiert werden Ablauf Expertenauswahl schriftliche Einzelaussagen zentrale Analyse Feedback konvergierte Aussage Probleme • Subjektivität durch Expertenauswahl• Tendenz zu konservativer Schätzung Objekte hoch aggregierte Aussageeinheiten (z.B. Auto, nicht Mercedes) Subjekte Experten aus unterschiedlichen Wissens- / Interessenbereichen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 219 2194.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Szenarioanalyse Der aus dem Lateinischen stammende Begriff Szenario wurzelte bei uns in der Theaterwissenschaft. In die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften wurde er in den 1950er Jahren vom Zukunftsforscher Herman Kahn eingeführt, ausgehend von einem Auftrag zur militärstrategischen Planung der USA (Gausemeier et al. 1996, S. 91). „The Year 2000“ (Kahn/Wiener 1967) gilt als erstes Wirtschafts-Szenario (Kaluza/Ostendorf 1995, S. 4). Berühmt wurde die Studie des Club of Rome „Die Grenzen des Wachstums“ (Meadows/Meadows 1972). Zur Verbreitung der Szenariotechnik in Europa hat viel die Shell-Gruppe beigetragen. Sie setzt die Methodik zum Umgang mit Ölkrisen ein (Gausemeier et al. 1997, S. 92). Szenarien sind systematische, nachvollziehbare, aus der gegenwärtigen Situation entwickelte, mögliche Zukunftsbilder. In der Praxis unterscheidet man Unternehmens-, Geschäfts- bzw. Produktszenarien, Marktszenarien, Branchenoder Wettbewerbszenarien und globale Szenarien, die die Branchengrenzen des Unternehmens weit überschreiten z. B. Szenarien für bestimmte Regionen/ Länder (Fink et al. 2000 a, S. 46). Die Szenarioanalyse (in Deutschland besonders propagiert von Reibnitz 1991, Vester 1993, Gausemeier et al. 1996, Geschka/Hammer 1999) erhebt nicht den Anspruch, die Zukunft vorherzusagen. Sie erzeugt stattdessen alternative Zukunftsbilder, die den Rahmen einer unsicheren Zukunft ersichtlich machen. Die komplexen Entscheidungsproblemen innewohnenden Unsicherheiten werden systematisch offen gelegt und strukturiert. Das Denken in vernetzten Abhängigkeitsstrukturen wird methodisch gefördert, so dass Entscheider auf unterschiedliche Entwicklungen der Zukunft relativ flexibel reagieren können. Die szenariobasierte Zukunftsanalyse sollte keinesfalls mit dem Prognosebegriff verwechselt werden. Die Szenarioanalyse versucht dagegen lediglich, denkbare Zukunftssituationen und die Wege dahin möglichst detailliert zu beschreiben. Alternative Entwicklungsverläufe werden unter Beachtung der für das Unternehmen relevanten Umfeldfaktoren unter Berücksichtigung von Vernetzungen zwischen den Faktoren dargestellt. Der Zeithorizont variiert zwischen fünf Jahren und einigen Jahrzehnten. 5-Jahres Prognosen überwiegen, entsprechend der üblichen Zeitspanne des Ressourcen-Commitments (Schnaars 1990, S. 157). Fink (2000 b, S. 46) fordert, dass bei strategischen Entscheidungen der Zeithorizont nur in Ausnahmefällen unter 10 Jahren gewählt werden sollte. Szenarien erfassen eine Bandbreite unterschiedlicher Entwicklungen. Das wird gern an der Metapher eines Trichters verdeutlicht (Abb. 4.13). Das Durchspielen alternativer Entwicklungsrichtungen ermöglicht, weiche Prognosen im Sinne eines Sich-darauf-Einstellens für die fernere Zukunft anzustellen. Je nach Autor werden verschiedene Szenario-Prozessphasen durchlaufen (Schnaars 1990, S. 159 ff., Geschka/Hammer 1999, S. 519 ff.). In frühen Phasen werden eher qualitative Methoden eingesetzt (u. a. Kreativitätstechniken), aber auch quantitative Methoden (u. a. Cross-Impact-Analyse, siehe unten). Da der Input einer Szenarioanalyse primär aus qualitativen Informationen besteht, ist Subjektivität immanent. Um die generierten Szenarien annehmbarer zu machen, sollten Beteiligte aus unterschiedlichen (interdisziplinären) Funktionen und Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 220 220 4. Marktforschung für Produktinnovationen möglichst Entscheidern integriert werden. Oft ist es sinnvoll, Externe wie Lieferanten, Kunden, bei umfeldkritischen Themen auch gesellschaftliche Gruppen einzubeziehen (Fink et al. 2000 b, S. 39). Hier wird exemplarisch ein achtstufiger Szenario-Ansatz im Überblick vorgestellt, der auf Forschungsergebnissen des Battelle-Institutes basiert und methodisch als reif gilt (u. a. Geschka/Geschka 1992, S. 319 ff., von Reibnitz 1991, S. 30 ff., siehe auch Abb. 4.14). Phase 1: Hier erfolgt eine möglichst exakte Definition und Strukturierung des Untersuchungsfeldes. Dabei ist es sinnvoll, dass das Untersuchungsfeld von Experten aus verschiedenen Blickwinkeln diskutiert wird. Ziel ist ein gemeinsames Problemverständnis, Ordnung in die Zusammenhänge zu bringen und eine konsensfähige Terminologie für die Aufgabenstellung zu finden. Phase 2: Hier werden die wichtigsten Einflussbereiche des Untersuchungsfeldes identifiziert und strukturiert. Einflussfaktoren auf das Untersuchungsfeld sind Abb. 4.13: Prinzip der Szenarioanalyse Gegenwärtige Situation Annahmen über Wege in die Zukunft Bilder der Zukunft = Szenarien optimisti sches S zenario pessimistisches Szenario realistisches Szenario Quelle: in Anlehnung an von Reibnitz 1991, S. 27 Abb. 4.14: Szenariotechnik in acht Schritten 1 2 3 4 5678 Definition/ Strukturierung des Untersuchungsfeldes Identifikation und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche Ermittlung und Projektion von Deskriptoren Bündelung konsistenter Annahmebündel Erstellung und Interpretation von Zukunftsbildern = Szenarien Ausarbeitung der Szenarien Integration in die strategische Planung Auswirkungsanalyse von Störereignissen Quelle: in Anlehnung an Geschka/Geschka 1992, S. 319; von Reibnitz 1991, S. 30 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 221 2214.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls plausibel angenommene Konstrukte. Sie können über Expertengespräche oder Kreativitätstechniken ermittelt werden. Besondere Bedeutung haben in dieser Phase die so genannten Megatrends. Hier geht es um die branchen- und kundenspezifische Auswertung global erkannter Veränderungen. Als derzeit besonders gravierend erkennbare Megatrends sind die folgenden: Globalisierung: Weltweite Vernetzung der Kommunikations- und Warenströme Technologisierung: Noch mehr Ersatz von menschlichem Tun durch Technik Megacities: Anwachsen von Zahl und Größe gigantischer Agglomerationen Älterwerden: Anwachsen des durchschnittlichen Lebensalters Klimawandel: Globale Erderwärmung mit teilweise katastrophalen Folgen Wohlstandsschere: Auseinanderdriften armer und reicher Schichten Feminisierung: Wachsende gesellschaftliche Bedeutung der Frau Kreativierung: Wachsende Bedeutung kreativer Wertschöpfung Je nach Branche und Marktsegment wirken sich solche Trends unterschiedlich stark aus. So werden viele Dienstleistungen und das Gesundheitswesen stark durch das Älterwerden beeinflusst, der Kommunikations- und Verkehrssektor durch die Technologisierung, das poitische und kommerzielle Leben durch die Feminisierung. Entsprechend heruntergebrochen sind erwartbare Auswirkungen in die Szenarien zu integrieren. Phase 3: Hier werden die identifizierten Einflussfaktoren zu konkreten Variablen operationalisiert, in der Szenario-Fachsprache Deskriptoren genannt (Schlüsselbzw. Kenngrößen/Indikatoren). Sie werden ermittelt und projiziert. Ausgehend vom Ist-Zustand dieser Deskriptoren wird deren Ausprägung schrittweise bis zum Szenario-Endzeitpunkt antizipiert. Diese Projektionen basieren meist auf Expertenwissen und werden für „unkritische Deskriptoren“ ohne Weiteres vorgenommen, für die sich klare Entwicklungen abzeichnen. Für die verbleibenden kritischen Deskriptoren werden alternative Annahmen formuliert, da sie unterschiedliche Entwicklungsverläufe zulassen. Phase 4: Ziel ist hier die Bildung von Annahmebündeln, die in sich konsistent, d. h. stimmig sind. Denn: Nicht alle Ausprägungen der kritischen Deskriptoren sind miteinander verträglich. Die Erstellung konsistenter Annahmebündel kann ganzheitlich intuitiv oder rechnergestützt auf der Basis einer Konsistenzmatrix bzw. durch eine so genannte Cross-Impact-Analyse erfolgen, für die spezielle Softwareprogramme verfügbar sind und die im Folgenden vorgestellt wird. • Die Cross-Impact-Analyse ermöglicht es, explizit Interdependenzen zwischen zukünftigen Ereignissen zu untersuchen, damit die Bildung konsistenter und plausibler Bündel alternativer Deskriptorausprägungen erfolgen kann. Induziert wurde die Methode in den sechziger Jahren durch Erfahrungen, die mit der Delphi-Methode gemacht wurden. • Die Cross-Impact-Analyse erfasst Richtung und Stärke von Zusammenhängen und die Zeitspanne zwischen dem wahrscheinlichen Auftreten eines Ereignisses und dem Wirksamwerden des davon ausgehenden Einflusses auf andere Ereignisse (Jeong/Kim 1997, S. 203 f.). Inputinformationen einer Cross-Impact- Analyse sind Deskriptoren und deren prospektive Ausprägungen, Wahrschein- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 222 222 4. Marktforschung für Produktinnovationen lichkeiten für deren Eintreten sowie Schätzungen über die Interdependenzen zwischen diesen Ereignissen, „Cross-Impacts“ (Gierl 2000 b, S. 62). Kombinationen dieser Informationen erlauben konsistente Zukunftsschätzungen mit Eintrittswahrscheinlichkeiten. Die quantitativen Ergebnisse einer Cross-Impact- Analyse müssen dabei skeptisch nach ihren qualitativen Inputinformationen interpretiert werden (Schnaars 1990, S. 162 f.; Brauers/Weber 1986, S. 636). Phase 5: Die generierten Annahmenbündel dienen zusammen mit den für die unkritischen Deskriptoren erstellten Projektionen in der fünften Phase als Basis für die Erstellung und Interpretation von Zukunftsbildern/Szenarien. Deren Entwicklung kann durch sukzessiven Aufbau so genannter Prä-Szenarien erfolgen, z. B. in Sprüngen von fünf Jahren. So wird sichergestellt, dass die in der Vorperiode vollzogenen Entwicklungen im jeweils neuen Szenario berücksichtigt werden. Damit entsteht ein von der Gegenwart bis in das Zieljahr vernetzter Entwicklungsablauf. Schnaars (1990, S. 157 f.) empfiehlt die Bildung von drei Szenarien: Zwei tendieren seiner Erfahrung nach zu einer Polarisierung im Sinne von „gut versus schlecht“. Mehr als drei Szenarien werden unübersichtlich und schwerer zu managen. Die ausgewählten Szenarien werden gern als Zukunftswelten formuliert: Die unterschiedlichen Szenarien werden anhand ihrer Ausprägungen verbal ausführlich im Sinne einer Geschichte bildhaft beschrieben. Dabei werden Handlungen und Begebenheiten mit glaubwürdigem Bezug zum Untersuchungsfeld erfunden und integriert (Gierl 2000 b, S. 79 ff.). Phase 6: Hier werden Störereignisse (wild cards) bedacht. Das sind unvermutet plötzlich auftretende Ereignisse, die kaum vorhersehbar sind und eine Entwicklung entweder positiv oder negativ in eine neue Richtung lenken würden. Zur Ermittlung möglicher Störereignisse werden Kreativitätstechniken angewandt. Sie werden dabei nach Wirkungsintensität und Eintrittswahrscheinlichkeit gewichtet. Ziel ist es festzustellen, wie sensitiv die Szenarien auf Störereignisse reagieren würden. Phase 7: Hier werden die Szenarien weiter ausgearbeitet und die Konsequenzen für das Untersuchungsfeld abgeleitet. Phase 8: Jetzt werden die Erkenntnisse in die Strategie integriert. Bei fokussierter Planung geht nur ein einziges Szenario ein, etwa das wahrscheinlichste, das mit den größten Gefahren oder das mit den größten Chancen. Robuste Planung integriert dagegen mehrere Szenarien. Die Strategie kann an Risikominimierung, an Chancenmaximierung oder an hoher Flexibilität orientiert sein. In dieser Phase werden auch Eventualstrategien entwickelt – im Sinne der Frage „Was ist zu tun, wenn wir auf ein anderes Szenario zusteuern?“. Abb. 4.15 zeigt exemplarisch die szenariobasiert-robuste Planung eines mittelständischen Herstellers von industriellen Halbzeugen. Die Strategieentscheidung kann gestützt werden durch an die Szenarioanalyse anschließende simulationsbasierte Sensitivitätsanalysen. Bewährt sind u. a. das von Frederik Vester Anfang der 1990er Jahre entwickelte und immer noch vermarktete „Sensitivitätsmodell“ sowie ein ähnliches Simulationssystem, das Jürgen Gausemeier am Nixdorf-Institut der Universität Paderborn vertreibt. Mit Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 223 2234.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls derartig softwaregestützter Simulation können Entscheider Konsequenzen von Maßnahmen sofort absehen. Sie können Steuerungshebel simulativ erproben, so dass diverse auf das gleiche Ziel gerichtete Strategien ausgetestet werden (What-If-Analyse). Danach kann das am besten geeignet erscheinende Handeln entschieden und argumentativ relativ problemlos durchgesetzt werden. Sicher ist das Ergebnis natürlich nicht, aber das Fehlentscheidungsrisiko ist reduziert: Eine logisch nachvollziehbarte Einflussanalyse wird der Komplexität der Entscheidungssituation heutzutage überzeugender gerecht als das „Bauchgefühl“ des so nicht unterstützten Entscheiders. Die Simulation ist kein Prognoseinstrument, nur Methode zum Verständnis des Systemverhaltens, besonders bei Eingriffen. So kann der Entscheider im Zeitraffer sehen, welche direkten Folgen, Fern- und Nebenwirkungen zu erwarten sind. Nichtlinearitäten, Rückkopplungen, Grenzwerte oder zeitliche Verzögerungen im System können in das Kalkül einbezogen werden. Zusammenfassend: Die Szenarioanalyse öffnet die Augen für die Chancen und die Gefahren der Zukunft und schafft Spielraum, um adäquat auf Unvorhergesehenes einzugehen. Neben der Orientierungs-, Entscheidungs- und Kommunikationsfunktion (Informationen über zukünftige Entwicklungen lassen sich so gut kommunizieren) erfüllt die Szenarioanalyse auch eine Umsetzungsfunktion, denn betroffene Gruppen einzubinden führt zu einer höheren Akzeptanz strategischer Entscheidungen (Fink et al. 1998, S. 35 f.). Schoemaker (1995, S. 38) unterscheidet im Bezug auf die Zukunft drei Arten von Wissen: Abb. 4.15: Beispiel einer szenariogestützen Strategiefindung Fokussierte Eventualstrategie (Szenario IV) Szenarien-Optionen-Matrix Sz en ar io I Sz en ar io II Sz en ar io III Sz en ar io IV Umstellung der Logistik auf „Justin-Time“ Konzeptionen ++ ∞ ++ ++ Strategie der Preisführerschaft -- -- ++ ++ Spezifisches Forschungsprogramm für die Technologie X ++ ++ ++ + Zukunftsrobuster Strategiekern Erhöhung der Fertigungstiefe ++ + + + Eigene Großhandelsaktivitäten -- -- + ++ Verlagerung der Fertigung - ∞ ∞ ++ Teilrobuste Strategie Reduzierung der Variantenvielfalt ++ + ++ -- Aufbau strategischer Allianzen + ++ + - Reorganisation des Vertriebs ++ ++ + -- ++ ist erfolgsversprechend in diesem Szenario + eignet sich durchaus für dieses Szenario ∞ verhält sich neutral in diesem Szenario - führt zu Problemen in diesem Szenario -- ist in diesem Szenario nicht möglich Zukunftsrobuster Strategiekern Szenario III Szenario II Szenario I Szenario IV Fokussierte Eventualstrategie für Szenario IV Teilrobuste Strategie für die Szenarien I, II, III Quelle: Fink et al. 2000b, S. 42 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 224 224 4. Marktforschung für Produktinnovationen 1. Things we know we know 2. Things we know we don’t know 3. Things we don’t know we don’t know Insbesondere die dritte Art des Wissens (genauer des Nicht-Wissens) führt zu kognitiven Fehlleistungen wie selektiver Wahrnehmung, Über- und Unterschätzungen sowie falsche Prognosen auf der Basis selbstverständlicher Annahmen. Die Szenarioanalyse greift an den Wissensarten 2 und 3 an. Der Forschungsbereich Technik und Gesellschaft von Daimler sollte Einblicke in die Wirtschaft der Zukunft liefern. In zwei Jahren erarbeitete ein Team aus Informatikern, Physikern, Psychologen und Sozialwissenschaftlern drei Szenarien als konsistente und wahrscheinliche Gesamttrends. Eckard Minx (1996, S. 51), nannte sein Projekt „Zukunftslabor“, wo Szenarien „das Bühnenbild darstellen, vor deren Hintergrund die Akteure das Stück ,Zukunft‘ inszenieren“. Zuerst wurden 22 Faktoren gesammelt, welche die künftige Entwicklung von Unternehmen und ihren Mitarbeitern beeinflussen – jeweils mit einer wahrscheinlichen Entwicklungsrichtung. Dazu kamen 59 kritische Deskriptoren mit mehreren denkbaren Entwicklungsrichtungen. Diese 81 Faktoren betrafen wirtschaftliche, gesellschaftliche, politisch-rechtliche, ökologische und technologische Felder. Neben selbstverständlichen Faktoren wie Bruttosozialprodukt, Arbeitslosenquote und Energieverbrauch wurden auch Faktoren berücksichtigt, denen auf den ersten Blick nur wenig Bedeutung zukommt, wie Religiosität oder Stellenwert von Kindern in der Gesellschaft. In einem weiteren Schritt wurden die 81 Faktoren in eine Matrix überführt, um zu ermitteln, wie sich die Änderung je eines Faktors über die Zeit auf die anderen 80 Faktoren ausübt. Diese „ Cross-Impact-Analyse“ zeigte, welche Faktoren sensibel auf Veränderungen anderer Faktoren reagieren und welche im System kaum beeinflusst werden. Schon dieser Schritt brachte interessante Erkenntnisse, z. B. dass neben dem verfügbaren Jahreseinkommen die Religiosität ein Treiber der wirtschaftlichen Entwicklung ist. Die Analyse ergab viele einzelne Trends. Mehrere Einzeltrends konnten zu Trendgruppen zusammengefasst werden. Die so beschriebenen Änderungen der Unternehmensumwelt konnten insgesamt zu drei in sich konsistenten Bildern möglicher Zukünfte integriert werden, die zu umfassend beschriebenen Szenarien ausgearbeitet wurden. Ergebnisse waren für die Unternehmensführung zukunftsweisende Aussagen zur Rationalisierung strategischer Debatten, z. B. dass es nicht nur auf technologische Entwicklungen ankommt, sondern auf diverse psychologische, soziale und kulturelle Tendenzen. So entstand eine Basis, um komplexe strategische Detailfragen dennoch systematisch und nachvollziehbar zu erörtern, z. B.: „Wie muss die Personalpolitik für die nächsten zehn Jahre aussehen?“ Quellen: Minx 1996; persönliche Kontakte des Senior-Autors zum Leiter und zum Team Unternehmen 2015 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 225 2254.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Sagen zukunftsanalytische Methoden die Zukunft voraus? Nein! Aber sie verhelfen zur rationalen Einstellung auf mögliche Zukünfte, regen ihre aktive Beeinflussung an, fördern Problemerkenntnis und liefern Innovationsimpulse. Wissenschaftlich solide und praxistaugliche Zukunftsanalysen in diversen Branchen und zahlreichen Projekten haben trommsdorff+drüner, innovation+marketing consultants durchgeführt (www.td-berlin.com). Der langjährige Forschungsvorstand von BASF, Quadbeck-Seeger (1998, S. 60 f.), hat es einmal so gesagt: „Es bleibt das Bewusstsein, dass wir die Zukunft nicht einfach auf uns zukommen lassen dürfen. Hier wird ein Paradoxon sichtbar. Wir können nicht umhin, die Zukunft zu beeinflussen. Wenn wir nämlich nichts tun, beeinflussen wir die Zukunft durch eben dieses Nichtstun. Die Folge ist dann, dass wir eine Zukunft haben werden, die wir unter Umständen gar nicht wollen.“ 4.2.2 Analyse nach Teilbereichen Im Folgenden werden die vier Teilbereiche der Problemerkenntnis entlang des SWOT-Strukturierungsansatzes detailliert behandelt. Zu jedem Bereich werden typische Methoden der Innovationsmarktforschung vorgestellt, die besonders zu den betreffenden Informationsbedürfnissen der SWOT-Teile passen. Aufbauend auf der Potenzialanalyse (4.2.2.1) wird speziell zur Wettbewerbs- und Branchenanalyse (4.2.2.2) die Sekundär- bzw. Inhaltsanalyse vorgestellt. Die Patentanalyse ist ein wesentliches Tool der Technologieanalyse, die wiederum Teil der Umfeldanalyse ist. Die Kundenanalyse braucht für Innovationen besonders qualitative Methoden wie die Fokusgruppe/Gruppendiskussion. Daher behandeln wir sie in 4.2.2.3. 4.2.2.1 Potenzialanalyse Die Potenzialanalyse (teilweise auch Ressourcenanalyse genannt) ist Teil der Strategischen Situationsanalyse. Ihre Ergebnisse gehen mit analoger Bewertung der wichtigsten Wettbewerber hinsichtlich derselben Kriterien (4.2.2.2) in die Stärken-Schwächen-Analyse ein. Ziel der Potenzialanalyse ist es, die Ressourcen eines Unternehmens oder eines Innovationsvorhabens im Hinblick auf ihre Verfügbarkeit für die betreffenden (Innovations-)Entscheidungen zu bewerten. Die Potenzialanalyse soll den internen strategischen Handlungsraum abbilden, indem Möglichkeiten des Neuaufbaus oder der Weiterentwicklung strategischer Geschäftsfelder durch systematische Nutzung der analysierten Potenziale untersucht werden (u. a. Benkenstein 2002, S. 37). Man unterscheidet in der Innovationsmarktforschung die gesamtunternehmerische und die produkt(innovations)spezifische Potenzialanalyse. Auf Unternehmensebene wird meist funktional gegliedert und operationalisiert (siehe exemplarisch Abb. 4.16), Innovationspotenzial-Kriterien auf Produktebene betreffen Produkteigenschaften wie Preis, Design, Produktimage und Funktionsumfang. In Abhängigkeit von ihrer Bedeutung für das Potenzial werden die Kriterien Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 226 226 4. Marktforschung für Produktinnovationen bzw. Indikatoren meist gewichtet. Die Auswahl konkreter Kriterien, Indikatoren und Gewichtungen ist branchen- und produktspezifisch. Das in Abb. 4.17 exemplarisch dargestellte Kriteriensystem einer Potenzialanalyse wurde im Auftrag eines innovativen Softwareunternehmens im Rahmen der Innovationswerkstatt (Projekt-Lehrveranstaltung des Marketinglehrstuhls der TU Berlin) entwickelt und in Innovationsstrategie-Empfehlungen umgesetzt. Um das Potenzial zu bestimmen, wurden Produkteigenschaften, Marketing und Vertrieb, Forschung und Entwicklung (F&E), Finanzen und Mitarbeitern untersucht. Die fallspezifisch entwickelten Kriterien und Indikatoren wurden gewichtet. Das Kriterium „F&E“ hat für technologiegetriebene Unternehmen hohe Bedeu- Abb. 4.16: Mögliche gesamtunternehmerische Kriterien der Potenzialanalyse Potenzialbereiche Finanzen Produktion F & E Produkt Absatz Personal / Management • Eigenkapitalausstattung • Finanzieller Überschuss • Möglichkeiten der Beteiligungsfinanzierung • Möglichkeiten der Fremdfinanzierung • Liquidität • Anlagenstruktur • Fertigungstechnische Ausstattung • Grad der Automatisierung • Elastizität der Produktionsanlagen • Qualität der Fertigungsplanung und -steuerung • Zahl, Qualifikation, Motivation und Kosten der Arbeitskräfte • Intensität und Wirksamkeit der F&E-Aktivitäten • Know-how • Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten • Patente, Gebrauchsmuster und Geschmacksmusterrechte • Anzahl, Qualifikation, Motivation und Kreativität der Forscher, Konstrukteure oder Designer • Produktzwecke zur Lösung von Kundenproblemen • Produktqualität • Akquisitorische Wirkung des Produktprogramms • Altersaufbau der Produkte • Produktgestaltung • Werbungskonzeption • Kundendienst • Firmen- und Programmimage • Angebotspräsenz • Zahl und Art der Distributionsorgane • Marktposition / Bekanntheitsgrad der Angebote • Organisationsstruktur • Altersstruktur der Belegschaft • Ausbildungsstand und vorhandene Fähigkeiten • Motivation und Betriebsklima Quelle: in Anlehnung an Koppelmann 2001, S. 281; Kreikebaum 1997, S. 43 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 227 2274.