3.1 Grundsätzliche Innovationsentscheidungen in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 103 - 116

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_103

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 89 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Bis hierher haben wir Antriebskräfte für Innovationen verdeutlicht (1), Grundlagen über das Wesen des Innovationsmarketing vermittelt (2.1) und die vorliegende bekannte Wissensbasis für strategische Innovationsmarketing- Entscheidungen (2.2) aufgezeigt. Dabei haben wir die Stützung strategischer Entscheidungen durch zwei Arten vorhandenen relevanten Wissens fokussiert, erstens in Form allgemein-theoretischer Grundlagen (2.2.1), zweitens durch spezifische empirische Forschung gewonne nes Erfolgsfaktorenwissen der Produktinnovation (2.2.2). Dieses Kapitel III befasst sich nun mit herausragend generischen Entscheidungen einer Innovationsstrategie selbst. Die Strategiedimensionen des Innovationsmar keting und ihren wichtigsten Optionen werden dafür vorgestellt. Das Kapitel führt von den Basisstrategien mit der grundsätzlichen Innovationsentscheidung (3.1), der Geschäftsfeldpositionierung für das neue Produkt (3.2) und seiner Image positio nierung und strategischen Kommunikationsplanung (3.3) zur Präzisie rung der damit konturierten Strategie mit den Dimensionen Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung (3.4), Kooperationsstrategien (3.5), Timingstrategien (3.6) und Patentstrategien (3.7). Die Dimensionen (3.1 bis 3.7) reflektieren den Stand des Managementwissens über Produktinnovationsstrategien. Integriert mit den „Ent schei dungsdimensionen einer Markteinführungsstrategie und ihrer strategischen Optionen“ (siehe Abb. 3.1), die Rüggeberg (1997, S. 48 ff.) für junge Technologieunternehmen aus der bisherigen Forschung destilliert hat, bilden diese Dimensionen den theoretischen Bezugsrahmen des Kapitels. Alle diese Entscheidungsoptionen müssen, unabhängig von der Branche und der Art des Unternehmens, im Rahmen einer Produktinnovationsstrategie entschieden werden. Wir erörtern die Optionen in marketingpraktischer Reihenfolge, vom Grundsätzlichen zum Speziellen vorgehend und im grundsätzlichen Teil (3.2 und 3.3) getrennt nach der Innovations-Anbieter- bzw. Marketing- Absenderseite (3.2) und der Innovations-Zielkundenseite bzw. Marketing-Empfängerseite (3.3). Mit der Imagepositionierung (innerhalb 3.3) betonen wir eine im Innovationsmanagement praktisch wie theoretisch höchst bedeutende, aber bisher in der Literatur vernachlässigte Dimension. Die Positionierung der Produktinnovation ist Teil des wichtigsten Produktinnovations-Erfolgsfaktors „Competitive Innovation Advan tage“ (CIA, siehe 2.2.2.3), also der vom Zielkunden wahrgenommene Nutzen vorteil gegenüber alten bzw. konkurrierenden Lösungen. Viele unserer Beispiele, z. B. die mangelnde Akzeptanz der BASF Kunststoffblattfeder zeigen: Innovatio nen scheitern oft „aus psychologischen Gründen“, aber die bisherige betriebswirt schaft liche Innovationstheorie vernachlässigt gerade diese Gründe pauschal, als quasi systemfremden, weil irrationalen Fak- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 90 90 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing tor. Wir messen den verhaltensorien tierten Innovations-Erfolgsfaktoren hohe Bedeutung bei und behandeln sie entsprechend. Die Verhaltensabhängigkeit des Innovationserfolgs gilt nicht nur für die Positionierung und die darauf aufbauende strategische Kommunikation, sondern auch für die strategische Umsetzung einer Produktinnovation in den Dimensionen Ressourcenzuweisung und Managementunterstützung (3.4), Kooperation (3.5) und Timing (3.6). Diese Dimensionen sind ohne verhaltenstheoretische Basis nicht zu verstehen, weil die entsprechenden Entscheidungen erst über die Wahrnehmung durch Zielkunden, Wettbewerber und Partner auf das tatsächliche Marktgeschehen wirken. Selbstverständlich wird diese Verhaltensorientierung auch ständig als Teil des theoretischen Bezugsrahmens benötigt, wenn es im Hauptkapitel „Marktforschung für Produktinnovationen“ (4.) primär darum geht, das (künftige) Verhalten der Innovations- Zielkunden als Entscheidungsgrundlage zu erfassen. Abb. 3.1: Entscheidungsdimensionen einer Innovationsstrategie und ihrer Optionen Quelle: Rüggeberg 1997, S. 65 Entscheidungsdimension Entscheidungsoption Immaterialitätsgrad des Leistungsangebots gering bis ausschließlich immateriell Innovationsgrad des Leistungsangebots geringfügig bis sehr hoch Markterfassung Marktareal Gesamtmarktbearbeitung (keine Marktsegmentierung) Gesamtmarktbearbeitung aller Einzelsegmente (Segmentierung des Gesamtmarktes) Bearbeitung eines Teilmarktes mit mehreren Segmenten Bearbeitung eines Teilmarktes bestehend aus einem Segment National lokal regional überregional national (Herkunftsland) multinational / Weltmarkt international (direkter vs. indirekter Export) Übernational ohne Kooperation