4.1 Grundlagen strategischer Marktforschung in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 199 - 218

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_199

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 185 4. Marktforschung für Produktinnovationen Innovationsmarktforschung ist einerseits geprägt durch solide Analysen für strategische und operative Entscheidungen auf der Basis von repräsentativen oder fokussierten, quantitativen oder qualitativen, entdeckenden oder prüfenden Untersuchungsdesigns. Die Fragen an die Marktforschung sind meist recht einfach: Wie groß ist der Markt, die Wiederholkaufrate, der Bekanntheitsgrad? Zu welchem Preis soll das neue Produkt eingeführt werden? Soll die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb durch das Merkmal Sicherheit oder das Merkmal Wirtschaftlichkeit verbessert werden? Innovationsmarktforschung ist andererseits mit großen Unsicherheiten verbunden, denn was neu ist, ist tendenziell unbekannt, und was unbekannt ist, kann man eigentlich nur raten. Aus einer naiven Methodengläubigkeit einerseits und aus den – so besehen verständlichen – vielen Fehleinschätzungen andererseits sind zwei polarisierte Meinungssyndrome zur Innovationsmarktforschung entstanden: 1. Naive Meinung: Man kann eigentlich alles messen, z. B. kann man die Akzeptanz einer Innovation messen, indem man Zielkunden nach einer Produktbeschreibung fragt: „Würden Sie ein solches Produkt kaufen?“ Gegen eine derart naive Auffassung von Innovations-Akzeptanzforschung sprechen mindestens drei schwerwiegende Einwände bzw. Erfahrungen: (1) Die Bedürfnislage der Zielkunden kann noch unterentwickelt sein (wie kann man sich Internet per Handy wünschen, wenn man sowieso nur am Wochenende mal „ins Netz geht“?). (2) Die längerfristig veränderten Rahmenbedingungen für die Nutzung des Produkts können „unvorstellbar“ sein (wie konnte um die Jahrhundertwende die Sättigungsprognose für Autos höher als einige Tausend sein, wo man zum Autofahren fast ein Ingenieurstudium brauchte?). (3) Die Antworten entspringen Wunschträumen (wer hätte nicht gern ein System, mit dem man alles erfahren kann, was man wissen möchte? So kamen die völlig überhöhten Nutzerprognosen für den Vorläufer des Internet in Deutschland, „Bildschirmtext; BTX“, Anfang der 1980er Jahre zustande). 2. Resignative Meinung: Innovation ist eine durch Marktforschung nicht unterstützbare Managementsache „aus dem Bauch“. Es sei besser, gar keine Marktforschung zu betreiben, denn sie trage nur dazu bei, gute Ideen abzuschießen. Lieblingsbeispiel der Innovationsmarktforschungs-Ablehner: Eine Akzeptanzprognose vor Einführung des Mobiltelefons durch Zielkundenbefragung wäre bestimmt negativ verlaufen, weil doch überall, zu Hause, im Büro, auf der Straße Telefone verfügbar waren. Wozu dann ein (sicher auch noch teures) mobiles Telefon? Diese Meinung ist ebenfalls naiv und betriebswirtschaftlich schädlich. Zwar lassen sich viele Beispiele dafür finden, dass die Innovationsmarktforschung Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 186 186 4. Marktforschung für Produktinnovationen das Potenzial einer Innovation nicht richtig eingeschätzt hat. Aber es ist unlogisch, daraus den Schluss zu ziehen: „Marktforschung liefert für viel Geld nur Fehleinschätzungen“, denn die Fälle von Fehlern erster Art (falsche Go-Entscheidungen) und von Fehlern zweiter Art (falsche No-Entscheidungen) müssten entsprechenden Fällen richtiger Entscheidungen gegenübergestellt werden (richtige Go-Entscheidungen und richtige No-Entscheidungen). Kommuniziert werden aber nicht die positiven „Selbstverständlichkeiten“, lieber die negativen Überraschungen. Im Übrigen kann Marktforschung Gestaltungshinweise im Anschluss an eine positive Grundsatzentscheidung liefern (go, but …) oder Änderungsvorschläge zur Rettung eines negativ beurteilten Projekts (go, if …). Marktforschung für Produktinnovationen sollte also weder naiv positiv noch resignativ sein. Sie braucht ein hohes Maß an Intelligenz, im Sinne einer anspruchsvollen Unterstützung des CIA (das ursprüngliche Akronym I für Intelligenz macht hier doppelt Sinn). Marktforschung kann sich daher nicht allein auf standardisierte Anwendungen des klassischen Methodenarsenals verlassen, wie es in Marketing und Marktforschungs-Lehrbüchern hauptsächlich dargeboten wird. Dazu ist der zu erforschende Markt für ein neues Produkt meist noch zu diffus, besteht vielleicht noch gar nicht. Je nach Innovationsgrad (siehe 2.1.2.6) kann er manchmal nur in Analogie zu bestehenden Märkten für Produkte angenommen werden, die in ähnlichen Zielgruppen Ähnliches leisten wie das neue Produkt. Wechselwirkungen, Rückwirkungen, Fernwirkungen, Nebenwirkungen von Preisen, Marktanteilen, Technologiefolgen, Kommunikation, Qualitätsvorstellungen und Images, Wettbewerberreaktionen, Akzeptanz beim Handel und bei Verbraucherverbänden usw. müssen von der Innovationsmarktforschung mit Bedacht und möglichst gut abgeschätzt werden. Die Stützung einer innovativen Entscheidung mit Akzeptanzschätzung der Zielkunden und Abschätzung ökonomischer, ökologischer, sozialer, technologischer Neben- und Fernwirkungen wird der Standard-Marktforschung zu Recht nicht zugetraut. Dabei kann Marktforschung eigentlich mehr als Marktanteile messen, Imagedaten in Positionierungsbilder verwandeln, Käuferreaktionen testen und Wettbewerber beschreiben. Sie kann durchaus komplexe strategische Marketingentscheidungen im Umfeld von Wettbewerb, Marktsegmenten und Umwelt unterstützen. Sie kann helfen, die solch komplexen Entscheidungen anhaftende „Logik des Misslingens“ (Dörner 2003) durch vernetztes Vorausdenken, einer neuen Art von Innovationsmarktforschung, zu durchbrechen. Zwar lassen sich viele Instrumente der Marktforschung (quantitative Fragen, Einstellungsskalen, normierte Auswertungsverfahren usw.) nur beschränkt auf das Problem übertragen, die Marktchancen für eine Produktinnovation zu klären, aber wir verfügen durchaus auch über intelligente Marktforschungsmethoden. Damit können selbst bei solchen Produktinnovationen, für die Vorstellungsvermögen und Involvement der Zielkunden nicht ausreichen, gute Informationen über Zielkundenprobleme, positionierbare Merkmale, Preisbereitschaft usw. gewonnen werden. Diese Methoden gehören teilweise zu den qualitativen Explorationsverfahren, die aus der Erhebungsmethodik der Psychologie abgeleitet sind (z. B. Grup- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 187 1874.1 Grundlagen strategischer Marktforschung pendiskussion, siehe 4.2.2.3), zum Teil aber auch zu den Multivariatenanalyse verfahren. So kann man z. B. mit Conjointanalysen (siehe 4.6.2) aus indirekt abgefragten Präferenzangaben von Zielkunden auf dahinterstehende Wahrnehmungs-, Einstellungs- und Motivstrukturen schließen. Die Bedarfsanalyse mit Hilfe von visionären Kunden (Lead User, siehe 4.2.2.3) und die aktive Einbeziehung von Kunden in die Produktentwicklung (kundeninteraktive Entwicklung, siehe 4.6.2) ermöglichen es, Akzeptanz lange vor dem Markteintritt zu ermitteln. Wir verfügen über informationstechnisch gestützte und mathematisch-statistisch wie auch sozialpsychologisch begründete Instrumente wie Früherkennungssysteme („Scouting“), Szenarioanalysen, Kreativitätstechniken, multimediale Testverfahren, Sensitivitätsmodelle und Testmärkte. Entscheidungen z. B. über eine erfolgsträchtige Imagepositionierung des neuen Produkts im Wettbewerb oder über die notwendigen Investitionen in Kommunikation, um das Produkt bekannt zu machen und genügend Akzeptanz zu erzeugen, können auch durch „weiche Verfahren“, aber angemessen komplexe Denkprozesse unterstützt und verbessert werden. Abb. 4.1 orientiert sich an unserem Pfadmodell des Innovationsprozesses (siehe 2.1.2.8) und zeigt die im Verlauf des Kapitels vorgestellten Tools im Überblick. 