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2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 85 - 124

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_85

Series: Controlling Competence

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2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 73 eine Unternehmung bei der Bewertung, Auswahl, Errichtung und Inbetriebnahme von internationalen Standorten. Das DV-gestützte Controlling gewährleistet informationstechnologische Unterstützung der gesamten Controllingaufgaben. Dabei geht es sowohl um die Erfassung und Bereitstellung von mengen-, wertmäßigen und technischen Grund- und Massendaten (z. B. im Bereich des Produktions-Controllings), als auch um die Ausgestaltung von DV- Systemen und -Tools, die unmittelbar in der Lage sind, verdichtete Führungsinformationen zu generieren. Im Bereich der Berichts- und Kontrollsysteme33 werden im Rahmen des DV-gestützten Kosten- und Erfolgs-Controllings Standard-Softwaresysteme zur HOST-gestützten Kostenrechnung und zur PC-orientierten Kostenplanung aus dem Blickwinkel des Controlling-Anforderungsprofils analysiert. Neue Möglichkeiten für die Realisierung controllingorientierter Analysen bieten neue Technologien, wie z. B. Data Warehouses, die in der Lage sind, dem Controller eine Vielzahl sehr heterogener Daten schnell und kostengünstig verfügbar zu machen, oder wie das an multidimensionalen Analysen ausgerichtete Online Analytical Processing (OLAP), das eine effiziente Alternative zu den bisher überwiegend eingesetzten relationalen Datenbanksystemen bietet. Den Abschluss bildet die Analyse eines PC-Systems zur führungsorientierten Aufbereitung von Controllingdaten in Form von Kennzahlen, Standard- und Spezialberichten. Dieses System ist als Instrument eines DV-gestützten Kennzahlen- und Berichts-Controllings anzusehen. 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem ist innerhalb der Controlling-Konzeption in ein Jahresabschluss-Kennzahlensystem (RL-JA) für den zwischen- und überbetrieblichen Vergleich und in ein Jahresabschluss-Kennzahlensystem zur internen globalen Planung und Kontrolle zu untergliedern.34 33 Zur Typologisierung der verschiedenen Arten von betriebswirtschaftlichen Informationssystemen vgl. z. B. Scheer: Wirtschaftsinformatik, S. 4 f. 34 Zu einer Abgrenzung von externer Bilanzanalyse und interner Betriebs- oder Unternehmensanalyse vgl. Coenenberg: Jahresabschluss, S. 917 ff. lD RL J h b has - a resa sc uss- Kennzahlensystem Interne Unternehmensanalyse Externe Jahresabschlussanalyse Überbetrieblicher Vergleich Zwischenbetrieblicher Vergleich Vergleich mit Branchendurchh i Vergleich von Kennzahlen i h i h sc n ttswertenzw sc en zwe Unterne men Abb. 35: Der Zusammenhang von Betriebsvergleich und Unternehmensanalyse 74 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Aufgabe der externen Jahresabschlussanalyse auf Kennzahlenbasis ist es, die Jahresabschlusskennzahlen des eigenen Unternehmens aus dem modifizierten allgemeinen Teil des RL-Kennzahlensystems in Form des zwischenbetrieblichen Istvergleiches zwischen zwei Unternehmen oder in Form des überbetrieblichen Vergleiches mit branchendurchschnittlichen Werten zu vergleichen. Das Jahresabschluss-Kennzahlensystem zur internen Analyse sollte in erster Linie vergangenheitsbezogen im Rahmen der Zeitreihenanalyse die (historische) Entwicklung wichtiger, die Erfolgs-, Liquiditäts- und Finanzierungsstruktur beeinflussender Größen in Form des Istvergleiches erkennen lassen. Ziel dieser Analyse ist es, die Erfolgs- und Ordentliches Ergebnis Ordentl. Betriebsergebnis + Ordentl. Finanzergebnis Finanzergebnis Beteiligungsertrag Umsatzrentabilität Kapitalumschlagshäufigkeit U t Return on Investment B t i b b i Gesamtkapitalrentabilität Jahresüberschuss/ RL-B B-LRB-LRB-LRB-LRB-LR + Zinsertrag ./. Beteiligungsaufwand Betriebsergebnis Umsatz msa z Gesamtkapital (betriebsbedingt) e r e serge n s Gesamtkapital (betriebsbedingt) Jahresfehlbetrag + Zinsaufwand Gesamtkapital 100 Außerordentliches Ergebnis Außerordentl. Ertrag / A ßerordentl Forderungsumschlagszeit Forderungsbestand Umsatz Materialumschlagszeit Materialbestand Materialeinsatz Erzeugnisumschlagszeit Erzeugnisbestand Umsatz Eigenkapitalrentabilität Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag Ei k it l 100 100 100 T T T RL-BRL-BRL-BRL-BRL-B . . u . Aufwand gen ap a Betriebsergebnis Betriebsleistung ./. Kosten RL-B Liquide Mittel Anfangsbestand an liquiden Mitteln + Ges.-Einzahlungen ./. Ges.-Auszahlungen RL-B Cash Flow Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag + Abschreibungen +/./. Veränderungen der Rückstellungen D i h Li idität Working Capital Umlaufvermögen ./. kurzfristige Verbindlichkeiten RL-B RL-B ynam sc er Verschuldungsgrad qu skoeffizient Gesamte Verbindlichkeiten Cash Flow (genau) Anlagendeckung Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital Anlagevermögen RL-B Liquide Mittel kurzfristige Verbindlichkeiten RL-B RL-B 100 100 RL-B Verschuldungsgrad Fremdkapital Gesamtkapital 100 Abb. 36: Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem für den zwischen- und überbetrieblichen Vergleich 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 75 Liquiditätswirkungen des ganzen Unternehmens in verdichteter Form zu erfassen, also auch die außerordentlichen und betriebsfremden Erfolgs- und Vermögenswirkungen zu berücksichtigen. Im Gegensatz zum RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem zur externen Analyse kann bei dem RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem zur internen globalen Planung und Kontrolle die Ermittlung von verdichteten Führungsinformationen aufgrund des nicht vorhandenen Informationsfilters (handelsrechtliche Ansatz- und Bewertungsvorschriften) differenzierter erfolgen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, im Rahmen der internen Unternehmensanalyse durch den Ausweis der vorhandenen – bewusst gelegten oder durch Bewertungsvorschriften erzwungenen – stillen Reserven die Größen Eigenkapital, Jahresüberschuss, bestimmte Vermögenswerte (z. B. Grundstücke) in ihren „realistischen“ Größen zu zeigen. Auf diese Weise können Aussagen über Vermögens- und Kapitalstruktur sowie Umsatzrentabilität und Gewinn bis hin zur formalen Überschuldung getroffen und mögliche „Reserven“ im Hinblick auf künftige unsichere Umsatz- und Gewinnerwartungen etwa mit Hilfe von Bandbreitenangaben oder Sensitivitätsanalysen aufgezeigt werden. 2.4.1 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem für den zwischen- und überbetrieblichen Vergleich Ausgehend von dem Betriebsvergleich, der als eine systematische Methode der Analyse betriebswirtschaftlicher Systeme angesehen werden kann mit dem Ziel, Erkenntnisse über einen bestimmten Vergleichszweck, wie etwa die wirtschaftliche Situation insgesamt oder strukturelle Eigenschaften mehrerer Betriebe zu gewinnen, wird ein Kennzahlensystem vorgeschlagen, das es ermöglicht, aus den Unterschieden, die durch den Vergleich offenbar werden, Anregungen für die Entwicklung eigener Handlungsalternativen abzuleiten. Im Rahmen unternehmensexterner Betriebsvergleiche sind Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme allgemein anerkannt.35 Die jeweiligen Maßgrößen sind aus den verfolgten Zielen abzuleiten. Unterscheidet man innerhalb der Vergleiche danach, welche Objekte miteinander verglichen werden, so können zwei Varianten unterschieden werden: Bei einem zwischenbetrieblichen Vergleich wird mit einer Gegenüberstellung von Kennzahlenwerten des eigenen Unternehmens und den Werten eines oder mehrerer anderer Unternehmen eine unmittelbare Konkurrenzanalyse ermöglicht oder die Leistungsfähigkeit anderer Marktpartner im Verhältnis zu deren Mitbewerbern untersucht. So kann etwa auf der einen Seite, bei der Anbahnung langfristiger Lieferverträge die Bonität/ Bestandssicherheit des Zulieferers für das eigene Unternehmen existenznotwendig sein; auf der anderen Seite wird ein Zulieferunternehmen langfristige Absatz- und Zahlungsgarantien sicherstellen wollen. Bei einem überbetrieblichen Vergleich werden die Kennzahlen des eigenen Unternehmens mit aggregierten Werten einzelner Branchen verglichen.36 Die Möglichkeit, Vergleiche durchzuführen, ist zum einen durch die Verfügbarkeit, zum anderen durch die Qualität der Daten begrenzt. Aus Verfügbarkeitsgründen ist es 35 Betriebsvergleiche auf Basis von Kennzahlensystemen finden sich bei Freitag: Wohnungsbauunternehmen. 