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls tung, da es widerspiegelt, wie gut man auf Kundenwünsche und zukünftige Marktanforderungen reagieren kann. Z. B. wurde der F&E-Indikator „Kooperationen“ deshalb relativ hoch gewichtet, weil bestehende und/oder geplante F&E-Kooperationen Wissens- und Technologietransfer ermöglichen. Entwicklungsressourcen können so effektiver genutzt werden, was für innovative Branchen besonders relevant ist. Ebenfalls hoch gewichtet wurde der F&E-Indikator „Entwicklungsanstöße“. Dieser Indikator durchbricht die funktionale Kriteriengliederung der Potenzialanalyse, indem die interfunktionale Kommunikation der F&E-Abteilung beachtet wird. Eine interfunktionale Kommunikationskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für neue Entwicklungsanstöße z. B. aus der Marketing- und Vertriebsabteilung. Kritisch ist bei der Potenzialanalyse die Konzentration auf das Derzeitige. Darüber hinaus sind ja besonders künftige Potenziale wichtig für Innovationen. Im Sinne der Zukunftsorientierung ist es trotz hoher Unsicherheiten durch dynamische Markt- und Technologieentwicklungen wichtig, die aktuellen Potenziale in Frage zu stellen. Koppelmann (2001, S. 280) stellt deshalb folgende Fragen, die für jeden Potenzialbereich geprüft werden sollten: Abb. 4.17: Kriterien der Potenzialanalyse für ein innovatives Softwareunternehmen Potenzial Leistungsfähigkeit Konfigurierbarkeit Umsatz Produktpalette Qualität (ISO 9000) Entwicklungsdauer Entwicklungserlöse Systemanforderungen Preis Absatz Updates / Upgrades Produktversion Distributionswege Referenzkunden Service Mitarbeiter Werbeaktivitäten Kooperationen Mitarbeiter Personalentwicklung Personal Produkteigenschaften Finanzen Marketing / Vertrieb F & E Mitarbeiter Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 228 228 4. Marktforschung für Produktinnovationen • Besteht die Absicht, das vorhandene Potenzial langfristig zu sichern? • Welche Leer- bzw. Schwachstellen bestehen? („Potenziallücke“) • Besteht die Möglichkeit einer Potenzialveränderung? • Wie schnell und zu welchen Kosten kann das Potenzial verändert werden? • Stellt die Potenzialerweiterung eine lohnende Zukunftsinvestition dar? Für die Stärken-Schwächen-Analyse relevante Fragen wie „Ist unser Potenzial höher als das der Konkurrenz?“ und „Wie schnell kann die Konkurrenz nachziehen?“ bedürfen der Wettbewerbsanalyse, die im folgenden Abschnitt in Verbindung mit der etwas weiter gesteckten Branchenanalyse näher dargestellt wird. 4.2.2.2 Wettbewerbs- und Branchenanalyse Letztlich erfolgsentscheidend sind langfristige Wettbewerbsvorteile und -nachteile. Entsprechender Innovationsbedarf orientiert sich am künftigen Wettbewerb. Wettbewerbsanalyse bedeutet „zielorientierte und systematische Erhebung, Sammlung, Aufbereitung, Bewertung und Interpretation interner und externer Daten über die derzeitige und künftige Wettbewerbssituation des Unternehmens sowie die wettbewerbsbeeinflussenden Faktoren zum Zwecke der Entscheidungsunterstützung im Marketing und in der Unternehmensführung“ (Görgen 1995, S. 2717 f.). Die Branchenanalyse, die sich mit den die Wettbewerbssituation determinierenden Faktoren beschäftigt (Susen 1995, S. 96), ergänzt die Wettbewerbsanalyse. Für die Innovationsmarktforschung kann es sowohl auf die Potenziale und das Verhalten einzelner Wettbewerber ankommen, als auch auf die Potenziale und das Verhalten der gesamten Branche. Deshalb sollte beim Design einer SWOT- Analyse sowohl auf die Potenziale und das Verhalten einzelner (potenzieller) Wettbewerber geachtet werden als auch auf die Potenziale und das Verhalten der Ebene darüber, also der relevanten Branche(n). Zu folgenden innovationsstrategischen Aspekten leistet die Wettbewerbs- und Branchenanalyse Beiträge: • Identifikation des Innovationsbedarfs zur Aufrechterhaltung und zum Ausbau der Wettbewerbsposition bzw. zum Ausgleich relevanter Wettbewerbsnachteile: Künftige Wettbewerbsaktivitäten induzieren Innovationsbedarf. Dazu legt die Wettbewerbs- und Branchenanalyse Markteintritts- und Substitutionsgefahren durch branchenfremde Anbieter offen sowie künftige technologische Entwicklungen und Innovationsaktivitäten von Wettbewerbern. So deuten hohe Wachstumsraten und Gewinnpotenziale einer Branche in Verbindung mit Technologiepotenzialen und Innovations- und Patentaktivitäten branchenfremder Unternehmen auf die Gefahr neuer Anbieter hin. Die Analyse hilft auch, systematisch nicht befriedigte Bedürfnisse aufzuspüren. • Bewertung von Produktideen und strategischer Neuprodukt-Positionierungsoptionen: Wettbewerbsbezogene Indikatoren zur Bewertung der objektiven Position im SGE-Raum (Abell 1980, siehe 3.2) reichen nicht aus, um die künftige Position des neuen Produkts zu bewerten. Es kommt vielmehr auf Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 229 2294.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls den subjektiv wahrgenommenen relevanten Produktvorteil an, den wir hier immer als CIA bezeichnen. Er muss aus Sicht der Zielkunden relativ zur Konkurrenzlösung bestimmt werden. Die spätere Position des Neuprodukts in den Köpfen der Zielkunden (Imageposition) soll sich von den Wettbewerbsprodukten klar abheben. Also müssen auch die Imagepositionen der relevanten Konkurrenz erhoben werden (siehe 3.3.1 und 4.6.2). • Unterstützung eventueller Kooperationsentscheidungen: Zum Ausgleich von Wettbewerbsdefiziten kann man kooperieren – mit Partnern aus der Branche, manchmal sogar mit Wettbewerbern. Die Wettbewerbsanalyse hilft, geeignete Kooperationspartner zu finden (siehe 3.5), damit unterstützt sie auch die Technologiestrategie und die Timingentscheidung (siehe 3.6). • Abschätzung der Innovationswirkung auf die Wettbewerbs- und Branchenverhältnisse: Innovationen verändern bestehende Strukturen. Die gewandelten Strukturen müssen mit bewertet werden. Daraus kann sich wiederum neuer Innovationsbedarf ableiten. Die Wettbewerbsanalyse umfasst mehrere Arbeitsschritte: 1. Im ersten Schritt der Marktabgrenzung ist die Frage zu beantworten, welche Produkte bzw. Unternehmen überhaupt miteinander konkurrieren. 2. Wenn der relevante Markt abgegrenzt ist, müssen der konkrete Informationsbedarf bestimmt und geeignete Informationsquellen gesucht werden. 3. Sodann werden die Daten analysiert, interpretiert und aufbereitet. Diese Arbeitsschritte der Wettbewerbsanalyse (Wolfrum 1994 a, S. 138) werden jetzt näher betrachtet: Marktabgrenzung In der Praxis wird oft davon ausgegangen, die relevanten Wettbewerber seien hinlänglich bekannt. Gerade innovationsträchtige Märkte zeichnen sich jedoch durch hohe Dynamik der Wettbewerbsverhältnisse aus. Die Bestimmung der Wettbewerber ist damit keineswegs trivial und bedarf mindestens genauer Recherchen, z. B. durch Befragen der Vertriebsmitarbeiter. Dabei sind aktuelle und zu erwartende Veränderungen in der Branche genau zu beachten. Valider sind (Ziel-)Kundenbefragungen, denn letztlich entscheidend ist, was Zielkunden als Alternative zum künftigen Innovationsprodukt subjektiv wahrnehmen. „Das einzig Objektive ist das Subjektive“: Objektive Wettbewerber sind diejenigen, die von Zielkunden, also subjektiv, als solche angesehen werden. Im Fokus der Innovationsmarktforschung stehen künftige Entwicklungen. Bei der Marktabgrenzung kommen also solche Konkurrenzprodukte in Betracht, die künftig mit dem eigenen (geplanten) Produkt konkurrieren könnten. Gefährlich sind potenzielle Konkurrenten, die Markeintrittsbarrieren leicht überspringen können. Besonders in Frage kommen Anbieter nutzungsverwandter (komplementärer oder substitutiver) Produkte und Anbieter, die schon über die neue Technologie verfügen. Potenzielle Konkurrenten können damit auch Lieferanten oder Kunden sein, die durch Vorwärts- oder Rückwärtsintegration zu Konkurrenten werden (Römer 1988, S. 490). Veränderungen der Wettbewerbsverhältnisse entstehen durch Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 230 230 4. Marktforschung für Produktinnovationen 1. Markteintritt neuer Konkurrenten, 2. Einsatz neuer Technologien und Innovationen der (aktuellen) Konkurrenz bzw. 3. durch Kombination von 1. und 2. Alle drei sind bei der Auswahl zu analysierender Wettbewerber zu beachten. Zur Identifikation relevanter Wettbewerber sollte man also sowohl anbieterbezogen als auch kundenbezogen vorgehen. Anbieterbezogen helfen das Konzept „Strategische Gruppen“ (Porter 1999, S. 183 ff.) und das Marktstrukturierungsschema nach Abell (1980). Kundenbezogen ist die Consideration Set-Analyse der Königsweg, indem (potenzielle) Kunden nach ihren subjektiv wahrgenommenen Alternativen befragt werden: Wettbewerber ist (nur), wer im Kopf der Zielkunden als Alternative verankert ist. Exemplarisch werden die Ansätze im Folgenden vorgestellt. Dabei gehen wir zunächst auf die anbieterbezogene Analyse ein, anschließend auf die nachfragerbezogene Marktabgrenzung. Strategische Gruppen sind Unternehmen bzw. Geschäftsfelder mit ähnlichen Strategien und Ressourcen. Der Wettbewerb zwischen Unternehmen innerhalb der Gruppe ist stärker ausgeprägt als jener zwischen Gruppen, weil die strategischen Wettbewerbsparameter durch die Mitglieder einer Gruppe ähnlich sind (Homburg 1992, S. 86). Relevante Wettbewerber sind demnach Unternehmen, die sich in der eigenen strategischen Gruppe befinden. Um Strategische Gruppen zu identifizieren, kann man die Clusteranalyse einsetzen (siehe 4.4.2), und zwar Abb. 4.18: Strategische Gruppenstruktur von zehn Maschinenbauunternehmen se hr en g hoch (Hersteller mit Basistechnologie) gering (reine Monteurunternehmen) mittel (Hersteller ohne Basistechnologie) se hr br ei t br ei t m itt el en g Fertigungstiefe B re ite de rP ro du kt pa le tte C: mittlere Rentabilität 50 Mio. Umsatz D: niedrige Rentabilität 110 Mio. Umsatz A: hohe Rentabilität 90 Mio. Umsatz F: mittlere Rentabilität 75 Mio. Umsatz C: mittlere Rentabilität 50 Mio. Umsatz A: hohe Rentabilität 90 Mio. Umsatz F: mittlere Rentabilität 75 Mio. Umsatz G: hohe Rentabilität 80 Mio. Umsatz E: mittlere Rentabilität 60 Mio. Umsatz B: hohe Rentabilität 30 Mio. Umsatz Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3 Gruppe 4 Quelle: Homburg / Krohmer 2003, S. 392; in Anlehnung an Homburg 1992, S. 85 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 231 2314.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls nach wettbewerbsrelevanten Kriterien wie Grad der vertikalen Integration, Breite der Produktpalette, Umfang der F&E-Aktivitäten, geographischer Auswahl bedienter Märkte, Kostenstruktur usw. Es gibt aber keinen allgemein gültigen Kriterienkatalog, denn die Relevanz der Kriterien variiert – besonders über die Branchen hinweg (Homburg/Sütterlin 1992, S. 637 ff.). Homburg (1992, S. 83 ff.) veranschaulicht die Analyse Strategischer Gruppen an einem Beispiel aus dem Maschinenbau. Strategische Gruppen wurden hier nach Breite der Produktpalette und nach Wertschöpfungstiefe gebildet. Es zeigten sich vier Gruppen, siehe Abb. 4.18, einer Art „Strategischen Karte“. Der wirtschaftliche Erfolg der Gruppen geht über unseren Zweck der Identifizierung innovationsrelevanter Wettbewerber hinaus, interessierte jedoch die Urheber des Konzepts „Strategische Gruppen“ am stärksten. Hier waren am profitabelsten die Unternehmen der Gruppen 1 und 4, am wenigsten erfolgreich die der Gruppe 2. Das Konzept der Strategischen Gruppen ist wegen seiner methodischen Komplexität für die Praxis der Identifikation relevanter Wettbewerber nur bedingt geeignet. Kritisch ist auch, dass Unternehmen aus anderen Strategischen Gruppen durchaus auch Wettbewerber sein oder werden können (Albach 1992). Das Abell-Schema ermöglicht eine qualitative anbieterbezogene Marktabgrenzung. Folgende Fragen sind hier zur Identifikation der Konkurrenz heranzuziehen (Köhler 1998, S. 30 f., siehe auch 3.2): • Welche anderen Unternehmen sprechen für das eigene Unternehmen relevante Kundengruppen an? (Dimension 1: Kundengruppen) • Werden dabei ähnliche Funktionen/Problemlösungen für die Kunden angeboten? (Dimension 2: Funktionen) • Welche Technologien werden zur Problemlösung eingesetzt? (Dimension 3: Technologien) Meist überlässt man die qualitativen Antworten auf diese Fragen Experten. Zur Beurteilung der Technologiedimension können darüber hinaus Patentanalysen (siehe 4.2.2.4) angewendet werden. Hier wird angenommen: Je ähnlicher ein anderes Unternehmen/Geschäftsfeld nach Käufergruppe, Technologie und Produktfunktion ist, desto stärker ist das Konkurrenzverhältnis (Lange 1994, S. 33). Das sollte man aber etwas differenzierter sehen: Erstens: Wenn man dabei nur von der eigenen technischen Lösung ausgeht und Wettbewerber nur danach identifiziert, ob sie die gleiche Lösung haben, dann beachtet man nur einen Teil der Konkurrenz und erhält tendenziell eine zu enge Marktabgrenzung. Man sollte also auch von alternativen technischen Lösungen ausgehend nach Wettbewerbern suchen. Zweitens: Der Identifikation relevanter Wettbewerber sollte unbedingt auch der Gedanke der Substituierbarkeit zugrunde liegen, aber damit gehen wir fast schon von der Anbietersicht auf die Kundensicht über, denn tatsächliches Substituieren hängt nur indirekt von objektiv ähnlichen Produkteigenschaften ab, direkt von den Wahrnehmungen der Zielkunden. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 232 232 4. Marktforschung für Produktinnovationen Grauwasseranlagen können leicht verschmutztes Abwasser (Grauwasser) aufbereiten, um so Kosten für Frisch- und Abwasser im Haushalt zu sparen. Ähnliche, substitutive Lösungen bieten Regenwasseranlagen und wassersparende Armaturen, denn sie erfüllen das gleiche Kundenproblem – Einsparung von Frisch- und Abwasser im Haushalt. Die Anbieter von Kläranlagen, Regenwasseranlagen und wassersparender Armaturen sind also Konkurrenten (bezogen auf die SGE-Abgrenzungsdimension „Produktfunktion“), denn sie können Grauwasseranlagen substituieren. Somit bestimmt nicht nur die Technologie den Wettbewerb, sondern mehr noch das zu lösende Kundenproblem. Man spricht daher auch von Problemlösungskonkurrenten. Quelle: Koppelmann 2001, S. 226 Die Frage nach der funktionalen Austauschbarkeit sollte sich auch auf die eigene Produktpalette richten. Konkurrierende Beziehungen innerhalb des eigenen Produktprogramms (Kannibalisierungseffekte, siehe 3.4) sind wichtige Bewertungsmaßstäbe bei der Ideenselektion (siehe 4.4). Überträgt man den Gedanken der funktionalen Austauschbarkeit auf den Automobilmarkt, so gehen nicht nur die rivalisierenden PKW-Hersteller, sondern jegliche Form von Transportmitteln in die Analyse ein, vom Flugzeug über die Bahn bis zum Fahrrad. Das Beispiel verdeutlicht, dass die Innovationsmarkforschung bei konkreten Fragen nicht alle Konkurrenten gleichermaßen einbeziehen sollte, denn es wären viele technisch irrelevante Alternativen dabei, und auch unter den technisch relevanten Alternativen sind nicht alle subjektiv relevant: In Deutschland stehen z. B. den potenziellen Automobilkäufern rund 50 Automobilmarken (ohne Modell-Submarken und Exoten) zur Auswahl. Berücksichtigt werden bei der Kaufentscheidung aber nur durchschnittlich 2–5 Marken, die sich im „Consideration Set“ befinden, der Menge an Alternativen, die der Konsument subjektiv vor-ausgewählt hat. Das führt uns zum nächsten Teil dieses Abschnitts, der kundenbezogenen Marktabgrenzung. Der Marktabgrenzung nach Consideration Sets liegt die Annahme zugrunde, dass nur diejenigen Anbieter wirklich „konkurrieren“, die Zielkunden in Betracht ziehen. Fasst man Zielkunden mit gleichen Consideration Sets zusammen, ermittelt man wahrhaftige Konkurrenzstrukturen (zum Vorgehen der Consideration Set-Analyse siehe 4.6.1). Zukunftsorientierung der Innovationsmarktforschung verlangt nicht nur die Identifikation der gegenwärtigen Wettbewerber, sondern auch potenzieller Wettbewerber, die künftig an Bedeutung gewinnen können. Das Abell-Schema hilft auch zur Identifikation potenzieller Wettbewerber. So kann der Frage nachgegangen werden, inwieweit eine bestimmte Produktfunktion auch durch alternative/neue Technologien erfüllt werden könnte. Anschließend können Unternehmen identifiziert werden, die diese Technologien schon verwenden bzw. wegen ihrer Ressourcen und Potenziale in Zukunft verwenden könnten (Brezski 1993, S. 62). Grauwasseranlagen Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 233 2334.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Es gibt keine Methode zur objektiven, exakten Bestimmung der relevanten Wettbewerber. Brezski (1993, S. 64 ff.) schlägt daher eine zweistufige Vorgehensweise vor, die sowohl die unternehmensbezogene als auch, darauf aufbauend, die nachfragerbezogene Perspektive einnimmt. Dann werden aktuelle und potenzielle Konkurrenten anhand des Abell-Schemas bestimmt. Falls die Marktkenntnis zur Bestimmung der relevanten Wettbewerber nicht ausreicht, können die somit vorläufig identifizierten Wettbewerber anschließend als „Ankerpunkte“ in einer Kundenbefragung nach deren Consideration Sets überprüft und ergänzt werden. Der Umfang der Marktabgrenzung im Rahmen der Wettbewerbsanalyse muss jetzt noch nach Kosten und Nutzen untersucht werden. Nicht alle aktuellen und potenziellen Konkurrenten können gleichermaßen intensiv untersucht werden. Oft werden in der Praxis nur die zwei oder drei größten Wettbewerber genau analysiert. Kritisch ist dabei u. a., dass gerade kleine Unternehmen wegen ihrer Wachstumsdynamik schnell an Bedeutung gewinnen können und bei der Wettbewerbsanalyse nicht vernachlässigt werden sollten. Daher sind neben dem Marktanteil unbedingt auch qualitative Faktoren (z. B. Wachstums- oder Innovationsdynamik) zu berücksichtigen, um Top-Wettbewerber nun noch detaillierter zu untersuchen (Wolfrum 1994 a, S. 140; Römer 1988, S. 489). Informationsbeschaffung Folgende Informationsbereiche sind für die Wettbewerbsanalyse besonders relevant, wobei der Informationsbedarf nach Branche, Situation und spezifischen Zielen der Wettbewerbsanalyse variiert (frei nach Brezski 1993, S. 70 ff.): 1. „Demographie“: Mitarbeiterzahl, Finanzstärke und Umsatzwachstum. 2. Verhaltensabsichten: Organisationsstruktur, Führungsstil und Marketing-Mix, Forschungs- und Produkt-/Markt-/Technologiestrategien. Kooperationen für F&E-Vorhaben; Vertriebsstrategien, Aktions- und Reaktionsmuster, die etwas über Marktverhalten und Strategien aussagen; Reaktionen auf eigene Strategien, insbesondere auf eigene Innovationen. 3. Fähigkeiten: Besonders zum Wachstum, zur schnellen Reaktion, zur Anpassungsfähigkeit und zum Durchhaltevermögen. Auch die Finanz-, Produktions-, F&E- und Marketingpotenziale (zu exemplarischen Indikatoren siehe 4.2.2.1) Um das künftige Aktions- und Reaktionsverhalten der Konkurrenz abzuschätzen, sind die Marktaktivitäten der Wettbewerber nach drei Dimensionen zu untersuchen: 1. Intensität, d. h. quantitatives und qualitatives Niveau der Aktivitäten, 2. Richtung, die angibt, durch welche Ereignisse der Instrumenteneinsatz beeinflusst wird, z. B. durch sinkende Nachfrage, 3. Beschreibung deren Marketingaktivitäten nach Zeitpunkt, Dauer und Frequenz. Die Methoden der Wettbewerbsanalyse sind vielfältig. Abb. 4.19 gibt einen Überblick. Befragungsmethoden werden bei der Wettbewerbsanalyse zwar auch eingesetzt, aber Beobachtungen und Sekundäranalysen stehen im Vordergrund. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 234 234 4. Marktforschung für Produktinnovationen Bei technologischen Wettbewerbsanalysen dominieren Patentanalysen (siehe 4.2.2.4). Ein Führungskonzept, das auch bei Wettbewerbsanalysen angewendet wird, ist das Benchmarking. Neben Kennziffern, besonders Erfolgsindikatoren, werden Strategien, Produkte und Prozesse von Unternehmen systematisch verglichen. Ziel ist es, von den jeweils Besten zu lernen (Best Practices). Als Vergleichsunternehmen kommen auch, aber nicht nur, Wettbewerber in Frage. Daher kann das Benchmarking auch als Teil der Wettbewerbsanalyse angesehen werden. Allerdings erlauben Benchmarks aus anderen Branchen einen „Blick über den Tellerrand“ und ermöglichen innovative Orientierungen (Wolfrum/Riedl 2000, S. 706). Die Methoden der Wettbewerbsanalyse in der Praxis reichen in die noch legale, aber ethisch problematische Grauzone bis hinein in die Illegalität. Stippel (2002, S. 16 ff.) beschreibt unter dem Titel „Konkurrenzabwehr im globalen Wettbewerb“ derart unschöne Praktiken. Procter & Gamble heuerte z. B. Spione an, die im Abfall von Unilever fündig wurden. Oracle hatte einen Hausmeister von Microsoft bestochen, um Prozess-Beweismaterial aus dem Abfall zu liefern. Kraft Foods musste kurz nach der Markteinführung seiner Tiefkühl-Pizza „Di- Giorno“ die Einführung der ganz ähnlichen Tiefkühl-Pizza „Freschetta“ von Schwan’s feststellen. Ein ehemaliger A. C. Nielsen-Mitarbeiter, zuständig für die Marktforschung von Kraft, war von Schwan’s abgeworben worden (Stippel 2002, S. 16). Neben diesen Praktiken der „Waste Archaeology“ und Bestechung von Schlüsselpersonen ist Vortäuschen von Kundeninteresse eine übliche und oft erfolgreiche Methode der Informationsbeschaffungtionsbeschaffung. Auch als Headhunter, Venture-Capital-Geber oder Bewerber erschleichen sich Verbindungspersonen Vertrauen und können so an interne Daten kommen. „Drop-by Spys“ sind eingeschleuste, verkleidete Techniker, Handwerker und Reinigungstrupps. Der Intelligence-Experte John Nolan macht auch auf eine umgekehrte Täuschung aufmerksam: Niemand hindert einen, ein falsches Dokument zu Abb. 4.19: Methoden der Wettbewerbsanalyse Beobachtung Konkurrenzprodukt-Analyse, Messebesuche, Geschäftsbegehung, Außendienstbeobachtungen, ... Sekundäranalyse Studien, Geschäftsberichte, Firmenpublikationen, Stellenanzeigen, Werbung und PR, Datenbanken, Presse/TV, ... Befragung Konkurrenten (z.B. über eigene Kunden, Institute), Händler, Kunden und Lieferanten der Konkurrenz, (ehemalige) Mitarbeiter der Konkurrenz, Berater/Experten, Außendienst, ... Patentanalyse Analyse der Reichweite des Patentschutzes, derPatentlaufzeit, ... Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 235 2354.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls präparieren und an strategisch interessanten Stellen liegen zu lassen – wer es nimmt, ist selber schuld (Stippel 2002, S. 18 ff.). Zurück zur legalen Wettbewerbsanalyse und nun zur vergleichenden Auswertung der vom Wettbewerb gewonnenen Informationen: Abb. 4.20 zeigt exemplarisch ein Stärken-Schwächen-Profil, das auf gesamtunternehmerischen Kriterien basiert und einen Vergleich des eigenen Unternehmen mit zwei Wettbewerbern visualisiert. Natürlich sind auch produkt(innovations)spezifische Stärken-Schwächen-Profile sinnvoll. Jedenfalls ist wieder zu beachten, dass die Kriterien von Untersuchung zu Untersuchung variieren, da sie hochgradig branchen- und themenspezifisch sind. Eine als Profil visualisierte verdichtete Stärken-Schwächen-Analyse ist eine komplexitätsreduzierte, angemessen objektivierte Basis zur Diskussion von Innovationsstrategien im Wettbewerb. Diese Informationsdarstellung ist aber stark vereinfacht. So können zwar Unterschiede zwischen einzelnen innovationsstrategisch konkurrierenden Unternehmen dargestellt werden, nicht aber die ganze Komplexität und Dynamik von Innovations-Wettbewerbsstrukturen. Daher sollten weitere Quellen und umfassendere Analysen herangezogen werden, wie sie eine gute Branchenanalyse liefert (Homburg 1992, S. 86). Die Branchenanalyse untersucht das wirtschaftliche Umfeld auf den Wettbewerbs-, Absatz- und Beschaffungsmärkten (Susen 1995, S. 96). Sie ist damit eine Schnittstelle zwischen der Wettbewerbs- und der Umfeldanalyse. Die Strategie soll ja so ausgerichtet werden, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen, besonders durch Produktinnovationen. Entsprechende Chancen und Risiken sollen möglichst früh erkannt werden. Dementsprechend befasst Abb. 4.20: Gesamtunternehmerische Stärken-/Schwächenprofile vergleichen die eigene Unternehmenssituation mit jener wichtiger Wettbewerber Gesamtunternehmerische Stärken-/Schwächenanalyseesa tunterneh erische Stärken-/Sch ächenanalyse Kriteriumriteriu –5 –4 –3 –2 schlechter –1 0 +1 +2 +3 +4 +5 besser Marktposition Herstellerimage Finanzpotenzial F&E-Potenzial Produktionspotenzial Personalpotenzial Logistik Gesamt Eigenes Unternehmen Wettbewerber 1 Wettbewerber 2 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 236 236 4. Marktforschung für Produktinnovationen sich die Branchenanalyse mit allen Faktoren, die die Wettbewerbssituation beeinflussen. Erkannt werden müssen aktuelle und künftige Chancen und Risiken der wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen, der wettbewerbsbestimmenden Kräfte und des Wettbewerbs selbst. Zur Strukturierung der Branchenanalyse hat Porter (1999, S. 31 ff.) einen großen Beitrag geleistet. Seine „Branchenstrukturanalyse“ untersucht folgende fünf, den Wettbewerb bestimmende Kräfte (Porters „five forces“), die sich aus seinen Studien gezeigt haben: 1. Bedrohung durch neue Konkurrenten, 2. Verhandlungsstärke der Kunden (Verhandlungsmacht/Preisempfindlichkeit), 3. Verhandlungsstärke der Lieferanten, 4. Gefahr durch Ersatzprodukte, 5. Grad der Rivalität zwischen existierenden Wettbewerbern. Abb. 4.21 fasst Indikatoren der fünf Elemente der Branchenstruktur zusammen. Die Branchenstrukturanalyse ermöglicht Einschätzungen des Gewinnpotenzials und der künftigen Entwicklung von Branchen und begründet strategische Überlegungen z. B. zur langfristigen Sicherung und zum Ausbau der eigenen Position in der Branche bzw. zum Markteintritt in neue Branchen. Porter (1999, S. 131 ff.) erweiterte die Branchenstrukturanalyse durch das oben schon unter Wettbewerbsanalyse vorgestellte Konzept der Strategischen Gruppen. Die Analyse Strategischer Gruppen unterstützt bei der Neuproduktplanung besonders Entscheidungen zur Marktwahl und Marktbearbeitung. Abb. 4.21: Elemente der Branchenstruktur nach Porter Wettbewerber in der Branche Ersatzprodukte Potenzielle neue Konkurrenten AbnehmerLieferanten Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Verhandlungsmacht der Abnehmer Verhandlungsstärke der Lieferanten Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Bedrohung durch neue Konkurrenten Quelle: Porter 1999, S. 34 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 237 2374.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Zusammenfassend: Wettbewerbs- und Branchenanalysen sind komplex. Daten und Fakten sind nur eingeschränkt verfügbar. Die Wettbewerbs- und Branchenanalyse erfordert analog zur Technologieanalyse (siehe 4.2.2.4) neben betriebswirtschaftlichem Know-how oft auch ein hohes Maß an technologischem Wissen. Dazu sollte das Wettbewerbsanalyse-Projekteam interdisziplinär zusammengesetzt sein. Abschließend zeigt das Beispiel der Firma Automatisierungstechnik Niemeier, wie eine zunächst unzureichende Wettbewerberanalyse zu massiven Problemen bei der Markteinführung führen kann und wie dem durch genauere Betrachtung konkurrierender Anbieter doch noch erfolgreich begegnet wurde. Bei der Fertigung von Elektronik-Hardware werden die meisten Lötstellen in hochautomatisierten Fertigungslinien mit Reflowöfen hergestellt. Es gibt aber auch einige Lötstellen, die einzeln gelötet werden müssen, da die Komponenten bei der Hitzeeinwirkung sonst beschädigt würden. Solche Lötstellen werden überwiegend manuell gelötet. Diese in der Serienfertigung recht monotone Tätigkeit ist sehr fehleranfällig. Daher hat die Firma Automatisierungstechnik Niemeier GmbH (ATN) zur Abhilfe ein Verfahren entwickelt, mit dem Metalle berührungslos und automatisierbar über gebündeltes Halogenlicht weich gelötet werden können. ATN stieß bei der Vermarktung des Verfahrens zunächst auf das Hindernis, dass die potenziellen Kunden mit ihren manuellen Lötkolbenlösungen zufrieden waren und nicht über Alternativen zu diesem teuren Verfahren nachgedacht hatten. Eine Befragung erwies, dass ATN-Zielkunden an entsprechenden Informationen interessiert waren und dass sich einige Referenzkunden auf einen Testbetrieb des ATN-Verfahrens einließen. Das von ATN entwickelte Verfahren konnte sich trotzdem nicht im ersten Anlauf durchsetzen, weil Wettbewerber mit einem Laserverfahren anstelle des Halogenverfahrens eine anscheinend leistungsfähigere Technologie hatten. Dieser Laser lässt sich auf einen kleineren Punkt fokussieren und höhere Leistungsdichten erzielen. Eine genauere Recherche hingegen ergab, dass diese für den Laser positiven Merkmale in der Regel nicht benötigt werden. Die beim Einzelpunktlöten zu lötenden Lötstellen sind meist größer als 1mm, darüber hinaus sind Leistungen von 20W ausreichend. Hingegen sind die Eigenschaften des von ATN entwickelten Systems wie schonende Erwärmung, gleichzeitiges Löten von mehreren Lötstellen und deutliche Kosteneinsparung gegenüber Laserlöten deutlich zu erkennen. Darüber hinaus ist der sicherheitstechnische Aufwand beim Einsatz von Halogenlicht deutlich geringer. Der Grund für die anfängliche Ablehnung des Lichtlötens ist darin zu suchen, dass ATN ein junges Unternehmen war, welches eine neue unbekannte Technologie anbot. Deshalb waren die wichtigsten Schritte bei der Überwindung dieses Hindernisses die Gewinnung von Referenzkunden und ein professionelles Auftreten des gesamten Unternehmens (angefangen ATN Niemeier Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 238 238 4. Marktforschung für Produktinnovationen von der Kundenakquise über die Außendarstellung bis hin zum fertigen Produkt). Nur so konnte das Vertrauen von potenziellen Kunden dahingehend gewonnen werden, dass ATN die neue Technologie sicher beherrscht. Sehr hilfreich war die frühzeitige Entscheidung von ATN, auch die konkurrierenden Lötverfahren wie Induktions- oder Laserlöten mit anzubieten. Dadurch wurden Glaubwürdigkeit und technologische Kompetenz von ATN deutlich ausgebaut. Seit der Aufnahme des Laserlötens in das ATN- Produktportfolio wurden deutlich mehr Lichtlötanlagen verkauft. Inzwischen sind über 200 Lichtlöt-Systeme europaweit im Einsatz. Eine solche Verbreitung kann keiner der Laserhersteller vorweisen. Inzwischen beschäftigt ATN 17 Mitarbeiter und ist einer der führenden Anbieter für Roboterlöten in Deutschland. Mit einer Reihe von Vertriebsund Service-Partnern werden die Aktivitäten nun auf Europa ausgeweitet. 2005 konnten bereits 25 % der Anlagen im Ausland realisiert werden. Neben dem Lichtlöten kommen inzwischen auch andere Verfahren zum Einsatz. Für sehr massive Lötstellen wird das Induktionslöten, für kleinste Lötstellen das Laserlöten eingesetzt. Inzwischen werden ca. 50 % der Applikationen mit Licht und 50 % mit anderen Verfahren realisiert. Quelle: Projekt Innovationswerkstatt und Interview mit Jörg Niemeier im Januar 2006 4.2.2.3 Kundenanalyse Die Erfolgsfaktorenforschung hat immer wieder gezeigt: Der relative Produktvorteil aus Sicht des Kunden, der CIA, ist der Erfolgsfaktor von Produktinnovationen (siehe 2.2.2.3). Der CIA stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Die Kundenanalyse ist daher im Innovationsmarketing extrem wichtig. Daher soll sie als Kern der Marktanalyse im Rahmen der Strategischen Situationsanalyse vertieft werden. Zur Kundenanalyse werden systematisch Informationen über Kunden und Marktsegmente gesammelt, geordnet, verdichtet und ausgewertet (Plinke 1995, Sp. 1329). Am Anfang des Innovationsprozesses, bei der Problemerkenntnis, ist es am wichtigsten, Kundenbedürfnisse zu erkennen. Kleinschmidt et al. (1996, S. 109) erläutern das unter Innovationsbedarfserfassung als „systematische, zielgerichtete Suche nach Informationen über Probleme, Bedürfnisse, Mangelempfinden, Wünsche und Präferenzen der Kunden sowie deren Aufbereitung und Bewertung für Zwecke der Findung neuer Produkte oder Produktweiterentwicklungen.“ „Listening to the Voice of the Market“ (Johne 1994) ist zentrale Aufgabe des Innovationsmarketing. Unerfüllte Kundenbedürfnisse sollen möglichst frühzeitig identifiziert werden. Solche Informationen können sowohl als Ausgangspunkt von Market-Pull-Innovationen dienen als auch um Anwendungsoptionen für Technology-Push-Innovationen zu finden (zu dieser Unterscheidung siehe 2.1.2.4). Kleinschmidt et al. (1996, S. 109 f.) unterscheiden hierbei Anregungs- von Absicherungsinformationen: Anregungsinformationen weisen auf ein unerfülltes Kundenbedürfnis hin, Absicherungsinformationen zeigen, ob erste Innovationsideen/-konzepte bedarfsgerecht sind und auf Nachfrage treffen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 239 2394.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Der Einfluss von Kundeninformationen (bzw. Kundeneinbindung) auf den Innovationserfolg ist für die frühen Phasen des Innovationsprozesses besonders gut belegt (Kirchmann 1998, S. 305; Gruner/Homburg 2000, S. 10; Gruner 1997, S. 207; Strumann 1997, S. 195). Wenn Kundenanforderungen an das neue Produkt nicht erhoben werden, wäre es fast Zufall, wenn das Produkt schließlich doch den Kundenerwartungen gerecht würde (Kleinaltenkamp/Plötner 1994, S. 135). Die Forschung zur Kundenintegration in den Neuprodukt-Entwicklungsprozess steht aber noch am Anfang. Hoyer et al. (2010) zeigen, was dazu alles noch zu erforschen ist: Welche Zielkunden (mit welchen Eigenschaften) sind wann im Prozess, mit welchen Zielen, Motiven und Hindernissen (z. B. IPR- Geheimhaltung) wie intensiv und wie methodisch-qualitativ am besten einzubinden? In der Praxis werden Kunden jedoch nicht immer rechtzeitig in den Innovationsprozess integriert. Gruner (1997, S. 177) zeigt, dass im deutschen Maschinenbau Kunden kaum vor der Prototypenerstellung oder Markteinführung in die Innovation eingebunden werden (n = 310 Innovationsprojekte). In der Outdoor-Konsumgüterbranche findet Lüthje (2000, S. 114; n = 44) aber, dass die Hälfte der Befragten bei der Ideengenerierung mit Kunden zusammenarbeitet, um deren Bedürfnisse zu ermitteln. Bedürfnis/Bedarf/Nachfrage/Nutzen: Was ist überhaupt ein Kundenbedürfnis? In der ökonomischen Theorie wird unter Bedürfnis ein Gefühl des Mangels verstanden, das mit dem Bestreben verbunden ist, ihn zu beseitigen (Sandig 1974, S. 313). Bedürfnisse werden durch Mangelbeseitigung befriedigt. Es sind zwar handlungswirksame Antriebskräfte, die aber noch nicht auf etwas konkret „Befriedigendes“ gerichtet sind. Darüber hinaus ist Bedarf ein auf ein Produkt konkretisiertes Bedürfnis, verbunden mit dem Willen, dieses zur Beseitigung des Mangels zu erwerben (Balderjahn 1995, Sp. 180). Bedarf setzt ein Bedürfnis voraus und das Erkennen eines das Bedürfnis befriedigenden Produkts. Erst die konkrete Disposition zur Beschaffung des Produkts führt dazu, dass aus dem Bedarf eine marktwirksame Nachfrage entsteht. Sie wird im Kauf manifestiert und kann anschließend ihren Nutzen entfalten. Johne (1994, S. 57) unterscheidet zwischen aktivem und passivem „Listening to the Voice of the Market“. Passives Zuhören reagiert auf Marktstimuli, z. B. auf Kunden, die ein Bedürfnis an das Unternehmen herantragen. Aktives Zuhören sucht proaktiv Informationen über unerfüllte Kundenbedürfnisse. Nach Johne genügt passives Zuhören nicht, um einen strategischen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Aktives Zuhören erlaubt es dagegen, relativ zum Wettbewerb frühzeitig ein unerfülltes Kundenbedürfnis zu entdecken und damit den CIA zu realisieren. Prahalad und Ramaswamy (2000, S. 67) gehen noch einen Schritt weiter: Sie sprechen nicht von aktivem Zuhören, sondern vom aktiven Dialog: Informationsaustausch als Gespräch unter Gleichen statt reiner Erhebung von Kundeninformationen. Abhängig von Bewusstheit und Zukunftsorientierung werden verschiedene Arten unerfüllter Kundenbedürfnisse unterschieden (Kleinschmidt et al. 1996, S. 111; Geschka/Eggert-Kipfstuhl 1994, S. 117): Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 240 240 4. Marktforschung für Produktinnovationen • Aktuelle Kundenbedürfnisse sind heute existent und den Kunden bewusst. • Latente Kundenbedürfnisse existieren schon, aber noch nicht bewusst. • Zukünftige Kundenbedürfnisse existieren noch nicht, werden aber wahrscheinlich in Zukunft auftreten (dann wieder latent oder aktuell). Von diesen Eigenschaften der Kundenbedürfnisse hängt ab, wie sie erhoben werden können. Konventionelle Marktforschungsmethoden wie das direkte Befragen können sinnvoll nur zur Erhebung aktueller Bedürfnisse eingesetzt werden, denn sie setzen Bewusstheit voraus. Um einen komplexen Bedarf zu erfassen, sollten solche Interviews persönlich („face-to-face“) bzw. als Gruppendiskussion erfolgen (Kleinschmidt et al. 1996, S. 135). Diese werden gleich erläutert. Latente und zukünftige Bedürfnisse können mit klassischer Marktforschung kaum exploriert werden. Dazu gibt es neue Marktforschungsmethoden wie Empathisches Design und Lead User Ansatz, die in 4.2.2.3 detailliert vorgestellt werden. Für aktuelle Bedürfnisse können sowohl interne als auch externe Quellen verwendet werden. Viele Kundeninformationen gelangen ständig „von allein“ ins Unternehmen: Anfragen, Beschwerden, Reklamationen, Vorschläge usw. Professionelles Beschwerdemanagement kann zur Früherkennung von Marktchancen dienen (Stauss 1995, S. 226 ff.). So sollen z. B. bei Procter & Gamble über eine gebührenfreie telefonische (Beschwerde-)Hotline jährlich 1,2  Mio. Anregungen für Innovationen eingehen. Die erste Innovationsprozessphase „Problemerkenntnis/Innovationsimpuls“ kann also schon viel an unerfüllten Kundenbedürfnissen offenbaren, wenn derartige Quellen nur systematisch erfasst und ausgewertet werden (Kleinschmidt et al. 1996, S. 119 f.). Wichtige interne Quellen sind darüber hinaus Mitarbeiter, die direkten Kundenkontakt haben. Außendienstmitarbeiter verbringen viel Zeit mit Kunden. Sie erfahren informell viel über deren Erfahrungen mit vorhandenen Produkten, über ihre Probleme und Wünsche. Dieses Wissen der Außendienstmitarbeiter ist aber oft nur implizit: Es ist ihnen selbst nur mehr oder weniger bewusst. Daher müssen diese Informationen aktiv abgerufen werden, z. B. durch regelmäßige Außendienstbefragungen, Vertriebstagungen und -workshops. Das alles ist aber leichter gesagt als getan. Effektives „Listening to the customer“ (Poolton/Ismail 2000) setzt viel Einfühlungsvermögen (Emotionale Intelligenz) und befragungstechnisches Know-how voraus. Das gehört nicht automatisch zu den Kernkompetenzen von Außendienstmitarbeitern und verlangt (kosten) intensive Schulungen. Unerfüllte Kundenbedürfnisse zu erkennen, wird auch kaum in Vergütungs- und Anreizsystemen der Außendienstmitarbeiter berücksichtigt, und die Reporting- bzw. Feedback-Systeme sind darauf selten ausgerichtet. So gehen wertvolle Informationen über unerfüllte Kundenbedürfnisse verloren (Gordon et al. 1997, S. 35 f.). Das Ohr am Markt zu haben, sollte jedoch nicht nur den Außendienstmitarbeitern vorbehalten sein. McQuarrie (1993, S. 35 ff.) befasst sich mit Kundenbesuchen als Marktforschungstool in B2B-Märkten. Kritisch bei der Kundenbesuchsplanung ist die Festlegung von Informationszielen. Ein abgeleiteter Diskussionsleitfaden (exemplarisch Abb. 4.22) ermöglicht es, gezielt definierte Informationsbereiche Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 241 2414.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls anzusprechen und dabei Prioritäten zu setzen. McQuarrie meint, das Sample sollte mindestens zehn Kundenbesuche umfassen. Kriterium für die Auswahl dieser Kunden sollte z. B. nicht die Güte der bestehenden Beziehungen sein, sondern auch die spezielle Eignung der Kunden für die betreffenden Informationsziele. Ein weiterer Ansatz der Kundenanalyse für das Innovationsmarketing ist die Zufriedenheitsforschung. Kundenzufriedenheit ist seit Jahrzehnten ein Fokus der Marketingforschung. Als theoretische Grundlage besonders anerkannt und praktisch entsprechend verbreitet ist das „Confirmation/Disconfirmation- Paradigm“. Danach ist der Grad von Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines Vergleichs zwischen den (vorher) gehegten Erwartungen des Kunden an die Leistung und seinen (hinterher) wahrgenommenen Leistungen. Aus der Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung der Erwartungen resultiert eine Reaktion, die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit (Homburg/Stock 2003, S. 20 ff.). Die Messung der Kundenzufriedenheit mit am Markt vorhandenen Produkten kann neue, verbesserte Problemlösungen anregen. Abb. 4.23 zeigt gängige Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit. Abb. 4.22: Exemplarischer Diskussionsleitfaden für Kundenbesuche 1. Zusammenfassung und gegebenenfalls Ergänzungen zu den behandelten Aspekten 2. Ergänzungen / eigene Aspekte des Kunden V. Gewünschte Produktverbesserungen 1. Untersuchung der funktionalen Produktumgebung: Support, Training, Dokumentation, Bestellung und Auslieferung IV. Produktunterstützung 1. Untersuchung bedeutender Faktoren und zu Grunde liegender Bedürfnisse 2. Spezifische Beispiele für die gewünschten Funktionalität 3. Untersuchung der relativen Bedeutung der einzelnen Anforderungen; Abgleich mit grundsätzlichen Produktanforderungen III. Gewünschte Produktverbesserungen 1. Probleme beim Kauf, Gebrauch und Support der bestehenden Lösungen 2. Einschränkungen und Nachteile der bestehenden Lösungen II. Wahrnehmung der gegenwärtigen Produkte 1. Orientierungsfragen: Ursachen der Kundenanfrage, Art und Umfang der bestehenden Ausrüstung 2. Allgemeine Geschäftsbelange: Gründe, die zur Auswahl der vorhandenen Ausrüstung geführt haben, aktuelle Veränderungen in der Branche, usw. I. Einleitung Quelle: in Anlehnung an McQuarrie 1993, S. 73 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 242 242 4. Marktforschung für Produktinnovationen Objektive Zufriedenheitsmaße stützen sich auf beobachtbare Größen wie Umsatz, Marktanteil und Wiederkaufrate. Diese fassen viele Einflüsse zusammen, nicht nur den der Zufriedenheit. Wegen dieses grundsätzlichen Gültigkeitsmangels der objektiven Verfahren wird Zufriedenheit meist subjektiv erfasst. Man unterscheidet merkmalsgestützte und ereignisorientierte Verfahren. Ereignisorientierte Verfahren messen Zufriedenheit anhand konkreter positiver oder negativer Erlebnisse. Dagegen erheben merkmalsgestützte Verfahren relevante Produkt-, Service- und Interaktionsmerkmale aus Kundensicht. Implizite Methoden schließen von Indikatoren wie Beschwerden auf Zufriedenheit, explizite Methoden erfassen Zufriedenheit direkt bei den Kunden über Skalen (Herrmann 1998, S. 283 ff.; siehe u. a. auch Beutin 2001, S. 115 ff.; Bruhn 2000, S. 127 ff.; Stauss 1999, S. 12 ff.). Ein Modell der Kundenzufriedenheit, das sich zur Ermittlung von aktuellen Kundenbedürfnissen gut einsetzen lässt, ist das merkmalsorientierte Kano- Modell. Es differenziert u. a. zwischen folgenden Arten von Kundenanforderungen (Kano et al. 1984, S. 5 f.; Bailom et al. 1996, S. 118 ff.; siehe auch Abb. 4.24): • Basisanforderungen: So genannte Muss-Attribute, die der Kunde nicht explizit verlangt, die aber bei Nichterfüllung unzufrieden machen. Ihre Erfüllung wird als selbstverständlich angesehen, führt nicht zu höherer Zufriedenheit. • Leistungsanforderungen: Anforderungen, die Kunden bei einer Kaufentscheidung wichtig sind und die umso mehr Zufriedenheit auslösen, je besser sie erfüllt sind. Nichterfüllung führt entsprechend zu Unzufriedenheit. • Begeisterungsanforderungen: Nützliche Eigenschaften, die Kunden positiv überraschen, da sie nicht erwartet werden. Wenn sie dennoch vorhanden sind, begeistern sie, wenn nicht: kein Problem, keine Unzufriedenheit. Kunden zufrieden zu stellen, bedeutet nach dem Kano-Modell zu antizipieren, was sich Kunden von Produkten wünschen, aber (noch) nicht erwarten. Der Kano-Fragebogen ermöglicht es, Basis-, Leistungs-, und Begeisterungsmerkma- Abb. 4.23: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit Ansätze zur Erfassung von Kundenzufriedenheit • Umsatz • Marktanteil • Wechselrate • Wiederkaufrate Subjektive Verfahren Merkmalsgestützte Verfahren • Analyse der Beschwerden • Ermittlung der Leistungsmängel • Befragung von Verkäufern und Absatzmittlern • Messung des Erfüllungsgrades von Erwartungen • Messung der Globalzufriedenheit • Messung der Dimensionen von Zufriedenheit mit Multiattributivmodellen • Methode der kritischen Ereignisse Implizite Methoden Explizite Methoden Ereignisorientierte Verfahren Objektive Verfahren Quelle: Herrmann 1998, S. 284; Andreasen 1982, S. 183ff Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 243 2434.