4.1 Grundlagen strategischer Marktforschung Folgende Grundlagen zur strategischen Marktforschung werden auf Basis der Merkmale strategischer Entscheidungen (4.1.1) vorgestellt: die Grenzen der operativen Marktforschung (4.1.2) und Wege zur strategischen Marktforschung (4.1.3). Abb. 4.1: Marktforschung entlang des Innovationsprozesses Innovationsphasen Vorgestellte Tools Problemerkenntnis Ideenfindung Selektion Bewertung Strategische Entwicklung Operative Entwicklung Einführung Durchsetzung 4. 1 • Strategische Situations- Analyse • Szenario-/ Delphi-Analyse • Sekundär-/ Inhaltsanalyse • Gruppendiskussion • Empathisches Design • Lead User Methode • Patentanalyse • Brainstorming & Brainwriting • Morphologischer Kasten • Nutzwertanalyse • Multimediale Verfahren (Information Acceleration) • WISA • Multivariatenanalyse • Conjoint Measurement • Quality Function Deployment • Target Costing • Car Clinic • GfK- BehaviorScan • Testmarktsimulator TeSi 4. 64. 54. 44. 34. 2 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 188 188 4. Marktforschung für Produktinnovationen 4.1.1 Strategische Entscheidungen 1996 wurde im brandenburgischen Brand das Luftfahrzeugunternehmen Cargo Lifter gegründet. Das Unternehmen wurde zum Vorzeigebeispiel für den Technologiestandort Brandenburg und faszinierte Investoren und Öffentlichkeit gleichermaßen. Die Vision der Gründer war ein mit Helium gefülltes Transportluftschiff (CL 160), das Lasten bis zu 160 Tonnen heben und transportieren kann. CL 160 wäre mit 260 Metern Länge und 80 Metern Höhe das größte Luftschiff der Welt geworden. Ab Mai 2000 wurde die Cargo Lifter-Aktie gehandelt. 72.000 Kleinaktionäre erwarben Anteile, Ergebnis faszinierender Öffentlichkeitsarbeit und Presseresonanz. Immer wieder betonte der Firmengründer Carl von Gablenz die solide marktliche und finanzielle Basis des Unternehmens. Ursprünglich sollte das ambitionierte Projekt ohne staatliche Hilfe umgesetzt werden, aber das Land Brandenburg subventionierte das politische Prestigeprojekt jahrelang. Nach einigen Jahren der Entwicklung räumte die Unternehmensleitung ein, man habe „die Komplexität in der Technik“ unterschätzt. Zum Beispiel wurde nie eine technische Lösung für das Andocken des Cargo Lifters während einer Landung bei Wind gefunden. Umfassende seriöse Innovations- Marktforschung (Zielgruppen, Bedarfsmengen und -qualitäten, Absatzrisiken, Preisbereitschaften usw.) wurde nicht publiziert, wahrscheinlich vernachlässigt. Branchenexperten meinten schließlich, ein unerfahrenes Management habe sich an ein abenteuerliches Projekt gewagt und die Öffentlichkeit über Probleme im Unklaren gelassen. Im Mai 2002 erklärte die Cargo Lifter AG die Zahlungsunfähigkeit. Ein staatliches Rettungsprogramm konnte jetzt nicht mehr durchgesetzt werden. 500 Arbeitsplätze gingen verloren. Ein Jahr nach dem Zusammenbruch fand sich ein Käufer für die gigantische freitragende Montagehalle bei Brand, 50 km südlich von Berlin. Daraus wurde eine Tropen-Freizeithalle „Tropical Island“. Quellen: Tropical Island Management GmbH 2004, Kreft 2004, eigene Information Strategische Entscheidungen sind Elemente des strategischen Managements, das als langfristige und grundsätzlich bindende Orientierung dem unternehmerischen Handeln vorgelagert sein sollte. Das gilt allgemein für alle Unternehmensfunktionen, es gilt speziell und (wegen des Primats des Marktes) verstärkt für das Marketing, und es gilt speziell und (wegen des Innovationsdrucks) nochmals verstärkt für das Innovationsmarketing (Susen 1995, S. 59 ff., Trommsdorff 1991, S. 182). Gründe für dieses Erfordernis sind die gestiegene Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, im Detail besonders die folgenden Umfeldentwicklungen: • Strukturveränderung und Globalisierung der Märkte, • Wertewandel und Verhaltenswandel, Cargo Lifter Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 189 1894.1 Grundlagen strategischer Marktforschung • Technologiewandel, • Kostensteigerungen, • Verschärfung des Wettbewerbs, • Verkürzung der Produktlebenszyklen. Mit der generell gestiegenen Komplexität der Unternehmensumwelt und -innenwelt gehen Diskontinuitäten bzw. Strukturbrüche einher und bewirken, dass bisherige Entwicklungsverläufe abrupt enden und unerwartet neue Situationen entstehen lassen – die Umwelt entwickelt sich turbulent. Der Zukunftsforscher Eckard Minx findet, dass diese Turbulenzen nicht einem vorübergehenden Hurrikan gleichen, sondern sich noch beschleunigen werden: „Heute und in  Zukunft muss in unbekannten Gewässern navigiert werden!“ (Minx 1996, S. 49). Bei Umweltturbulenzen sind die Ziele der strategischen Unternehmensführung schwieriger zu erreichen, nämlich die langfristige Erhaltung bestehender und Erschließung künftiger Erfolgspotenziale. Dem Kontinuitätsziel steht ungewohnter Zwang zur Flexibilität gegenüber. Damit braucht das strategische Marketing einerseits langfristige Voraussicht (Zukunftsanalyse), andererseits kurzfristige Sensitivität (Frühaufklärung), denn: „Die Zukunft wird uns immer überraschen – aber sie sollte uns nicht überrumpeln“ (Zukunftsforscher Buckminster Fuller zit. nach Fink et al. 2000 b, S. 35). Die 1920 in Brunswick gegründete Traditionsfirma Rollei geriet in den 1970er Jahren in eine wirtschaftliche Schieflage, die 1981 mit dem Konkurs ihren Tiefpunkt erreichte. Ein Grund war eine erfolglos aggressive Expansionspolitik: Noch Anfang der 1950er Jahre war der Geschäftsverlauf gut, wenn auch 1953 der Umsatz um 34 % einbrach. Der Grund war das erfolgreiche Agieren japanischer Anbieter auf dem amerikanischen Markt im Segment der zweiäugigen Spiegelreflexkameras mit den Marken Yashica, Rico, Minolta und Mamiya, Nachbildungen der Rollei-Produkte Rolleicord und Rolleiflex. Die japanischen Imitationen kosteten teilweise nur den halben Preis echter Rollei-Kameras. Der amerikanische Markt war damals Hauptexportmarkt von Rollei. Da sich die Umsätze in den folgenden Jahren wieder positiv entwickelten, wurde nicht strategisch reagiert. Zunehmend beschränkten sich die japanischen Anbieter nicht auf die Imitation von Rollei-Produkten, sondern kamen mit innovativen Produkten aus eigener Entwicklung auf den Markt. Ab 1957 verstärkten japanische Hersteller ihre Aktivitäten in Deutschland. Um gegenüber der asiatischen Konkurrenz bestehen zu können, änderte Rollei seine Preispolitik und begann mit dem Aufbau von Kapazitäten zur Massenproduktion in Singapur. Auch wurden international viele Handelsniederlassungen eröffnet. Nach vier Jahren teurer Umsetzung dieser Strategie stellte ein Gutachten fest, die als Folge der bedingungslosen Wachstumsstrategie aufgebauten Kapazitäten hätten Rollei ruiniert. Es folgten diverse Wechsel der Eigentümer und Manager. Rollei