36 Endres spricht hierbei von Betriebsgruppenvergleichen, vgl. Endres: Betriebsgruppenvergleiche, S. 724. 76 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument empfehlenswert, auf Daten des Jahresabschlusses zurückzugreifen, wenn zwischenbetriebliche Vergleiche durchgeführt werden, da hierbei davon ausgegangen werden kann, dass Jahresabschlussdaten vielfach allgemein zugänglich sind. Bei solchen Vergleichen muss immer wieder berücksichtigt werden, dass den Jahresabschlussdaten Mängel anhaften.37 Doch kann den Informationsmängeln des Jahresabschlusses durch systematische Aufbereitung des Zahlenmaterials und „durch Einsatz leistungsfähiger Auswertungsmethoden“38 Rechnung getragen werden. Zugleich schränkt die Verfügbarkeit der Daten auch die Möglichkeit der Durchführung von Vergleichen ein. Da solche auf Jahresabschlussdaten aufbauende Kennzahlen i. d. R. nur einmal jährlich ermittelt werden,39 können solche Vergleiche nur im Jahresrhythmus durchgeführt werden. Im Sinne einer aktuellen Information der externen Jahresabschlussadressaten wäre eine unterjährige Publizität einzelner Geschäftsbereiche wünschenswert.40 Ein Zurückgreifen auf die Jahresabschlussdaten ist jedoch aus Verfügbarkeitsgründen der einzig mögliche Weg, um z. B. im Zeitreihenvergleich verschiedener Unternehmen strukturelle Unterschiede in der Rentabilität und in der Liquidität erkennen zu können. Vor diesem Hintergrund versucht das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem (vgl. Abb. 36) durch Gegenüberstellung ausgewählter Jahresabschlusskennzahlen Informationen über die unternehmensinterne Lage im Vergleich zur Konkurrenz bzw. zur Branche zu erlangen. In erster Linie wird auf die strukturelle Beurteilung finanz- und erfolgswirtschaftlicher Komponenten abgestellt. Informationsbasis für die verwendeten Daten sind die Jahresabschlüsse, wobei eine benutzeradäquate Aufbereitung ausgewählter, betriebswirtschaftlich aussagefähiger Positionen einem Gesamtvergleich aller Positionen vorzuziehen ist, da sonst die Gefahr besteht, dass das Wesentliche durch eine Vielzahl inadäquater Kennzahlen verloren geht. Die dabei verwendeten Selektionskriterien richten sich nach den Informationsbedürfnissen der Unternehmensleitung. Deshalb muss ein solcher Vergleich auch relativ knapp gehalten sein; es dürfen nur die wichtigsten 37 Vgl. Coenenberg: Jahresabschluss, S. 922 f. 38 Coenenberg: Jahresabschluss, S. 922 f. 39 Die meisten brancheninternen Erhebungen greifen ebenfalls auf Jahresabschlusskennzahlen zurück. Unterjährige Abschlüsse wie z. B. Vierteljahres- oder Monatsabschlüsse werden zumeist nur für Zwecke der internen Planung und Kontrolle erstellt, so dass Zusatzinformationen im Rahmen der Bestimmungen des HGB nur in ganz begrenztem Umfang zur Verfügung stehen, so etwa im Rahmen des § 289 Abs. 2 Nr. 2 HGB, wenn für große und mittelgroße Kapitalgesellschaften im offenlegungspflichtigen Lagebericht auf die voraussichtliche Entwicklung der Kapitalgesellschaft eingegangen werden muss. Zum Problem der Prognosepublizität vgl. insbes. Lange: Unternehmensbeurteilung, S. 201 f. 40 Für alle börsennotierten Kapitalgesellschaften besteht in Deutschland seit 1990 eine Pflicht zur Interimspublizität, die sich jedoch lediglich auf die Umsatzerlöse, das Ergebnis vor bzw. alternativ nach Steuern und „zusätzliche Erläuterungen, die für die Beurteilung der (kurzfristigen) Entwicklung der Geschäftstätigkeit und der Ergebnisse erforderlich sind,“ beschränkt (§ 44 b BörsGes i. V. m. §§ 53–55 BörsZulV). Zu den Grundlagen der Interimspublizität vgl. auch Busse v. Colbe; Reinhard (Hrsg.): Zwischenberichterstattung, S. 1–16. Eine Analyse einzelner Geschäftsbereiche anhand der externen Publizität wird an der restriktiven Informationspolitik in Deutschland (gem. § 285 Nr. 4 HGB bzw. § 314 Abs. 1 Nr. 3 HGB wird lediglich dann eine Aufgliederung der Umsatzerlöse nach Tätigkeitsbereichen und geografisch bestimmten Märkten erfordert, wenn sich diese Segmente erheblich voneinander unterscheiden), der unternehmensspezifisch abweichenden Segmentabgrenzung und der Verrechnungspreisgestaltung verschiedener Unternehmens teile scheitern. In den USA ist das Segment-Reporting nach FAS No. 14, bezogen auf Umsatz, Jahresergebnis, Vermögen und Abschreibungen mit etwa 75 % aller Jahresabschlüsse mit Abstand am weitesten entwickelt. Vgl. hierzu Baumann: Segment- Berichterstattung, S. 4 f. 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 77 Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur sowie Finanz- und Ertragslage verwendet werden. Die Ermittlung der entsprechenden Kennzahlen im eigenen Unternehmen verlangt eine gleichzeitige Ermittlung der entsprechenden Kennzahlenwerte des zu vergleichenden Unternehmens bzw. der Kennzahlendurchschnittswerte der Branche. Bezüglich der Definition der Kennzahlen ist zu berücksichtigen, dass zwar Form und Aufbau des Jahresabschlusses durch die gesetzlichen Mindestgliederungsvorschriften für Bilanz und GuV weitgehend festgelegt sind, für den Betriebsvergleich ist jedoch zu beachten, dass zwischen Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren sowie zwischen einer Darstellung in Bilanz bzw. GuV einerseits und Anhang andererseits unterschieden werden muss. Die Ausweiswahlrechte41 führen bilanzanalytisch gesehen zu einer aufwendigeren Datenanalyse; in Deutschland wird der Anhang – anders als in der angloamerikanischen Rechnungslegung – als integrierter Bestandteil des Jahresabschlusses von Kapitalgesellschaften gesehen und enthält wesentliche für erfolgs- und finanzwirtschaftliche Analysen erforderliche qualitative und quantitative Informationen. Die Vergleichbarkeit der Jahresabschlüsse erfordert aufgrund der genannten Alternativen eine entsprechende Aufbereitung der Daten.42 Dabei ist zu beachten, dass die Wahlmöglichkeit zwischen Gesamt- und Umsatzkostenverfahren (§ 275 Abs. 2 bzw. Abs. 3 HGB) insbesondere im Betriebsergebnis zu abweichenden Inhalten führen kann. Nach der Festlegung der relevanten Kennzahlen muss daher vor einer Gegenüberstellung ihre grundsätzliche Vergleichbarkeit geprüft werden. Auf dieser Basis gelangt man dann zu einem Gesamturteil über die jeweilige wirtschaftliche Situation und kann Hinweise auf die Stellung der eigenen Unternehmung im Vergleich zur direkten Konkurrenz oder zu den Unternehmen der Branche erhalten. Hieraus können Anregungen für die Entwicklung eigener Handlungsalternativen abgeleitet werden. 