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls le zu unterscheiden. Produkteigenschaften werden vorgegeben. Die Befragten beantworten Ratingskalen wie z. B. von Bailom et al. (1996, S. 120 f.): „Wenn Ihnen Ihr Ski das Tiefschneefahren entscheidend erleichtert, wie denken Sie darüber?“ • das würde mich sehr freuen • das setze ich voraus • das ist mir egal • das könnte ich eventuell in Kauf nehmen • das würde mich sehr stören. Um solche Skalen entwickeln zu können, muss man schon viel über Kundenanforderungen wissen. Die große Herausforderung ist es, versteckte Probleme und Bedürfnisse zu entdecken, insbesondere für das eigentliche Innovationspotenzial im Markt, nämlich neue Begeisterungsanforderunganforderungen. Dazu muss man potenzielle, möglichst neuartige, Kundenprobleme sensibel eruieren (innovative customer insights entdecken) und dafür die Anwendungsbedingungen und das Produktumfeld genau verstehen. Folgende Fragen können für eine solche qualitative Vorstudie hilfreich sein (Bailom et al. 1996, S. 119): • Was assoziiert der Kunde mit der Verwendung des Produktes? (Informationen über das Anwendungsumfeld und den Verwendungszweck, Ansatzpunkte für innovative Produktideen). • Welche Probleme/Ärgernisse/Beschwerden verbindet der Kunde mit der Verwendung des Produktes? (Identifikation unerfüllter Kundenbedürfnisse). Abb. 4.24: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit Grad der Erfüllung Sehr zufrieden Sehr unzufrieden Nicht erfüllt Voll erfüllt LeistungsanforderungenBegeisterungsanforderungen • nicht erwartet • nicht ausgesprochen • nicht bewusst • spezifiziert • ausgesprochen • bewusst • selbstverständlich • nicht ausgesprochen • fast nicht mehr bewusst Basisanforderungen Quelle: Kano et al. 1984, S. 5; Bailom et al. 1996, S. 118 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 244 244 4. Marktforschung für Produktinnovationen • Welche Kriterien berücksichtigt der Kunde beim Kauf des Produktes? (Hinweise auf Leistungsanforderungen). • Welche neuen Eigenschaften oder Serviceleistungen könnten die Erwartungen des Kunden besser erfüllen? Was würde der Kunde an dem Produkt ändern? (Hinweise auf aktuelle Kundenbedürfnisse, die durch das Produkt nicht erfüllt werden). Diesen Fragen kann etwa mit einer Gruppendiskussion mit Kunden (focus group) auf den Grund gegangen werden. Im Folgenden wird die Methode der Gruppendiskussion an einem Beispielsfall verdeutlicht. Ziel einer Projektveranstaltung der TU Berlin für die Firma DeTeMedien war die Steigerung der Attraktivität des Werbeträgers „Weiße Seiten“ (Telefonbuch). Im ersten Teil sollten die Anforderungen an die „Weißen Seiten“ aus Verwender und Inserentensicht, Kritikpunkte und Verbesserungsmöglichkeiten sowie Nutzungs- und Ablehnungsgründe untersucht werden. Daraus war im zweiten Teil eine Telefonbefragung von 500 Unternehmen abzuleiten, nämlich zur Identifikation von Zielsegmenten unter den Anzeigenkunden der „Weißen Seiten“ und zur Untersuchung von Image und Anforderungsprofilen an diesen Werbeträger. Nach einer Literaturrecherche für die (in solchen Fällen fast immer zunächst notwendige) Sekundärdatenanalyse war eine Gruppendiskussion für den ersten Teil der Studie angemessen. Zu ihrer Vorbereitung wurden Mitarbeiter der De-TeMedien-Annoncenakquisition und der Kundenbetreuung interviewt. Daraus wurde ein Untersuchungsplan mit vier Gruppendiskussionen entwickelt, je zwei mit Verwendern (Personen mit Informationsbedürfnissen) und Inserenten (Personen oder Organisationen mit Werbebedarf). Den Sitzungen wurde ein Leitfaden zugrunde gelegt, der die Dramaturgie steuern und gewährleisten sollte, so dass alle relevanten Aspekte erörtert würden. Die Gruppendiskussionen wurden professionell moderiert, protokolliert, mit Video aufgezeichnet und dann ausgewertet. In jeder Gruppe gab es Diskussionen um Fragen wie „Wo haben Sie das letzte Mal nach einer Telefonnummer gesucht?“, „Wann haben Sie dieses Medium das letzte Mal benutzt?“ und „Was bietet dieses Medium, aber nicht ein anderes?“. Die Äußerungen dazu erlaubten Aussagen über direkte Wettbewerber und Anforderungen an ein Nachschlagewerk sowie, daraus abgeleitet, Vor- und Nachteile der „Weißen Seiten“. Aus der Ergebnisanalyse konnten Verbesserungsvorschläge aus Inserenten- und Verwendersicht abgeleitet werden. So sollten u. a. die „Weißen Seiten“ wahlweise als CD-ROM mit Zusatzfunktionen (wie Stadtplan und Notizbuchfunktion) angeboten werden, was auch umgesetzt wurde. Zur Ermittlung aktueller Kundenbedürfnisse mittels Kano-Modell: Der Fragebogen (Kano et al. 1984) basiert auf Kundenanforderungen, die zuvor qualitativ z. B. mittels Gruppendiskussion erhoben wurden. Ein standardisiertes DeTeMedien, Weiße Seiten Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 245 2454.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Auswertungsprozedere der quantitativen Erhebung ermöglicht es dann, die Produkteigenschaften als Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen einzustufen. Dadurch kann befunden werden, welchen Einfluss die Attribute auf die Kundenzufriedenheit haben, so dass man für die Ideenentwicklung, -selektion und Produktentwicklung Prioritäten setzen kann. Außerdem können unerfüllte Kundenbedürfnisse identifiziert werden. Der Kano-Fragebogen knüpft an vorhandene Problemlösungen an. Also stützt er sich letztlich nur auf Kundenanforderungen von heute. Die Ergebnisse können dennoch die Entwicklung von neuen Lösungen für bekannte Probleme (aktuelle Bedürfnisse) unterstützen. Unbekannte Probleme und damit die Kundenbedürfnisse von morgen (latente und zukünftige Bedürfnisse) lassen sich damit schwerlich identifizieren. Das Kano-Modell wird primär in B2B-Märkten (Business-to-Consumer) verwendet. Dagegen hilft die Wertschöpfungsprozessanalyse dabei, aktuelle Kundenbedürfnisse in B2B-Märkten zu artikulieren (Plinke 1995, S. 1336). Hier werden systematisch alle strategisch relevanten Tätigkeiten (so genannte Wertaktivitäten, von der Forschung bis hin zur Verwendung beim Endabnehmer, siehe Abb. 4.25) eines Unternehmens bezüglich ihres Einflusses auf den Wettbewerbsvorteil (CIA) untersucht. Konzeptionelle Grundlage ist der Wertkettenansatz von Porter (2000, S. 184 ff.). Porter (2000, S. 70 ff.) unterscheidet primäre und sekundäre Wertaktivitäten. Primäre Aktivitäten beschäftigen sich mit der physischen Herstellung des Produktes, dessen Verkauf und Vertrieb sowie dem Kundendienst. Unterstützende (sekundäre) Aktivitäten beschaffen die Inputs wie z. B. Personal und Technologien und koordinieren das Zusammenspiel der primären Aktivitäten. Nach dem Wertkettenansatz basieren Wettbewerbsvorteile auf den Wertaktivitäten, die im Zusammenhang mit der Erstellung und Vermarktung des Endproduktes anfallen. Die Umsetzung einzelner Wertaktivitäten bestimmt, Abb. 4.25: Das Wertkettenmodell nach Porter Gewinnspanne Unterstützende Aktivitäten Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Personalwirtschaft Technologieentwicklung Unternehmensinfrastruktur Beschaffung Primäre Aktivitäten Quelle: Porter 2000, S. 66 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 246 246 4. Marktforschung für Produktinnovationen ob ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern in der Lage ist, kostengünstiger zu arbeiten bzw. Abnehmerbedürfnisse signifikant besser zu befriedigen. Eine überlegene Kostenposition kann z. B. aus überlegenen Fertigungsprozessen oder einem billigen Distributionskanal resultieren. Ein überlegenes Design oder der Zugang zu hochwertigen Rohstoffen kann dagegen zu Differenzierungsvorteilen führen (Porter 2000, S. 246 f.). Wettbewerbsvorteile entstehen in B2B-Märkten aus dem Zusammenspiel zwischen den Wertketten der wertschöpfenden Unternehmen (Kunden) und ihrer Zulieferer: Die Wertketten der Zulieferer schaffen die Inputs für die Wertketten ihrer Kunden. Quelle der Wettbewerbsvorteile eines Zulieferers ist also der Nutzen (Art und Umfang der Verbesserung), den die betreffende Innovation für die Wertkette seiner Kunden darstellt. Ziel des Zulieferers muss es also sein, durch seinen Einfluss auf die Wertketten der Kunden für diese einen möglichst hohen Wert zu schaffen. Dabei ist nicht der reale Wert entscheidend, sondern der Wert, der vom Kunden wahrgenommen wird. Also können nicht nur objektive Produktmerkmale Wert sein, sondern auch immaterielle Produkteigenschaften, z. B. die Marke. Eine erweiterte Visualisierung des CIA im Strategischen Dreieck mag das illustrieren (Abb. 4.26). Ausgangspunkt der Wertschöpfungsprozessanalyse ist die Definition der Wertkette. Die in Abb. 4.25 dargestellte allgemeine Wertkette ist nur ein grobes Raster. Jede Kategorie lässt sich weiter in konkrete Wertaktivitäten unterteilen. Dabei sollten vor allem die wettbewerbsrelevanten Aktivitäten feiner untergliedert werden. Sodann ist für die einzelnen Wertaktivitäten zu untersuchen, inwieweit und in welchem Ausmaß sie Wettbewerbsvorteile begründen. Um Kundenbedürfnisse zu entdecken, ist anhand der Ist-Wertkette des Kunden zu prüfen, inwieweit seine Leistung durch entsprechende Prozessinnovationen Abb. 4.26: Kundenanalyse kann auch bedeuten: Analyse der Kunden der Kunden Kunde Wir CIA mitdenken Kundenprobleme/Potenziale Stärken/Schwächen Wettbewerber Wettbewerber des Kunden Kunde des Kunden CIA des Kunden Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 247 2474.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls gesteigert werden kann (Plinke 1995, Sp. 1337). Diese Prozessinnovationen sind der Ansatz für Produktinnovationen, die dem Kunden dafür angeboten werden könnten. Neben Kostensenkung der Wertschöpfung des Kunden kann man hierfür auch gezielt nach Differenzierungspotenzialen suchen, die dem CIA des Kunden zugute kommen könnten. Dazu werden entscheidende Kaufkriterien der Endabnehmer wertschöpfenden Aktivitäten des primären Kunden zugeordnet. So wird deutlich, welche Wertaktivitäten kaufentscheidungsrelevant sind und Differenzierungspotenziale gegenüber dem Wettbewerb bergen. Dazu muss man allerdings eigentlich auch die Wertketten der wichtigsten Wettbewerber analysieren, was Informationsprobleme mit sich bringen kann (Benkenstein 2002, S. 105). Auf Basis der auf diese Weise identifizierten wertkettenbasierten Kundenbedürfnisse können gezielt Innovationen zur Ausschöpfung von Kostensenkungsbzw. Differenzierungspotenzialen entwickelt und dem Kunden angeboten werden. Eine Kundenanalyse in B2B-Märkten sollte also auch eine Analyse der (End-)Kunden der Kunden beinhalten. Dieser Zusammenhang wird durch Abb. 4.26 verdeutlicht. Ein Beispiel für ein Unternehmen, das durch eine weitgehende Neugestaltung branchenüblicher Wertschöpfungsketten sehr erfolgreich wurde, ist IKEA. Abb. 4.27 vergleicht die Wertschöpfungskette von IKEA mit der eines traditionellen Möbelhauses. IKEA behält alle Wertschöpfungsstufen in der Hand und verlagert die Wertaktivität „Service“ auf die Kunden, was große Kostenvorteile ermöglicht. Das IKEA-Wertschöpfungssystem ist ausgerichtet auf einen größtmöglichen Differenzierungsvorteil (Little 1988 b, S. 140). Abb. 4.27: Vergleich der Wertschöpfungskette von Ikea mit traditionellen Möbelhäusern Lokal/ National Sortimentsfestlegung International Design Selbst durchgeführt vom Hersteller durchgeführt Einkauf Rohstoffe/ Vorprodukte vom Hersteller durchgeführt Produktion International in IKEA Standards Innenstadt Standort Stadtrand Werbung USP: „Unmögliches Möbelhaus“ Produktbezogen 1 2 3 4 5 6 Service Service auf Kunden verlagert Voller Service 7 vom Hersteller durchgeführt Selbst durchgeführt bzw. international gesteuert „Unmögliches Preis- Leistungs- Verhältnis“ IKEA Traditionelles Möbelhaus Quelle: Little 1988b, S.141 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 248 248 4. Marktforschung für Produktinnovationen Zusammenfassend: Wertschöpfungsketten bestimmen Wettbewerbsvorteile. Sie sind in B2B-Märkten Kern der Kundenbedürfnisse. Die Wertschöpfungsprozessanalyse ist geeignet, um Kundenbedürfnisse zu analysieren, nämlich ohne diese Kunden – naiv und direkt – nach ihren Bedürfnissen zu fragen. Sie braucht aber genaue Informationen, die oft schwer zu beschaffen sind. Informationsbeschränkungen begrenzen die detaillierte Abbildung der Kunden-Wertketten. Auch deshalb sollten innovierende Unternehmen mit dem Kunden eng zusammenarbeiten, nicht zuletzt, um dessen Wertschöpfungskette zu erkennen. Aktuelle Kundenbedürfnisse zu identifizieren, kann schon durch vorhandene interne Informationen (z. B. Wissen des Außendienstes, Beschwerden, Anfragen etc.) und ein kontinuierliches „Ohr am Markt“ unterstützt werden, z. B. durch regelmäßige Kundenbesuche. Darüber hinaus können Bedürfnisse erkannt werden, wenn die Kundenzufriedenheit mit vorhandenen Problemlösungen regelmäßig gemessen wird. Die Komplexität der nötigen Informationen verlangt zunächst qualitative Marktforschung, z. B. mittels Gruppendiskussionen. In B2B-Märkten kann man aktuelle Kundenbedürfnisse entlang deren Wertschöpfungskette aufspüren. Latente und zukünftige Kundenbedürfnisse Informationen über aktuelle Kundenbedürfnisse genügen nicht für Innovationsmarketingzwecke. Innovationen von heute sind Produkte von morgen. Das verlangt Informationen über Kundenbedürfnisse von morgen. Wie aber erkennt man diese Bedürfnisse und welche Faktoren beeinflussen sie? Ein wichtiger Ansatzpunkt ist das Wahrnehmen von Trends, d. h. im Frühstadium erkennbare gesellschaftliche, ökonomische und technologische nachhaltige Entwicklungen. Dazu gehören insbesondere Veränderungen der Werte und Lebensstile, die das Zielkundenverhalten fundamental prägen. Um wissenschaftlich seriös und praxistauglich mit solchen Trends arbeiten zu können statt den Trend-Gurus mit ihren Begriffskreationen aufzusitzen, sollte man die Begriffe Trend, Werte und Lebensstile präzise verstehen. Wie das folgende Beispiel zeigt, ist Trendforschung eine Gratwanderung nahe am Abgrund spekulativer Scharlatanerie. „Fahren Sie auch ein silbernes Auto? Dann sind Sie nicht allein, sondern befinden sich in guter Gesellschaft mit dem Hausmeister, dem Universitätsprofessor und dem Fitnesstrainer. 2001 waren 37 % der neu zugelassenen Fahrzeuge in Deutschland silbern. Von einer Zielgruppe lässt sich hier nicht mehr sprechen, sondern vielmehr von einer Stilgruppe. Die ästhetische Präferenz drückt eine Werthaltung aus. Denn Silber ist nicht nur eine Farbe, Silber ist ein Statement. In seiner Metallanmutung verweist Silber auf Technik und Wissenschaft. Die breite Zustimmung auf diese Farbe deutet auf Fortschrittsoptimismus hin. Doch sehen wir genau hin: Anders als in den 80ern, wo glänzendes Chrom Kälte und Aggressivität ausstrahlte, sind die Silbertöne heute mattiert. Es ist der sanfte, versöhnliche Fortschritt, der heute propagiert wird, einer, der mit der Ökobewegung Frieden geschlossen hat. Einer der besagt: Natur lässt sich besser machen.“ (Wippermann 2003, S. 23) Der Silbern-Trend Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 249 2494.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Ein Trend ist eine Entwicklung z. B. eine Veränderung gesellschaftlicher Wertvorstellungen (siehe ausführlich 4.2.2.4). Ein Wert ist ein konsistentes System von Einstellungen (eine „Über-Einstellung“) mit normativer Verbindlichkeit. Ein Wert ist die stabile und grundsätzliche Bereitschaft, sich Einstellungsobjekten gegenüber konstant positiv oder negativ zu verhalten. Werte, die als äußere, vom sozialen Umfeld ausgehende, Richtlinien wirken, sind gesellschaftliche Normen. Werte beeinflussen das Konsumentenverhalten. Zum Beispiel beeinflusst der Wert „sportlich leben“ u. a. die Kleidung, die Ernährung, die Wahl des Autos und die Art der Urlaubsreise. Werte sind damit Breitbandprädiktoren für künftiges Kundenverhalten. Sie erlauben Aussagen recht großer Reichweite, so zur Erklärung von vorherrschenden Einrichtungsstilen oder Medienrezeptionsgewohnheiten, nicht aber zur Wahl eines bestimmten Einrichtungsgegenstandes oder einer bevorzugten TV-Serie durch einzelne Zielkunden. Werte sind Gegenstand von Makroaussagen, nämlich über aggregierte soziale Einheiten wie Kulturen oder Gruppen – aus Marketingperspektive über Zielgruppen. Für das Innovationsmarketing besonders wichtig ist der Wertewandel. Da das Kaufverhalten grundsätzlich geprägt wird durch Werte und da Werte innerhalb sozialer Einheiten recht homogen sind, haben Werteänderungen hohes Wirkungspotenzial auf die Akzeptanz von Produktinnovationen. Mehr oder weniger wissenschaftlich anspruchsvolle und unterschiedlich differenzierte Aussagen zum Wertewandel liefert die kommerzielle Forschung. Dazu gehören Publikationen des BAT-Freizeitinstitutes und die Shell-Jugendstudien sowie Eigenpublikationen von Markt- und Meinungsforschungsinstituten und Consultants. Von einer theoretisch fundierten Wertewandelsvorhersage kann aber dabei kaum die Rede sein. Gesellschaftliche Werte und Normen beeinflussen Werthaltungen und den Lebensstil von Individuen (Lazer 1964, S. 130 ff.). Der Begriff Lebensstil (Life Style) wurde nicht aus der Theorie, sondern aus der Marktforschungspraxis heraus entwickelt. Eine gängige Definition des Begriffes stammt von Wind und Green (1974, S. 106): „Life style refers to the overall manner in which people live and spend time and money. They are a function of consumers‘ motivation and prior learning, social class, demographics and other variables. Life style is also a summary construct reflecting consumers‘ values.“ Lebensstile prägen das Kaufverhalten. Lifestyle-Trends sind Schlüsselinformationen für das Innovationsmarketing. Standardstudien beschreiben Lebensstile nach Größe und Besonderheiten sowie nach Marketingmerkmalen wie Konsum, Besitz, Kaufkraft und Erreichbarkeit durch Kommunikationsmedien. Populär sind z. B. „VALS“ (Values and Lifestyles) vom Stanford Research Institute und die jährlichen Milieumodelle von Sinus-Sociovision. Trotz der strategischen Bedeutung der Lifestyle-Dynamik basieren die meisten Studien nur auf Querschnittsmessungen: Große Datenmengen werden jeweils zu (Status-quo-)Typologien verdichtet. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 250 250 4. Marktforschung für Produktinnovationen Innovationsmarktforschung erfordert aber vernetzt-ganzheitliche Untersuchungen komplexer Systeme. Herkömmliche Lebensstilstudien schaffen das nicht. Deshalb hat Reeb (1998) mit Hilfe des Sensitivitätsmodells von Vester (1993) ein Lebensstil-Konzept entwickelt, das Vernetzungen berücksichtigt. Es ermöglicht, Wirkungen künftiger Entwicklungen (Trends) auf Lebensstile zu erfassen und simulationstechnisch zu quantifizieren. Trend-, Wertewandel- und Lebensstilanalysen liefern Informationen, die sowohl im Rahmen des strategischen, als auch des operativen Innovationsmarketing Relevanz haben. Im Rahmen der Kundenanalyse unterstützen sie die Früherkennung künftigen Kundenverhaltens. Die Ergebnisse sind größerer Reichweite, in der Regel nicht spezifisch. Die Umsetzung des wesentlichen Erfolgsfaktors für Innovationen, des CIA, verlangt mehr: Neben allgemeinen, gesellschaftlichen Entwicklungen auch Informationen über konkrete, marktbzw. produktspezifisch latente und künftige Bedürfnisse. Konventionelle Marktforschungsmethoden stoßen dabei an Grenzen, denn latente und künftige Bedürfnisse sind meist unausgesprochen und unbewusst. Informationen über diese Art von Bedürfnissen können nicht standardisiert (z. B. mittels Fragebogen) erhoben werden, weil Zielkunden sie nicht einfach äußern können. Functional Fixedness bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Vorstellung der Zielkunden vom Nutzen neuer Produktfunktionen durch ihren Erfahrungsschatz limitiert ist: begrenzte Vorstellungskraft zur Antizipation neuer Bedürfnisse und Funktionen (Herstatt et al. 2002, S. 61). Als Konsequenz der begrenzten Einsatzmöglichkeit konventioneller Methoden sind in der Vergangenheit innovative Marktforschungsmethoden zur Erforschung latenter und zukünftiger Kundenbedürfnisse entwickelt worden. Dazu gehören u. a. das Empathische Design (Leonard/Rayport 1997), die Zaltman Metaphor Elicitation Technique (Zaltman 1997) und der Lead User Ansatz (von Hippel 1988, siehe zu einem Überblick innovativer Marktforschung zur Erfassung latenter Bedürfnisse Day 2002, S. 243 ff. und Aiken 1999, S0.3 ff.). Die Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET) wertet nonverbale Kommunikation aus. Aus tiefem Verständnis der Denkweisen und Meinungen von Zielkunden sollen ihre latenten Bedürfnisse erkannt werden (Zaltman/ Coulter 1995, S. 35). Die ZMET nutzt visuelle Metaphern: Die Testpersonen werden gebeten, zu einem Thema Fotografien zu machen und themenbezogene Bilder z. B. aus Zeitschriften zu suchen. In einem anschließenden Tiefeninterview werden sie gebeten, Verbindungen zwischen den Bildern herzustellen und zu einer Geschichte zusammenzufügen. So entstehen graphische Landkarten von Gefühls- und Gedankenwelten als Anregung für die Neuproduktgestaltung (Huber/Coulter 2000, S. 115). Empathisches Design ist eine weitere Methode zur Erfassung latenter Bedürfnisse. Wie ZMET basiert das auf der Erfassung nonverbaler Kommunikation. Man kombiniert implizites Wissen der Kunden über ihre latenten Bedürfnisse mit Wissen von F&E-Mitarbeitern über mögliche Problemlösungen. Zentrale Methodik ist die Beobachtung bestehender und/oder potenzieller Kunden in natürlicher Umgebung. So nennt Hewlett-Packard das „Day-in-the-Life-Visits“ Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 251 2514.