G es ch äf ts fe ld di m en si on Kooperationsentscheidung Aufgabenbereich Richtung Bindungsart Dauer befristet unbefristet mit Kooperation F&E Beschaffung Produktion Absatz sonstige Funktionen horizontal vertikal multilateral diagonal nicht vertraglich vertraglich ohne Kapitalbeteiligung z.B. Lizenzvereinbarung oder Nutzung des Vertriebnsnetzes vertraglich mit Kapitalbeteiligung, z.B. Joint Venture oder Venture Nurturing W et tb ew er bs st ra te gi e Strategie Wettbewerbsvorteil Präferenzstrategie Technologie des Produktkerns produktbegleitende Dienstleistung Leistungserstellungsbesonderheit innerhalb der Wertkette (z.B. Zuverlässigkeit, Schnelligkeit) Kompetenzposition des Anbieterunternehmens (zuerst mangels Bekanntheit eingeschränkt) Preis Preis-Mengen- Strategie Markteintritt als Markteintrittsphase Pionier / früher Folger Später Folger Entstehungsphase Wachstumsphase Reifephase Degenerationsphase uelle: Rüggeberg 1997, S. 65 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 91 913.1 Grundsätzliche Innovationsentscheidungen 3.1 Grundsätzliche Innovationsentscheidungen 3.1.1 Was bedeutet „Innovationsbedarf“? Innovationsbedarf besteht, wenn das vorhandene Leistungsprogramm des Unter neh mens mittel- und langfristig nicht ausreicht, um die Unternehmensziele zu erreichen und die Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Produktinnovation soll dazu beitragen, dass Chancen und Stärken des Unternehmens genutzt und Risiken und Schwächen vermieden bzw. abgebaut werden. Aufgabe der Strategischen Situa tionsanalyse ist es, den Innovationsbedarf grundsätzlich zu erkennen und ihn in seiner Stoßrichtung, d. h. nach bestimmten grundsätzlichen Merkmalen, zu qualifizieren. Innovationsbedarf ist durchaus dynamisch: Im nächsten Jahr kann der Bedarf trotz eines permanent professionellen Innovationsmarketing schon ganz anders aussehen. Daher muss laufend, besonders aber während des gesam ten Innovationsprozesses, also mit zunehmender Konkretisierung der Produktin no vation, immer wieder das Weitermachen (Go?) in Frage gestellt (No?) werden (Go/No-Entscheidung), zu mal der Kostenverlauf über die Phasen hinweg pro gres siv ist und die Ver zö ge rung einer fälligen No- Entscheidung – vermeidbar – steigende Leerkosten verursacht. Huxold (1990) und Köhler (1988) haben aus empirischen Analysen ein Indikatorensystem entwickelt, mit dem der Innova tionsbedarf nach allen wesent lichen Merkmalen ermittelt werden kann (siehe Abb. 3.2). Wir legen es den folgenden Abschnitten zugrunde. Abb. 3.2: Indikatorensystem zur Innovationsbedarfs-Erkennung Begriffliche Merkmalsdimension Umfeld Technologie Unternehmen Signale Indikatoren • Gesetzgeberische Eingriffe • Ökologische Schäden • Substitutionstechnologien • Neue Schlüsseltechnologien • Produktprogramm • Knappheit interner Ressourcen • Entwicklung des Betriebsergebnisses • Produktverbotsdebatten • Meinungsumfragen • Publikationen • Patentanmeldungen • Innerbetriebliche Entwicklungen • Anteil alter Produkte (>5 Jahre) im Sortiment • Innovationsrate Kunden und Handel • Sinkende Akzeptanz im Handel • Steigende Preiselastizität • Distributionsquote • Kundenzufriedenheit Konkurrenz und Branche • Sinkende Eintrittsbarrieren • Zunehmende Marktsättigung • Wettbewerberaktivitäten • Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Huxold 1990 und Köhler 1993 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 92 92 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing 3.1.2 Wie stellt man Innovationsbedarf fest? There are three company categories: • those who make things happen • those who watch things happen • those who wonder things happen Wenn man zu den eigentlichen Marktakteuren („those who make things happen“) gehören möchte, dann fasst man eine Produktinnovation schon dann ins Auge, wenn noch gar keine offensichtlichen oder gar drängenden Signale des Innovationsbedarfs zu bemerken sind (Köhler et al. 1988). Nach Ansoff (1976, S. 113) kündigen sich die meisten künftigen Entwicklungen in Form von „schwachen Signalen“ an. Das sind struktur- und aussageschwache, nicht eindeutige und unscharfe Informationen über bevorstehenden Wandel (Herzhoff 1991, S. 66 f.). Schwache Signale ermöglichen keine fundierte Beurteilung der Art, Stärke, Auswirkung oder gar konkreten Reaktionsmöglichkeiten auf die durch sie angezeigten Chancen oder Risiken, sie vermitteln nur ein Gefühl für eine vielleicht kommende Entwicklung (Eschenbach/ Kunesch 1993, S. 30) und damit für eine notwendige Innovation. Im Zeitverlauf konkretisieren sich manche schwache Signale und werden dann zu starken Signalen (Eschenbach/Kunesch 1993, S. 30). Je früher solche Signale als Inno vationstreiber erkannt werden, desto größer ist der verbleibende Aktionsspiel raum (Abb. 3.3). Wenn der Wandel erst klar ist und offensichtlich etwas passieren muss, liegt eine Innovationskrise vor, auf die man nur noch, entsprechend mühsam, reagieren kann. Abb. 3.3: Zeitachsendiagramm: Signaldeutlichkeit und Gestaltungsspielraum Signaldeutlichkeit Gestaltungsspielraum Zeit Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 93 933.1 Grundsätzliche Innovationsentscheidungen Man befindet sich dann bereits in dem Bereich „watching things happen“ bis hin zu „wondering things happen“ mit entsprechend eingeschränkten (Re-) aktionsmög lichkeiten. Der Einsatz geeigneter Frühwarn- und -erkennungssysteme (siehe auch 4.1.1) hilft, die strategische „Zeitfalle“ (zunehmende Signaldeutlichkeit bei abneh men dem Gestaltungsspielraum) zu minimieren (Schlegelmilch 1999, S. 67). Zwischen frühzeitigem Erkennen des Innovationsbedarfs aus schwachen Signalen mit aktiver Initiierung der Innovation und spätem Reagieren auf eine bereits manifeste Innovationskrise besteht ein grundsätzlicher Unterschied. Er kann beschrieben werden, indem das Verhalten innovativer Unternehmen mit dem Verhalten reaktiver Unternehmen verglichen wird (siehe Abb. 3.4). Das Aufgreifen eines Innovationsbedarfs hängt eng zusammen mit der unternehmerischen Chance (entrepreneurial opportunity). Nach einer Typologisierung von Sarasvathy et al. (2001, S. 8 f.) gibt es drei Arten unternehmerischer Chancen: 1) Feststellung (opportunity recognition), 2) Entdeckung (opportunity discovery) und 3) Schaffung (opportunity creation). 1) Chancen-Feststellung bedeutet, dass sowohl ein Bedarf im Markt ersichtlich ist als auch ein Innovationsangebot vorliegt, also die Innovation nur implementiert werden muss. 2) Bei der Chancen-Entdeckung existiert zunächst nur eine der beiden Seiten, das heißt entweder ein Marktbedarf (Market-Pull) oder ein Innovationsangebot (Technology-Push). Hier gilt es also, die noch nicht existierende Seite zu „entdecken“. 3) Wenn weder ein Bedarf noch ein Innovationsangebot ersichtlich ist, dann muss beides erst erschaffen werden (Chancen- Schöpfung). Ein Innovationsbedarf (bei zur Zielerreichung mittel- bis langfristig nicht ausreichendem Leistungsprogramm) wird im Falle seiner Wahrnehmung je nach Situation in einen der drei Typen münden. Ist die Innovation schon in der Pipeline und ist der Marktbedarf klar, so können bei vergleichsweise geringerem Informationsaufwand Innovationskonsequenzen gemäß (1) gezogen werden. Im Fall der Endeckung (2) und besonders der Schöpfung (3) einer Chance besteht viel größerer Informationsbedarf. „For a man with a hammer, all the problems seem nails“ (Kenichi Ohmae). Im Unternehmenskontext kann man den Hammer mit Informationen gleichsetzen. Abb. 3.4: Innovatives versus reaktives Unternehmen Innovatives Unternehmen Reaktives Unternehmen Aktive Haltung: act before fact Passive Haltung: act after fact Zukunftsorientierte Früherkennungsmarktforschung, Analyse schwacher Signale Marktforschung aus Vergangenheitsdaten (Rückspiegel-Marktforschung) Innovationsmanagement Krisenmanagement Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 94 94 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Ein Unternehmen kann nur die Probleme/Bedürfnisse (nails) adressieren, die ihm bekannt sind, das heißt über die Informationen vorliegen (Lemos/Porto 1998, S. 330). Um langfristig als innovatives (nicht nur reaktives) Unternehmen im Markt agieren zu können, bedarf es kontinuierlicher Informationen über die strategische Situation des Unternehmens. Die Innovationsbedarfsbestimmung setzt daher kontinuierliches zukunftsorientiertes Analysieren der strategischen Situation voraus. Das muss nicht unbedingt in Form großer Zukunftsanalyseprojekte geschehen, z. B. Szenarioanalysen (siehe auch 4.1.1) oder durch eine spezielle Abteilung mit dieser Aufgabe (Geschka/Eggert-Kipfstuhl 1994, S. 125). Unternehmerischinnovativ motivierte Manager (Entrepreneure, Intrapreneure) tun das selbstverständlich, auch ohne offiziellen Auftrag. Das ist aber ein seltener personeller Glücksfall. Im Normalfall muss laufende Innovationsmarktforschung den Prozess begleiten/steuern/regeln. Ausgesuchte Mitarbeiter können das in Querfunktions-Organisationseinheiten wie temporären Innovationsteams neben ihren Hauptaufgaben mit übernehmen. Der Innovationsbedarf kann von sehr unterschiedlichen, untereinander in Wechselbeziehung stehenden, Faktoren ausgelöst werden. Wegen der Komplexität des Gesamtsystems ist es sinnvoll, diese grob in relativ homogene und nicht ganz so komplexe Felder zu gliedern. Erfahrungsgemäß sind das die Ursachenfelder • Technologie, • Konkurrenz, • eigenes Unternehmen, • Kunden und Handel, • sonstiges Umfeld. Die folgenden Abschnitte gehen auf alle diese Felder einzeln ein, obwohl Innovationsbedarf letztlich nur integriert, im Zusammenwirken aller Felder, richtig erkannt werden kann. Fazit: Innovationsbedarf ist ein komplexes Konstrukt. Aufgabe der Innovationsbedarfsanalyse ist es, relevante Signale in diesen Feldern zu beobachten, ihre Auswirkungen auf das Geschäft zu beurteilen und daraus ggf. Innovationskonsequenzen abzuleiten. 