2.4.2 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem zur globalen Planung und Kontrolle Will man im Rahmen einer Controlling-Konzeption Kennzahlen für die Fundierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen verwenden, muss eine zuverlässige Informationsbasis, die für die zu verwendenden Kennzahlen konstituierend ist, gegeben sein. Soll die globale Planung und Kontrolle auf der Basis des RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystems erfolgen, ist zu berücksichtigen, dass es sich hierbei um ein im Hinblick auf die zeitliche Orientierung mittel- und kurzfristiges Konzept handelt, so dass die Komponenten der Hauptinstrumente (Jahresplanbilanz und Plan-GuV) jährlich oder unterjährig geplant werden müssen. Ziel einer globalen Planung und Kontrolle auf Kennzahlenbasis ist es, zielbezogene Informationen bereitzustellen, die rechtzeitig und knapp wesentliche Aussagen über die Erfolgs-, Finanz- und Liquiditätslage des Unternehmens ermöglichen. Damit ist der Aufbau einer Informationsbasis verbunden, die über die globalen Informationen des Jahresabschlusses hinaus auch weitere Informationen bereitstellt, mit denen schnell und übersichtlich Anpassungsnotwendigkeiten aufgedeckt und eine erste solide Infor- 41 Zu den Ausweiswahlrechten vgl. z. B. Federmann: Steuerrecht, S. 433–458. Eine Übersicht findet sich auf S. 452. 42 Hier bietet es sich an, DV-gestützt unmittelbar auf die einzelnen Positionen des Jahresabschlusses zuzugreifen und diese zielbezogen zu verdichten. Siehe hierzu Kapitel 11. 78 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument mationsgrundlage zur Einleitung betriebswirtschaftlicher Steuerungsentscheidungen bereitgestellt werden kann. Ausgangspunkt der verdichteten Informationsbereitstellung bildet das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem, dessen Kennzahlen im ersten Schritt auf der Grundlage der Daten des handelsrechtlichen Jahresabschlusses ermittelt werden können. Der Informationsfilter, der durch handels- und steuerrechtliche Vorschriften einen nur bedingten Einblick in die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zulässt, kann dann in einem weiteren Schritt durch die Aufbereitung von Zusatzinformationen, wie sie etwa im Anhang zum handelsrechtlichen Jahresabschluss vorliegen, erweitert werden. 2.4.2.1 Aufgaben einer kennzahlengestützten globalen Planung und Kontrolle 2.4.2.1.1 Dokumentation und Analyse des Ergebnisses Aufgabe einer Erfolgsanalyse ist es grundsätzlich, Aussagen zu treffen über die Fähigkeit eines Unternehmens, zukünftig Gewinne zu erwirtschaften, d. h. den in der Vergangenheit erzielten Erfolg festzustellen, sein Zustandekommen zu erklären und Schlussfolgerungen bezüglich der zukünftigen Erfolgsentwicklung zu ziehen. Einer darauf aufbauenden Kennzahlenanalyse kommt darüber hinaus die Aufgabe zu – prospektiv gesehen – eine zieladäquate Steuerung von Erfolg und Liquidität sicherzustellen und hierfür betriebswirtschaftlich aussagefähige Kennzahlen bereitzustellen. Ziel der Analyse ist es, Aussagen über Entstehungsquellen des Erfolges, dessen Nachhaltigkeit und Zusammensetzung zu treffen. Dies setzt eine gezielte Auswertung der zur Beurteilung der Ertragslage erforderlichen Informationen sowie die Bildung sachlich relevanter Ergebnisklassen voraus. Im Hinblick auf die Aufdeckung der Zusammenhänge von Erfolgsentstehung, -abhängigkeiten und -beein flussbarkeit sollte deshalb die Erfolgsspaltung für globale Planungs- und Kontrollzwecke etwa in Anlehnung an die externe Jahresabschlussanalyse nach der Betriebsbedingtheit, Regelmäßigkeit, Periodenbezogenheit, nach Regionen und Leistungsbereichen erfolgen. Damit wird nicht nur die Vergleichbarkeit von Erfolgszahlen sichergestellt, sondern es können in differenzierterer Form unter Ergänzung von Zusatzinformationen des Anhangs oder – in einer weiteren Differenzierungsstufe – unter Ergänzung von internen Informationen der Kostenrechnung Schwachstellen aufgedeckt werden. Bezogen auf die Erfolgsanalyse setzt dies voraus, dass die handelsrechtlich motivierte Erfolgsspaltung, die den Ansprüchen betriebswirtschaftlicher Auswertungen nicht genügen kann, durch ein betriebswirtschaftliches Konzept der Erfolgsspaltung43 ersetzt wird, d. h., dass „… bewährte Stücke der bisherigen strukturellen Ergebnisanalyse, wie z. B. das ordentliche Jahresergebnis, bewahrt werden und zugleich informative Teile der Erfolgsspaltung im GuV-Schema gem. § 275 HGB, wie z. B. das a. o. Ergebnis i. e. S. auch in die bilanzanalytische (externe betriebswirtschaftliche) Erfolgsspaltung aufgenommen werden.“44 Für den Aufbau des RL-Kennzahlensystems bedeutet dies, dass über die Kennzahlen einer extern ausgerichteten Bilanzanalyse hinaus, wie etwa dem „Jahresüberschuss“ oder dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“, das weiter in das ordentliche Betriebs- und das ordentliche Finanzergebnis strukturiert werden kann, weitere Kennzahlen zu bilden sind, etwa das außerordentliche Ergebnis 43 Vgl. z. B. Coenenberg: Jahresabschluss, S. 1014 f. 44 Lachnit: Erfolgsspaltung, S. 776. 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 79 im betriebswirtschaftlichen Sinne, das Bewertungsergebnis oder das periodenfremde Ergebnis. 2.4.2.1.2 Steuerung von Erfolg und Liquidität Ein kennzahlengestütztes Steuerungssystem versucht aufgrund von Abweichungsimpulsen Handlungen zu initiieren. Mit Kennzahlen lassen sich kritische Größen des Erfolges und der Liquidität überwachen – entweder durch einen Zeitvergleich von Ist-Werten oder ggf. durch einen Plan-Ist-Vergleich. Ist- und Plan-Werte werden aus der Gewinnund Verlustrechnung, der Bilanz und dem Finanzplan gewonnen. Deshalb muss das Kennzahlensystem zwischen Kennzahlen, die auf die Zielgröße Erfolg abstellen und jenen, die eine Überwachung der Liquidität ermöglichen sollen, trennen. Die laufende Steuerung und Kontrolle des unternehmerischen Erfolges setzt voraus, dass der Erfolg grundsätzlich in seinen für die Erfolgsanalyse relevanten Bestandteilen getrennt erfasst wird. Dies betrifft insbesondere die Bestimmung eines ordentlichen Jahresergebnisses mit den Teilergebnissen ordentliches Betriebsergebnis, ordentliches Finanzergebnis sowie Ergebniskomponenten, die „außerordentlich“ im Sinne von „außergewöhnlich“ und „selten“ sind bzw. solchen, die im „Prinzip zwar wiederkehrend sind, aber eben nicht Periode für Periode nach Art und Weise regelmäßig, sondern schubweise, zum Teil bilanzpolitisch veranlasst, zum Teil durch ungeplante Ergebnisse bedingt“.45 Obwohl kein originäres Ziel, ist die Aufrechterhaltung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit eine unerlässliche Voraussetzung für den Bestand einer Unternehmung. Die Liquidität ist auf die Unternehmung als Ganzes gerichtet und muss deshalb mit bedeutsamen betrieblichen Entscheidungen abgestimmt werden. Im Wege des Zeitvergleiches werden erste Erkenntnisse über die Situation gewonnen. Eine nähere Analyse erfordert jedoch die Operationalisierung des Erfolgs- und Liquiditätsbegriffes in tiefergegliederte Maßeinheiten, da der Begriff „Liquidität“ zu global ist, um unmittelbar für unternehmerische Entscheidungen Ansatzpunkte bieten zu können. 