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls (Mrazek et al. 1995). Beobachtung ist die Erfassung sinnlich wahrnehmbarer Sachverhalte, Verhaltensweisen und Eigenschaften von Personen (Kepper 2000, S. 192). Beobachtungsfokus ist, wie Kunden bestehende Produkte nutzen und welche Probleme dabei entstehen. Durch anschließende Problemanalyse kann man zu latenten Bedürfnissen vordringen, die den Problemen zugrunde liegen (Leonard/Rayport 1997, S. 105). Das Verfahren kann Aufschluss über folgende Informationsbereiche geben (Leonard/Rayport 1997, S. 105 ff.): • Einblicke in das Umfeld des Kunden: Wie passt das Produkt in das Umfeld des Kunden? • Nutzungsimpuls und Produktanwendung: In welchen Situationen benutzen Kunden das Produkt? Wie wird das Produkt angewendet bzw. verwendet? Zum Beispiel können Unternehmen durch Beobachtung von Kunden bei der Produktanwendung viel über (Mängel der) Benutzerfreundlichkeit erfahren. Ist das Produkt ergonomisch gestaltet? Wird die Bedienungsanleitung oft  benutzt? Entspricht das notwendige Handling den Verhaltensgewohnheiten? • Produktanpassungen: Verändern die Kunden das Produkt? Kombinieren sie es mit anderen Produkten? Derartige Beobachtungen können Neuentwicklungen inspirieren. So unterhalten fast alle japanischen Autohersteller Designstudios in Kalifornien, weil dort besonders viele Autofans und Tuningfreaks leben. Beobachtungen der Designer auf der Straße geben Impulse für neue Modelle. Ein Projekt dieser Art war „Peoples Car of China“ von Volkswagen, wo 2012 über Soziale Medien eine enorme Zahl an Produktideen von Chinesen eingesammelt, ausgewertet und teilweise umgesetzt wurde. • Informationen über die Wirkung rational schwer fassbarer Produkteigenschaften: Welchen Einfluss haben nicht manifeste Attribute wie Düfte, Klänge und Haptik, z. B. auf Gefühle, Zufriedenheit, Kundenbindung? • Unausgesprochene Kundenbedürfnisse: Welche Probleme ereignen sich bei der Verwendung? Werden diese überhaupt als Problem erkannt? Beispiel: Ein Produktentwickler von Hewlett-Packard beobachtete einen Chirurgen bei der Operation. Dieser verfolgte und kontrollierte seine Schnitte auf einem Bildschirm im Operationssaal, wurde dabei aber oft durch ins Bild tretende Krankenschwestern gestört und in seiner Arbeit unterbrochen. Er hatte sich jedoch so daran gewöhnt, dass er das Problem selbst nicht erkannte. Das brachte Hewlett-Packard auf die Idee, einen Helm mit integriertem Bildschirm zu entwickeln, der die Operationsschritte unmittelbar vor die Augen des Chirurgen projiziert (Leonard-Barton 1995, S. 200 f.). • Zweckentfremdung: Benutzen die Kunden das Produkt wie vorgesehen oder verwenden sie es zu anderen Zwecken? Zum Beispiel beobachtete ein Produktmanager einer Speiseölmarke, die in Sprühflaschen verkauft wurde, seinen Nachbarn im Garten, wie er die Unterseite seines Rasenmähers mit Speiseöl einsprühte. Auf Fragen nach dieser alternativen Produktnutzung lernte der Manager: Speiseöl verhindert, dass Gras am Rasenmäher festklebt, ohne den Rasen zu schädigen. Daraus wurde ein neues Nischen-Geschäftsfeld für Sprüh-Speiseöl. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 252 252 4. Marktforschung für Produktinnovationen „Empathisches Design“ wird so abgearbeitet (Leonard/Rayport 1997, S. 108 ff.): 1. Beobachtungsplanung Zunächst ist festzulegen, wer zu beobachten ist. Das können sein: bestehende oder potenzielle Kunden, Kunden von Kunden bzw. eine Gruppe von Personen, die bei der Produktnutzung unterschiedliche Rollen einnehmen. Verhalten sich die Beobachteten sehr heterogen, ist das neue Produkt vielleicht für kein Segment optimal und müsste differenziert werden. Sodann ist festzulegen, wer beobachten soll. Menschen können während der Beobachtung ein und derselben Situation ganz unterschiedliche Aspekte wahrnehmen. Beeinflusst wird die Wahrnehmung durch Erziehung, Bildung, Sozialisation und allgemein durch Persönlichkeitseigenschaften. Anthropologen achten eher auf Körperhaltungen, Ingenieure auf technische Details und Designer mehr auf Formen. Zur optimalen Nutzung individueller Wahrnehmungsfähigkeiten sollte für empathische Kundenbeobachtung ein kleines, möglichst heterogenes Beobachtungsteam zusammengestellt werden. Zudem sollte ein im Beobachten menschlichen Verhaltens geschulter Sozialwissenschaftler dabei sein. Schließlich ist festzulegen, welche Situation beobachtet werden soll. Zum Beispiel: Soll das Kundenverhalten beim Arbeiten oder in der Freizeit, während der Information oder bei der Entscheidung oder bei der Benutzung beobachtet werden? Jedenfalls sollte die Beobachtungssituation ein Verhalten betreffen, das dem Produkt gewidmet ist. 2. Beobachtung und Datenerfassung Die Beobachtung kann offen oder verdeckt erfolgen. Offene Beobachtung hat den Nachteil, dass das Verhalten eventuell verfälscht wird (Beobachtungseffekt). Verdeckte Beobachtung ist aber oft nicht möglich, da Unternehmen selten Zugang zum natürlichen Umfeld ihrer Kunden haben (Kepper 2000, S. 199). Beobachtung findet möglichst in der natürlichen Umgebung der Kunden statt. Die Beobachter sollen in die natürliche Lebenswelt der Kunden eintauchen, sich in sie hinein versetzen und empathisch mitfühlen. Möglichst werden die Fakten audiovisuell festgehalten, da bei nur persönlicher Erfassung Details übersehen werden können, die sich später als wichtig erweisen. 3. Reflexion und Analyse Im Anschluss an die Beobachtung müssen die Informationen analysiert werden. Das erfolgt meist in Diskussionen mit anderen Mitarbeitern, die nicht zum Beobachtungsteam gehörten. Diese Mitarbeiter sind frei von störenden Einflüssen, die möglicherweise auf die Beobachter eingewirkt haben. So können weitere, bis dahin nicht beachtete Informationen deutlich werden. Durch die Diskussion und durch Fragen an die Beobachter wird versucht, alle denkbaren Probleme und Bedürfnisse der Kunden aufzudecken. 4. Brainstorming zur Lösungsentwicklung Ein weiterer wichtiger Schritt innerhalb des Empathischen Design ist die Überführung des generierten Wissens in konkrete Ideen und potenzielle Lösungen. Meist geschieht das im Rahmen eines Brainstorming (siehe 4.2). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 253 2534.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls 5. Entwurf von Prototypen Gerade bei der Entwicklung hochgradiger Innovationen können Prototypen sehr hilfreich sein. Radikale Neuerungen sind schwer vorstellbar und können deshalb schlecht bewertet werden, solange sie visuell nicht erfassbar sind. Prototypen verdeutlichen dem Entwicklungsteam das Konzept der Innovation und ermöglichen eine Präsentation z. B. vor Entscheidungsträgern und Kunden. Prototypen sollen die Kunden zu Reaktionen stimulieren, die auf die zukünftige Marktakzeptanz schließen lassen. Das kann auch durch Computersimulation unterstützt werden (siehe auch 4.3). Leonard und Rayport (1997, S. 113) fassen einen wesentlichen Vorteil des Empathischen Designs folgendermaßen zusammen: „A common criticism of the kinds of innovative ideas arising through empathic design is, ,but users haven’t asked for that.‘ Precisely. By the time they do, your competitors will have the same new-product ideas you have – and you will be in the ,me-too‘ game of copying and improving their ideas.“ Eine besondere Form des Empathischen Design ist das Ride Along, bei dem der Marktforscher den Kunden durch seinen Alltag begleitet und beim Produktgebrauch beobachet. Ride Alongs werden in der Marketingpraxis unter anderem in Scouting- Projekten angewendet, wie das folgende Beispiel verdeutlicht. Einsatz qualitativer Scouting-Methoden Bei der Konzeption und Entwicklung eines Neuwagens sollten die Bedürfnisse und Vorstellungen von Kunden aus dem Zielgruppensegment sowie derzeit bestehende Probleme mit aktuellen Fahrzeugmodellen mit einbezogen bzw. berücksichtigt werden. Im Auftrag eines Automobilkonzerns führte die Unternehmensberatung trommsdorff + drüner, innovation + marketing consultants GmbH ein qualitativ ausgerichtetes Scoutingprojekt in Indien durch, wobei der Fokus auf Ethnographic Ride Alongs und Home Interviews lag. Projektziel war die Identifikation konkreter Produkteigenschaften, die den Kundennutzen vergrößern und daher in der weiteren Fahrzeugentwicklung zu berücksichtigen sind. „Ethnographic Ride Alongs“ werden mit der Zielsetzung durchgeführt, empathisches Verständnis für den täglichen Autogebrauch aus unterschiedlicher Kundensicht zu erhalten. In diesem Projekt fanden ca. 30 Ride alongs mit Autobesitzern aus ausgewählten Zielsegmenten statt. Außerdem wurden wiederum ca. 30 Personen in Home Interviews durchgeführt. Ziel bei dieser Art von Interviews ist es, die Menschen in ihrer individuellen Lebensumgebung mit all ihren Problemen kennen zu lernen, um zukünftige Produkte besser an bestehende Anforderungen anzupassen. Auf Basis der durchgeführten Home Interviews und auf Grundlage der Beobachtungen in den Ethnographic Ride Alongs wurden neue Ideen generiert, die sich überwiegend auf die Funktionalität des Rücksitzes bzw. den hinteren Bereich im Auto (Fond) bezogen: Die Scouting-Teilnehmer erkannten durch das aktive Erleben des Zielgruppenalltags im pulsierenden Verkehr in indischen Hauptstädten, dass im Gegensatz zu anderen Ländern vor allem Autobesitzer des Kleinwagensegments verstärkt Fahrerdienste nutzen. Für diese Personen, Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 254 254 4. Marktforschung für Produktinnovationen die Chauffeurleistungen in Anspruch nehmen, ist das Arbeiten mit dem Laptop oder mit Akten auf dem Rücksitz von zunehmender Bedeutung. Einzelne Erkenntnisse gab es aus der Marktforschung schon zu Beginn des Scouting- Projektes in Indien: • Die Mehrheit der Autos ist dem Kleinwagensegment zugeordnet. • Eine bedeutende Nummer von Autobesitzern des definierten Zielkundensegments nutzt die Dienste eines persönlichen Fahrers. • Eine große Anzahl der potentiellen Kunden arbeitet in den Bereichen professioneller Beratung oder/und Management. • Die Intensität des Verkehrs in den untersuchten Regionen ist zu bestimmten Zeiten so hoch, dass der Hin- und Rückweg zum Arbeitsplatz einige Stunden dauert. Diese Fakten und die daraus resultierenden Bedürfnisse bestimmter Zielgruppen wurden in der Vergangenheit jedoch nur unzureichend in Produktfeatures überführt. Das durchgeführte Scouting-Projekt im indischen Kleinwagensegment sensibilisierte die Entwickler für diese Marktnischen und unterstützte die Entwicklung von Ideen und Vorschlägen, diese Chancen aufzugreifen und in der Fahrzeugentwicklung zu berücksichtigen, z.B. einen Klapptisch für den Arbeitsplatz auf dem Rücksitz. Die Methodik des empathischen Designs eignet sich besonders zur Erfassung latenter Kundenbedürfnisse. Diese sind den Kunden zwar noch nicht bewusst, existieren und wirken jedoch schon. Künftige Kundenbedürfnisse existieren dagegen noch nicht, werden aber wohl künftig das Verhalten bestimmen (Kleinschmidt et al. 1996, S. 111; Geschka/Eggert-Kipfstuhl 1994, S. 117). Die Dynamik und Vielfalt komplexer Systeme (Märkte) erschwert die Prognose künftiger Entwicklungen. Mechanische Prognosen versagen, theoriefundiertkausale Prognosen sind mangels bewährter Langfristaussagen unmöglich. Einen Blick in die Zukunft ermöglichen nur qualitative Zukunftsanalysen. „Weiche“, d. h. relativ unpräzise, nur tentative, Annahmen über künftige Kundenbedürfnisse können durch Szenario- bzw. Delphianalysen generiert werden (siehe dazu 4.2.1). Im Vorfeld der Frage, wie Kundenbedürfnisse von morgen erhoben werden sollen, muss gesagt werden, um welche Kunden es denn gehen soll. Starke Orientierung an derzeitigen Kunden ist besonders bei hochgradigen Innovationen problematisch, weil diese auch die Struktur der Märkte verändern. Bower und Christensen (1998, S0.123 ff.; Christensen 2003, S. 117 ff.) machen auf folgendes Phänomen in der Praxis aufmerksam: Mächtige erfolgreiche Unternehmen orientieren sich zu stark an derzeitigen Kunden. So überließ es beispielsweise Xerox, Canon den Markt für Kleinkopierer zu schaffen; IBM verpasste lange den Markt für Kleinrechner. Nach Ansicht der Autoren liegt das u. a. daran, dass bei radikalen Innovationen die derzeitigen Kunden oft nicht die Kunden von morgen sind. So hatten die Stammkunden von Xerox, also große Photokopierzentren, keinen Bedarf für kleinere Kopiergeräte. Gängige Methoden zur Unterstützung von Investitionsentscheidungen sind auf aktuelle Kunden und Märkte fokussiert. Also haben radikale Ideen, die sich an neue Märkte richten, Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 255 2554.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls bei knappen Investitionsressourcen zu geringe Chancen, den Selektionsprozess zu überstehen. Gerade im Falle hochgradiger Innovationen muss der anfängliche Markt genau lokalisiert werden: Wer werden die Kunden sein? Welche Produkteigenschaften werden ihnen am wichtigsten sein? Eine Möglichkeit ist in diesem Zusammenhang die „Lead User-Methode“ (u. a. von Hippel 1986; Herstatt et al. 2002; Lettl 2004). Während konventionelle Marktforschungsmethoden versuchen, ein repräsentatives Abbild der Grundgesamtheit zu generieren, zielt dieser Ansatz bewusst darauf ab, nur ganz bestimmte Kunden einzubinden. Lead User sind besonders innovative Kunden. Sie haben Bedürfnisse, die mit vorhandenen Produkten nicht oder nur bedingt zu befriedigen sind und die typische Nutzer erst in Zukunft wahrnehmen werden. Zusätzlich sind sie hoch motiviert/ involviert: Sie suchen besonders intensiv nach Problemlösungen, die viel Nutzen versprechen. Besonders sind sie bereit, große Anstrengungen zu unternehmen, um ein neuartiges Produkt zu verstehen bzw. eigenständig Lösungsansätze zu entwickeln. Lead User haben enormes Problemverständnis (von Hippel 1986, S. 796). Um zu zeigen, dass Lead User existieren und sich von durchschnittlichen Nutzern unterscheiden, stützt sich von Hippel (1986) auf die Diffusionsforschung. Sie zeigt, dass neue Technologien meist nicht simultan von allen Marktteilnehmern aufgegriffen werden. Vielmehr vergehen Monate und Jahre, bevor die neue überlegene Technologie den Markt durchdrungen hat (Rogers 2003, sowie 4.6.). Abb. 4.28 illustriert den Kurvenverlauf eines Markttrends: Lead User realisieren Bedürfnisse früher als andere. Danach folgen immer mehr Kunden dem Trend. Lead User zur Früherkennung künftiger Kundenbedürfnisse einzusetzen, ist vielversprechend. Die Integration von Lead Usern im Innovationsprozess hat sich als sehr erfolgreich erwiesen (Urban/von Hippel 1988, S. 580; Herstatt/von Hippel 1992, S. 219). Viele von Lead Usern getriebene Innovationen sind als solche erkannt: Tipp-Ex, Gatorade, viele Trendsportprodukte wie Skateboarding, Surfen und Snowboarding, aber auch bei vielen B2B-Innovationen wie Halbleiter-, Medizintechnikund Bautechnik-Produkten waren und sind Lead User führend (Herstatt et al. 2002, S. 61). Die Lead User-Methode exploriert künftige Kundenbedürfnisse. Wir ordnen die Methode nicht erst unter den Entwicklungsmethoden ein, sondern schon hier, wo Kundenanalysen empfohlen werden als Input für den Innovationsimpuls. Um Lead User in den Innovationsprozess einzubinden, wird folgendes vierstufiges Vorgehen vorgeschlagen, das in den 1980er Jahren von von Hippel konzipiert und seitdem kontinuierlich weiterentwickelt wurde (Herstatt et al. 2002, S. 62 ff.; von Hippel et al. 1999, S. 52; Urban/von Hippel 1988, S. 569 ff.): 1. Start des Lead User-Projektes Die Komplexität und Bedeutung der Einbindung von Lead Usern in den Innovationsprozess spricht für die Bildung eines interdisziplinären Teams, das die Methode kontinuierlich und systematisch durchführt. Im ersten Schritt ist das Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 256 256 4. Marktforschung für Produktinnovationen Suchfeld (Markt- bzw. Produktbereich) festzulegen, für das künftige Kundenbedürfnisse bzw. innovative Ideen gefunden werden sollen. 2. Trendprognose Lead User erkennen Trends früher als andere Kunden. Das Aufspüren von Lead Usern erfordert daher zunächst eine Trendprognose: Die Identifikation und Analyse von Technologie- und Markttrends bzw. anderen Umfeldentwicklungen (z. B. in den Bereichen Wirtschaft, Recht und Gesellschaft). Besonders eignen sich dazu Gespräche mit Experten aus unterschiedlichen Disziplinen, um möglichst alle entscheidenden Entwicklungen zu beachten. 3. Identifikation der Lead User Das Team legt auf der Basis der Trendprognose Indikatoren fest, welche die Identifikation der Kunden erlauben, die als Lead User einzustufen sind. Das zweite Definitionskriterium eines Lead User ist der erwartete (hohe) Nutzen, den er sich vom Einsatz der neuen Technologie/des neuen Produktes verspricht. Um den Nutzen bewerten zu können, ist auch hierfür ein geeignetes Maß festzulegen. Hinweise können z. B. eigene Forschungs- oder Entwicklungstätigkeiten in dem betrachteten Bereich sein, der Grad der Unzufriedenheit mit existierenden Produkten oder die Geschwindigkeit, mit der auf neue Technologien umgestiegen wird, sein. Zwei Vorgehensweisen sind zu unterscheiden. a) Der Screening-Ansatz versucht, die Lead User mittels einer Art „Rasterfahndung“ (z. B. durch eine großzahlige Befragung des potenziellen Marktes) zu identifizieren, d. h. die Personen ausfindig zu machen, welche typische, aus Abb. 4.28: Die Lead User-Kurve Verfügbarkeit der kommerziellen Produkte Routine-Anwender Frühe Anwender Lead User M ar kt tre nd Lead User entwickeln Lösungen Quelle: von Hippel et al. 1999, S. 49 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 257 2574.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls der  Forschung bekannte, Eigenschaftskombinationen von Lead Usern aufweisen. b) Beim Networking-Ansatz stützt man sich auf persönliche Netzwerke von Lead Usern. Das heißt, man versucht, erste Lead User z. B. über Experten auszumachen und nutzt deren Wissen, um weitere Lead User zu finden. Ein Vorteil des Networking-Ansatzes ist, dass so auch analoge Märkte identifiziert werden können, die aufschlussreiche branchenfremde Einblicke in das Problem erlauben. 4. Lead User Workshop: Entwicklung von Produktkonzepten nach einer Problem- und Anforderungsanalyse Hier sollen produktbezogene Informationen von Lead Usern generiert werden, meist in einem mehrtägigen Workshop. Hier werden mittels Diskussion der Pro bleme mit existierenden Marktangeboten und Anforderungen an neue Problemlösungen konkrete Innovationsideen entwickelt. In Kleingruppen werden spezifische Teilprobleme erarbeitet. Wegen des hohen Interesses der Lead User an einer Problemlösung sind sie erfahrungsgemäß bereit, auf eigene Nutzungsrechte zu Gunsten des innovierenden Unternehmens zu verzichten. 5. Bewertung der Ergebnisse und Transfer auf die Bedürfnisse des Gesamtmarktes Im Anschluss an den Lead User-Workshop werden die generierten Ideen intern bewertet und dann Entscheidungsträgern präsentiert. Zur Entscheidung für die Entwicklung einer Idee zum Innovationsprodukt muss das Konzept auf den anvisierten Gesamtmarkt projiziert werden. Die Bedürfnisse der Lead User sind nicht deckungsgleich mit den künftigen Bedürfnissen des Massenmarktes. Daher müssen die gewonnenen Erkenntnisse im Hinblick auf den künftigen Massenmarkt überprüft und ggf. angepasst werden. Abb. 4.29 fasst den praktischen Einsatz der Lead User-Methode exemplarisch am Beispiel der Firma Johnson & Johnson Deutschland zusammen. (Herstatt et al. 2002, S. 65 ff.) Lüthje (2000) untersucht das innovative Einbinden fortschrittlicher Kunden in Konsumgütermärken. Über eine Erhebung in der Outdoorbranche (zum Bergsteigen, Klettern, Mountainbiking, n = 153) identifiziert er Merkmale besonders fortschrittlicher Kunden: Sie haben neue, bisher unerfüllte Bedürfnisse, sind unzufrieden mit existierenden Lösungen und haben viel Produkt- und Anwendungswissen. Das unterstützt das Identifizieren von Lead Usern in Konsumgütermärkten. Darüber hinaus konzeptionalisiert Lüthje (S. 130 ff.) eine Methodik zur Integration fortschrittlicher Konsumenten. Der Prozess ist an der Lead User-Methodik angelehnt, beinhaltet aber Modifikationen und Weiterentwicklungen (Lüthje 2000, S. 202 f.): Die Trendprognose ist umfangreicher und umfasst auch gesellschaftliche Entwicklungen, die Kundenauswahl erfolgt über einen mehrstufigen Filterungsprozess und der Workshop enthält Phasen, in denen Konsumenten bei der Präzisierung ihrer Bedürfnisse unterstützt werden. Es gelingt Lüthje (2000, S. 162 ff.) die Praktikabilität der Methode für innovative Konsumgüter durch Fallstudien-Anwendungen (Spiele und öffentlicher Personennahverkehr) unter Beweis zu stellen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 258 258 4. Marktforschung für Produktinnovationen Die Erfolgswirksamkeit der Lead User-Methode wurde auch sonst schon oft belegt. Folgende Vorteile konnten empirisch festgestellt werden: • Die Einbindung von Lead Usern hat positiven Einfluss auf den Innovationserfolg (Gruner 1997, S. 206; Gruner/Homburg 1999, S. 134). Innovationserfolg wurde hier gemessen an folgenden Kriterien: Qualität des Neuproduktes, wirtschaftlicher Innovationserfolg, Güte des Innovationsprozesses und Kosten des Neuproduktes. • Lead User-basierte Innovationen werden im Markt überdurchschnittlich stark akzeptiert (Urban/von Hippel 1988, S. 80; Herstatt/von Hippel 1992, S. 219). Lilien et al. (2001, S. 15 f.) zeigen durch einen Vergleich Lead User-basierter und Nicht-Lead User-basierter Innovationsprojekte bei 3M, dass der Einsatz von Lead Usern durchschnittlich achtfachen Umsatz erbringt (146 Mio. US $ prognostizierter Umsatz fünf Jahre nach Markteinführung im Vergleich zu 18 Mio. US $). • Ideengenerierungen mit Lead Usern führten bei 3M verglichen mit Nicht- Lead User-basierten Ideengenerierungen zu hochgradigeren Innovationen (Lilien et al. 2001, S. 16 f.). • Der Einsatz von Lead Usern ist mit einer schnelleren und kostengünstigeren Innovationsentwicklung verbunden (Herstatt/von Hippel 1992, S. 220). • Die Lead User-Methode hat positiven Einfluss auf die Zusammenarbeit von Marketing und F&E (Herstatt/von Hippel 1992, S. 221). Allerdings kann die Identifikation von Lead Usern mit einem hohen Aufwand verbunden sein, denn es handelt sich um eine kleine Minderheit. Auch repräsentieren Lead User-Bedürfnisse kaum 1:1 die künftigen Bedürfnisse des Mas- Abb. 4.29: Praktischer Einsatz der Lead User-Methode bei Johnson & Johnson • 18 Lead User erschienen zum zweitägigen Lead-User-Workshop • Ziel: Entwicklung konkreter Konzepte für neuartige Hygieneprodukte für die robotergestützte Chirurgie • 1. Schritt: Diskussion von Hygieneproblemen (Ist-Analyse) • 2. Schritt: Bewertung zukünftiger Entwicklungen (Trendprognose) & Auswahl von 4 spezifischen Problemfeldern • 3. Schritt: Entwicklung von vier detaillierten Konzepten in Kleingruppen, von denen drei bzgl. Originalität, Problemlösungsbeitrag und Realisierbarkeit hervorragend abschlossen • Zeitpunkt: Juni 2000 • Unternehmen: Johnson&Johnson • Produktsparte: Chirurgische Hygieneprodukte • Projektteam: Mitarbeiter der Bereiche Marketing, Vertrieb und Produktmanagement, Externe Prozessmoderatoren (Prof. Herstatt & Team) • Suchfeld: Patientenabdeckungen und Schutzbekleidung des Operationspersonal • Ziel: Radikale Innovation um klare Alleinstellungsmerkmale auf dem Markt zu erzielen Start des Lead User Projektes Trendprognose Identifikation der Lead User Lead User Workshop • Trendgespräche mit Experten: Führende Chirurgen, leitende OP- Schwestern, Hygieneexperten, Klinikeinkäufer und -logistiker sowie Experten aus analogen Anwendungsfeldern (z.B. Halbleiterproduktion – Stichwort Keim- bzw. Partikelfreiheit) • Ergebnis: Eine Vielzahl von Trends (ökonomische, medizinische und technologische Trends) • Projektteam entschied sich für den Fokus: Chirurgische Robotik • Suche nach Lead Usern im Bereich chirurgischer Hüftprothetik • Screening-Prozess: Recherchen in Fachpublikationen, Kongressbesuche, Experteninterviews & anschließender Networking-Ansatz • 1120 identifizierte Personen wurden schrittweise auf 20 Personen, die die Lead User- Indikatoren erfüllten, reduziert • Lead User-Bereiche: Chirurgen, OP-Schwestern, Klinikingenieure und Hygieneverantwortliche Quelle: in Anlehnung an Herstatt et al. 2002, S. 65ff. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 259 2594.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls senmarktes. Daher führt das Vorgehen leicht zu Nischenpositionen (Jenner 2000, S. 137; Brockhoff 1998, S. 21). Ulwick (2002, S. 93 f.) macht dazu auf eine schlechte Erfahrung von U. S. Surgical aufmerksam. In Zusammenarbeit mit Lead Usern (hier: führenden Chirurgen) wurden Operationsinstrumente entwickelt, die sich in viele Richtungen bewegen und rotieren ließen. Die Markteinführung war enttäuschend: Dann stellte sich heraus, dass normale Chirurgen nicht fähig waren, mit diesen Instrumenten zu operieren. Man hatte den Bedürfnissen überdurchschnittlich versierter Chirurgen vertraut, eine zu kleine Nische. Unerlässlich ist daher Schritt fünf der Lead User- Methode: Der Transfer festgestellter Lead User-Bedürfnisse auf die Bedürfnisse des Gesamtmarktes und damit verbundene Anpassungen der Produktkonzepte. Zusammenfassend: Der von Kunden wahrgenommene relative Produktvorteil, der CIA, ist der dominierende Erfolgsfaktor von Produktinnovationen. „Listening to the Voice of the Market“ (Johne 1994) ist zentrale Innovationsmarketing- Aufgabe. Methoden zur Erfassung von Kundenbedürfnissen gibt es viele. Nicht alle Methoden sind zur Erfassung aller Kundenbedürfnissarten geeignet. Aktuelle Bedürfnisse können ermittelt werden: Ohr am Markt, Messung der Kundenzufriedenheit mit dem Vorhandenen, in B2B-Märkten auch durch Wertschöpfungsprozessanalyse. Latente und künftige Kundenbedürfnisse sind schwierig zu erfassen: Sie verlangen innovative Marktforschungsmethoden wie z. B. das Empathische Design oder den Lead User-Ansatz. 4.2.2.4 Umfeld-/Technologieanalyse Akio Morita, Gründer von Sony, fällte seine strategischen Entscheidungen weniger nach Marktforschung als nach Intuition. Er fand, Konsumenten vom Zwang der Einhaltung der TV-Programmzeiten zu befreien, sei der Kernnutzen der Videorecorder-Technik. Die Preisbereitschaft hielt er für einen weiteren Schlüsselfaktor. Thematisch hielt er historische Ereignisse und selbst aufgenommene kurze Videosequenzen für besonders wichtig. Abb. 4.30 zeigt die tatsächlichen Umfeldfaktor-Einflüsse für dieses Beispiel, auf eine eigene Weise klassifiziert nach ihrem Wirkungsfeld. Nur die fettgedruckten Faktoren wurden von Sony im Rahmen strategischer Markteinführungs- Entscheidungen von BetaMax berücksichtigt. Andere Faktoren wie das aus verändertem Freizeitverhalten resultierende Kundenbedürfnis, Spielfilme in voller Länge aufzunehmen sowie Videokassetten auszuleihen, wurden nicht berücksichtigt. Mit der Entscheidung, die Aufnahmedauer auf 60 Minuten zu begrenzen und die Technologie inkompatibel zu anderen Systemen zu gestalten, wurden wichtige Umfeldfaktoren außer Acht gelassen, was letztlich zum Flop des BetaMax-Systems und zum Durchbruch des VHS-Standards führte. Darüber hinaus wurden Copyright- Probleme mit Unternehmen wie Universal und Disney nicht antizipiert, was erhebliche Gerichtskosten für Sony nach sich zog. Quelle: Cooper (2000, S. 4 ff.). Sony-Flop BetaMax Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 260 260 4. Marktforschung für Produktinnovationen Abb. 4.30: Wesentliche Umfeldfaktoren für Videorecorder-Systeme Fokus Unternehmen Markt Umfeld Politik Urheberrechtsverletzungen Klagen von Universal, Disney und anderen Neue Gesetzesinitiativen auf dem Gebiet des Urheberrechts Soziales Werden Kunden Filme zu Hause sehen oder in Kinos? Können Kunden Filme ausleihen? Sind die Betrachtungen robust gegenüber demographischen Veränderungen? Technologie Bildqualität und Aufzeichnungsgeschwindigkeit Kompatibilität mit anderen Herstellen Schnittstellenkompatibilität mit dem Fernseher Verhaltensgewohnheiten Videos können zeitversetzt angeschaut werden Können Kunden Kassetten von anderen Unternehmen kaufen? Müssen die Sender etwas verändern, um Aufnahmen zu ermöglichen? Wirtschaft Kann das Produkt zu einem hinreichend niedrigen Preis angeboten werden? OEM und Lizenzvereinbarungen Produktionskapazitäten U m fe ld fa kt or en Quelle: in Anlehnung an Cooper 2000, S. 5 Unternehmen agieren und innovieren zunehmend im weltweiten Umfeld. Globale Einflüsse beeinflussen Innovationen als Chancen und als Risiken. Die Chancen soll man nutzen und die Risiken meiden. Also muss man sie möglichst früh identifizieren und bei Innovationsentscheidungen berücksichtigen. Unternehmen, die ihr Umfeld intensiv technologisch scannten, waren allgemein besseren Innovatoren (Frishammar/Hörte 2005). Dieser Abschnitt erörtert die Umfeldanalyse und dabei innovationsspezifisch besonders die Technologieanalyse. Englischsprachig hat sich zur Umfeldanalyse die Vier-Gruppen-Systematik „PEST“ eingeprägt: Political, Economic, Social, Technological (Grant 2002). Wir beachten darüber hinaus explizit ökologische und rechtliche Faktoren und bilden fünf Kategorien: politisch-rechtliche, ökonomische, ökologische, soziokulturelle und technologische Faktoren. Abb. 4.31 fasst diese Umfeldfaktoren zusammen. Alle sind potenziell relevante Schlüsselgrößen, die aber jeweils problemspezifisch zu spezifizieren sind. Jeder Umfeldfaktor kann ein K.O.- Kriterium für die der Innovation sein. Wie aber werden Entwicklungen und Trends im Umfeld identifiziert? Populär ist dafür die Trendforschung. Trends sind lange anhaltende, nicht kurzfristig reversible, Entwicklungstendenzen. Trendforschung möchte diese Tendenzen frühzeitig identifizieren. Geschädigt wird dieses an sich seriöse Gebiet durch einige Trend-Gurus, „deren größtes Kapital … ihr Kommunikationstalent ist“ (Minx 2000, S. 155). Kritiker der populären Trendforschung (außer Minx auch Hamm 2003, S. 18 ff.; Rust 1998, S. 28 ff.; Opaschowski 2002, S. 31 ff.; Liebl 2003, S. 5 ff.) fokussieren meist methodische Mängel (z. B. Rust 1998, S. 29, 2003, S. 26 f.): Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 261 2614.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls • Die vorgegebene hohe Anzahl von analysierten Zeitschriften (im Fall von Faith Popcorn ca. 200 Zeitungen und Zeitschriften, bei Matthias Horx ca. 170) lässt vermuten, dass es schon aus Kapazitätsgründen keine wissenschaftlich orientierte Inhaltsanalyse sein kann. • Da weder Methoden noch Statistiken publiziert werden, ist nicht nachvollziehbar, inwieweit diese Trendforschung methodischen und wissenschaftlichen Ansprüchen genügt. • Die unspezifische Auswahl der Methoden und ausgewerteten Medien erlaubt keine präzisen Auswertungen für konkrete Fragen. Spezielle Anliegen einzelner Unternehmen und konkrete Signale können nicht berücksichtigt werden. „Das ist das Erfolgsmodell ,Megatrends‘ – Jahrtausend der Frauen, Cocooning, Smart Capitalism, um nur einige Begriffe zu erwähnen, die nichts anderes beinhalten als ,Commonsense‘.“ (Rust 2003, S. 27) Vage und mehrdeutige Formulierungen führen dazu, dass unter den Trends eine Vielzahl möglicher zukünftiger Entwicklungen subsumiert werden können. Hamm (2003, S. 18) zieht eine Parallele zum Orakel von Delphi, das Zukunftsvorhersagen in mysteriöse, noch zu interpretierende Deutungen verpackte. Das Nichteintreten einer Prophezeiung konnte auf diese Weise gut auf den mangelhaft interpretierenden Ratsuchenden geschoben werden – und das ist auch ein „Vorteil“ der Trendforschung. Minx (2000, S. 155), äußert seine Kritik an der Trendforschung in Abgrenzung zur Zukunftsforschung so: „Die seriöse Zukunftsforschung hat eine Grundmaxime: Die Zukunft ist nicht vorhersagbar.“ Ergebnisse der Trendforschung bergen dennoch Informationsgehalt für das Innovationsmarketing, wenn sie als anregende, erste Informationsgrundlage Abb. 4.31: Einflussfaktoren des globalen Umfeldes Entwicklung des Bruttosozialprodukts, Investitionsentwicklung, Entwicklung des öffentlichen Sektors, Einkommensentwicklung und -verwendung, Lebenshaltungskosten, Kaufkraft, ... Ökonomische Komponente Strukturmerkmale der Bevölkerung (z.B. Alter, Einkommen, Bildungsstand), Gesellschaftliche Normen und Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen (z.B. Freizeitverhalten, Umweltbewusstsein), ... Sozio-kulturelle Komponente Technologieentwicklung, Technologischer Fortschritt, Substitutionstechnologien, ... Technologische Komponente Rohstoff- und Energieentwicklung, Grad der Umweltverschmutzung, Geographische und klimatische Bedingungen, Infrastrukturmerkmale, ... Ökologische Komponente Gesetzliche Vorschriften und Verordnungen, Parteipolitische Entwicklungen, Bürokratie, Gewerkschaften, ... Politischrechtliche Komponente Quelle: in Anlehnung an Nieschlag et al. 2002, S. 98ff. und S. 112 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 262 262 4. Marktforschung für Produktinnovationen verstanden werden, als Impuls für weitere Informationsgenerierung, nicht als präzise Wahrheit. Zukunftsforschung bedeutet Einsatz wissenschaftlich solider Methoden wie der Szenario- bzw. Delphianalyse (siehe 4.2.1). Mit diesen Methoden können qualitative Daten über die Entwicklung von Umfeldfaktoren relativ verlässlich generiert werden. Das folgende Beispiel zeigt eine Integration aus Trend- und Zukunftsforschung aus der Praxis. Die Deutsche Post World Net hat eine Trend- und Zukunftsforschung etabliert, deren Aufgabe es ist, „das Management durch eine systematische Bereitstellung von Vorauswissen über mögliche Zukünfte zu unterstützen“ (Sibum 2003, S. 30). Der Plural des Wortes Zukunft steht für das in der Szenarioanalyse basierte Bewusstsein, dass verschiedene Zukunftsentwicklungen denkbar sind, dass „die eine Zukunft“ nicht zu bestimmen ist. Das Trend- und Zukunftsforschungsinstrumentarium der Deutsche Post World Net basiert auf drei Säulen: Ein mathematisches Prognosemodell stellt quantitative Absatz- und Umsatzprognosen für kurzfristige Planungsprozesse bereit. Eine Trenddatenbank leistet die Umfeldbeobachtung und beschäftigt sich mit mittelfristigen (bis 5 Jahre) Entwicklungen des Umfeldes, z. B. mit Fragen wie: • Wie und wodurch ändern sich unsere Zielgruppen? • Welche technischen Innovationen könnten dem Brief Konkurrenz machen? • Wie entwickelt sich die Bedeutung des Datenschutzes? • Welche Rolle spielt die Kommunikation zukünftig in unserer Gesellschaft? Mitarbeiter der Trendforschung recherchieren und analysieren dazu systematisch relevante Dokumente (Studien, Zeitschriften und Experteninterviews) und bewerten die Informationen hinsichtlich ihrer Wirkung auf Produkte und Märkte des Konzerns. Die Informationen werden zum einen in der Trenddatenbank allen Mitarbeitern zugänglich gemacht und zum anderen für Trendberichte/spezifische Fragen ausgewertet. Dabei werden nicht nur Trends erfasst, sondern auch deren Ursachen und Triebkräfte. Langfristige Entwicklungen (bis 10 Jahre) werden durch die Erstellung von Umfeldszenarien berücksichtigt. Die Schlüsselfaktoren der Szenarien (Deskriptoren) werden systematisch mit Hilfe der Trenddatenbank beobachtet: Informationen über Schlüsselfaktoren werden gezielt gesammelt, verdichtet und die Eintrittswahrscheinlichkeiten von Projektionen geschätzt. An den Ergebnis-Szenarien werden bestehende Strategien gespiegelt und neue Strategieoptionen entwickelt. Abb. 4.32 fasst das integrierte Frühmeldesystem des Konzerns zusammen: Deutsche Post World Net Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 263 2634.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Abb. 4.32: Integrierte Trend- und Zukunftsforschung der Deutsche Post World Net Prognosemodell erklärende Variablen Szenarien Schlüsselfaktoren Umfeldszenarien AbsatzprognoseStrategieoptionen Trenddatenbank Struktur Trendanalysen Monitoring Simulation Frühmeldesystem Quelle: in Anlehnung an Sibum 2003, S. 32 Neben einer möglichst umfassenden Identifikation und Projektion relevanter Umfeldfaktoren ist eine integrierte Betrachtung externer und interner Faktoren wichtig. Die Chancen-Risiken-Analyse führt die Ergebnisse der Markt- und Umfeldanalyse mit den Ergebnissen der Stärken-Schwächen-Analyse zusammen (siehe 4.2.1). Möglichst sollen Chancen im Umfeld fokussiert werden, die auf Stärken des Unternehmens treffen. Risiken, die auf Schwächen des Unternehmens treffen, sollen früh erkannt werden, um Gegenmaßnahmen treffen zu können. Die Technologieanalyse hat innerhalb der Umfeldanalyse besonderen Stellenwert. Technologiegetriebene Branchen wie Maschinenbau, Automobilbau, Pharmazie, Chemie, Kommunikations- und Elektrotechnik sind angewiesen auf Technologiefrüherkennung und -bewertung. Technologische Aspekte haben einerseits zu viel, andererseits zu wenig Einfluss auf das Innovationsmarketing: Einerseits dominieren in technologiegetriebenen Branchen Ingenieure und Naturwissenschaftler das Innovationsgeschehen. Darunter leidet tendenziell der Erfolgsfaktor „Kundenorientierung“. Andererseits ist viel für die Integration technologischer Aspekte getan worden. Methodische Highlights sind das S-Kurven-Konzept (Foster 1986) und das Technologie- bzw. Innovationsfeldportfolio (u. a. Pfeiffer 1985, Michel 1990). Beide werden im Folgenden aufgegriffen. Das soll und kann aber nur einen Einblick geben. Mehr dazu ist z. B. bei Brockhoff (1999) und bei Specht et al. (2002) zu finden. Die Entwicklung einer Technologie bedarf vor der Anwendungsinnovation eines großen zeitlichen Vorlaufs. Daher müssen Technologieanalysen strategisch angelegt sein. Strategische Marktforschung soll die technologischen Potenziale (besonders die langfristigen Kosten- und Ertragseffekte) identifizieren und mit Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 264 264 4. Marktforschung für Produktinnovationen Alternativen vergleichen (Pfeiffer/Weiß 1995, S. 664 f.). So muss Technologieanalyse für Innovationen die Technologie- und die Marktseite integriert betrachten. Daher gehen wir hier ein auf Impulse technologischer Entwicklungen und auf Wechselwirkungen dieser Impulse mit dem Markt. Eine perfekte Untersuchung des gesamten wissenschaftlich-technischen und marktlichen Umfeldes auf allen Entwicklungsstufen jeder Technologie ist unmöglich. Deshalb müssen Such- und Beobachtungsschwerpunkte gesetzt werden. Gleichzeitig sollte der Beobachtungsraum möglichst breit abgesteckt werden, denn gerade Neuerungen in fremden Bereichen können entscheidende Veränderungen nach sich ziehen. Es muss also Offenheit gegenüber nicht ausdrücklich thematisierten Technologiebereichen erhalten bleiben (Pfeiffer 1992, S. 112). Wolfrum (1994 b, S. 45 ff.; analog Reger 2001, S. 80) schlägt eine problemgebundene Inside-Out-Überwachung und eine problemungebundene Outside-In- Überwachung zur Erkennung schwacher, technologischer Signale vor: Während die problemgebundene Überwachung die systematische Analyse derjenigen Technologien betrifft, die in eigenen Geschäftsfeldern und denen der direkten Konkurrenz eingesetzt werden, versucht problemungebundene Überwachung, Trends und schwache Signale des gesamten Umfeldes zu erfassen, also auch in den im Unternehmen bislang nicht bearbeiteten Technologiebereichen. Das entspricht der Technologiefrüherkennung. Falls identifizierte Signale für das Unternehmen bedeutsam erscheinen, ist anschließend eine systematische problemgebundene Analyse vorzunehmen. Neben der Eingrenzung des Analyseraumes ist die inhaltliche Strukturierung des Betrachtungsfeldes für die Erfassung technologischer Wechselwirkungen maßgeblich. Zur Komplexitätsreduktion können Technologiecluster nach dem Kriterium der gemeinsamen Funktionsorientierung gebildet werden (Lange 1994, S. 59 f.). Zur Identifikation relevanter Technologien im Bereich Waschmaschinen listet man beispielsweise zunächst die einer Waschmaschine zugrunde liegenden Teilfunktionen auf (Antrieb, Steuerung, Pumpmechanismus, Heizvorgang etc.). Anschließend ordnet man den Teilfunktionen relevante Technologien sowie potenzielle Alternativtechnologien zu. Im Mittelpunkt steht die Hauptfunktion als Schnittstelle zwischen technischen Problemlösungen und Bedarf (hier Trennen von Schmutz und Wäsche), denn alternative Lösungen können sich nachhaltig auf die genannten Teilfunktionen einer Waschmaschine auswirken. Die Hauptfunktion wird im Folgenden weiter aufgespalten z. B. in Trennung fester, flüssiger und gasförmiger Stoffe und den dahinter stehenden physikalischen und chemischen Verfahren. So gelangt man auch zu Alternativtechnologien, etwa Schmutztrennung durch Ultraschall. Die Technologieanalyse versucht als Grundlage für strategische Technologieentscheidungen u. a. folgende Fragen zu beantworten: • Welche technologischen Entwicklungen zeichnen sich ab? • Welche Bedarfspotenziale stehen den Technologieentwicklungen gegenüber? • Wie ist der Akzeptanz- und Diffusionsverlauf der Technologie einzuschätzen? Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 265 2654.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls • Sind negative Technologiefolgen im Sinne von Akzeptanzbarrieren zu erwarten? • Welche Bedeutung haben identifizierte Entwicklungen für das Unternehmen? • Ist daraus ein Innovationsbedarf abzuleiten? • Wie gut ist die Technologieposition im Kontext der Umfeldentwicklungen? • Welche Technologie besitzt das beste Potenzial aus Sicht des Unternehmens? Der Technologieanalyse stehen abhängig von ihrem inhaltlichen Schwerpunkt verschiedene Methoden zur Verfügung. Im Folgenden werden Technologielebenszyklen (u. a. die technologische „S-Kurve“) als Analysen auf Basis gesetzesartiger Aussagen vorgestellt, darauf aufbauend die Technologiefrühaufklärung und die technologische Zukunftsanalyse und wiederum darauf aufbauend die Technologiebewertung in ihren Grundzügen. Das von Foster (1986, S. 103 ff.) entwickelte Modell der technologischen S-Kurve basiert auf der Beobachtung, dass die Leistungsfähigkeit einer Technologie über den kumulierten Forschungs- und Entwicklungsaufwand oft einen S-förmigen Verlauf annimmt. Dem degressiv steigenden Hauptteil der Kurve entspricht die Theorie, dass jede Technologie eine absolute Leistungsgrenze besitzt und im Zeitverlauf durch neue Technologien abgelöst werden kann. Diese Grundannahme der S-Kurve wird durch das folgende Beispiel der Grenzen der Pumpe- Düse-Technik von Volkswagen verdeutlicht. Jahrelang hat Volkswagen die von ihnen exklusiv angebotene Pumpe-Düse- Technik als die bessere Dieseleinspritzung verteidigt und sich damit an die Spitze der Dieselanbieter gesetzt. Erst 2007 hat sich der Konzern den Wettbewerbern angeschlossen und nur noch Common-Rail-Diesel gebaut. Die Entscheidung des Konzerns, vom bisherigen technologischen Sonderweg abzulassen, hatte technische, finanzielle und politische Gründe. Entscheidend war, dass die Pumpe-Düse-Technik hinsichtlich der geplanten Euro-5-Norm und damit kommenden weiteren Auflagen zur Schadstoffabsenkung an ihre Grenzen stieß. So würde die Pumpe-Düse-Technik so aufwändige Druckspeicher benötigen, dass der Preis übermäßig in die Höhe schnellen würde. Dabei hatte es 1999 noch den Anschein, dass sich die Pumpe-Düse Technik als die stärkere Technologie durchsetzen würde. Sie war leistungsfähiger und durch geringen Verbrauch und weniger Emissionen die umweltfreundlichere Technik. So schaffte der erste VW-Motor mit der Pumpe-Düse Technik 2050 Bar, während das Common-Rail System nur Einspritzdrücke von 1350 Bar aufbauen konnte. Da jeder Zylinder eine eigene Pumpe hatte, die den Kraftstoff effektiv verteilte und sauber verbrannte, entsprach der (inzwischen eingestellte) Lupo TDI 3 L mit der Pumpe-Düse-Technik als einer der ersten Dieselmotoren schon 1999 der Abgasnorm EU-4, die erst seit 2005 verbindlich ist. Damals hatte die Common-Rail Fraktion noch chancenlos vor der Schadstoffhürde gestanden. Das gilt jetzt nicht mehr. Pumpe-Düse-Technik versus Common-Rail-Diesel Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 266 266 4. Marktforschung für Produktinnovationen Bei Common-Rail-Systemen werden alle Zylinder durch eine einzige Pumpe plus gemeinsamer Leitung mit Kraftstoff versorgt. Das ermöglicht in einem einzigen Arbeitsakt fünf, künftig bis zu neun Teileinspritzungen, wodurch sich der Verbrennungsverlauf sehr genau definieren lässt. Selbst ein Vierzylindersystem (im Vergleich zu Sechs- und Achtzylindersystemen) mit Pumpe-Düse-Technik wäre bei einem Vergleich ins Hintertreffen geraten. Hans Jürgen Berner vom Forschungsinstitut für Fahrzeugmotoren an der Universität Stuttgart sagte dazu in einem Interview mit der FAZ über die Pumpe-Düse-Technik: „Damit waren unsere Motorenentwickler mit ihrem Latein am Ende.