3.1.2.1 Umfeldinduzierter Innovationsbedarf Eine äußerst sichere Zukunftsentwicklung mit enormen Innovationsbedarfs- Wirkungen ist die „demografische Bombe“ der Überalterung vieler Gesellschaften, mit folglich u. a. stark steigendem Pflegebedarf von immer mehr alten und immer älter werdenden Menschen. Eine daraus abgeleitete Technologieentwicklung heißt Ambient Assisted Living (AAL): Ein inte griertes System von Sensoren, Informations- und Kommunikationstechnik in der Wohnung und am Körper fast pflege bedürftiger Senioren soll sie vor alltäglichen Problemen und Gefah ren schützen: Fehlbedie nun gen von Herd, Heizung, Türen und Fenstern, gesundheitliche Überwachung, Flüssigkeits- und Medikamenteneinnahme, Einkaufslogistik usw., so dass die Technik hilft, länger eigen ständig zu leben und hohe Pflegekosten zu sparen. In Deutschland hat das Bundesforschungs- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 95 953.1 Grundsätzliche Innovationsentscheidungen minis terium (BMBF) bis 2012 schon mit 45 Millionen Euro viele Projekte gefördert, aber nur zur Technikentwicklung. Für repräsentative Langzeitstudien und entsprechende Investitionen ist keine Finanzierung in Sicht. Die wirklichen mit AAL lösbaren Bedürfnisse und die Hemmnisse der betroffenen Menschen wurden noch kaum erforscht, so auch nicht die Folgen eines Durchbruchs der radikalen Innovation für die Gesellschaft: Kosten, Umlagen, Beiträge, Struktur des Pflege und Gesundheitswesens, den Pflegekräfte-Arbeitsmarkt und nötige neue Datenschutzlösungen. (frei zusammengefasst nach Gast, R., Der unsichtbare Pfleger, Die Zeit 2/2013, S. 27 f.) Geänderte Umfeldbedingungen fließen in alle weiteren behandelten Innovationsmotoren ein (Unternehmen, Wettbewerb, Kunden und Handel). Ein besonders innovationsrelevanter Teil der Umfeldbedingungen umfasst die Technologien. Ihnen ist Abschnitt 3.1.2.2 gewidmet. So ist an dieser Stelle nur sehr allgemein auf geänderte Umfeldbedingungen einzugehen. Änderungen der politisch-rechtlichen oder natürlich-ökologischen Rahmenbedingungen sind oft Anlässe einer Neuproduktplanung. Gesetzliche Emissionsrestriktionen veranlassen z. B. emissionsmindernde Verbesserungsinnovationen oder Suche nach Substitutionstechnologien. So hat z. B. die deutsche Energiewende von 2011 die Entwicklung automobiler Elektro- und Hybridantriebe vorangetrieben. Folgende Informationsbereiche seien exemplarisch genannt (Köhler et al. 1988, S. 102): • nationales und (zunehmend wichtiger) internationales Patentwesen, • Produkt- und Verfahrensgenehmigungen verschiedener Nationen, • umwelt- und steuerrechtliche Bestimmungen, • staatliche Förderprogramme, • sonstige rechtliche und wirtschaftliche Bedingungen (z. B. Produkthaftung, Wettbewerbsrecht, EU-Recht, Forschungspolitik) sowie • Nutzungsmöglichkeiten oder -restriktionen natürlicher Ressourcen 3.1.2.2 Technologie-induzierter Innovationsbedarf Im Jahre 1902 lief das siebenmastige Segelschiff „Thomas W. Lawson“ vom Stapel. Das neu konstruierte überlange und übertakelte Schiff war die Antwort der damals noch weltweit führenden englischen Segelschiffindustrie auf die aufkommende Konkurrenz durch die Dampfschifffahrt, die größere Frachtkapazitäten und höhere Geschwindigkeiten zuließ als die Segelschifftechnik. Die Maximalgeschwindigkeit eines Segelschiffs ist der Wurzel aus seiner Wasserlänge proportional. Also baute man längere Schiffe mit höherer Geschwindigkeit und zugleich höherer Frachtkapazität – allerdings auch mit schlechteren Segeleigenschaften: Die Thomas W. Lawson sank im Jahre 1906 bei Starkwind im Ärmelkanal, symbolisch für den Untergang der Frachtsegelschifffahrt. Eine Technologie, die man immer noch weiter zu optimieren versucht hatte, war durch eine neue Technologie abgelöst worden (Drucker 1985, S. 56). Thomas W. Lawson Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 96 96 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Der Fall ist ein praktisches Beispiel für die schmerzhafte Ablösung einer bewährten, nicht mehr wesentlich verbesserbaren Technologie durch eine neue Technologie, wie es das S-Kurven-Modell von Foster (1982) beschreibt, siehe auch Abb. 4.33. Technologie-induzierter Innovationsbedarf (Technology-Push) äußert sich in sinkenden Innovations-Grenzerträgen: Der Zuwachs an Leistungsfähigkeit der Technologie durch zusätzliche F&E-Investitionen wird immer geringer. Dabei nimmt die Wettbewerbsfähigkeit der Technologie gegenüber Substituionstechnologien ab. In einer solchen Situation ist es meistens falsch, die alte Technologie (Basistechnologie) weiter zu optimieren statt sich kraftvoll der neuen Technologie (Schrittmacher- und Schlüsseltechnologie) zuzuwenden. Das Innovationsbudget ist dann in die neue Technologie zu investieren statt in die alte (3.4 Ressourcenzuweisung). Eine technologie-induzierte Innovationsentscheidung erfordert jedenfalls sorgfältige Technologieanalysen, insbesondere: 1. die Identifikation der Produkt- bzw. problemlösungs-relevanten Technologien