2.4.2.1.3 Unterjähriger Plan-Ist-Vergleich Die verdichtete Informationsbereitstellung mit Kennzahlen erfolgt im Rahmen einer globalen Planung und Kontrolle sowohl für ein Jahr als auch für kürzere Zeiträume. Damit kann die Unternehmensleitung zum einen drohende Fehlentwicklungen im Geschäftsgang noch so rechtzeitig erkennen, dass sie Gegenmaßnahmen ergreifen kann, und zum anderen können zukünftige Erfolgschancen rechtzeitig erkannt und durch entsprechende Entscheidungen ausgenutzt werden. Dazu wird die Jahresplanung in Monats- und Vierteljahrespläne aufgespalten. Den monatlich bzw. vierteljährlich ermittelten Ist-Werten werden die jeweiligen Planwerte bzw. die Istwerte der entsprechenden Periode in der Vergangenheit oder vergleichbarer anderer Unternehmen gegenübergestellt. Die verwendeten Quartalszahlen lassen sich zu Kennzahlen verdichten, so dass anhand der Abweichung zwischen Plan- und Istdaten ein Handlungsbedarf kenntlich gemacht werden kann. Der Plan-Ist-Vergleich kann auch auf die Steuerung von organisatorischen Teilbereichen bezogen werden. Dann sind nach der Ergebnisverantwortung den einzelnen Teilbereichen nur solche Aufwendungen und Erträge zuzurechnen, für die eine unmittelbare Verantwortlichkeit besteht (tendenziell ein Teil der betrieblichen Komponenten). Jene 45 Lachnit: Erfolgsspaltung, S. 776. 80 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Größen, die sich einer unmittelbaren Zuordnung entziehen, können dann in einer gesonderten Rechnung dargestellt werden, die ausschließlich eine gesamtunternehmensbezogene Plan-Ist-Abweichungsanalyse ermöglicht. 2.4.2.2 Instrumente zur globalen Planung und Kontrolle Zwar sind die handelsrechtliche Bilanz und GuV aufgrund ihrer Ausrichtung auf unternehmensexterne Adressaten für interne Planungs- und Kontrollzwecke nur bedingt nutzbar, dennoch enthalten sie gerade für eine globale Planung und Kontrolle wichtige Aussagen. Um die Aussagefähigkeit der extern orientierten Rechnungslegungsinformation für diese Zwecke zu nutzen, sind dann planungs- und kontrollorientierte Aufwands- und Ertragsrechnungen in Form intern orientierter Bilanzen und Ergänzungsrechnungen46 aufzustellen. Wesentliche Instrumente einer globalen Planung und Kontrolle können dann Planbilanz und Plan-GuV sein, wenn sie losgelöst von den Beschränkungen handels- und steuerrechtlicher Vorschriften zielbezogene Aussagen über künftige Einnahme- und Ausgabeerwartungen zulassen. Neben der für interne Planungszwecke erfolgenden Aufstellung von Planbilanz und Plan-GuV kann dies aber auch extern veranlasst sein, wenn z. B. Kreditgeber im Rahmen von Kreditverhandlungen nicht nur auf zukunftsbezogene Einzelplanungen zurückgreifen, sondern über die Höhe eines Kredit engagements auf der Grundlage eines abgestimmten Gesamtergebnisses der Unternehmensplanung auf Basis von Planungsabschlüssen entscheiden. Es ist dann zu beachten, dass die Inhalte von Planbilanz und Plan-GuV unter Berücksichtigung von Rechtsnormen, Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften sowie bilanzstrategischer Überlegungen aus den betrieblichen Teilplänen übernommen werden müssen. Ohne diesen Informationsfilter können Planbilanz und Plan-GuV allerdings eher dazu dienen, „… die Informationen bereitzustellen, die für die Durchführung von Entscheidungen zur Regelung der Unternehmung erforderlich sind, die Entscheidungen manifestieren und anschließend in einem Soll-Ist-Vergleich eine Kontrolle der Wirksamkeit ermöglichen.“47 Planbilanz und Plan-GuV sind damit globale Führungsinstrumente, die es erlauben, unter Berücksichtigung der jeweiligen obersten Unternehmenszielsetzung die wesentlichen Erfolgskomponenten für die Zukunft zu planen. Damit kann ihnen implizit auch ein Einfluss auf die Durchsetzung und Überwachung langfristig angelegter Unternehmensstrategien zukommen.48 Da der Informationsoutput der Planbilanz und Plan-GuV zumeist aus „globalen“ Informationen der betrieblichen Teilpläne besteht, handelt es sich im ersten Schritt lediglich um Ermittlungsrechnungen. Erst die Aufbereitung der globalen „Plan“-Informationen in der Kennzahlenlogik des RL-Kennzahlensystems überführt dann die Informationen über die Bildung entscheidungsbezogener Kennzahlen in eine zielentsprechende Entscheidungsrechnung. 2.4.2.2.1 Die Planbilanz Unter einer Planbilanz versteht man allgemein „… die Dokumentation der durch die betriebliche Planung gedanklich antizipierten zukünftigen Handlungen […], die unter 46 Vgl. z. B. Horváth: Controlling, S. 497 ff. 47 Zwehl: Planbilanz, S. 69. 48 Vgl. z. B. Zwehl: Planbilanz, S. 65. 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 81 Beachtung des Rationalitätsprinzips und des langfristigen Unternehmenszielerfolges erfolgen und durch die die Unternehmung im voraus geregelt wird “.49 Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass Planbilanzen aus unterschiedlichsten Plänen wie Beschaffungs-, Produktions-, Finanz- und Absatzplänen heraus entwickelt werden und daher eine Zusammenfassung von interdependenten Teilplanergebnissen darstellen, die jeweils als Sollvorgabe für die einzelnen betrieblichen Teilbereiche anzusehen sind (vgl. Abb. 37). Deshalb empfiehlt es sich, die unterschiedlichen Pläne und die darin enthaltenen unterschiedlichen Dimensionen gleichnamig im Sinne von Geldgrößen zu machen. Planbilanzen sind zunächst ex-ante-Bilanzen und enthalten Standard- und Optimierungsgrößen, die sich aus den Schätzungen hinsichtlich der Entwicklung wesentlicher Erfolgskomponenten, wie etwa der Umsätze (Umsatzpläne), der Bestände an R-H-B- Stoffen, fertigen und unfertigen Erzeugnissen (Materialpläne) oder der Berechnungen der zukünftigen Zahlungsvorgänge im Rahmen des Finanzplanes ergeben. In einer vereinfachten Form kann es jedoch auch ausreichend sein, lediglich die Aktiv- und Passivgrößen im Hinblick auf den zu erwartenden Istwert zu prognostizieren und die Prognosewerte als Vorgaben, z. B. im Rahmen von Plan-Budgets, zu verwenden. Eine Planbilanz kann auf dieser Grundlage beispielsweise wie folgt dargestellt werden: 49 Zwehl: Planbilanz, S. 68. 50 Siehe hierzu auch Zwehl: Planbilanz, S. 95. Beschaf- FuE- Plan fungsplan Logistikplan ti l Produktionsplan onsp an Absatzplan Finanzplan Investi- Bilanzplan Abb. 37: Interdependenzen bei der Bilanzplanung50 82 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Im Hinblick auf die ebenfalls in der Controlling-Konzeption vorgesehene Aufgabe der Planbilanz, die Überwachung von Bilanznormen zur Aufrechterhaltung der Kreditwürdigkeit durchzuführen, kann die Bilanz unterschiedlich detailliert gegliedert werden. Je nach der zu beurteilenden Bilanz, ob Handels- oder Steuerbilanz, muss eine Finanzplanung durchgeführt werden, die Erkenntnisse darüber zulässt, ob bestimmte Finanzierungsnormen eingehalten werden können. 2.4.2.2.2 Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung lässt sich als Jahresplanung oder in kürzeren Zeiträumen, insbesondere innerhalb von bestimmten Quartalen durchführen. Bei der Festlegung der Betrachtungszeiträume ist zu berücksichtigen, dass diese so kurzfristig festzulegen sind, dass die Ergebnisse der Soll-Ist-Vergleiche noch zur kurzfristigen Steuerung von Anpassungsmaßnahmen herangezogen werden können. Dabei werden wichtige Größen der GuV für das gesamte Unternehmen geplant. Gründe für die Erstellung der Plan-GuV sind – wie bereits erläutert wurde – Erfolgssteuerungsüberlegungen. Aufgrund der besonderen Bedeutung des Gewinns als unternehmerischer Erfolgsmaßstab wird der Plan-GuV vielfach weit höhere Bedeutung beigemessen und sie wird „als das wichtigere Informationsinstrument gegenüber der Planbilanz eingestuft“.51 Darüber hinaus eignet sich die Plan-GuV aufgrund ihrer kompakten Form besonders gut für die Bereitstellung von Führungsinformationen auf Kennzahlenbasis. Bei der Jahresplanung ist darauf zu achten, dass jene Komponenten, die voraussichtlich einen nachhaltigen Einfluss auf die Ertragslage aufweisen, von solchen getrennt werden, die außerordentlicher Natur sind. Ausgehend von der Zielsetzung eines betriebswirtschaftlichen Erfolgsspaltungskonzeptes bedeutet dies, dass nicht nur die Bestimmung des