“. Quelle: Spiegel Online 2005 Je mehr sich eine Technologie ihren Grenzen nähert, umso größer wird der F&E-Aufwand im Verhältnis zur Leistungsniveau-Steigerung. Der Sprung von einer alten zu einer neuen Technologie-Leistungskurve erfolgt, wenn das Leistungspotenzial der neuen Technologie das der Vorgängertechnologie zu übersteigen verspricht. Dieser nicht-stetige Übergang wird als technologische Diskontinuität bezeichnet (Foster 1986, S. 110). Den idealtypisch S-förmigen Verlauf und einen diskontinuierlichen Technologiesprung illustriert Abb. 4.33. Reale technologische S-Kurven weichen mehr oder weniger stark vom idealtypischen Verlauf ab. So war Reyon der erste Kunstfaser-Reifenkord, der die Material-Technologie für Autoreifen (Baumwolle) auf der Basis einer höheren Haltbarkeit ablöste. Dann investierte Du Pont mehr als 100 Mio. US $ in die Verbesserung von Reyon. Während die ersten 60 Mio. US $ eine Verbesserung der Kordleistung um 800 % und die darauf folgenden 15 Mio. US $ nochmal um 25 % ermöglichten, ergaben in den frühen sechziger Jahren die letzten 25 Mio. US $ nur noch eine Verbesserung von ca. 5 %: Reyon hatte als Reifenkord-Technologie Abb. 4.33: Idealtypischer Verlauf einer S-Kurve Te ch no lo gi e- Le is tu ng sf äh ig ke it Kumulierte Investition in die Technologie (F&E) Leistungsgrenze alte Technologie Leistungsgrenze neue Technologie Potenzial Potenzial heute Quelle: in Anlehnung an Foster 1986, S. 111 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 267 2674.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls seine Grenze erreicht. Abgelöst wurde Reyon durch Nylon. Aufgrund von Sicherheitsmängeln wurde bald nach einer Alternative gesucht. Diese wurde in Polyester gefunden (Foster 1986, S. 132 ff.). Abb. 4.34 zeigt die S-Kurven von Reifenkord. Sood/Tellis (2005) untersuchten die Evolution von 14 Technologien auf vier Märkten. Es zeigte sich ein stufenartiger Verlauf mit teilweise sehr steilen Leistungssprüngen und anschließend langen Zeiträumen ohne Verbesserungen. Das entspricht nicht, aber widerlegt auch nicht das S-Kurven-Modell, sondern unterstreicht nur reale Abweichungen von idealen Gesetzmäßigkeiten. Zur Darstellung einer realen S-Kurve sind die Werte beider Achsen, das Leistungsniveau und der kumulierte F&E-Aufwand, zu messen und zu prognostizieren. Zur Messung des Leistungsniveaus als abhängige Variable der S-Kurve müssen zunächst Leistungskriterien definiert werden. Dazu ist festzulegen, auf welche Produkte und Produkteigenschaften sich „Leistung“ beziehen soll. Am Beispiel der S-Kurven für Reifenkord-Materialien kann sich das Leistungsniveau etwa auf die eingesetzten Materialien (Rayon oder Baumwolle) oder auf den Reifen selbst beziehen. Wenn eine Technologie nicht durch ein einziges (oder zumindest ein dominierendes) Leistungsmaß beschrieben werden kann, sollten mehrere Merkmale integriert werden, was aber Probleme der Aggregation einträgt (Brockhoff 1993, S. 334; Perillieux 1987 a, S. 37 f.). Der Gegenstand der Leistungsmessung kann sich im Zeitablauf ändern, etwa wenn eine Leistungssteigerung von Autoreifen durch veränderte Konstruk- Abb. 4.34: Von Baumwolle zu Reyon zu Nylon zu Polyester – S-Kurven  verschiedener  Material-Technologien 16 12 8 4 0 25 50 75 100 125 150 Baumwolle Reyon Nylon Polyester Einführung Einführung Einführung Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Nylon 2 Nylon 3 Super Reyon Super 2 Reyon Super 3 Reyon Einführung von Nylon für militärische Zwecke Einführung von Nylon für zivile Zwecke Kumulativer F&E- Aufwand in Millionen Dollar (konstant) Relative Kordleistung Quelle: Foster 1986, S. 135 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 268 268 4. Marktforschung für Produktinnovationen tion erfolgt (z. B. durch Variation des Verhältnisses von Höhe zur Breite) und die Leistung nicht mehr allein auf die eingesetzten Stoffe zurückzuführen ist (Brockhoff 1993, S. 338). Um verschiedene Technologien vergleichen zu können, sollten Leistungskriterien möglichst nicht technologie-, sondern problemorientiert festgelegt werden (Brockhoff 1993, S. 334). Problemorientierte Leistungskriterien am Beispiel von Autoreifen wären u. a. die Laufleistung und das Verhalten bei bestimmten Straßenverhältnissen wie z. B. Nässe sowie veränderten Temperaturbedingungen. Zur Abschätzung des künftigen Leistungsniveaus müssen die für Veränderungen ursächlichen Faktoren erkannt und operationalisiert werden. Technologische Leistungsgrenzen können durch absolute natürliche Begrenzungen gegeben sein, wie die Lichtgeschwindigkeit oder der absolute Temperaturnullpunkt, oder durch nur zeitweise gültige Grenzen, wie z. B. Höchstgeschwindigkeiten von Motoren (Brockhoff 1993, S. 339). Die Messung der kumulierten F&E-Aufwendungen als unabhängige Variable der S-Kurve ist insofern problematisch, als der F&E-Einsatz meist aus diversen Quellen (Unternehmen, Wettbewerber, Institute) stammt. Die Aufwendungen aller an der technologischen Entwicklung direkt oder indirekt Beteiligten kann kaum voll erfasst, nur geschätzt werden. Eine grobe Schätzung kann auf Basis der Umsätze erfolgen: Man multipliziert den geschätzten Umsatz aus einer Technologie mit dem branchenüblichen Anteil von F&E am Umsatz und hat damit einen groben Indikator für die betreffenden F&E- Aufwendungen (Brockhoff 1993, S. 336). Zur Technologieanalyse auf der Basis gesetzesartiger Aussagen können neben der S-Kurve auch andere Technologielebenszyklusmodelle herangezogen Abb. 4.35: Das Technologielebenszykluskonzept von Arthur D. Little Schlüsseltechnologie Wachstum Schrittmachertechnologie Entstehung Basis-/Verdrängte Technologie Reife Alter Zeit G ra d de rA us sc hö pf un g de s W et tb ew er bs po te nz ia ls Quelle: Sommerlatte / Deschamps 1985, S. 52f.; Michel 1990, S. 67 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 269 2694.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls werden (einen Modellüberblick geben Specht et al. 2002, S. 64 ff.). So erklärt das Technologie-Lebenszyklus-Modell (TLZ) der Unternehmensberatung Arthur D. Little (ADL) (Sommerlatte/ Deschamps 1985, S. 9 ff.) den Zusammenhang zwischen dem Ausschöpfungsgrad von Wettbewerbspotenzialen einer Technologie und dem Zeitablauf (siehe Abb. 4.35). Unterschieden werden die Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Alter (zur wettbewerbsstrategischen Bedeutung von Schrittmacher-, Schlüssel, Basis- und veralteten Technologien siehe 2.2.1). Die Phasenabgrenzung hängt von den zugrunde liegenden modellspezifischen Kriterien ab. Abb. 4.36 fasst Indikatoren zur Bestimmung des Wettbewerbspotenzial-Ausschöpfungsgrades zusammen. Sie sind nicht trennscharf, liefern aber tendenzielle Aussagen über den Entwicklungsstand der Technologie. Schwierig ist dabei, dass Technologien oft in unterschiedlichen Branchen Eingang in Produkte und Verfahren finden (Wolfrum 1994 b, S. 231 f.). Lebenszyklus-Aussagen unterstützen die Informationsgewinnung zur Technologieanalyse besonders im Hinblick auf: • Innovationsbedarf, der sich aus sich abzeichnenden Diskontinuitäten, dem Aufkommen neuer Technologien in die Reifephase und/oder dem Wachstum alternativer Technologien ableiten lässt; • Attraktivität einer Technologie, die u. a. von der Stellung im TLZ und von der Verbreitung in der Branche abhängt; Abb. 4.36: Indikatoren für die Lebenszyklusphase einer Technologie Unsicherheit über technische Leistungsfähigkeit Entstehung Wachstum Reife Alter Lebenszyklusphase Indikator hoch mittel niedrig sehr niedrig Investition in Technologieentwicklung niedrig maximal niedrig vernachlässigbar Breite der potenziellen Einsatzgebiete unbekannt groß etabliert abnehmend Typ der Entwicklungsanforderungen wissenschaftlich anwendungsorientiert anwendungsorientiert kostenorientiert Auswirkungen auf Kosten-/ Leistungsverhältnis der Produkte sekundär maximal marginal marginal Zahl der Patentanmeldungen / Typ der Patente zunehmend / Konzeptpatent hoch / produktbezogen abnehmend / verfahrensbezogen – Zugangsbarrieren unbekannt Personal Lizenzen – Verfügbarkeit sehr beschränkt Restruktu-rierung marktorientiert hoch Quelle: Sommerlatte / Deschamps 1985, S. 52f.; Michel 1990, S. 67 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 270 270 4. Marktforschung für Produktinnovationen • Technische Weiterentwicklungspotenziale, die sich aus der Distanz zwischen dem aktuellen Leitungsniveau und der absoluten Leistungsgrenze ergeben; • Wettbewerbsrelevanz einer Technologie, abhängig davon, ob sie als Basis-, Schlüssel- oder Schrittmachertechnologie zu charakterisieren ist. Allerdings: Diese Modelle treffen nur Aussagen über einen idealtypischen Verlauf, von dem jedoch die realen Entwicklungsverläufen mehr oder weniger abweichen. Die Phasendauer variiert, einzelne können übersprungen werden und der Lebenszyklus vorzeitig beendet sein, etwa durch mangelnde Wettbewerbsfähigkeit oder Verdrängung durch neue Technologien. Ferner sind die Entwicklungen einzelner Technologien schwer vergleichbar. Die Gültigkeit der Theorie ist durch Operationalisierungsmängel und vereinfachende Annahmen begrenzt. Schließlich werden die technologische Leistungsfähigkeit und das Wettbewerbspotenzial so fokussiert, dass andere Einflüsse vernachlässigt werden, besonders Entwicklungen der Zielkunden. Lebenszyklus-Modelle bilden so zwar einen Ausschnitt technologischer Entwicklungen ab, sind aber keine präzisen Gesetzmäßigkeiten. Sie mögen helfen, das Management zu sensibilisieren. Technologiefrühaufklärung muss die Grenzen alter und die Potenziale neuer Technologien aus schwachen Signalen zu erkennen versuchen. Technologische Zukunftsanalyse soll diese Informationen zuverlässig auf den künftigen Verlauf projizieren und langfristige Entwicklungslinien aufzeigen. Die in der Frühaufklärung beobachteten kritischen Ereignisse sind Ausgangsbasis für die technologische Zukunftsanalyse (Geschka 1995, S. 628 f., Wolfrum 1994 b, S. 134 ff.). Die Analysen durchlaufen folgende Phasen (nach Specht et al. 2002, S. 85): • Signalexploration: Wahrnehmung schwacher Signale für technologische Ver- änderungen und systematische Unterstützung der Signalbeobachtung. An Verfahren der Informationsgewinnung kommen insbesondere die Szenariotechnik, Expertengespräche und Patentanalysen in Betracht; • Signaldiagnose: Prüfung der Signalrelevanz, Ermittlung der Ereignisursachen durch Tiefenanalysen und theoretische Annahmen; • Prognose von Ereignisauswirkungen: Abschätzung der Ereignisauswirkung auf Umfeldfaktoren und der Interdependenzen zwischen diesen Entwicklungen, Analyse der Bedeutung der Ereignisentwicklungen für das Unternehmen. „Technologie“ ist ein nicht direkt erfassbares theoretisches Konstrukt. Indirekte Beobachtungen müssen herhalten, um die Technologie durch beobachtbare Grö- ßen (Indikatoren) zu operationalisieren, d. h. beschreibbar zu machen. Im ersten Schritt müssen die Indikatoren und ihre Verknüpfungen festgelegt werden. Da Innovationen meist aus einem Wechselspiel von Market-Pull und Technology- Push entstehen (2.2.2.4), müssen bei Innovationsanalysen die technologischen zusammen mit den marktlichen Indikatoren betrachtet werden. Abb. 4.37 zeigt eine Auswahl technologie- und bedarfsseitiger Informationsbereiche, Indikatoren und Methoden. Zur Diskussion siehe Geschka (1995, S. 628 ff.) und Grupp (1999, S. 149 ff.). Die Fülle der Indikatoren spiegelt die Multidisziplinarität der Technologieanalyse wider. Es fließen Daten aus der Konkurrenzanalyse (technologische Aktivitäten der Wettbewerber) und der Branchenanalyse (technologische Verflechtungen) ein (4.2.2.2). Die Kundenanalyse liefert Hin- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 271 2714.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls weise auf den künftigen Bedarf an technologischen Problemlösungen und den erwarteten Diffusionsverlauf der Technologie (4.2.2.3). Die Analyse wird noch komplexer, wenn bestehende zu neuen Technolo gien verschmelzen, so dass ursprünglich getrennt verlaufende Entwicklungen gemeinsam eine neue Qualität bilden. So basiert z. B. die Lasertechnik auf herkömmlicher Bearbeitungstechnik und herkömmlicher Telekommunikationstechnik. Abb. 4.37: Informationen zur Technologieanalyse und deren Gewinnung Kundenanalyse, Trendanalyse, Szenarioanalyse Entwicklung vorhandener Schlüsseltechnologien Diffusion einer neuen Technologie Akzeptanz technologischer Folgen, Intensität des Bedarfs, Nachfrageinduzierte Diskontinuitäten, Verbesserungsgrad der Marktleistungsmerkmale durch Technologiemerkmale Methoden / Tools der Informationsgewinnung Technologie- und Technikentwicklung Informationsbereiche Indikatoren / Näherungsinformationen Lebenszyklusanalyse, S-Kurvenanalyse, Expertengespräche Weiterentwicklungspotenzial Technikimmanente und natürliche Leistungsgrenzen, Lebenszyklusposition, Entwicklung komplementärer Technologien, Umsatzentwicklung der Wettbewerber, F&E-Aufwendungen Marktanalyse, Wettbewerbs- und Patentanalyse Latenter/ zukünftiger Bedarf an technologieinduzierten Problemlösungen Bisher nicht oder nur unzureichend gelöste, potenzielle Problemlösungen, Standardisierungstendenzen Bedarfsentwicklung Patentanalysen, Expertengespräche, Delphi-Analyse Anwendungsarten Veränderung der Anwendungsstruktur durch veränderte Angebotsstruktur (z.B. Komponenten, Standards), mögliche Verwendungsarten und Problemlösungsmöglichkeiten, Produktvorteile gegenüber herkömmlichen Lösungen Expertengespräche, Patentanalysen, S-Kurven-Analyse Technisches Einsatzpotenzial Potenzielle Verwendungsformen und -intensitäten in Komponenten und Systemtechniken, Verbesserungsgrad technischer Leistungsmerkmale Patentanalyse, Wettbewerbsanalyse Aktivitäten der Wettbewerber, Hersteller komplementärer Produkte, Zulieferer, etc. Patentaktivitäten, Veränderung der F&E-Aufwendungen, technologische Kooperationen, Kooperationen mit Hochschulen, Lizenznahmen, Akquisitionen Entwicklung neuer Schrittmacher- Technologien Patentanalyse, Inhaltsanalyse Grundlagenforschung Entwicklung von Technologieparks, Fachveröffentlichungen Quelle: in Anlehnung an Servatius / Pfeiffer 1992, S. 83; Köhler 1998, S. 26ff.; Kornwachs 1995, S. 224 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 272 272 4. Marktforschung für Produktinnovationen Zukünftige Verschmelzungen sind besonders schwierig vorherzusagen. Die Szenarioanalyse gilt für die Prognose von Technologieentwicklungen als vergleichsweise gut geeignet (Geschka 1995, S. 640, zum Ablauf einer Szenarioanalyse siehe 4.1.1). Eine technologische Szenarioanalyse ermöglicht es beispielsweise, Verschmelzungen zu antizipieren, indem sie aktuelle und künftige Kundenbedürfnisse Kombinationsmöglichkeiten bestehender und weiterentwickelter Technologien gegenüberstellt (Kornwachs 1995, S. 237). Das Technology-Roadmapping analysiert, prognostiziert und visualisiert zukünftige Technologienentwicklungen (Möhrle/Isenmann 2002). Im Prozess der Roadmap-Generierung wird Expertenwissen systematisch aufgegriffen, abweichende Meinungen werden auf der Basis kreativer Gruppensitzungen und -diskussionen konvergiert (Eversheim et al. 2003, S. 222 f.). Das Ergebnis, die Technologie-Roadmap, ist eine zweidimensionale grafische Darstellung. Die Entwicklung der Bezugsobjekte (z. B. mehrere Technologien als Ordinate) wird im Zeitablauf (Abszisse) visualisiert. Technologien werden nach Eintrittszeitpunkt positioniert; Beziehungen untereinander (z. B. mit Vorgänger- und Folgeobjekten) werden grafisch kenntlich gemacht. Technologie-Roadmaps sind also grafisch gestützte Abbildungen von Zusammenhängen unter Technologien und ihren zeitlichen Entwicklungen, die ihre (künftige) Leistung und Verbreitung beschreiben. Roadmaps sollen darstellen, wie Technologien strategisch in Produkte und Märkte umgesetzt werden und wie die technologischen Entwicklungen weiter verlaufen werden. Sie beruhen wiederum auf zukunftsanalytischen Methoden wie die Szenario- und Delphianalyse (Specht et al. 2002, S. 78 ff., ausführlich Möhrle/Isenmann 2002 und zu einer explorativen Studie zum Einsatz des Roadmapping in der Praxis: Kappel 2001). Aussagekraft und Grenzen der Früherkennung und Zukunftsanalyse wurden schon diskutiert (Abschnitt 4.2.1). Entwicklungen in Folge technologischen Fortschritts sind so komplex, dass quantitativ-kausale Modelle kaum bestehen können. Entsprechend hoch ist die Unsicherheitskomponente. Besonders in den Anfangsphasen der Technologieentstehung können auch Experten kaum verlässliche Schätzungen liefern. Umso wichtiger ist der kombinierte Einsatz unterschiedlicher Methoden der Früherkennung. Technologiebewertung baut auf Ergebnissen der Technologiefrühaufklärung und -zukunftsanalyse auf, indem sie möglichst frühzeitig versucht, Ansätze zukünftiger Technologien einer Art Vorbewertung zu unterziehen (Servatius/ Pfeiffer 1992, S. 79). Technologiebewertungsmethoden zielen auf die Diagnose der zukünftigen wettbewerbsstrategischen Bedeutung einer Technologie ab und auf die technologische Situation des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb. In die Bewertung gehen sowohl externe, unternehmensunabhängige Faktoren ein (Potenziale bzw. Attraktivität der Technologie im Vergleich zu Alternativen) als auch interne, unternehmensabhängige Faktoren, (unternehmerische Technologiepotenziale und -positionen) (Servatius/Pfeiffer 1992, S. 82 f.). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 273 2734.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Das Team „Getriebe-Vorentwicklung“ der BMW AG hatte Getriebe zu jener technischen Reife zu bringen, mit der sie in die Entwicklung von Fahrzeugen integriert werden können. Das Vorentwicklungsteam stand vor dem Problem, unter zehn neuen Technologien und 70 verbesserten herkömmlichen Lösungen zu wählen, um den 2000er Antriebsstrang zu entwickeln. Es fehlten aber etablierte Prozesse und Methoden zur Bewertung der technischen Alternativen. Entscheidungen wurden bis dato eher von einzelnen Entscheidern beeinflusst. Zunächst wurde eine Technologie-Anforderungsliste hinsichtlich Dynamik, Komfort, Sicherheit, Kosten, Gewicht, etc. erarbeitet. Für die ordinale Bewertung (Ratingskala ++/+/o/–/– –) der Lösungen wurden lediglich die als potenziell überhaupt einsetzbar identifizierten Techniken ausgewählt. Die so entstandene Matrix reichte den Managern jedoch nicht, um eine konkrete Entscheidung zu fällen. Man konnte zwar dominante Lösungen auf einzelnen Kriterien identifizieren, aber Projekte mit verschiedenen Stärken und Schwächen auf verschiedenen Kriterien konnten nicht miteinander verglichen werden. Um die Alternativen besser vergleichbar zu machen und Entscheidungen zu ermöglichen, mussten die Bewertungen quantifiziert werden. Dazu war eine Operationalisierung der acht Hauptkriterien nötig (z. B. „Fahrdynamik“ operationalisiert durch: Beschleunigungsdauer von 0 auf 100 km/h, Beschleunigungsweg der ersten 4 s unter realistischen Bedingungen, Beschleunigungsdauer von 80 auf 120 km/h, jeweils bei Kaltstart und Warmstart etc.). Die Ergebnisse wurden auf einen Index um 100 umgerechnet. Mathematisch wurden die Abhängigkeiten der Bewertungskriterien berücksichtigt. Über Diagramme wurden dann Antriebslösungen identifiziert, die minimale Leistungsdefizite aufwiesen. Das Modell wurde zum Standard der BMW-Antriebsvorentwicklung, und es wurde von anderen F&E-Abteilungen des Hauses übernommen. Quelle: Loch et al. 2001 Eine bekannte Methode zur Technologiebewertung ist das Technologieportfolio (zu Technologiebewertungs-Methoden im Überblick siehe Pfeiffer/Weiß 1995, S0.668 f.; Zehnder 1997, S. 53 ff.; Gerpott 2005, S. 154 ff.). Das Konzept „Technologieportfolio“ ist aus dem klassischen Marktportfolio abgeleitet. Während sich das Marktportfolio auf den Marktzyklus eines Produktes beschränkt, gehen in das Technologieportfolio auch Informationen ein, die den Entstehungszyklus sowie den noch vorgelagerten Beobachtungszyklus einer Technologie betreffen. Der Portfolioansatz von Pfeiffer et al. (1987) legt als unternehmensexterne Bewertungsdimension Technologieattraktivität und als interne Dimension Ressourcenstärke zugrunde. Die Technologieattraktivität wird bestimmt durch wirtschaftliche und technische Vorteile, die bei Realisierung der strategischen Weiterentwicklungspotenziale der Technologie zu erwarten sind. Die techni- Technologiebewertung BMW AG Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 274 274 4. Marktforschung für Produktinnovationen sche und wirtschaftliche Beherrschung der Technologie (besonders im Vergleich zum stärksten Konkurrenzunternehmen) wird durch die Ressourcenstärke beschrieben (Pfeiffer/ Weiß 1995, S. 673). Zu einem kritischen Überblick über Technologieportfoliokonzepte inclusive diesem siehe Schlegelmilch (1999, S. 246 ff.). Abb. 4.38 enthält einen Überblick über Indikatoren, welche die Dimensionen des Technologie-Portfolios weiter operationalisieren. In Produkt- oder Prozesstechnologien sollte danach investiert werden, wenn sie in Feldern mittlerer bis hoher Technologieattraktivität und Ressourcenstärke liegen. Die Ressourcenstärke sollte gehalten bzw. besser noch ausgebaut werden, um die sich aus der attraktiven Technologie bietenden Chancen nutzen zu können. Für Technologien, die nur geringe bis mittlere Technologieattraktivität und mittlere bis geringe Ressourcenstärke aufweisen, empfiehlt sich eine Desinvestitionsstrategie. Die dazwischen liegenden Bereiche erfordern eine selektive Strategie (Pfeiffer/Weiß 1995, S. 676). Jolly (2003, S. 385 ff.) identifiziert 36 Kriterien, die zur Operationalisierung der internen und externen Dimensionen von Technologieportfolios in der Literatur verwendet werden. Abb. 4.39 fasst die Kriterien zusammen. Die interne Dimension bezeichnet er als „Technologische Wettbewerbsfähigkeit“,die externe Dimension als „Technologieattraktivität“. Auf Basis eines Workshops mit 20 Experten bestimmt er die wichtigsten Kriterien aus Praxissicht (Fettdruck in Abb. 4.39). Jolly (2003, S. 390) schränkt ein, dass die beteiligten Experten überwiegend aus der Halbleiter- und I&K-Technik kamen. Allgemein empfiehlt er, zur Auswahl der Kriterien einen branchenspezifischen Schwerpunkt zu setzen. Abb. 4.38: Technologieportfolio nach Pfeiffer hmn n m h Ressourcenstärker t r Finanzstärkei t r Know-How-Stärke-ho -Stärke Budgethöhet Kontinuität desBudgets ti it t t Know-How-Stand- - t Stabilität des Know-How t ilit t -ho Desinvestieren Weiterentwickelbarkeitit r t i l r it Zeitbedarfit rf Anwendungsumfang,Anwendungsarten f , rt Diffusionsverlaufiff i rl f Technologiepotenzial- Relevanz l i t i ll Technologiebedarfs- Relevanz l i rf l Technologieattraktivitätl i ttr ti it t Investieren Selektieren Quelle: in Anlehnung an Pfeiffer et al. 1987, S. 88 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 275 2754.