und deren Entwicklungsstand: veraltet, Basis-, Schlüssel-, Schrittmachertechnologie, 2. die Bewertung dieser Technologien (heute und in Zukunft) nach Kriterien wie Leistung aus Zielkundensicht und entsprechende Attraktivität, Entwicklungs- und Einsatz-Kosten sowie nach technischen, wirtschaftlichen und Umfeld-Risiken, 3. die differenzierte kritisch-vergleichende Bewertung der eigenen Technologieposition. Zu 1. Identifikation relevanter Technologien: Relevant sind zunächst jedenfalls solche Technologien, die in eigenen Geschäftsfeldern und beim Wettbewerb eingesetzt werden. Strategisch besonders interessanter Innovationsbedarf besteht aber auf Gebieten, die vielleicht erst in Zukunft für gegenwärtige und künftige Geschäftsfelder eingesetzt werden können bzw. die der Wettbewerb vermutlich künftig einzusetzen erwägt. Für bestehende Geschäftsfelder müssen substitutive und komplementäre Beziehungen unter Technologien berücksichtigt werden. So können Produkte durch Innovationen, die mit einer leistungsfähigeren Technologie realisiert sind, verdrängt werden. Andere Innovationen mögen sich erst durchsetzen, wenn sich unterstützende Technologien weiterentwickelt haben (Lange 1994, S. 31 ff.). Bei der Analyse neuer Technologieentwicklungen entsteht differenzierter Informationsbedarf zu aktuellen und künftigen Forschungsaktivitäten der unternehmensexternen Grundlagenforschung und der angewandten industriellen Forschung. Entwicklungssprünge und Ver schmel zungen von Technologien (oft signalisiert durch wissenschaftliche Publikationen), zuneh men der Innovationsdruck (signalisiert durch F&E-Aufwendungen und Patentaktivitäten externer Einrichtun gen) sowie Ähnlichkeiten zwischen Zielgrup pen und Anwendungsgebieten (signa lisiert durch Informationen aus dem Markt), deuten technologische Substitutions tendenzen an. Zu beobachten sind also (potenzielle) Wettbewerber in verwandten, teilweise auch fremden Branchen und deren Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 97 973.1 Grundsätzliche Innovationsentscheidungen F&E-Projekte, Kooperations-, Lizenz- und Patent aktivitäten und Markteintrittsbemühungen. Hersteller von System- und Netzwerkprodukten (z. B. Unterhaltungselektronikund Telekommunikationssysteme) müssen kommende Technologie-Standards und Normen frühzeitig erkennen und nach Möglichkeit günstig beeinflussen (Afuah 1998, S. 341 ff., Utterback 1994, S. 23 ff., siehe auch 3.5). Investitionsgüterhersteller können aus technologischen Entwicklungen bei Zulieferern, Herstellern von Komplementärprodukten sowie eigenen und fremden Kunden zum Teil sehr konkrete Innovationsimpulse ableiten (Backhaus 2003, S. 725 f., Köhler et al. 1988, S. 68). Zur Abschätzung des Zeitpunktes für den Übergang von der bestehenden auf eine neue Technologie sind technologische Potenziale zu vergleichen mit der Substitu tions gefahr und mit Kannibalisierungseffekten (Lomax et al. 1997, S. 27 ff.) durch Folgetechnologien (Voit 2000, S. 36). Diesen Vergleich haben wohl Entscheider bei Siemens nicht professionell durchgeführt, jedenfalls falsch entschieden, als sie die Patente der in Deutschland erfun denen Fax technologie an Japanische Firmen verkauften. Sie hatten die Kannibalisierungsgefahr der Fernschreiber-Technologie („Telex“), wo Siemens weltweit führend war, größer eingeschätzt als eine mögliche Marktausweitung und Profilierung in der stark wachsenden Faxtechnologie. Wieder wurde mit Fax eine Technologie in Deutschland erfunden/entwickelt, wogegen andere, hier wieder einmal die  Japaner, eigentlich die Innovation managten und den Weltmarkt eroberten. Zu 2. Bewertung dieser Technologien: Nach der Identifikation relevanter Technologien ist deren Attraktivität für den Technologieverwender, also den potenziellen Innovator, einzuschätzen. Aus seiner Sicht ist diejenige Technologie am attraktivsten, die langfristig am ertragreichsten erscheint. Er hat also eine Kosten-Nutzen-Analyse für den Einsatz jeder in Frage kommenden Technologie durchzuführen und dabei besonders auf die mit dieser Technologie erzielbare langfristige Wettbewerbsposition zu achten (Zehnder 1997, S. 52). Eine allgemein sehr attraktive Technologie kann für den einzelnen Innovator unattraktiv sein, wenn er damit rechnen muss, dass sich auch seine Wettbewerber schnell dieser neuen Technologie bemächtigen und damit den erhofften eigenen technologischen Wettbewerbsvorteil zunichte machen. Andererseits kann die schnelle Ausbreitung einer allgemein attraktiven Technologie auch den Status eines Standards erhalten, ohne den niemand im Wettbewerb mithalten kann. Es reicht also nicht aus, die allgemeine Technologieattraktivität einzuschätzen, wie sie nach Peiffer (1992, S. 217) über die folgenden Kriterien zu ermitteln ist: • Ausbreitungspotenzial, insbesondere Substitutionseignung für verwandte Technologien, • Innovationspotenziale, also erwartete Erschließung von Anwendungsmärkten und • Technikfolgen, insbesondere gesellschaftliche Umsetzungs- und Akzeptanzbarrieren. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 98 98 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Diese Einschätzungen müssen vielmehr aus der Sicht des Innovators wettbewerbsstrategisch individuell bewertet werden. Dazu ist die Einschätzung von Bedeutung, ob und wie lange die Technologie einen Wettbewerbsvorteil gewährt (Schlüssel technologiephase des Technologielebenszyklus) bzw. wann sie zum Standard, zur Basistechnologie diffundiert und damit wettbewerbsstrategisch degeneriert. Der Informationsbedarf zur Bestimmung der Attraktivität kann über mehrere Technologiebereiche gestreut sein, deren Abgrenzung zudem verschwimmt, weil Technologien zusammenwachsen und sich ausdifferenzieren können. So zeigt z. B. das Zusammenwachsen von Optik und Mikroelektronik zur Informations- und Kommunikationstechnologie enorme positive Wechselwirkungen, die bei isolierter Bewertung dieser Technologien zu fatalen Fehlschlüssen geführt hätte. Intelligente Analysen der Technologieattraktivität haben somit als Grundlage der Entscheidung unter Technologiealternativen hohen Stellenwert (siehe dazu in 4.1.2.4). Zu 3. Bewertung der eigenen Technologiepositon: Die unternehmenseigene Ressourcenstärke (Marktstellung, Finanzstärke und Know-how-Stärke, technologische Synergieeffekte) muss im Vergleich zur Konkurrenz eingeschätzt werden. Der Abstand zwischen der eigenen technologischen Position und der zur Position des Wettbewerbs gibt Auskunft darüber, ob durch die Produktinnovation Wettbewerbsvorteile ausgebaut respektive Wettbewerbsnachteile abgebaut werden können (Brockhoff 1999, S. 224 f.; Köhler et al. 1988, S. 72). Auch diese Bewertung ist komplex und unsicher, nicht nur weil die Technologieposition des Wettbewerbs schwer zu erfassen ist, sondern auch weil die Technologieposition von Veränderungen im technologischen Umfeld sowie von eigenen und konkurrierenden Wettbewerbsstrategien abhängt. Auf die Methoden zur Technologiebewertung ist im Kapitel 4 noch einzugehen. 3.1.2.3 Unternehmensinduzierter Innovationsbedarf Unternehmensinterne Innovationsimpulse lassen sich nicht nur aus der eigenen Technologieposition ableiten, sondern vor allem aus dem Produktportfolio sowie aus Veränderungen der Ressourcensituation. Der Informationsbedarf über das Produktprogramm gilt der Frage, ob das gegenwärtige Sortiment die Erreichbarkeit der Unternehmensziele und -strategien erlaubt. Fits und Misfits zwischen dem Produktprogramm und den strategischen Zielen signalisieren Innovationsbedarf (Köhler et al. 1988, S. 76 f.). So spielen Produktinnovationen bei qualitätsorientierten Differenzierungsstrategien eine entscheidende Rolle (Deschamps et al. 1996, S. 53 ff., Huxold 1990, S. 147). Hier braucht man Informationen über den Grad der Erfüllung der Kosten-, Qualitäts-, Absatz- und Marktanteilsziele. So können Umsatzeinbußen von Sortimentsbestandteilen bei einzelnen Zielgruppen akuten Innovationsbedarf anzeigen. Weitere wichtige Signale sind qualitative Produktschwächen und die Lebensaltersstruktur des Produktprogramms. Darüber hinaus sind im Hinblick auf potenzielle Produktinnovationen aktuelle und mögliche neue Technologie-, Produkt- und Markt-Synergien zu beachten. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 99 993.1 Grundsätzliche Innovationsentscheidungen Eine simple Methode zur Analyse der Programmstruktur ist die Portfolioanalyse. Akuter Innovationsbedarf ist bereits ersichtlich, wenn im BCG-Portfolio viele „poor dogs“ und genügend „cash cows“, aber kaum „question marks“ enthalten sind. Differenziertere und auf Innovationsanalysen spezialisierte Formen der Portfolioanalyse werden in 3.4.1.3 dargestellt. Veränderungen der Ressourcensituation können Innovationsentscheidungen nahelegen. So kann eine Verknappung bzw. nachhaltige Preissteigerung der Vorprodukte Innovationsimpuls sein, wie z. B. die historische Entwicklung des Synthesekautschuks zeigt (Brockhoff 1995, S. 125 ff., auch den Beispielkasten „Kautschuk“ in Abschnitt 2.1.1). So ist z. B. auch der Einstieg einiger großer Computerhersteller in die eigene Chip-Entwicklung mit zu erklären. 3.1.2.4 Kunden- und handelsinduzierter Innovationsbedarf Innovationsbedarf, der von der Zielkunden- oder Handelsseite ausgelöst wird, entspricht dem Idealfall der Market-Pull-Innovation, der mit einem relativ geringen Flop-Risiko verbunden ist. Grundsätzlich lässt sich dieser Innovationsbedarf ableiten aus Differenzen zwischen der (aktuellen bzw. künftigen) Problem- und Bedürfnisstruktur und dem bestehenden Angebot (Geschka/ Eggert-Kipfstuhl 1994, S. 116, Huxold 1990, S. 115). Das Problem besteht jedoch darin, sich abzeichnende Angebotslücken zu erkennen, denn sie werden selten konkret und noch seltener aktiv artikuliert. Auf spezielle Methoden zur Identifikation neuer Zielkundenwünsche geht 4.1.2.3 ein. Späte Signale einer solchen Differenz sind branchenweite Umsatzrückgänge, Marktsättigungstendenzen