ordentlichen Jahresergebnisses mit seinen Komponenten „Betriebsergebnis“ und „Finanzergebnis“ erfolgen muss. Ein klares Bild über die Zusammenhänge von Erfolgsentstehung, -abhängigkeit und -beeinflussbarkeiten kann nur zustande kommen, wenn darüber hinaus die das „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ konstitu- 51 Lücke: Planbilanz, Sp. 1283. Aktiva Bilanz zum 31.12.2010 (in Mio. €) Passiva I. Grundkapital 30,0 II. Rücklagen 41,0 I. Sachlagen 80,0 II. Finanzanlagen 25,0 III. Bilanzgewinn 3,0 IV. Rückstellungen 69,0 V. Verbindlichkeiten 275,0 VI. RAP 1,0 III. Vorräte 200,0 IV. Forderungen und 65,0 sonst. Vermögens gegenstände V. Liquide Mittel 44,5 VI RAP 4 5. , 419,0 419,0 Abb. 38: Zu beurteilende Bilanz vom 31.12.2010 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 83 ierenden (ordentlichen) sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Erträge sowie das außerordentliche Ergebnis einer differenzierten Analyse unterzogen werden. Die z. B. im Rahmen der bilanzanalytischen Erfolgsspaltung in Kauf genommene Heterogenität der Erfolgs-Kennzahl „außerordentliches Ergebnis“, sollte für Zwecke der betriebswirtschaftlichen Planungs- und Kontrollaufgaben aufgrund ihrer mangelnden Aussagefähigkeit nach betriebswirtschaftlich relevanten Aspekten modifiziert werden, wie etwa durch besondere Berücksichtigung von Liquidations- und Bewertungsergebnissen, von periodenfremden Aufwendungen und Erträgen oder von Zuführungen bzw. Auflösungen von Sonderposten mit Rücklageanteil, um solche Sachverhalte, „die betriebswirtschaftlich nicht als ordentliche Erfolgskomponenten gelten können, zugleich aber auch nicht die engen bilanzrechtlichen Kriterien der Außergewöhnlichkeit erfüllen“,52 differenzierter zu erfassen. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass in Abhängigkeit davon, ob die Plan-GuV nach dem Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren aufgestellt wird, die Aussagefähigkeit der Komponenten des RL-Bilanz-Kennzahlensystems unterschiedlich sein kann. Grundsätzlich wird eine Jahresplanung jedoch an folgenden Komponenten ansetzen: Planung der Gesamtleistung, Planung der Kosten/Aufwendungen und Planung des ordentlichen (nachhaltigen) Finanz- und Betriebsergebnisses. Bei der Planung der Gesamtleistungen sind die Umsatzerlöse bedeutsam. Im Bereich der negativen Erfolgskomponenten wird von der Kostenplanung ausgegangen. Hierbei werden insbesondere die Zusatzkosten eliminiert, da sie nur für kalkulatorische Zwecke bedeutsam sind, nicht aber für die Ermittlung des handelsrechtlichen Periodenerfolges der Unternehmung benötigt werden, da hier nur aufwandsgleiche Kosten eingehen. In einem zweiten Schritt sind bei der Erstellung der Plan-GuV jene Komponenten zu eliminieren, die aufgrund handelsrechtlicher Vorschriften Überhöhungen bzw. Verkürzungen der Ertrags- bzw. Aufwandspositionen aufweisen. Ist dies gelungen, repräsentieren die Aufwendungen durchschnittliche Auszahlungen bzw. die Erträge durchschnittliche Einzahlungen der entsprechenden Perioden, die dann auch als Maßgrößen für unterjährig zu erstellende Plan-GuV Verwendung finden können. Die Größe „ordentliches Ergebnis“ gibt dann die erwartete durchschnittliche Entnahmemöglichkeit der jeweiligen Periode an. Sie kann darüber hinaus als Zielgröße der mittelfristigen Unternehmensplanung dienen, um zu überprüfen, ob die ökonomischen Zielvorstellungen realistisch waren und ob sie eingehalten wurden. Kann davon ausgegangen werden, dass die Planung auf realistischen Daten basiert, lassen sich auch für die Zukunft entsprechende Entnahmemöglichkeiten planen. Somit kommt der Kennzahl „ordentliches Ergebnis“ im Gegensatz zur bilanzanalytischen Konzeption eine mehrfache Bedeutung zu, denn sie ist einerseits Zielgröße, andererseits auch Maßgröße der Zieleinhaltung und der Nachhaltigkeit des Erfolges. Neben dem ordentlichen (nachhaltigen) Ergebnis kann dann das außerordentliche Ergebnis in seinen betriebswirtschaftlich relevanten Komponenten – wie bereits dargestellt – geplant werden. In den meisten Fällen werden sich aber diese Erfolgskomponenten wegen der mit ihnen verbundenen Ermittlungs- und Periodisierungsprobleme nur jährlich planen lassen. Der grundsätzliche Aufbau einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung ist beispielhaft in dem nachstehenden Schema dargestellt (vgl. Abb. 40). 52 Lachnit: Erfolgsspaltung, S. 776. 84 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Bei der Aufstellung der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung kann unterschiedlich differenzierend vorgegangen werden. Die vorliegende Gewinn- und Verlustrechnung ist deshalb beispielhaft zu verstehen und kann insbesondere bei kürzeren Planperioden vergröbert werden. Auch hier gilt, wie bereits allgemein angeführt wurde, dass der Grad der Detaillierung von den Informationsbedürfnissen der Unternehmensführung abhängt. In jedem Fall kann, wenn die verwendeten Quartalszahlen zu Kennzahlen verdichtet werden, bei adäquater Kennzahlenanwendung anhand der Abweichung zwischen Planund Istdaten ein Handlungsbedarf kenntlich gemacht werden. Grundsätzlich ist bei den Planungen auch darauf zu achten, dass zwischen Betriebsergebnis und betriebsfremdem (Finanz-)Ergebnis unterschieden wird. Erträge/Aufwendungen 1. QuartalTSD € 2. Quartal TSD € 3. Quartal TSD € 4. Quartal TSD € Jahr TSD € Umsatzerlöse Bestandsänderungen Aktivierte Eigenleistung „Gesamtleistung“ Aufwendungen f. RHB „Rohertrag“ Erträge aus Finanzanlagen B t iliu. e e gungen Sonstige betriebliche Erträge Löhne, Gehälter, soziale Aufwendungen Aufwendungen für Altersversorgung u. Unterstützung Abschreibungen auf Sachu. Finanzanlagen Sonstige betriebliche Aufwendungen Steuern ordentliches Ergebnis Ergebnis aus dem Abgang von Sachanlagen Änderungen von Pauschalwertberichtigungen Erträge aus der Auflösung v. Rückstellungen Änderungen des Sonderpostens mit Rücklageanteil Sonstige außerordentliche Aufwendungen Sonstige außerordentliche Erträge a. o. Ergebnis (im bwl. Sinne) Überschuss/Fehlbetrag Abb. 39: Plan-Gewinn- und Verlustrechnung 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 85 2.4.2.3 Aufbau des RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystems 2.4.2.3.1 Analyse der Ertragskraft auf Basis des Gesamt- und Umsatzkostenverfahrens Im Folgenden soll das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem in seinen Komponenten dargestellt werden. Da das Gesamtkostenverfahren (GKV) das gegenwärtig in Deutschland überwiegend angewandte Verfahren zur Ermittlung des Betriebsergebnisses ist, soll die Kennzahlenanalyse zunächst für die Anwendung dieses Verfahrens erfolgen. Anschließend wird auf die Unterschiede bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens (UKV) hinzuweisen sein. Nach der Konzeption des Gesamtkostenverfahrens (§ 275 Abs. 2 HGB) werden alle Aufwendungen einer Periode nach Aufwandsarten untergliedert (Material-, Personalaufwand, Abschreibungen, etc.). Die zur Vergleichbarkeit von Umsatzerlösen (auf Basis der Absatzmenge) und Periodenaufwendungen (auf Basis der Produktionsmenge) notwendige Anpassung des Mengengerüstes erfolgt beim GKV über eine fiktive Anpassung der Erträge. Bestandsveränderungen oder „andere aktivierte Eigenleistungen“ werden unter Beachtung des Niederstwertprinzips mit ihren Herstellungskosten bewertet und zum realisierten Periodenergebnis addiert (Erhöhungen) oder subtrahiert (Minderungen). Die Ermittlung des Betriebsergebnisses kann in einem ersten Schritt durch die Addition der GuV-Positionen 1–8 gem. § 275 Abs. 2 HGB erfolgen. Wie