Spiegelreflexkamera Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 190 190 4. Marktforschung für Produktinnovationen Abgesehen von diversen Managementfehlern wurde auf die technologische Entwicklung nicht angemessen reagiert. So wurde ein strategisches Projekt zur Entwicklung der kleinen, handlichen einäugigen Spiegelreflexkamera nach längeren mechanischen Schwierigkeiten beim schnellen Zurückklappen des Spiegels wieder eingestellt. Darin kann man einen Auslöser für den Niedergang der traditionsreichen deutschen Kameraindustrie sehen. Den Siegeszug des Massenprodukts „einäugige Spiegelreflexkamera“ traten japanische Firmen an. Nach dem Ausscheiden der Deutschen als Weltmarkt- Führer haben die Japaner diese Position jahrzehntelang behauptet. Alle genannten negativen Entwicklungen sind Gegenstände strategischer Marktforschung. Quellen: manager-magazin.de 2001, Rollei Fototechnic GmbH 2004, MIR Communications 2000, von Grebmer zu Wolfsthurm 1972, FAZ 2003 Strategische Entscheidungen müssen gestützt werden durch adäquate, nämlich grundlegende, langfristig in die Zukunft reichende Informationen (Schroiff 1994, S. 25, Köhler 1993, S. 77). Dem Bedürfnis nach strategischen Informationen ist aber bei der wissenschaftlichen und praxisorientierten Entwicklung der BWL nicht viel nachgegangen worden. Die Theorie der strategischen Planung ist über das Datenproblem weitgehend hinweggegangen (Trommsdorff 1982, S. 113). Die Qualität einer strategischen Entscheidung hängt von der Qualität und der Vollständigkeit der Informationen ab, die das Management heranzieht. Grundlage strategischer Entscheidungen ist strategisch relevantes Wissen. Nach einer Studie des amerikanischen Marketing Science Institute MSI artikulieren Top-Manager unterschiedliche Informationsbedürfnisse für strategische Entscheidungen (nach Honomichl 1993, S. 40): • Informationen zu strategisch neuen Produktanforderungen, • verbesserte technologische Informationen über die Entwicklung von Neuprodukten, • Identifikation der Konkurrenz, Antizipation von/Reaktion auf Konkurrenzaktionen, • Informationen zur Marktsegmentierung und -bearbeitung, • Informationen zum Verständnis des Käuferverhaltens, • bewertende Zusammenfassung von Marktinformationen zu deren besserer Nutzung, • Messung und Management des Markenwertes. Damit ist eigentlich schon durch Aufzählung gesagt, was strategische Marktforschung ist und worin ihre Herausforderungen bestehen. Zur theoretischen Beschreibung von „strategischer Information“ werden oft Eigenschaften wie qualitativ, wenig präzise und weich genannt. Diese verweisen zwar auf wichtige Beschränkungen, definieren den Begriff aber nicht. „Strategisch“ ist keine Eigenschaft der Information an sich, sondern eine Eigenschaft des Planungsproblems (Huxold 1990, S. 61), also der Wechselbeziehung von Information und Entscheidung. Strategisch ist eine Information dann, wenn sie sich auf langfristig wirksame Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Unternehmens bezieht. Demnach haben strategische Informationen vier Kennzeichen: Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 191 1914.1 Grundlagen strategischer Marktforschung 1. Frühaufklärung: Strategische Informationen müssen frühzeitig Strukturbrüche anzeigen, die das Unternehmensgeschehen nachhaltig beeinflussen werden. Sie müssen Entwicklungstendenzen früh antizipieren (Gomez 1983, S. 11). Mit ihnen muss eine Vorsteuerung des Unternehmenserfolgs möglich sein. Vorsteuerung setzt Erkennen der Entwicklungstendenzen der Vorsteuergrö- ße voraus, bevor sich die zu steuernde, kausal abhängige und sich zeitlich danach ändernde Variable selbst ändert. 2. Geringe Strukturiertheit: Da strategische Informationen dem Management frühzeitig zur Verfügung stehen sollen und oft erstmalig ins Blickfeld treten, sind sie in der Regel noch sehr unsicher, relativ unpräzise und schwach strukturiert (Kirsch 1978, S. 38). Sie lassen vielfach ambivalente Interpretationen zu, weil sie nur fragmentarisch sind (Müller 1987, S. 249). Nicht primär wegen objektiver Eigenschaften dieser Informationen, sondern wegen der subjektiven Ungewissheit über den Ausgang strategischer Entscheidungen (Wechselwirkung zwischen Information und Entscheidung) werden strategische Informationen als weich angesehen, das heißt als ungenau und nicht eindeutig. 3. Geringes Aggregationsniveau: Zwar sind hoch aggregierte Informationen wie die Marktattraktivität strategisch notwendig, aber sie sind für strategische Entscheidungen nicht hinreichend. So ist der strategische Erfolg den Handlungsparametern der strategischen Entscheidung nicht eindeutig zuzurechnen, wenn die der Entscheidung zugrunde liegenden Informationen ausschließlich hoch aggregiert sind. Aggregierte Informationen müssen durch Rückführung auf dahinter stehende Kausalfaktoren strategisch relevant werden (Trommsdorff 1982, S. 111 ff.). 4. Komplexität: Strategische Entscheidungen haben komplexe Auswirkungen und erfordern deshalb komplexe Informationsgrundlagen. Auf den oft schillernden Begriff der Komplexität ist näher einzugehen: Komplexe Problemsituationen unterscheiden sich von einfachen Situationen durch die in Abb. 4.2 dargestellten Merkmale. Dörner (2003) führt mit experimenteller Präzision vor Augen, wie unfähig wir sind, Fern- und Nebenwirkungen von Eingriffen in komplexe Systeme abzuschätzen. Es geht in seinen Experimenten z. B. darum, einen Staat (Tanaland) oder eine Kleinstadt (Lohausen) zu regieren: Ziele wie Gesundheit, Versorgung, Bildung sollen verfolgt werden, zu deren Erreichen unter verschiedenen Maßnahmen zu entscheiden ist. Die Testpersonen sind hoch motiviert und kompetent. Trotzdem entspricht das Ergebnis der experimentellen Simulation der Auswirkungen ihrer Eingriffe in das System regelmäßig der „Logik des Misslingens“ (Titel des Bestsellers von Dörner): Ein Problem wird „optimal“ gelöst (die Seuche ist ausgerottet), damit werden aber andere Probleme verschlimmert (Überbevölkerung, Ernährungsengpässe). Misslingen im Umgang mit komplexen Problemen ist allgegenwärtig: Automobilentwickler wollten weniger Energieverbrauch realisieren; dazu senkten sie den Luftwiderstand durch Optimierung im Windkanal, konstruierten dazu schrägere, größere Front- und Heckscheiben; die größere Sonneneinstrahlung bekämpften Klimaanlagen, die viel Energie brauchten. Schließlich war der Energieverbrauch größer statt geringer. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 192 192 4. Marktforschung für Produktinnovationen Vernetzte Ziel-Mittel-Beziehungen im Auge zu behalten, Neben- und Fernwirkungen mit zu bedenken, ist wohl außerordentlich schwierig. Wir „lösen“ ein Problem und rufen damit neue Probleme von teilweise größerer Tragweite hervor. Warum fällt es so schwer, komplexe Entscheidungen zu treffen, warum können wir gut in linearen, einfachen (monokausalen, bivariaten) Wenn-Dann- Beziehungen denken und warum so schlecht in kausalen Netzwerken mit Fern-, Rück- und Nebenwirkungen? Weil es uns schwer fällt, uns ein annähernd vollständiges Bild von der Komplexität der Situation bzw. Entscheidung zu machen und weil uns die Vorstellung von der Vernetzung im System fehlt. Strategische Informationen dienen dazu, eine Vorstellung von der Komplexität und den Wirkungsverläufen von Entscheidungen zu bekommen. Abb. 4.2 zeigt die beiden konstitutiven Eigenschaften von Komplexität nach Ulrich und Probst (1995, S. 106 ff.), nämlich (1) die Vielfalt der Beziehungen zwischen den Elementen des Systems mit ihren Ausprägungen (Vernetztheitsgrad, „strukturelle Komplexitätplexität:strukturelle“) und (2) die Geschwindigkeit, Richtung und Stärke der Veränderung von Systemelementen (ihre Dynamik, „prozessuale Komplexität“). Dynamische Systeme gehorchen nicht einer Funktion, sondern besitzen ein „Eigenleben“, das kontinuierlich zu Veränderungen der Interaktionen zwischen den Elementen des Systems führt (Eschenbach/Kunesch 1993, S. 175). Probematisch ist, dass mit steigender Komplexität eines Problems die zur Lösung benötigte Reaktionszeit steigt, aber die verfügbare Reaktionszeit aufgrund der Dynamik des Systems sinkt. Mit zunehmender Komplexität (oberhalb einer Schwelle) klaffen Soll- (benötigte) und Ist- (verfügbare) Reaktionszeit immer weiter auseinander (Abb. 4.3). Heute kann man die für den Alltag wichtigsten Parameter des Wetters in Mitteleuropa (Tages-Temperaturverlauf, Windrichtung und -stärke, Niederschläge usw.) auf durchschnittlich zwei Tage hinreichend genau voraussagen, irgendwann einmal mit noch mehr Satelliten, Messpunkten, Großrechnern und ver- Abb. 4.2: Komplexität einer Problemsituation einfache Situation komplexe SituationMerkmale wenige, gleichartige viele, verschiedene gering starke wenige viele determiniert, stabil stochastisch, turbulent analysierbar, quantifizierbar beschränkt quantitativ, programmierbar zusätzlich qualitativ,heuristisch Elemente Vernetztheit Freiheitsgrade Entwicklung Erfassbarkeit Problemlösung Quelle: Ulrich/Probst 1995, S. 110 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 193 1934.1 Grundlagen strategischer Marktforschung besserten Simulationsprogrammen auf drei Tage hinreichend genau. Niemals werden die Meteorologen dieselben Parameter auf auch nur durchschnittlich eine Woche genau voraussagen können. Die vielen komplex und dynamisch vernetzten Einflüsse auf das Wetter machen aus dem System ein „Chaos“. Längere Wetterprognosen auf höherem Aggregationsniveau sind dagegen möglich und teilweise auch strategisch interessant: Im Sommer 2014 wird es (selbstverständlich; strategisch, aber nicht operativ interessant) durchschnittlich wärmer sein als im Winter 2012/13, wegen des Treibhauseffekts wahrscheinlich sogar wärmer als im Sommer 2010. Abb. 4.3: Dynamik und Vielfalt als Dimensionen der Komplexität Vielfalt Dynamik Komplexität Quelle: Ulrich/Probst 1995, S. 61 Abb. 4.4: Komplexität und Reaktionszeit Reaktionszeit benötigte Reaktionszeit verfügbare Reaktionszeit Komplexität (Vielfalt + Dynamik) Quelle: Bleicher 1992 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 194 194 4. Marktforschung für Produktinnovationen Hilfreich zur Komplexitätserfassung sind die Ansätze der Chaostheorie (Pinkwart 1992), der Fuzzy Logic (Zadeh 1965) und des Vernetzten Denkens (Vester 1991). Nach der Chaostheorie können minimal unterschiedliche Anfangsbedingungen völlig ver-schiedene Systemzustände zur Folge haben. Chaos bedeutet nicht, dass man vor der Unordnung eines Systems resignieren muss: Chaotische Systemdynamik zeigt, dass auf höherer Ebene brauchbar-einfache Ordnungsprinzipien wirken. Chaosforschung sucht Muster, die es erlauben, das komplexe System in einer Ordnung höheren Grades zu beschreiben (Pinkwart 1992, S. 27), um künftige Systemzustände strategisch sinnvoll einzuschätzen, z. B. langfristige Wetteraussichten auf höher aggregierten Parametern wie Durchschnittstemperaturen oder jahreszeitlich vorherrschenden Windrichtungen. Vorhersehen ist nicht vorhersagen. Die exakte Prognose eines komplexen Systems ist genauso illusionär wie die Vorhersage des Landeplatzes eines herunterfallenden Blattes oder der Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Windrichtung und -stärke am Dienstag nächste Woche um 10.15 Uhr. Vorhersehen heißt, sich auf mögliche Entwicklungen einzustellen, z. B. auf die Gefahren bei Straßenkreuzungen, auf herabfallendes Laub oder eine Hitzewelle. Fuzzy Logic: Dass mathematische Exaktheit über ein bestimmtes Maß hinaus nicht sinnvoll ist, hat der Begründer der unscharfen Logik, Lofti A. Zadeh (1965, S. 338 ff.), in seinem „Prinzip der Inkompatibilität“ dargelegt: In dem Maße, in dem die Komplexität eines Systems steigt, vermindert sich unsere Fähigkeit, präzise und relevante Aussagen über sein Verhalten zu machen. Ab einer gewissen Schwelle werden Präzision und Relevanz einander widersprechende (antagonistische) Eigenschaften des Systems. Die Theorie unscharfer Mengen (Fuzzy-set-Theorie) bietet die Möglichkeit, vage Informationen dennoch mathematisch abzubilden und sie als Daten zu – nicht scheingenauen – Entscheidungsgrundlagen zu verarbeiten (Zimmermann 1993). Komplexe Systeme erlauben es nicht, die zur Systembeschreibung notwendigen Daten eindeutig zu bestimmen, weshalb der klassische Mengenbegriff mit seiner zweiwertigen Logik (ja und nein) um Zwischengrößen zur Vielwertigkeit (Multivalenz) erweitert werden muss. Zur mathematischen Abbildung komplexer Systeme, z. B. im Rahmen von Simulationen, wurde die Bedeutung der Fuzzy Logic und die Anwendung von Fuzzy Sets erkannt und in Simulationssoftware implementiert. Dadurch können quantitative und qualitative Daten in ein mathematisch beschreibbares Beziehungsnetz integriert werden. Vernetztes Denken: Komplexe Systeme erfordern zu ihrer Beschreibung für strategische Entscheidungen weichere Daten als sie von den quantitativen Standardinstrumenten der Marktforschung geliefert werden. Benötigt werden eher qualitative Daten, die komplexe Zusammenhänge ganzheitlich widerspiegeln, indem sie statt scheingenauer Abbildung detaillierter Einzelfaktoren mit der „Präzision der Unschärfe“ (Vester 1991) höher aggregierte „Komplexe“ erfassen. Vernetztes Denken analysiert nicht isolierte Systemteile, sondern versucht die Zusammenhänge, das Verhalten des ganzen Systems, zu verstehen (Ulrich 1984, S. 49 ff.). Komplexe Faktoren-Vernetztheit im System muss in Beschreibungen, Erklärungen, ukunftsaussagen und Handlungsvorschläge einfließen (Fink et al. 2000 b, S. 35). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 195 1954.1 Grundlagen strategischer Marktforschung Wie aber wirkt sich Komplexität auf unsere strategischen Entscheidungen aus? Die steigende Komplexität wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen führt zu Unsicherheit. Prognosen (im Sinne von „um Objektivität bemühte Angaben über voraussichtliche Zukunftsentwicklungen“) versuchen diese Unsicherheit zu beseitigen oder zu vermindern. Kann aber die Entwicklung komplexer Systeme überhaupt valide prognostiziert werden? Abb. 4.5 zeigt eine Auswahl berühmt-berüchtigter Prognoseirrtümer der Vergangenheit. Betrachtet man Gottlieb Daimlers Aussage aus dem Jahre 1901 zum weltweit maximal erreichbaren Marktvolumen für Kraftfahrzeuge (1 Mio.) so führten offensichtlich zwei implizite Annahmen zu der Fehlprognose: Man ging Anfang des 20. Jahrhunderts „selbstverständlich“ davon aus, dass jeder Besitzer eines Automobils auch einen Chauffeur haben würde. Der damalige Komplexitätsgrad von Automobilen und die damit verbundene schwierige Handhabung verlangte „selbstverständlich“ eine technische Kompetenz der Chauffeure, die lediglich durch eine Ingenieurausbildung gewährleistet werden konnte. Gottlieb Daimler schlussfolgerte aus der begrenzt verfügbaren Menge an ausgebildeten Chauffeuren, dass dieser Mangel die „natürliche“ Begrenzung des Marktpotenzials für Kraftfahrzeuge darstellen würde. Ihm fehlte die Vorstellungskraft hinsichtlich sich ändernder Rahmenbedingungen (z. B. dass der Fahrer aufgrund leichter zu handhabender Technik künftig keine Ingenieurausbildung mehr haben müsste). Es handelt sich hier um den klassischen Denkfehler, dass, um eine Situation zu verstehen, eine „Fotografie“ des Ist-Zustandes genüge (Eschenbach/Kunesch 1993, S. 177). Gottlieb Daimler betrachtete den aktuellen Abb. 4.5: Historische Fehlprognosen 1977 – „Ich sehe keinen Grund, warum Individuen ihren eigenen Computer haben sollten.