und strukturelle Veränderungen der Nachfrage. Ein Rückgang des Marktwachstums kann nicht nur Anzeichen für Marktsättigungstendenzen sein, sondern auch für den Rückgang des betreffenden Problemdrucks. So haben in manchen umwelttechnischen Märkten erledigte Auflagen und wegfallende Anreize zu umweltschonender Produktion Nachfragesättigung ausgelöst. Ein Beispiel ist der Fall MIPAS, wo eine unerwartet ausbleibende Verschärfung der Luftreinhaltungsauflagen für Notstromaggregate ein großes Innovationsprojekt obsolet machte. Frühe Signale sind sich abzeichnende Einstellungs- und Wertewandels-Trends, z. B. der frühe ökologisch-grün-Nachhaltigkeits-Trend der 1980er Jahre. Sie entstehen aus aufkommenden neuen Umfeldbedingungen, so die neuen Kommunikations- und Informationstechniken, das Internet oder den Politikwechsel im bundesdeutschen Wahljahr 2005. Zur Einschätzung von Trends kommt eine Fülle an Informationen in Betracht, z. B. das Mode- und Freizeitverhalten jugendlicher Gruppen, Aussagen von Meinungsführern und Journalisten, herausragende (Kult-)filme, neue Medikamente wie in den 1960er Jahren die Anti-Baby-Pille, Katastrophen wie Fukushima im März 2011, Skandale wie das Dissertationsplagiat von zu Guttenberg 2011 usw. In Industriegütermärkten bilden aufkommende Engpassprobleme der Firmenkunden ein sehr wichtiges Beobachtungsfeld, z. B. hohe Lohn- und Lohnnebenkosten, die Rationalisierungsinvestitionen erzwingen und damit Innovationsbedarf signalisieren. Die Beobachtung und Analyse der Produktionsprozesse bei Schlüsselkunden liefert Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 100 100 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing nützliche Hinweise. Auch indizieren Kundenanregungen und Beschwerden nicht bediente Bedürfnisse. In Konsumgütermärkten bietet die Analyse der Produkt- und Firmenimages (4.4.2) besondere Möglichkeiten zur Erkennung latenter Nachfrage. So bedeutet eine große Real-Ideal-Distanz der Produktpositionen im Imageraum unbesetzte Nischen und Differenzierungspotenziale. Daher ist regelmäßiges Imagemonitoring eine wichtige kundenorientierte Informationsquelle zum Innovationsbedarf. Neben graduellen Verschiebungen von Real- und Idealimages ist besondere Aufmerksamkeit dem Aufkommen oder Verschwinden von Produktbeurteilungskriterien zu widmen. So ist im PKW-Markt neben klassische Imagedimensionen wie Sicherheit, Sportlichkeit, Wirtschaftlichkeit Kriterien der Umweltverträglichkeit getreten, während das 1960 erstmals von Volvo besetzte Kriterium Sicherheit fast schon zum Hygienefaktor degenerierte, mit dem sich Automarken heute kaum mehr differenzieren können. In mehrstufigen Märkten kommt dem Handel als besonders einflussreicher Kundengruppe besondere Innovationssignal-Aufmerksamkeit zu. Der Handel spielt vielfach die Rolle des Innovationsagenten, denn er kann durch seine Endkundennähe Schwachstellen im Produktangebot und latente Bedürfnisse aufspüren (Barth et al. 2002, S. 11), er entscheidet als „gatekeeper“ über das Schicksal neuer Produkte (Franke 1998, S. 273) und verursacht hohe Kosten (Eintrittsgelder, Listungsgebühren). Informationen über Verhalten und Einstellungen des Handels sind bei der Identifikation des Innovationsbedarfs für handelsdistribuierte Konsumgüter sehr wichtig. Besonders wichtig sind Informationen zum Image des Herstellers beim Handel, da das Herstellerimage einen großen Einfluss auf den Markterfolg handelsdistribuierter Innovationen hat (Franke 1998, S. 262 ff.). Der Hersteller kann zudem auf geänderte Marketingstrategien des Handels mit Angebotsinnovationen reagieren. So hatte die Einführung der Strichcodes im Handel große Auswirkungen auf die Produktund Verpackungsgestaltung. 3.1.2.5 Konkurrenz- und brancheninduzierter Innovationsbedarf Selbstverständlich beeinflussen die Struktur und die Intensität des Wettbewerbs sowie das mehr oder weniger aggressive Verhalten des Wettbewerbs den Innovationsdruck. Der entsprechende Informationsbedarf orientiert sich an folgenden Leitfragen: • Welche aktuellen und zukünftigen Konkurrenten sind relevant? • Wie sind deren Potenziale und künftiges Verhalten einzuschätzen? Bei der Identifikation relevanter Konkurrenten sind neben offen auftretenden Wettbewerbern auch die potenziellen einzubeziehen, d. h. Firmen, die noch nicht auf dem Markt sind oder sich noch nicht in konkurrierenden Geschäftsfeldern betätigen, aber Potenziale und eine Strategie dazu haben (Lange 1994, S. 32 ff.). Eine oft unterschätzte Gefahr geht von branchenfremden Unternehmen aus, die durch ihr technologisches Know-how aus anderen Produktbereichen mit diesem Wettbewerbsvorteil in den Markt eintreten, den das innovierende Unternehmen mit dieser Technologie anzielt. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 101 1013.1 Grundsätzliche Innovationsentscheidungen Branchenneulinge können den Wettbewerb entscheidend beeinflussen: Da sie die Spielregeln der Branche wenig interessieren, muss mit ihrem unkonventionellen Verhalten gerechnet werden. Zum Beispiel musste ein innovativer Hersteller von Grauwasser-Recyclinganlangen durch eine Studie der „Innovationswerkstatt“ der TU Berlin feststellen, dass durch seinen Markteintritt ein bisher unbekannter Wettbewerb unter Kleinkläranlagenherstellern entstand. Für diese Branchenneulinge war die Marktattraktivität hoch und der Markteintritt ohne Barrieren möglich. Kleine, bisher kaum beachtete Firmen als kommende Wettbewerber zu identifizieren, eventuell mit ihnen zu kooperieren oder sie gar zu finanzieren („Corporate Venturing“, Dauderstädt 2013) ist eine besondere Herausforderung. Am Wettbewerberverhalten muss besonders interessieren, an welchen Innovationen gearbeitet wird. Entsprechende Substitutionsgefahren müssen eingeschätzt werden. Sich wandelnde Eintrittsbarrieren und Gewinnpotenziale (Geschka/Eggert-Kipfstuhl 1994, S. 121; Köhler et al. 1988, S. 31) sind dafür besonders wichtige Frühwarnindikatoren. In Netzgütermärkten, z. B. Telekommunikation, Medien oder E-Commerce, spielen Bemühungen um die Schaffung und Beeinflussung von Normen und Standards eine entscheidende Rolle. Auch diese Aktivitäten gehören prominent zu den Aufgaben der wettbewerbsorientierten strategischen Innovationsmarktforschung. 3.1.3 Zusammenfassung Die Ja/Nein-Entscheidung zur Initiierung und anschließend laufende Go/ No-Entscheidungen zur Weiterführung eines Innovationsvorhabens sind von großer strategischer Bedeutung, denn sowohl die Wahrnehmung bzw. das Verpassen von Chancen als auch die Inkaufnahme oder die Vermeidung von Risiken hängt davon ab. In diesem Abschnitt haben wir „Innovationsbedarf“ definiert und die wichtigsten Anlassarten und Indikatoren für Innovationsbedarf systematisiert. Diese können im konkreten Einzelfall jedoch lediglich als Checkpunkte verwendet werden. Eine grundsätzliche Entscheidung über die Aufnahme oder Weiterführung eines Innovationsprojekts bedarf einer gründlichen ganzheitlichen Bewertung der strategischen Situation anhand der genannten Kriterien. Abschließend stellen wir die Grundstruktur des Informationsbedarfs zur Beurteilung des unternehmerischen Innovationsbedarfes im Überblick (Abb. 3.5) zusam men. Eine solche Informationsbedarfscheckliste kann nicht erschöpfend sein, nur anregend, um keine wichtigen Informationen zu übersehen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 102 102 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing 3.2 Geschäftsfeldpositionierung 1890 gründeten Reinhard und Max Mannesmann die „Deutsch-Österreichische Mannesmannröhren-Werke Aktiengesellschaft“. Technologische Grundlage war ein patentiertes Walzverfahren zur Herstellung nahtloser Stahlrohre. In der Folge entwickelten sie das Pilgerschritt-Walzverfahren. Die Verbindung aus beiden Verfahren wird bis heute als Mannesmann- Verfahren bezeichnet und ist weltweit bekannt. Bereits seit der Gründung ist das Unternehmen international ausgerichtet. Die Röhrenwerke in Europa und später auch in Südamerika beliefern fast die ganze Welt mit hochwertigen Stahlrohren, besonders für Wasserversorgungsleitungen, Pipelines, darunter auch die erste Öldruckleitung im Kaukasus. Anfang des 20. Jahrhundert begann das Unternehmen vertikal zu diversifizieren. Da die Produktion hochwertiger Rohre stark von den Zulieferern abhängig ist, betrieb Mannesmann den Aufbau einer eigenen Vormaterialbasis. Dazu wurden bis in die 30er Jahre ein Gussstahlwerk und Blechwalzwerke, Kohlezechen, Erzgruben und Kalksteinbrüche akquiriert. Schließlich wurde der Betrieb in einem eigenen Hüttenwerk aufgenommen. All dies war „Rückwärtsintegration“. Man diversifizierte durch Akquisitionen aber auch „vorwärts“ – so in die Rohrweiterverarbeitung und den Maschinenbau. Parallel dazu wurde eine eigene weltumspannende Absatzorganisation aufgebaut. Die vertikale Diversifikation machte Mannesmann zu einem für die Ruhrwirtschaft typischen, vertikal gegliederten Montankonzern. Umpositionierung von Mannesmann: vom Stahl zur Telekommunikation Abb. 3.5: Grundstruktur des Informationsbedarfs zur Beurteilung des Innovationsbedarfs Bereiche Einflussgrößen und Informationsbedarf Kundenbedürfnisse • aktuelle, latente und künftige unbefriedigte Bedürfnisse der Kundensegmente • Veränderungen der Bedürfnisstruktur Handelskundenverhalten • Sortimente • Veränderungen der Absatzpolitik Konkurrenzverhalten • Verhalten der aktuellen und potenziellen Konkurrenz • Technologie-, Innovations- und Marketingpotenziale Allgemeines Umfeld • politische, rechtliche, ökonomische und soziale Rahmenbedingungen • natürliche Umfeldveränderungen Technologisches Umfeld • Technologieentwicklungen und deren Potenziale • Unternehmensinterne Technologiepotenziale Unternehmensinterna • Zielerreichungsgrad des aktuellen Produktprogramms • Materielle und immaterielle Potenziale

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Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.