im Folgenden gezeigt wird, ist jedoch nicht nur die absolute Höhe des Periodenerfolges, sondern insbesondere dessen Zusammensetzung für die Beurteilung der Unternehmenslage von Bedeutung. Das Umsatzkostenverfahren (§ 275 Abs. 3 HGB) ist eine neben dem Gesamtkostenverfahren bestehende, gleichwertige Alternative zur Ermittlung des Periodenerfolges. Empirische Untersuchungen ergeben jedoch, dass das UKV in deutschen Jahresabschlüssen noch nicht sehr weit verbreitet ist.53 Bei einer Erfolgsermittlung nach dem Umsatzkostenverfahren wird das Mengengerüst der Aufwendungen an das Mengengerüst der Erträge angepasst. Bestandsveränderungen oder aktivierte Eigenleistungen werden nicht in der GuV ausgewiesen; sie werden intern mit Hilfe von Nebenrechnungen dokumentiert. Die Höhe des ausgewiesenen Periodenergebnisses (Jahresüberschuss/-fehlbetrag) ist jedoch von der Verfahrenswahl unabhängig. Unterschiede bei der Ermittlung des Periodenerfolges nach GKV und UKV ergeben sich vor allem im Bereich des Betriebsergebnisses. Beim GKV wird die Gliederung nach Aufwandsarten durch alle Positionen verfolgt, beim UKV folgt die Ermittlung des Betriebsergebnisses dem Sekundärprinzip, d. h. Material- und Personalaufwendungen werden, ebenso wie die Abschreibungen und Verwaltungsaufwendungen, möglichst weitgehend den betrieblichen Funktionalbereichen zugeordnet und unter der Position 2: „Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen“ bzw. unter der Position 4: „Vertrieb“ und Position 5: „Allgemeine Verwaltung“ ausgewiesen. Die Zuordnung der Aufwendungen wird durch die nachstehende Abb. 40 veranschaulicht. 53 Lediglich 12 von 100 Unternehmen entschieden sich für das UKV; vgl. Treuarbeit AG (Hrsg.): Jahres- und Konzernabschlüsse ’88. Ausweis – Gestaltung – Berichterstattung. Ergebnisse einer Untersuchung von 100 großen Kapitalgesellschaften und Konzernen, Düsseldorf 1990, S. 87. Reige stellt bei den zehn größten von ihm untersuchten Unternehmen eine Quote von jeweils 50 % fest, schätzt einen Gesamtanteil des UKV von 5–10 %, vgl. Reige: handelsrechtliche Wahlrechte, S. 1652. 86 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Insgesamt scheint das Schema des Umsatzkostenverfahrens eine betriebswirtschaftliche Erfolgsspaltung vorzugeben. 54 Baetge; Fischer: Umsatzkostenverfahren, S. 3. GESAMTKOSTENVERFAHREN UMSATZKOSTENVERFAHREN Materialaufwand Personalaufwand Herstellungskosten Abschreibungen FK-Zinsen Verwaltungs-/ Vertriebskosten Kosten-/Substanzsteuern Abb. 40: Umstrukturierung einzelner GuV-Positionen 1. Umsatzerlöse 2. Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen 3 B tt b i U t. ru oerge n s vom msa z 4. Vertriebskosten 5. allgemeine Verwaltungskosten 6. sonstige betriebliche Erträge 7 sonstige betriebl Aufwendungen (BETRIEBSERGEBNIS) . . 8. Erträge aus Beteiligungen 9. Erträge aus anderen Wertpapieren u. Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 10 ti Zi d äh li h. sons ge nsen un n c e Erträge 11. Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens 12. Zinsen und ähnliche +/ – (FINANZERGEBNIS) Aufwendungen 13. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 14. außerordentliche Erträge 15 ß d tli h A f d = ERGEBNIS DER GEWÖHNLICHEN GESCHÄFTSTÄTIG- KEIT . au eror en c e u wen ungen 16. außerordentliches Ergebnis 17. Steuern von Einkommen und vom Ertrag 18. sonstige Steuern +/ – A. O. ERGEBNIS – (STEUERAUFWAND) 19. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag = JAHRESERGEBNIS Abb. 41: Die GuV nach dem Umsatzkostenverfahren54 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 87 Die handelsrechtliche GuV-Gliederung berücksichtigt jedoch die für eine externe Erfolgsspaltung zentralen Kriterien Betriebsbezogenheit, Regelmäßigkeit und Periodenbezogenheit nur unzureichend, wenn z. B. bei der Ermittlung des „Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ (Pos. 13) ordentliche und (im betriebswirtschaftlichen Sinne) außerordentliche Komponenten vermischt werden, wie dies insbesondere bei den sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Erträgen erfolgt.55 Für die Kennzahlenbildung zur Beurteilung der Ertragskraft auf Basis des Umsatzkostenverfahrens sollte grundsätzlich – wie bereits erläutert wurde – das ordentliche Ergebnis in ein Betriebs- und in ein Finanzergebnis aufgespalten werden. In Abweichung zum GKV ergibt sich das ordentliche Betriebsergebnis auf Basis des Umsatzkostenverfahrens wie folgt: Ordentliches Betriebsergebnis (UKV) ./. = + ./. ./. ./. ./. ./. Umsatzerlöse Herstellungskosten des Umsatzes Bruttoergebnis vom Umsatz sonstige ordentliche betriebliche Erträge57 Vertriebskosten Allgemeine Verwaltungskosten sonstige ordentliche betriebliche Aufwendungen Zinsen und ähnliche Aufwendungen sonstige Steuern, soweit nicht unter Pos. 2, 4 oder 5 ausgewiesen Die in Abb. 41 dargestellte Zuordnung führt einerseits, gemessen am GKV, zu einer Verschiebung zwischen Betriebs- und Finanzergebnis. Bei Einbeziehung von Fremdkapitalzinsen (§ 255 Abs. 3 HGB) in die Herstellungskosten wird die Position 12: „Zinsen und ähnliche Aufwendungen“ zu niedrig ausgewiesen, und man könnte auf eine niedrige Zinsbelastung etwa aufgrund hoher Bonität (kein Risikozuschlag) schließen. Der direkte Vergleich von UKV und GKV zeigt, dass die Zuordnung von Sachverhalten zu den einzelnen GuV-Positionen zu Verschiebungen z. B. zwischen Betriebs- und Finanzergebnis sowie auch innerhalb des Betriebsergebnisses führen kann. So sind etwa Personalkosten, anteilige Bürokosten oder Abschreibungen den Bereichen Herstellung, Vertrieb oder Verwaltung zuzuordnen; bei entsprechender Abgrenzung können auch hohe Verwaltungskosten gering dargestellt werden. Eine weitere Möglichkeit zur optischen Verbesserung der Leistungsfähigkeit besteht im Ansatz von Teilkosten in der GuV. 55 Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stellen einen Sammelposten dar. Im Vergleich zum Gesamtkostenverfahren ist diese Position beim Umsatzkostenverfahren erheblich niedriger, weil eine weitgehende Zuordnung auf die betrieblichen Funktionalbereiche (Herstellung, Vertrieb und Verwaltung) erfolgt. Der Inhalt dieser Position wird z. B. durch „nicht aktivierte Teile der Herstellungskosten“, „Aufwendungen für Nebenleistungen“, „Einstellungen in die Sonderposten mit Rücklageanteil“ oder „außerplanmäßige aber nicht außerordentliche Abschreibungen“ bestimmt. Die Position sonstige betriebliche Erträge stimmt weitgehend mit der Position nach GKV überein. Inhaltlich setzt sie sich aus periodenrichtigen und periodenfremden Komponenten zusammen; Beispiele hierfür sind „Erlöse aus Nebengeschäften“, „Erträge aus dem Abgang von Vermögensgegenständen“, „Erträge aus abgeschriebenen Forderungen“ oder aus der „Auflösung nicht mehr benötigter Rückstellungen“. 56 Diese Position ergibt sich unter Verwendung von Anhangsangaben als Saldogröße. Vgl. hierzu Anhang A; vgl. z. B. Lachnit: Erfolgsspaltung, S. 778. 