“ (Ken Olsen, Vorstandsvorsitzender von Digital Equipment Corp.) 1968 – Es wird der japanischen Automobilindustrie nicht gelingen, einen nennenswerten Marktanteil in den USA zu erreichen. (BusineesWeek) 1943 – „Ich glaube, der Weltmarkt hat Raum für fünf Computer – nicht mehr.“ (Thomas J. Watson, Vorstandsvorsitzender von IBM) 1901 – „Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1 Million nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.“ (Gottlieb Daimler) 1897 – „Das Radio hat absolut keine Zukunft.“ (Lord Kelvin, bedeutender Mathematiker und Erfinder) Quelle: Fink et al. 2000 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 196 196 4. Marktforschung für Produktinnovationen Zustand der Situation als nicht in Frage zu stellende „Fotografie“ der künftigen Problemsituation. Die Dynamik des komplexen Systems entging ihm dabei. Neben den „selbstverständlichen“ Annahmen gibt es weitere Phänomene, die bei komplexen Problemen zu prognostischen Fehlleistungen führen können (siehe Abb. 4.6). Der langjährige Forschungsvorstand von BASF, Quadbeck-Seeger (1998, S. 181 f.) geht davon aus, dass der Prognosehorizont die Art der kognitiven Fehlleistung beeinflusst. Kurzfristige Prognosen über ein bis drei Jahre seien tendenziell zu optimistisch („das kriegen wir schon hin“), mittelfristige (drei bis sechs Jahre) zu pessimistisch („bis wir sowas können, wird noch viel Zeit vergehen“), und langfristige Prognosen (zehn Jahre) einfach falsch. Was über zehn Jahren hinausgeht, verdient seiner Meinung nach gar nicht die Bezeichnung „Prognose“. Innovationsträchtige Märkte sind besonders komplexe Systeme mit hoher Vernetztheit und hoher Dynamik. Die zentrale Herausforderung für das strategische Management besteht hier in der Komplexitätsbewältigung (Eschenbach/ Kunesch 1993, S. 120). Die normative Entscheidungstheorie geht von relativ einfachen Entscheidungssituationen aus, in denen nur Alternativen bestimmt werden, deren Merkmale festgestellt und bezüglich der Ziele bewertet werden sollen. Diese Prämissen treffen auf Innovations-Entscheidungssituationen kaum zu, weil weder die Alternativen noch die Kriterien klar sind, weil Merkmale durch Subjektivität schwer zu bestimmen und noch schwerer zu prognostizieren sind und weil das zu entscheidende System komplex und dynamisch ist. Das Innovationsmanagement stellt also besonders hohe Anforderungen an strategisch relevante Informationen. Obwohl also langfristige Prognosen komplexer Systeme (im herkömmlichen Sinn quantitativer Alltagsparameter) unmöglich sind, muss der Innovator langfristig vorausschauen und zugleich kurzfristig sensibel sein. Zukunftsorientierung ist nicht durch mechanistisches Prognostizieren zu ersetzen, sondern erfordert qualitatives Denken, das die komplexen Abb. 4.6: Prognostische und allgemein kognitive Fehlleistungen durch Probleme bei der  Bewältigung von Komplexität Selektive Wahrnehmung und „Falschnehmung“: man ... • bevorzugt bestätigende/erwünschte Informationen • überbewertet anschauliche Informationen • überbewertet jüngste Trends • überschätzt die Stabilität von Zuständen • ist sich zu sicher, erwartet keine Überraschungen • ist zu zukunftsoptimistisch • ist zu skeptisch (alles schon ausprobiert) • überschätzt und unterschätzt Risiken • glaubt, die Dinge unter Kontrolle zu haben • schreibt einfache, aber falsche Ursachen zu (Attribution) Denkfehler: man ... Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 197 1974.1 Grundlagen strategischer Marktforschung Zusammenhänge ganzheitlich beachtet und das Wesentliche erkennen lässt. „It is better to be roughly right than exactly wrong“ (Albert Einstein). Ganzheitlich betrachtet bedeutet Zukunftsorientierung also Sensibilisierung der Manager für künftige Entwicklungen und zugleich deren aktive Beeinflussung durch strategische Innovationsentscheidungen. Dass die klassische, primär taktisch-operative Marktforschung kaum in der Lage ist, solche Informationen für das strategische Management zu liefern, und was daraus für die strategische Marktforschung folgt, wird im folgenden Abschnitt erörtert. 4.1.2 Grenzen der operativen Marktforschung Operative Marktforschung beantwortet einfache Fragen: Wie groß ist der Markt, welchen Preis nimmt die Konkurrenz, wie viele Zielpersonen erreicht die neue Werbekampagne usw.? Die Praxis akzeptiert dieses Informationsangebot – mit Recht für die operativen Entscheidungen des Marketing. Dazu braucht man Daten wie Marktvolumina, Marktanteile, Reichweiten, Distributionsquoten, Bekanntheits- und Erinnerungswerte. Ferner werden Marktforschungsprojekte zur Absicherung geplanter Marketingmaßnahmen durchgeführt (Marktreaktionsforschung – z. B. durch Experimente in Testmärkten). Dagegen wird Marktforschung für strategische Entscheidungen selten und/oder nur mit naiven Methoden durchgeführt. Die Problematik der naiven Akzeptanz-Marktforschung durch direktes Abfragen kann an einem kleinen, aber typischen Beispiel skizziert werden: Philips wollte durch Befragung der Kernzielgruppe für neue tragbare Stereoanlagen („Ghetto Blaster“) herausfinden, welche Gerätefarbe die Zielkunden bevorzugen würden. Die meisten nannten „gelb“, aber alle wählten als Incentive für die Mitwirkung an der Befragung ein schwarzes Gerät, niemand ein gelbes (Quelle: Dr. Ulrich Lachmann, ehemaliger Mafo-Chef bei Philips – persönliche Auskunft). Im Juni 1994 befürchtete die Wirtschaftspresse, dass Unilever 800  Mio. hfl (363 Mio. €) in das neue Waschmittel „Omo Power“ fehlinvestiert hat. Flops sind selten so teuer, aber keineswegs selten. Flopratenschätzungen gehen je nach Branche und Flop-Definition weit auseinander, auf reifen Konsumgütermärkten liegen sie – bei rigider Definition – bei bei bis zu 96 % (Berger 1995). Versagt (Innovations-) Marktforschung? Ist ihre aus Vergangenheitsdaten schließende Methodik für strategische Innovationsentscheidungen obsolet? Versorgt Marktforschung Entscheidungsträger mit Daten von gestern, um die Probleme von morgen zu lösen? Die vorherrschende Marktforschungsmethodik ist geprägt durch Analysen für operative Entscheidungen. Ihre Methoden sind wissenschaftlich fundiert und weitgehend unumstritten, sie sind durch Lehrbücher und nutzerfreundliche Software allgemein zugänglich. Die alten Streitfragen – Stichprobenauswahl durch Quota oder Random, quantitativ oder qualitativ, offen oder geschlossen fragen, wann welche multivariaten Analysen usw. – sind weitgehend ausdiskutiert. Und