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Zur Integration markt- und technologiebezogener Analysen wurde der Darmstädter Portfolioansatz von Schlegelmilch et al. entwickelt (zu einem Überblick über weitere Ansätze der Analyse strategischer Innovationsfelder: Schlegelmilch 1999, S. 328 ff.). Die so genannte Innovationsfeldanalyse führt die marktbezogene Geschäftsfeldund die technologiebezogene Technologiefeldanalyse zusammen. Ausgangspunkt ist die Bestimmung relevanter strategischer Innovationsfelder, die in Anlehnung an das Abell-Schema in mindestens einer der drei Dimensionen Kundengruppen/ Funktionen/Technologien für das betrachtete Unternehmen neu sind. Innerhalb der Innovationsfelder werden technologische Entwicklungen mit Bezug auf die durch Funktionen und Kundengruppen definierten Segmente untersucht. Die Innovationsfelder werden in das so genannte Innovationsfeldportfolio positioniert. Die externe Dimension „Innovationsfeldattraktivität“ lässt sich aus dem Problemlösungs- und Diffusionspotenzial der Technologien des Innovationsfeldes ableiten. Abb. 4.39: Kriterien zur Operationalisierung der Dimensionen von Technologieportfolios aus der Literatur Technologische Attraktivität Technologische Wettbewerbsfähigkeit • Fähigkeit mit neuesten wissenschaftlichtechnischen Erkenntnissen Schritt halten zu können • Finanzierungsfähigkeit • Güte der Beziehung zwischen F&E und Produktion • Güte der Beziehung zwischen F&E und Marketing • Schutzmöglichkeiten vor Imitatoren • Marktreaktion auf das neue Produkt • Zeitvorsprung gegenüber den Wettbewerbern Sonstige Ressourcen • Soziale Einflüsse • Öffentliche Haltung gegenüber der Entwicklung Technische Faktoren • Potenzielles Marktvolumen • Spannweite der Anwendungsmöglichkeiten • Marktreaktion auf neue Technologien Marktfaktoren • Anzahl der Stake-Holder • Betroffenheit der Wettbewerber • Wettbewerbsintensität • Einfluss der Technologie auf den Wettbewerb • Schutz vor Imitation • Überlegenheit des Produktdesigns Wettbewerbsfaktoren • Position der Technologie im Lebenszyklus-Modell • Weiterentwicklungspotenzial • Leistungsvorsprung gegenüber anderen Technologien • Gefahr durch substitutive Technologien • Möglichkeit des Technologietransfers Technische Faktoren • Herkunft der Anlagen • Verbundenheit mit dem Kerngeschäft • Erfahrung auf dem Gebiet • Angemeldete Patente • Wert der technischen Ausrüstung • Kompetenzschwerpunkte der Forschungsabteilung • Anwendungsbezug der Forschungsabteilung • Kompetenz der Entwicklungsabteilung • Diffusion innerhalb des Unternehmens Technologische Ressourcen Quelle: in Anlehnung an Jolly 2003, S. 386 und 390 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 276 276 4. Marktforschung für Produktinnovationen Die interne Dimension „relative Innovationsstärke“ basiert auf dem Differenzierungspotenzial (gegenüber Wettbewerbern im Innovationsfeld) und dem Implementierungspotenzial (nach wettbewerbs- und umfeldstrategischen Fits) der strategischen Innovationseinheiten des Unternehmens (Gerpott 2005, S. 156 f.). Abb. 4.40 fasst die Indikatoren des Portfolios zusammen. Ergebnis ist ein Innovationsfeldportfolio, in dem die für ein Geschäftsfeld relevanten Technologien positioniert sind. Eine gesamtunternehmerische Analyse wird durch integrierte Betrachtung aller relevanten Innovationsfeldportfolios ermöglicht (Specht et al. 2002, S. 98 ff.). Die Technologiebewertung muss möglichst ganzheitlich erfolgen, das heißt einschließlich der unternehmerischen Grundsatzstrategien, der technologischen und marktlichen Faktoren sowie der Erlöse (Produkt) und der Kosten (Produktion). Ausgangspunkt der Technologiebewertung ist die Ist-Situationsbeschreibung, die um die Einschätzung der Zukunftssituation dynamisiert werden muss. So sind der strategische Handlungsbedarf zu bestimmen und besonders die F&E-Aktivitäten zu lenken. Portfolioansätze führen aber nur zu groben Normstrategien. Je langfristiger der Zeithorizont der Analyse ist, desto stärker ist dabei die subjektive und unsichere Komponente der Bewertung ausgeprägt. Zu einer kritischen Würdigung der Portfolioansätze siehe Specht et al. 2002, S. 102 ff. Die Technologiefolgenabschätzung ist wegen der gestiegenen gesellschaftlichen Sensibilisierung wesentlicher Bestandteil der Technologiebewertung (Servatius/Pfeiffer 1992, S. 81). Die Technologiefolgenabschätzung ist ein Zukunftsanalyse- und Früherkennungsinstrument, das die Konsequenzen von Technologien Abb. 4.40: Innovationsfeldportfolio nach Specht/Michel Relative Innovationsstärke des Unternehmens Differenzierungspotenzial Implementierungspotenzial Relatives Aktionsbzw. Reaktionspotenzial Relatives Aktionsbzw. Reaktionspotenzial Wettbewerbsstrategischer Fit der Innovation Verfügbarkeit ergänzender / angewandter Technologien Innovationsfeldattraktivität Problemlösungspotenzial Implementierungspotenzial Zeitlicher Aufwand, Entwicklungsrisiko Naturwissenschaftlich / Technisches Weiterentwicklungspotenzial Kosten-Nutzen- Verbesserung der Marktleistung Innovationsspezifische Akzeptanz gering mittel hoch gering m ittel hoch Quelle: in Anlehnung an Michel 1990, S. 198 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 277 2774.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls für Gesellschaft und Umwelt abzuschätzen versucht. Sie ist multidisziplinär ausgerichtet und analysiert unterschiedliche ökonomische, ökologische, kulturelle, soziale, gesellschaftliche und technischen Auswirkungen einer Technologie im Vergleich zu Alternativtechnologien (Dierkes/Mützel 1995, S. 650; Maurer/ Sacher 1993, S. 172 f.). Höhere Reichweiten, Intensitäten und kürzere Reaktionszeiten der technologischen Folgen resultieren aus den zunehmenden Internationalisierungstendenzen technologischer Entwicklungen, dem zunehmenden Querschnittscharakter von Technologien und dem höheren Tempo der Entwicklungen. Das bedingt nicht nur höhere Chancen, sondern auch höhere Risiken. Die gesellschaftliche Sensibilisierung für potenziell negative Auswirkungen steigt. Grunwald (2002, S. 31 f.) unterscheidet folgende Arten von Technologiefolgen: • Folgen für die Umwelt: Beeinflussung von Ökosystemen z. B. durch Rohstoffab bau, Emissionen und Energieverbrauch. • Folgen für die Wirtschaft: Technische Innovationen haben zum einen Einfluss auf den Wohlstand einer Volkswirtschaft. Zum anderen wächst das Investitionsrisiko u. a. wegen des globalen Wettbewerbs. • Soziale Folgen: Techniken beeinflussen Arbeits- und Lebenswelten mit Folgen für die psychische und physische Gesundheit. • Politische Folgen: Globale Umweltprobleme und u. a. neue Informations- und Kommunikationstechnologien beeinflussen das politische Handeln. • Kulturelle Folgen: Technologische Entwicklungen beeinflussen kulturelle Aspekte der Gesellschaft. Extreme Beispiele liefert das Internet. • Abhängigkeit von der Technik: Moderne Gesellschaften sind wegen ihrer Technikabhängigkeit anfällig gegenüber technischem Versagen, man denke nur an Stromausfälle oder Computervirusattacken. Die Technologiefolgenabschätzung ist für das Unternehmen nicht nur aus ethischen Gründen bedeutend, sie hilft auch, politische und gesellschaftliche Innovationsrestriktionen im Vorfeld zu vermeiden. Ein krasses Beispiel ist die jahrzehntelange Diskussion um die Gentechnologie. Befürchtete technologische Folgen bilden Akzeptanzbarrieren vieler, auch nachweislich harmloser, Gentechnik-Innovationen und üben Druck auf die Gesetzgeber aus. Sie schmälern das Anwendungs- und Innovationspotenzial, was wiederum die Diffusion und das Marktpotenzial der Technologie mindert (Pfeiffer 1992, S. 79 f.; Servatius 1992, S. 29 f.). Ein Ablaufschema einer Technologiefolgenabschätzung wurde von der MITRE- Corporation, Washington D. C., entwickelt und umfasst sieben ggf. iterativ zu durchlaufende Schritte (Maurer/Sacher 1993, S. 173; Dierkes/Mützel 1995, S. 652): • Definition der Aufgabe nach Inhalt, Reichweite, Untersuchungstiefe, Art der Einflüsse und Aufwand; • Beschreibung des zu beurteilenden Technologiekomplexes; • Charakterisierung der gesellschaftlichen Situation und entsprechender Entwicklungstendenzen, Exploration der Faktoren, die zur Beurteilung des Technologiekomplexes von Bedeutung sind; Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 278 278 4. Marktforschung für Produktinnovationen • Identifikation der gesellschaftlichen Bereiche, in denen Auswirkungen der Technologie zu erwarten sind; • Analyse und erste (vorläufige) Abschätzungen dieser Auswirkungen; • Identifikation möglicher Handlungsoptionen und alternativer Maßnahmen für einzelne Technologien zur Vermeidung negativer Auswirkungen und Unterstützung positiver Konsequenzen; • Endgültige Bewertung der Technologie unter Berücksichtigung der Handlungsoptionen und der durch sie zu erwarteten Veränderungen. Die interdisziplinären Identifikations-, Prognose- und Bewertungsaufgaben der Technologiefolgenabschätzung erfordern viel an Datengewinnung und -analyse. Qualitative Methoden (z. B. Gruppendiskussion, Expertenbefragungen, Delphi- und Szenarioanalysen) sind hier besonders wichtig. Zu einem ausführlichen methodischen Überblick zur Technologiefolgenabschätzung siehe Grunwald 2002, S. 205 ff.). Aus der großen inhaltlichen Bandbreite, der schlechten Quantifizierbarkeit und der Langfristigkeit ergeben sich die bei Zukunftsanalysen üblichen methodischen und konzeptionellen Probleme (Dierkes/Mützel 1995, S. 651 f.). Zusammenfassend: Technologieanalysen sind hoch komplex. Man braucht interdisziplinäre Expertenteams, langen Atem und (gerade im Bereich der Technologiefrüherkennung) die Akzeptanz auch weicher Daten, was bei doch sehr quantitativ geschulten Technologen meist nicht leicht durchzusetzen ist. Unterstützt wird die Technologieanalyse durch diverse allgemeine Erhebungs- und Analysetools, die hier vorgestellt wurden. Zusätzlich ist hier die Patentanalyse als „Technologieanalyse par excellence“ hervorzuheben. Patentanalyse: Wegen der langen Zeitspanne zwischen einer Patentanmeldung und der Markteinführung patentbasierter Produkte können Patente Signale sein. Patente dienen nicht nur der rechtlichen Eigentumssicherung einer Erfindung (siehe 3.7), sie gehören auch zu den umfangreichsten und aktuellsten Quellen technischen und ökonomischen Wissens, besonders für die strategische Früherkennung. Patentanalysen können Informationen zu u. a. folgenden Fragen bereitstellen (u. a. Mogee 1991, S. 44 f.; Geschka 1995, S. 634 f.; Brockhoff 2001, S. 36 f.): • Technologieentwicklungen: z. B. zum Stand der Technik, zum Reifegrad von Technologien (S-Kurven- und Technologielebenszyklusposition) sowie über mögliche technologische Entwicklungen, neue Lösungsansätze bzw. rückläufige Tendenzen. Aktuelle Patentierungswellen induzieren kommende Technologiesprünge. Wenn solche Patente zu mehreren Sachgebieten gehören, weist das auf Verflechtungen und wechselseitige Abhängigkeiten von Technologien hin. • Wettbewerbs- und Branchenentwicklungen: Informationen über Forschungsaktivitäten und zur Innovationskraft der (internationalen) Konkurrenz, über künftige Konkurrenzverhältnisse, über Technologieführer (Firmen, deren Patentaktivitäten nach Aktualität und Umfang dominieren), Markteintrittsabsichten der Konkurrenz, und über die eigenen Stärken und Schwächen in Basis-, Schlüssel- und Schrittmachertechnologien im Vergleich zum Wettbewerb. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 279 2794.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls • Entwicklungen der Absatz- und Beschaffungsmärkte: Unter anderem kann die Gefahr des Eintritts von Kunden oder Lieferanten in eigene Tätigkeitsfelder durch Analysen ihrer Patente erkannt werden. • Umfeldentwicklungen: z. B. Lokalisierung der F&E-Schwerpunkte im Ländervergleich unter Berücksichtigung staatlicher Restriktionen. • Potenzielle neue Geschäftsfelder und Produktideen: Jüngste Patentanmeldungen geben Aufschluss über attraktive Geschäftsbereiche und aktuelle Verschiebungen der Kundenbedürfnisse. Fremderfindungen können auch eigene Produktideen auslösen. • Potenzielle Kooperationspartner: Oft können Erfinder ihre Erfindungen nicht zur Marktreife bringen. Technologisch relevante Erfinder zu identifizieren, kann interessante Kooperationen auslösen. Patentinformationen bieten eine sehr umfangreiche und detaillierte Dokumentation des Standes der Technik und sind darüber hinaus einfach und standardisiert zu beziehen (Mogee 1991, S. 43; Fendt 1992, S. 1). Patente werden recht einheitlich einem oder mehreren relevanten Sachgebieten zugeordnet: Ca. 60 Gliederungspunkte der Internationalen Patentklassifikation (IPC) unterteilen sie in verschiedene Sektionen, Klassen, Unterklassen, Gruppen und Untergruppen. Neben dem wöchentlich erscheinenden Patentblatt der Patent- ämter sind Informationen über Patentinformationseinrichtungen, Datenbanken und über Veröffentlichungen der Patentämter auf CD-ROM und im Internet zugänglich. Die wichtigsten deutschsprachigen Patentdatenbanken sind PATDPA (Deutsches Patentamt), PATOS (Bertelsmann Informationsservice) und INPADOC (Internationales Patentdokumentationszentrum Wien) (Specht et al. 2002, S. 257). Je nach Frage können verschiedene Recherchearten genutzt werden. • Eine Sachgebietsrecherche gibt Überblick zum Stand der Technik, Informationen über Lösungsansätze für technische Probleme, Erkenntnisse zu Ansprüchen für geplante Patentanmeldungen sowie zur Einleitung von Einspruchsund Nichtigkeitsverfahren gegen gegnerische Patente. • Über eine Namensrecherche werden spezifische Anmelder oder Erfinder beobachtet, um sich über die Wettbewerbsaktivitäten zu informieren. Mögliche Fragen sind z. B. ob und wie genau ein Wettbewerber eine Erfindung schützt, welche Patente ein Unternehmen insgesamt hält, ob sich ein Konkurrent in neuen technologischen Feldern betätigt oder sich aus einem bestimmten Feld zurück zieht. • Patentfamilienrecherchen betrachten länderübergreifend alle Patentanmeldungen einer Art. • Die permanente Patentüberwachung beobachtet kontinuierlich die technische Entwicklung eines Marktes und/oder Patentaktivitäten der Wettbewerber. • Patentstatistische Analysen werten Patentmengen nach spezifischen Kriterien aus, z. B. bilden sie Statistiken, auch Zeitreihen, über Erfinder, Firmen, Länder, Patentfamilien, Publikations- oder Zitierhäufigkeiten. Durch Verknüpfung dieser Statistiken können Indikatoren auf nationaler, regionaler oder betrieblicher Ebene bzw. für Branchen und Technologiefelder gebildet werden. Die teilweise große und heterogene Informationsmenge wird Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 280 280 4. Marktforschung für Produktinnovationen durch Such- und Verknüpfungsmöglichkeiten selektiert und durch Häufigkeitsauszählungen, Cluster- und Inhaltsanalysen gruppiert und interpretiert (u. a. Faix 2001, S. 517 ff.; Rebel 1997, S. 12 ff.). Eine Möglichkeit weiterführender Patentauswertungen entwickelt Fendt (1983, S. 40 f.). Er schlägt vor, Patentdaten durch Zusammenfassung der Informationen über zehn Indikatoren darzustellen: Aktualität, Aktivität, Dominanz, Reichweite, Konzentration, Komplexität, Verflechtung, Universalität, Differenzierung und Wachstum. Das sei hier exemplarisch an zwei Indikatoren erläutert: • Aktualität misst den zeitlichen Abstand zwischen den durch Querverweise verbundenen Patentschriften und drückt damit die innovative Kraft aktueller Forschung aus. Viele Verweise auf junge Patentschriften indizieren eine sich rasch entwickelnde Technologie. • Aktivität untersucht die Anzahl der innerhalb eines Technologiefeldes aktiven Unternehmen bzw. Erfindungen. Die Aktivität spiegelt die ökonomische Bedeutung eines Feldes wider. Bei wachsender Aktivität sind hohe Chancen und finanzielle Potenziale zu vermuten. Aktualität und Aktivität lassen auch die Technologie-Lebenszyklus-Position abschätzen. Ein Vorteil der Patentanalyse liegt in der leichten Erreichbarkeit und Auswertbarkeit der Informationen. Gefahren der Patentrecherchen bestehen in der Tendenz, quantitativen Daten zu viel Gewicht zu geben, denn nicht alle Patentanmeldungen sind gleich bedeutsam. Eine einzige Patentanmeldung kann ganze Industriezweige beeinflussen, viele Erfindungen kommen nie zur Anwendung (Mogee/Kolar 1994, S. 486). Darüber hinaus können Patentanalysen täuschen durch (u. a. Schlegelmilch 1999, S. 230): • Bewusste Nicht-Anmeldungen patentierfähiger Erfindungen zur Vermeidung von Umgehungsanmeldungen; • Anmeldungen unter fremdem Namen bzw. Verwendung verschiedener Namen durch Zusammenschlüsse, Umfirmierungen, Tochtergesellschaften oder Partnerschaften; • Sperrpatente, die gar nicht selbst genutzt werden, sondern den Wettbewerb aus dem Feld heraushalten sollen; • Erfindungsaktivitäten zur Rettung verdrängter Technologien. Patente sind als Bindeglied zwischen Technologie und Markt leicht handhabbare und wertvolle Informationsquellen. Die Patentanalyse wird besonders wertvoll, wenn Experteneinschätzungen in der Entstehungsphase der Technologie bestätigt bzw. validiert werden können (Mogee/Kolar 1994, S. 501; Pfeiffer 1992, S. 161). Trotz ihres hohen Informationsgehalts werden Patentanalysen in der Praxis nicht adäquat eingesetzt (Brockhoff 2001, S. 37). Abschnitt 4.2 befasste sich mit Marktforschung während der ersten Phase des Innovationsprozesses: Problemerkenntnis und Innovationsimpuls. Nach einem Überblick zur Strategischen Situationsanalyse und Zukunftsanalyse (4.2.1) wurden die Teile (1) Potenzial-, (2) Wettbewerbs- und Branchen-, (3) Kunden- und (4) Umfeld-, besonders Technologieanalyse detailliert vorgestellt. Thematisiert wurden der inhaltliche Fokus der Analysen sowie der Einsatz entsprechender Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 281 2814.3 Ideenfindung/Kreativität Marktforschungstools. Im folgenden Abschnitt wenden wir uns der zweiten Phase des Innovationsprozesses zu, der Ideenfindung und Kreativität. 4.3 Ideenfindung/Kreativität Ein Mullah ritt auf seinem Kamel nach Medina; unterwegs sah er eine kleine Herde von Kamelen; Daneben standen drei junge Männer, die offenbar sehr traurig waren. „Was ist euch geschehen, Freunde?“ fragte er und der älteste antwortetet: „Unser Vater ist gestorben.“ „Allah möge ihn segnen. Das tut mir leid für euch. Aber er hat euch doch sicherlich etwas hinterlassen?“ „Ja“, antwortete der junge Mann, „diese siebzehn Kamele. Das ist alles, was er hatte.“ „Dann seid doch fröhlich! Was bedrückt euch denn noch?“ „Es ist nämlich so“, fuhr der älteste Bruder fort, „sein letzter Wille war, dass ich die Hälfte seines Besitzes bekomme, mein jüngerer Bruder ein Drittel und der jüngste ein Neuntel, Wir haben schon alles versucht, um die Kamele aufzuteilen, aber es geht einfach nicht.“ „Ist das alles, was euch bekümmert, meine Freunde?“ fragte der Mullah. „Nun, dann nehmt doch für einen Augenblick mein Kamel, und lasst uns sehen, was passiert.“ Von den achtzehn Kamelen bekam jetzt der älteste Bruder die Hälfte, also neun Kamele; neun blieben übrig. Der mittlere Bruder bekam ein Drittel der achtzehn Kamele, also sechs; jetzt waren noch drei übrig. Und weil der jüngste Bruder ein Neuntel der Kamele bekommen sollte, also zwei, blieb ein Kamel übrig. Es war das Kamel des Mullahs; er stieg wieder auf und ritt weiter und winkte den glücklichen Brüdern zum Abschied lachend zu (Segal 1986, z.n. Paul Watzlawick). Die drei Brüder aus dieser Geschichte versuchen, ihr Problem mathematisch zu lösen. Sie können den Wunsch ihres Vaters nicht erfüllen, da die Anzahl an Kamelen (17) nicht in ein Halb, ein Drittel und ein Neuntel teilbar ist. Der Mullah hingegen löst sich gedanklich von der üblichen Herangehensweise und kann so den Lösungsansatz entwickeln, dass virtuell sein Kamel in die Rechnung mit einbezogen wird und auf diese Weise dem Wunsch des verstorbenen Vaters entsprochen werden kann. Ziel der Innovationsphase „Ideenfindung/Kreativität“ ist die Entwicklung von Produktideen. Sie sollten aus dem Zusammenspiel von (technischen) Möglichkeiten und Marktbedürfnissen entstehen. Es kommt darauf an, neue Lösungen (Mittel bzw. technische Realisierungen) zu finden für gegebene Zwecke (Funktionen bzw. Kundenprobleme) oder neue Zwecke für eine gegebene Lösung. Jedenfalls ist die Innovationsidee, das Ergebnis von Kreativität, eine neue Verbindung von Zweck und Mittel, die mehr oder weniger stark aus der Technik oder aus dem Markt kommen kann (siehe auch 2.1.2.3). Probleme, die kreative Lösungen erfordern, haben eines gemeinsam: Es sind mehr oder weniger komplexe, nicht standardisiert lösbare („schlecht strukturier- Das achtzehnte Kamel

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.