88 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Die Herstellungskosten werden niedrig ausgewiesen, die Differenz zu den Vollkosten wird in der Sammelposition „sonstiger betrieblicher Aufwand“ erfasst. Per Saldo wird dadurch eine günstige Kostenstruktur der Fertigung dokumentiert. Weitere Abweichungen sind durch unterschiedliche Begriffsinhalte, etwa bei den sonstigen betrieblichen Aufwendungen, möglich. Die Abgrenzung der Funktionalbereiche eröffnet aufgrund der organisatorischen Gestaltungsfreiheit der Unternehmen einen erheblichen bilanzpolitischen Spielraum. Eine Diskussion, welches der beiden Verfahren „besser“ sei, soll hier nicht geführt werden, da die Anwendung des Verfahrens vom Grad der Internationalisierung, der organisatorischen Struktur, der Unternehmensgröße, der Branche und von anderen Faktoren abhängig ist und insoweit im Einzelfall festgelegt werden muss. Einige wesentliche Aspekte sollen jedoch kurz skizziert werden:57 Dem Informationsvorteil des UKV durch Ergänzung des funktionalen Schemas um Material- und Personalaufwendungen sowie Abschreibungen im Anhang bzw. Anlagespiegel steht ein Informationsverlust durch den Wegfall der Angaben über die Herstellungskosten von Bestandsveränderungen, anderen aktivierten Eigenleistungen und Abschreibungen des Umlaufvermögens, die den üblichen Rahmen übersteigen und den sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Sinne des GKV entgegen. Bezüglich der traditionellen Kennziffer des GKV, der „Gesamtleistung“, muss dieselbe Aussage getroffen werden wie für das „Bruttoergebnis vom Umsatz“ des UKV – beide Kennzahlen sind als heterogenes Konglomerat nicht vergleichbarer Größen wenig aussagekräftig. Das zur Einführung des UKV angeführte Argument, aufgrund der zunehmenden internationalen Kapital- und Leistungsverflechtungen und des Zugangs zu den internationalen Kapitalmärkten erleichtere im Konzern die Erfolgskonsolidierung ausländischer Tochtergesellschaften, die sich nicht mit einem für sie unüblichen Schema auseinandersetzen müssen, ist zwar richtig, geht aber von de facto nicht vorliegenden einheitlichen internationalen Standards aus. Ein Argument, das immer wieder für das GKV angeführt wird, ist das Vorliegen einer langfristigen Fertigung. Hierbei sind Bestandsveränderungen erst im Zeitpunkt der Gesamtabnahme (Gewinnrealisierung) zu erkennen. Die Ursache dieser scheinbar gegen das UKV sprechenden Tatsache ist jedoch nicht in der Methodik des UKV zu suchen, sondern in der Ablehnung der angelsächsischen „percentage of completition method“, nach der Teilgewinnbuchungen am Periodenende erfolgen können. Eine Erfolgsverzerrung findet in keinem Fall statt, weil den umsatzmäßig noch nicht realisierten Leistungen gegenüberstehende Aufwendungen in der GuV auch noch nicht ausgewiesen werden. Auch eine einfache Erstellung wird häufig allein für das GKV beansprucht, weil das heute vorherrschende Finanzbuchhaltungssystem (Kontenrahmen) auf dieses Verfahren ausgerichtet ist; bei einer entsprechend gegliederten Erfassung der Aufwandsarten in der Finanzbuchhaltung ist eine einfache Übernahmemöglichkeit für das UKV jedoch ebenfalls ohne Probleme möglich. Ein Hauptkritikpunkt gegen das UKV sind Aufwandsschlüsselungen auf die Funktionalbereiche, die (wie andere Abgrenzungen des Finanz- und Betriebsbereiches auch) nicht überschneidungsfrei möglich sind und Manipulationsmöglichkeiten eröffnen. Eine Orientierung an der auf tradierten Kostenrechnungsgrundsätzen basierenden Kosten- 57 Zu einem aus Sicht des externen Bilanzanalysten negativen Resümee kommt Rogler: Umsatzkostenverfahren, S. 292 f. 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 89 stelleneinteilung (BAB) reduziert diese Möglichkeiten, die durch das Stetigkeitsgebot der GoB im Zeitvergleich weiter eingeschränkt werden. Dennoch wird das UKV als für zwischenbetriebliche Vergleiche allgemein schlechter geeignet angesehen. Die aus der Sicht des jeweiligen Betrachters existierenden Vor- oder Nachteile haben in der Literatur zu dem Versuch geführt, eine Überleitung beider Verfahren zu ermöglichen. Für den Betriebsvergleich wäre eine solche Transformationsmöglichkeit sicher mehr als wünschenswert, zur Beurteilung der Ertragskraft eines Unternehmens ist sie jedoch nicht erforderlich. Baetge/Fischer kommen zu dem Schluss, dass eine Überleitung aus externer Sicht nur schwer möglich ist.58 2.4.2.3.2 Kennzahlen zur Steuerung von Erfolg und Rentabilität Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem (RL-JA) zur internen Analyse enthält solche Größen, die in jedem Fall zur laufenden Planung, Steuerung und Kontrolle benötigt werden. Insbesondere bei der Ermittlung der Erfolgs- und Rentabilitätskennzahlen im Rahmen des RL-Kennzahlensystems kommt die Entscheidung, ob das Gesamtkostenoder das Umsatzkostenverfahren angewendet wurde, zum Tragen. Da die Anwendung des Gesamtkostenverfahrens in Deutschland gegenwärtig noch dominiert und sich die Unterschiede zum Umsatzkostenverfahren im Wesentlichen auf den Bereich des Betriebsergebnisses beschränken, werden die Besonderheiten der Kennzahlenbildung nach UKV im Anhang behandelt. In diesem Abschnitt wird lediglich in Abgrenzung zum GKV auf fundamentale Unterschiede hingewiesen. Eine allgemeine Ausgangsgröße zur Beurteilung der Ertragskraft ist der Jahresüberschuss/Jahres fehl be trag. Es handelt sich hierbei um einen absoluten Wert, der als erster Indikator für die Ertragskraft eines Unternehmens im zwischen- und überbetrieblichen Vergleich eingesetzt werden kann. Grundsätzlich muss der Jahresüberschuss jedoch aufgrund der Heterogenität – ebenso wie das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit – weiter in seine Erfolgskomponenten differenziert werden. Das ordentliche Ergebnis hat als Erfolgsgröße des Unternehmens im RL-Kennzahlensystem eine zentrale Bedeutung. Es verkörpert den tendenziell nachhaltigen Erfolg aus Leistungs- und Finanz aktivitäten. Diese Größe lässt sich planen und monatsweise vorgeben. Die außerordentlichen Erfolgskomponenten lassen sich nicht in gleicher Weise planen; hier empfiehlt sich stattdessen eine vierteljährliche Erfassung der Komponenten. Das ordentliche Ergebnis setzt sich aus dem Ordentlichen Betriebs- und dem Ordentlichen Finanz ergebnis zusammen. Die beiden Teilergebnisse müssen für kürzere Zeit- 58 Vgl. Baetge; Fischer: Umsatzkostenverfahren, S. 12. Ordentliches Ergebnis Ordentliches Betriebsergebnis + Ordentliches Finanzergebnis 90 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument räume (z. B. Monate) geplant und kontrolliert werden. Das Ordentliche Betriebsergebnis verkörpert den nachhaltigen Erfolg aus der betrieblichen Tätigkeit. Die Abschreibungen werden zur Ermittlung des betriebsbedingten Ergebnisses mit normalisierten Monatsbeträgen angesetzt, da die endgültige Höhe dieser Position erst zum Jahresende im Rahmen der Bewertungsentscheidungen bestimmt wird. Das ordentliche Finanzergebnis gibt an, welche Erfolgskomponenten auf die betrieblichen Finanz aktivitäten zurückzuführen sind. Der Erfolg aus Finanzaktivitäten errechnet sich aus dem Saldo aus Beteiligungserträgen und -aufwendungen sowie den Zinserträgen. Für das Ordentliche Finanzergebnis kann eine jährliche Planung ausreichend sein, wenn sich das Beteiligungsergebnis als Hauptbestandteil (definitionsgemäß) aus der Realisation langfristig geplanter Objekte ergibt.59 Sinnvollerweise sollte aber auch hier ein Herunterbrechen der Werte auf Monatsbasis erfolgen. Das Zinsergebnis wird (entsprechend der überwiegenden Zugehörigkeit) imparitätisch zugeordnet. Die Zinsaufwendungen entstehen final zur Ausübung der betrieblichen Tätigkeit; der Zinsertrag wird als Folgeinvestition aus realisierten Gewinnen interpretiert. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei den Erträgen aus Finanzaktivitäten um nachhaltige Erfolgskomponenten handelt. In der jährlichen Planung ist jedoch zu berücksichtigen, dass bei Beteiligungen für unterjährige Planungen zusätzliche Informationen erforderlich sind, die entscheidungsbezogen zu ermitteln sind. Bezogen auf die Planung der Zinserträge lässt sich erkennen, welcher Stellenwert dem Finanzanlage- und Finanzumlaufvermögen im Unternehmen beigemessen wird. Neben den ordentlichen Ergebniskomponenten kommt der Höhe des Außerordentlichen Ergebnisses wesentliche Bedeutung zu. Als Kennzahl umfasst das Außerordentliche Ergebnis die unregelmäßig anfallenden Erfolgskomponenten, die aus außergewöhnlichen, seltenen, der Höhe nach aber wesentlichen Vorgängen im Unternehmen resultieren, wobei die betriebswirtschaftliche Abgrenzung des Begriffes „außerordentlich“ aber weniger eng als im Handelsrecht ist (siehe Anhang). 