doch bestehen Zweifel an der Brauchbarkeit von Marktforschung für Innovationsentscheidungen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 198 198 4. Marktforschung für Produktinnovationen Die Stützung innovationsstrategischer Grundsatzentscheidungen mit ihren ökonomischen, ökologischen, sozialen oder technologischen Neben- und Fernwirkungen werden herkömmlicher Marktforschung mit Recht nicht zugetraut. Die herausfordernde Aufgabe für die Methodenentwicklung der Marktforschung liegt in der Stützung grundlegender, nicht nur linear und unmittelbar wirkender, sondern auch fern- und nebenwirkender, historisch, kulturell, technologiestrategisch, ethisch relevanter Entscheidungen. Dazu ist das, was in den Lehrbüchern über Marktforschung steht, unzureichend. Herkömmliche Marktforschung stellt, wenn es um die Zukunft geht, aus Vergangenheitsdaten Trends fest und schreibt sie fort. Das entspricht dem „Rückspiegel-Prinzip“: Die Fahrbahnmarkierung hinter dem Auto als Informationsbasis für das Lenken bei der Fahrt nach vorn, weil durch die verschmutzte Windschutzscheibe nicht gesehen werden kann. Scharfe Kurven, Kreuzungen und Hindernisse werden so zu spät erkannt, jedenfalls nicht rechtzeitig vorhergesehen. Letztlich liegt das Methodenproblem der Rückspiegel-Marktforschung in der ungenügenden Bereitschaft, unscharfe Eventualitäten einzukalkulieren, ungenaue Informationen (z. B. Radar statt Sicht) zu akzeptieren, mit Komplexität umzugehen, das vernetze System zu verstehen, das die Daten der Marktforschung beeinflusst. Eine strategische Marktanalyse bei Daimler-Benz Anfang der 80er Jahre ergab, dass die Akzeptanz schwerer Limousinen künftig auf Grenzen stoßen würde. Die Marktstrategen und Produktentwickler setzten sich darüber hinweg und bereiteten die neue S-Klasse vor, deren Markteintritt ein Jahrzehnt später große Probleme bereiten sollte: Statt dem jahrzehntelangen Trend zu immer mehr Größe, Geschwindigkeit und passiver Sicherheit zu folgen, verlachte die Zielgruppe den „Panzer“, dessen Gesamtgewicht das zulässige Maß überschritt, für den man die Garage umbauen musste und der auf keinen Autoreisezug passte. Vor der bundesweiten Einführung des damals so genannten BTX-Systems (Vorläufer des Internet) hatte die damalige Deutsche Bundespost umfangreiche Feldversuche zur Markteinführungs-Informationsgewinnung gestartet. Die Ergebnisse signalisierten erhebliche Probleme. Die endgültige Einführung wurde aber entschieden, bevor die Feldversuche überhaupt abgeschlossen waren. BTX wurde – vermeidbar – der größte deutsche Flop der 1980er Jahre. Im März 1988 wurde vom Synergieausschuss der Daimler-Benz AG folgender Beschluss gefasst: Im Konzern vorhandenes Know-how über Umwelttechnologien sollte zusammengetragen und darauf geprüft werden, in welchem Ausmaß Produktentwicklungen unter Verwendung dieses Technologiewissens im Konzern durchführbar seien. Eine Idee war die Entwicklung von Abgasnachbehandlungsanlagen für stationäre Dieselmotoren und Motorenprüfstände. Das Projekt „Motor mit Integrierter Partikel- und Stickoxidminderung MIPAS“ wurde als passend zur konzerneigenen Firma MIPAS Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 199 1994.1 Grundlagen strategischer Marktforschung MTU (Motoren und Turbinen Union) befunden, ein in der Entwicklung und Herstellung kompakter Hochleistungs-Dieselmotoren führendes Unternehmen. Bis 1994 sah der Gesetzgeber eine drastische Verschärfung der Grenzwerte für Stickoxide und Partikel sowie die Einführung von Abgasemissionswerten für Motorenprüfstände vor. Zusätzlich wurde eine Dynamisierungsklausel eingeführt, wonach für die gesetzlichen Schadstoffgrenzwerte und die behördlichen Betriebsgenehmigungen von stationären Dieselmotoren „der jeweilige Stand der Technik“ relevant ist, definiert als „was aktuell auf dem Markt als Technologie käuflich ist“. Würde also ein Hersteller ein neues Verfahren entwickeln und vertreiben, das die aktuellen oder vorgesehenen Schadstoffwerte unterschreitet, so würde dieses Verfahren automatisch zur Senkung der gesetzlichen Emissionsgrenzwerte führen. Im November 1988 lag dem DB-Synergieausschuss die Beschreibung des Projektes MIPAS wie folgt vor: „Entwicklungsziele sind die Funktionsund Dauererprobung von technisch realisierbaren Verfahren zur Abgasreinigung und die Entwicklung alternativer Katalysatoren und Verfahren für die Stickoxid-Reduktion, die Kohlenwasserstoff- und Partikeloxidation.“ Zur Bedeutung des Projektes wurden folgende Angaben gemacht: „Um den stationären Dieselmotor auch in Zukunft auf dem bundesdeutschen Markt als konkurrenzfähiges Produkt verkaufen zu können, muss er den zukünftigen, verschärften Abgasemissionsgrenzwerten genügen. Wenn ein Motorenhersteller künftig in der Lage ist, ein komplettes System anzubieten, das aus stationärem Dieselmotor und Abgasreinigungsanlage besteht und die verschärften TA-Luft Grenzwerte einhält, hat er eindeutige Wettbewerbsvorteile und kann somit seine Marktanteile ausbauen. Außerdem kann durch den Verkauf des Systems ,Motor mit Abgasreinigung‘ der Umsatz gesteigert werden.“ Im Januar 1989 erfolgte die uneingeschränkte Zusage der Konzernleitung und der MTU-Geschäftsführung für das Projekt MIPAS. Für stationäre Dieselmotoren und Abgasnachbehandlungsanlagen im Segment Energieversorgung konnte man auf MTU-interne Unterlagen und auf Schätzungen von Fachverbänden der Industrie zurückgreifen. Unter Berücksichtigung dieser Informationen wurde das Marktvolumen für Abgasreinigungsanlagen abgeleitet. Das Projekt schien notwendig, um Stationärmotoren an verschärfte Abgasemissionsvorschriften anzupassen und den Marktanteil von 33 % auf dem deutschen Markt zu halten oder leicht auszubauen. Die Geschäftsführung verlangte die Vorlage eines Berichtes für die endgültige Entscheidung über das weitere Vorgehen. So wurde eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe beschlossen. Ihre Aufgaben bestanden in der Ermittlung des Absatzpotenzials von Abgasnachbehandlungsanlagen für Dieselmotoren, der Preise für zu beziehende Teile für entsprechende Anlagen, der Kosten bei unterschiedlichen internen Fertigungstiefen für die Anlagen, der voraussichtlichen Herstellkosten für solche Anlagen und der Preise von Mitbewerbern. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 200 200 4. Marktforschung für Produktinnovationen Ende 1992 wurde der Bericht vorgelegt. Danach waren die wesentlichen Einflussfaktoren für den Markterfolg von Abgasnachbehandlungsanlagen die internationale Entwicklung der Emissionsgrenzwerte, das Absatzpotenzial für stationäre Systeme zur Stromerzeugung, das Nachrüstpotenzial für MTU-Altanlagen zur Stromerzeugung und die technische und wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit der Nachbehandlungsanlagen. Anhand eines Lastenheftes zur Abgasnachbehandlung wurden Angebote von potenziellen Anbietern entsprechender Anlagen eingeholt. Auf der Basis, dass die Anlagen der MTU technisch und wirtschaftlich auf dem Wettbewerbsniveau liegen würden, wurde für die 90er Jahre ein Absatzpotenzial von ca. 50 Anlagen prognostiziert. Obwohl jetzt ein einheitlicher strategischer Informationsstand existierte, wurden über Vermarktungsmöglichkeiten unterschiedliche Standpunkte vertreten. Nach Ansicht von Marketing und Vertrieb waren die Chancen für eine erfolgreiche Markteinführung gering. Dagegen sah die Entwicklung die Veränderungen der nationalen und internationalen Emissionsgrenzwerte als entscheidende Erfolgsfaktoren an. So hielt die Projektgruppe die Bedeutung der Dynamisierungsklausel in der TA-Luft hoch, wonach der jeweilige Stand der Technik maßgeblich Einfluss auf aktuelle Emissionsgrenzwerte haben werde, implizit auch für Notstromaggregate. Diese wurden jedoch lange vor Projektabschluss aus der TA-Luft-Verschärfung ausgenommen. Dadurch reduzierte sich die der Investitionsentscheidung zugrunde gelegte Marktpotenzialprognose auf die Hälfte. Das Projekt wurde erst viele Monate nach dieser „tödlichen Erkenntnis“ eingestellt, vermeidbare Entwicklungskosten in Millionenhöhe wurden verschwendet, weil strategische Marktforschung nicht ernst genommen wurde. Quelle: Mohren 1993 Marketing für Innovationen gilt häufig als eine durch Marktforschung kaum kalkulierbare Managementangelegenheit „aus dem Bauch heraus“. Grundsätzliche Entscheidungen über Produktinnovationen, Wettbewerbspositionierungen, Internationalisierungsalternativen, Diversifikation oder Konzentration werden eher intuitiv, bestenfalls durch Beratung und Management-Konsensbildung begründet. Nicht zuletzt die hohen Flopraten verweisen auf enorme Defizite der strategischen Marktforschung bzw. ihrer Akzeptanz im Management. Klassische Marktforschung leistet wenig für strategische Entscheidungen und wird entsprechend wenig gefragt. So hat die deutsche Automobilindustrie ihre Marktchancen in den 1970er Jahren bei Pick-Up-Autos, in den 1980ern bei Off- Road-Autos (SUVs), in den 1990ern bei Vans verpasst. Grundsätzliche Änderungen in dieser Industrie zeichnen sich erst seit den 1990er Jahren ab: 1993 (!) begann Mercedes-Benz damit, Märkte nach Nutzensegmenten zu definieren statt nach Hubraumklassen. 1996 hatte BMW den Roadster-Trend nicht nur rechtzeitig gesehen, sondern konnte ihn mit dem Modell Z 3 wesentlich mitprägen. Strategische Entscheidungen benötigen neben quantitativen zusätzlich qualitative Informationsgrundlagen über Stärken und Schwächen, Chancen und Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 201 2014.1 Grundlagen strategischer Marktforschung Risiken sowie Neben- und Fernwirkungen der Entscheidungsalternativen. Das konventionelle Instrumentarium gibt solche Informationen nur bedingt her. Erfahrene Großinnovatoren wie Hewlett-Packard, 3M und Sony verzichten in den Frühphasen völlig neuer Produkte zunehmend auf konventionelle Marktstudien und lassen stattdessen ihr Entwicklungsteam engen Kontakt mit wichtigen Kunden halten (häufig mit besonders innovativen Kunden, so genannten Lead Usern, siehe auch 4.1.2.3). Die traditionelle Marktforschung unterstützt die Entscheidungsfindung bei inkrementalen Produktverbesserungen oder Erweiterung von Produktlinien, bei radikalen Innovationenvationen ist sie jedoch zum Scheitern verurteilt (Veryzer Jr. 1998, S. 318 f.). Strategische Marktforschung ist ein Teil der Strategie selbst, da ihre Ergebnisse selbsterfüllend (manchmal auch selbstzerstörend) wirken können. Unternehmen sind abhängig von Umfeldentwicklungen, aber auch deren Mitgestalter. Passives Setzen auf Trends übergeht Chancen aktiver Zukunftsgestaltung und klammert einen wesentlichen Part der strategischen Unternehmensführung aus, nämlich das eigene Gestalten der Zukunft (Minx 1996, S. 49 ff.). Aktives „Trend-Setting“ kann und sollte daher ein inhärenter Teil der strategischen Zukunfts-Marktforschung sein, wie das BMW-Beispiel „Z 3“. Standard-Marktforschung ist im Falle professioneller Methodik und Durchführung durchaus effizient, aber keineswegs selbstverständlich effektiv: Sie beschreibt z. B. zu Recht das Vordringen von Premium-Marken und zugleich von Billigprodukten, aber sie kann es nicht kausal erklären oder gar vorhersagen. Es ist gut zu wissen, dass sich Märkte polarisiert haben; zu wissen, ob die Polarisierung in den nächsten Jahren weiter zunimmt oder wieder abnimmt – und warum! – wäre nützlicher. Die Umweltorientierung der deutschen Bevölkerung wird von der Marktforschung richtig registriert, aber Zukunftsanalysen über die künftige Entwicklung des Umweltverhaltens degenerieren zu Wunschdenken und reinen Trendextrapolationen. Es wäre wichtig, die Faktoren zu kennen, die Menschen daran hindern, ihre Umwelteinstellungen in Umweltverhalten zu übersetzen. Die BASF-Strategie war seit den 1980er Jahren u. a. darauf gerichtet, das Automobil-Zuliefergeschäft über Komponenten aus Kunststoff zu intensivieren. Dazu forcierte man technologische Bemühungen, mit faserverstärkten Materialien Teile zu substituieren, die bislang aus Stahl oder anderen Metallen hergestellt wurden. In einem Pilotprojekt entwickelte BASF Blattfedern für LKW aus Kohlefaser-verstärktem Kunststoff, die leichter als herkömmliche Stahl-Blattfedern waren und bei Überbeanspruchung nicht brachen, sondern nur einzelne Faserrisse aufwiesen. Das Lastenheft enthielt weitere Eigenschaften, die der Stahltechnik überlegen waren. Allerdings wurden Kunststoff-Blattfedern etwas teurer kalkuliert als Stahlfedern. Zu Beginn der Produktentwicklung hatte man die Zielkunden (LKW- Hersteller) gefragt, ob sie die so beschriebenen besseren BASF-Blattfedern einbauen würden. Die Reaktionen waren positiv. Darauf begann BASF mit Kunststoff-Blattfeder von BASF Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 202 202 4. Marktforschung für Produktinnovationen der aufwändigen Entwicklung. Als das Produkt marktreif entwickelt war, akzeptierte kein einziger Zielkunde das neue Produkt. Ein Grund waren die in der Nutzfahrzeugindustrie üblichen langfristigen Lieferverträge und dahinter stehende Marktmacht. Aber es standen auch die selbstverständlich Stahl gewohnten Entwicklungsingenieure der neuen Technologie ablehnend gegenüber. So etwas kann man mit naiven (direkt das Kaufenwollen erfragenden) Studien nicht erfassen. BASF hatte so besonders die psychologischen Akzeptanzbarrieren nicht gesehen bzw. unterschätzt. Hätte man frühzeitig Schlüsselkunden aus der Nutzfahrzeugindustrie in den Produktentwicklungsprozess einbezogen (Kundenintegration), wären erstens differenziertere und verlässlichere „Marktforschungsergebnisse“ entstanden als durch „naive Würden-Sie-kaufen-Wenn-Befragung“. Zweitens wäre bei diesen Schlüsselkunden wahrscheinlich auch ein Engagement für das Projekt entstanden, so dass am Ende zumindest Lieferbeziehungen mit diesen entstanden wären, eventuell hätte so sogar der Durchbruch im Gesamtmarkt gelingen können. Quelle: Gespräch mit dem damaligen BASF-Forschungsvorstand, Prof. Quadbeck- Seeger Zusammenfassend: Innovationsmarktforschung braucht eher komplexe, intelligente, systemorientierte, durchaus auch grobe und weiche Zukunftsanalysen als herkömmliche Marktforschung und extrapolierende Prognosen. Die Standardinstrumente der Marktforschung lassen sich kaum auf das Problem über- tragen, die Marktchancen für eine Produktinnovation zu klären. Komplexe und späte Wirkungszusammenhänge werden durch sie jedenfalls nicht so erfasst, dass die Konsequenzen strategischer Entscheidungsalternativen (What-if-Analysen, siehe auch 4.4.2) untersucht und bestmöglich in strategische Entscheidungen überführt werden können. 4.1.3 Wege zur strategischen Marktforschung Konkretisierungen des Begriffs „strategische Marktforschung“ sind differenziert, weil ihr unterschiedliche Anforderungsprofile zugeschrieben werden. So versteht Lüninghöner (1985, S. 82) unter strategischer Marktforschung, „dass ihr Detaillierungsgrad relativ gering und die Fristigkeit ihrer Aussagen sehr lang ist, während der Detaillierungsgrad der operativen Marktforschung im Regelfall außerordentlich groß, ihre Fristigkeit jedoch kurz anzusetzen ist“. Hüttner und Czenskowsky (1986, S. 75) sowie Huxold (1990, S. 65) sehen die strategische Marktforschung dadurch gekennzeichnet, dass sie systematisch erfolgt und langfristig ausgerichtet ist, wobei der laufenden Informationsbeschaffung der Vorzug gegenüber einer „projektartigen“ Vorgehensweise gegeben wird. Es wird deutlich, dass für erfolgreiche strategische Marktforschung ein permanenter Informationsprozess notwendig ist. Für das Innovationsmarketing ist die Komplexität der Situation von besonderer Bedeutung. Strategische Marktforschung dient dem (nicht schon durch be- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 203 2034.1 Grundlagen strategischer Marktforschung währtes theoretisches Wissen gedeckten) Informationsbedarf des strategischen Innovationsmarketing. Dazu muss sie in den strategischen Planungsprozess integriert sein. Um die Komplexität des betreffenden Systems (insbesondere des relevanten Marktes) adäquat zu berücksichtigen, muss sie die komplexvernetzten Abhängigkeiten auf management-adäquatem Niveau, also angemessen überschaubar, abbilden. Der strategische Marktforscher muss sich von der traditionellen Funktion des Datenlieferanten lösen und sich zum strategischen Marktinformations-Experten entwickeln. Methodisch umfasst strategische Marktforschung quantitative und qualitative Ansätze und schenkt letzteren besondere Aufmerksamkeit. Das Zusammenwirken beginnt bei der Datenerhebung, verläuft dann über die Datenanalyse und Ergebnismodellierung und endet nicht mit der Ergebnispräsentation, sondern reicht bis zur aktiven Mitwirkung bei der Entscheidung und Implementierung der Strategie. Wichtige Fragen der strategischen Innovationsmarktforschung sind u. a. (Trommsdorff/Binsack 1997, S. 62): • Welches sind die Technologie- und Problemlösungspotenziale der Zukunft, welche Bedürfnisse induzieren die neuen Entwicklungen? • Welche neuen und künftigen Kundensegmente existieren und welche offenen, latenten und ungelösten Bedürfnisse kennzeichnen sie? • Welche Kernkompetenzen und Synergien sind mit den Innovationen verbunden? • Welches sind die kaufentscheidenden Faktoren? • Mit welchem einzigartigen Produktvorteil aus Kundensicht ist das Produkt am Markt zu positionieren? • Welche Umsetzungs- und Akzeptanzbarrieren sind zu erwarten, und wie können sie beseitigt werden? Strategische Innovationsmarktforschung ist eine integrierte Methodik, deren Ergebnisse dem Prozess inhärent sind, d. h. sie ist prozessbegleitend und prozesssteuernd. Sie hat somit auch funktionale Bedeutung für das Timing von Innovationsprozessen, wie in 3.6 gezeigt wird. In welchem Entwicklungsstadium aber befindet sich die strategische Innovationsmarktforschung? „Intelligente Marktforschung“ (Trommsdorff 1991, S. 183) verfügt durchaus über Methoden, die über die klassische Marktforschung hinausgehen und die für strategische und komplexe Innovationsentscheidungen sinnvoll sind. Damit können auch bei Produktinnovationen, für die das Vorstellungsvermögen und das gegenwärtige persönliche Involvement der Zielkunden eher gering ist, Informationen über zukünftige Marktentwicklungen und -chancen, Zielkundenprobleme, potenzielle Preisbereitschaft usw. gewonnen werden. Die Methoden gehören überwiegend zu den weichen Zukunftsanalyseverfahren (Szenario- und die Delphimethode, siehe 4.1.1), und zum Teil auch zu den Multivariatenanalyseverfahren. So kann man z. B. mit Conjoint Measurement (siehe auch 4.4.2) aus spielerisch indirekt abgefragten Präferenzangaben über fiktive (künftige) Produkte von Zielkunden auf dahinter wirkende Wahrnehmungs, Einstellungs- und Motivstrukturen schließen, die das spätere Akzeptanzverhalten prägen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 204 204 4. Marktforschung für Produktinnovationen Die Beispiele im vorangegangenen Abschnitt zeigen aber auch, dass für effektive strategische Marktforschung nicht nur ein Instrumentenkasten benötigt wird, sondern auch ein kritischer Blick für die eigentlichen, grundsätzlicheren Fragestellungen des zukunftsorientierten Marketing. Besonders nützlich ist es, mehr über die Beeinflussbarkeit der intervenierenden Faktoren durch Kommunikation zu erfahren. Im Kapitel 4.7 werden daher spezifische Merkmale, Bedürfnisse und Verhaltensweisen von Kundengruppen untersucht, was zu einer Lösung dieser Problematik beitragen soll. Das Verhältnis zwischen der strategischen und der klassischen Marktforschung ist nicht substitutiv, sondern komplementär. Strategische Marktforschung prägt die operativ-taktischen Untersuchungen, insbesondere durch Abgrenzung des Untersuchungsfeldes und durch Hypothesengenierung. Strategische Marktforschung ist keineswegs gegen operative Marktforschung gerichtet, sondern sie fundiert und ergänzt sie. Marktforschung kann dem Verlangen nach vernetzten Informationen für komplexe Entscheidungen durchaus gerecht werden. Aber sie steht diesbezüglich erst an der Schwelle von der Schrittmachertechnologie zur Schlüsseltechnologie (Trommsdorff /Weber 1994, S. 70). Dem Integrationspotenzial quantitativer und qualitativer Marktforschungsmethoden ist bisher wenig Aufmerksamkeit geschenkt worden. Integrierte strategische Marktforschung muss in der Praxis entwickelt und gelebt werden. Die Ansätze dafür liegen hier alle vor. 4.2 Problemerkenntnis/Innovationsimpuls Innovationen setzen Problemerkenntnis voraus – einen Innovationsimpuls. Dabei ist es zunächst unerheblich, ob der Impuls aus dem Markt kommt (Market- Pull-Innovation) oder aus einer neuen technologischen Entwicklung heraus (siehe auch 2.1.2.4). Jedenfalls benötigt Problemerkenntnis Informationen, die über die Gegenwart hinausgehen – Zukunftsinformationen über Potenziale des Unternehmens, veränderte Märkte, Kunden, Wettbewerber, Umfelder und technologische Entwicklungen. Frühe Phasen im Innovationsprozess brauchen komplexe und notgedrungen unsichere Informationen. Die Zeit zwischen dem ersten Innovationsimpuls und der auf einer Innovationsbewertung aufbauenden Entscheidung zur Produktentwicklung wird auch als „fuzzy front end“ bezeichnet (Reid/de Brentani 2004; Kim/Wilemon 2002; Zhang/Doll 2001), womit diese noch sehr diffuse Situation treffend benannt ist. Studien weisen darauf hin, dass das Management dieser einerseits durch hohe Unsicherheiten geprägten Phase andererseits besonders starken Einfluss auf den Innovationserfolg hat (u. a. Khuruna/Rosenthal 1998, S. 73). Die Unsicherheiten früher Phasen erfordern mehr als quantitative Standardmarktforschung. Diese Entscheidungshilfen müssen viele vernetzte Faktoren und deren komplexe Auswirkungen einbeziehen. Neben anderen Informationsquellen scheint es in dieser Phase besonders kreativ-ergiebig zu sein, nicht etwa technisch versierte Schlüsselkunden (lead user), sondern Laien-

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.