59 Nach § 271 Abs. 1 HGB werden Beteiligungen als Anteile an anderen Unternehmen, die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer dauernden Verbindung zu jenen Unternehmen zu dienen, verstanden. Beteiligungserträge + Zinserträge ./.Beteiligungsaufwendungen Ordentliches Finanzergebnis 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 91 Obwohl dem „a. o.“ Ergebnis kein regelmäßiger Charakter zukommt und sich die Kennzahl einer unterjährigen Planung tendenziell entzieht, kommt ihr insbesondere für Zwecke des zeitlichen und zwischenbetrieblichen Vergleiches eine wesentliche Bedeutung zu. Sie gibt an, welchen (verzerrenden) Einfluss die „außerordentlichen“ Erträge und Aufwendungen auf das Jahresergebnis haben können, insbesondere im Hinblick auf die darin enthaltenen Bewertungs- und Liquidationserfolge. Da die bspw. aus Anlageverkäufen im Rahmen periodisch wiederkehrender Ersatzinvestitionsentscheidungen resultierenden Erträge bzw. Verluste zwar unregelmäßig, aber wiederkehrend anfallen, können sie indirekt Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg der Unternehmung haben, so dass die Größe zumindest quartalsweise ermittelt werden sollte. Das aggregierte Ergebnis gibt keine Auskunft darüber, wie der Unternehmenserfolg entstanden ist. Da der betriebliche Erfolg sowohl aus der betrieblichen Leistungserstellung als auch – wie die betriebliche Praxis in zunehmendem Maße zeigt – durch Beteiligungs- und Verbundbeziehungen entstehen kann, empfiehlt sich eine getrennte Analyse und Planung der Erfolgskomponenten. Das Ordentliche Betriebsergebnis umfasst alle nicht dem Ordentlichen Finanzergebnis zuzurechnenden regelmäßig anfallenden Aufwendungen und Erträge. Da es sich um die Ermittlung des nachhaltigen Erfolges aus der betrieblichen Tätigkeit handelt, werden der Betriebsleistung der Perioden die (aufwandsgleichen) Kosten gegenübergestellt. Der Erfolg des Unternehmens ist im Hinblick auf den Kapitaleinsatz verschieden zu beurteilen. Erst die Relation von Erfolg zu eingesetztem Kapital, die Kapitalrentabilität, verdeutlicht, wie erfolgreich das überlassene Kapital genutzt wurde. Die Kapitalrentabilitäten sollen hierbei, soweit wie möglich, unterjährig kontrolliert werden, wobei davon auszugehen ist, dass die Vermögensbestandteile aus unterjährigen Bilanzen entnommen werden können oder dass diese Daten aus den einzelnen Voranwendungen zu ermitteln sind. Die Gesamtkapitalrentabilität ist somit quartalsweise zu ermitteln. „Außerordentliches“ Ergebnis „Außerordentlicher“ Ertrag ./. „Außerordentlicher“ Aufwand Ordentliches Betriebsergebnis Betriebsleistung ./.Kosten 92 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Der Gesamtkapitalerfolg ergibt sich als Summe von Jahresüberschuss/-fehlbetrag und Fremdkapitalzinsen. Die Gesamtkapitalrentabilität verdeutlicht die Erfolgskraft der Unternehmung, losgelöst von der Kapitalstruktur. Diese Kennzahl gibt an, welche Rendite für die Kapitalgeber insgesamt erwirtschaftet worden ist. Sie verdeutlicht, wie vorteilhaft das Unternehmen insgesamt mit dem Kapital gearbeitet hat. Die Relation von Gesamtgewinn (Jahresüberschuss/- fehlbetrag) und eingesetztem Eigenkapital ergibt die Kennzahl Eigenkapitalrentabilität. Diese Zahl gibt an, wie viel Prozent Gewinn die Eigenkapitalgeber bezogen auf das Eigenkapital erreicht haben. Auch sie ist sinnvollerweise im vierteljährlichen Rhythmus zu ermitteln. Die Maximierung dieser Größe entspricht dem Ziel der Gewinnmaximierung. Man wird diese Größe allerdings nur dann ermitteln können, wenn die Bestände ebenfalls unterjährig verfolgt werden. Die Eigenkapitalrentabilität stellt eine für den Unternehmer zentrale Größe dar. Sie liefert den Vergleichsmaßstab, anhand dessen die Vorteilhaftigkeit einer Investition in diesem Unternehmen gemessen an anderen Investitionsalternativen beurteilt werden kann; sie liefert Informationen für Investitionsbzw. Desinvestitionsentscheidungen. Eine weitere Rentabilitätsgröße ist der Return on Investment. Gesamtkapitalrentabilität Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag + Zinsaufwand Gesamtkapital 100 Eigenkapitalrentabilität Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag 100 Eigenkapital Return on Investment Betriebsergebnis Gesamtkapital (betriebsbedingt) 100 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 93 Sie gibt vor und nach Steuern an, wie viel (ordentlicher) Eigenkapitalzuwachs durch das überlassene Vermögen insgesamt erwirtschaftet werden konnte. Sie bringt den Nutzen, den das Unternehmen aus der nachhaltigen betriebsbedingten Tätigkeit erwirtschaftet, zum Ausdruck und sollte als zentrales Steuerungsinstrument monatlich ermittelt werden. Eine weiterführende Betrachtung der Rentabilitäten liefert der Economic Value Added. Er weist den Betrag aus, der über die durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten (WACC) hinaus mit dem eingesetzten Kapital verdient wurde. Abweichend von den anderen Rentabilitätsgrößen erfolgt die EVA-Betrachtung risikobasiert, da die Höhe des WACC’s unter anderem von der Gefährdung des operativen Geschäfts abhängt. Ggf. vorhandene Opportunitäten bei der Kapitalallokation werden entsprechend in die Berechnung einbezogen. Ein positiver EVA bringt somit zum Ausdruck, dass mittels der betrieblichen Tätigkeit sowohl die Eigen- als auch die Fremdkapitalkosten des betrieblichen Vermögens gedeckt werden konnten. Ein negativer EVA hingegen weist darauf hin, dass das gebundene Kapital in einem anderen Unternehmen mit ähnlicher Risikostruktur hätte angemessener verzinst werden können. Eine weitere interessante Größe im Zusammenhang mit der Kapitalrentabilität ist die Umsatzrentabilität. Sie hängt eng mit dem laufenden Erfolgsgeschehen zusammen und kann sich schnell ändern. Sie errechnet sich als Quotient aus ordentlichem betrieblichen Ergebnis und Umsatz. Die Zahl bringt zum Ausdruck, wie gut das Unternehmen seine Leistungen am Markt verkaufen und wie kostengünstig es sie herstellen konnte. Die Umsatzrendite gibt an, wie viel betriebsbedingter Gewinn je Einheit Umsatz erzielt wird. Es handelt sich um die Gewinnspanne des Unternehmens. Je höher sie ist, umso mehr Spielraum besteht, um Verkaufspreisrückgänge und Kostensteigerungen auffangen zu können. Aufgrund der hohen Volatilität der Kenngröße ist eine monatliche Ermittlung ratsam. Economic Value Added (ROCE-WACC) eingesetztes Kapital Umsatzrentabilität Betriebsergebnis Umsatz 100 94 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Die zweite Bestimmungsgröße der Kapitalrentabilität ist die Kapitalumschlagshäufigkeit. Sie errechnet sich aus der Relation Umsatz zu betriebsbedingtem Gesamtkapital. Diese Relation lässt erkennen, wie oft das betriebsbedingte Kapital bzw. Vermögen durch den Umsatz umgeschlagen worden ist. Die Kapitalumschlagshäufigkeit ist ein Ausdruck dafür, wie intensiv die Vermögensbestände genutzt werden. Die Kapitalrentabilität ergibt sich rechnerisch als Produkt aus Umsatzrendite und Kapitalumschlagshäufigkeit. Die Kapitalumschlagshäufigkeit wirkt bei Werten > 1 wie ein Multiplikator über die Umsatzrendite auf die Kapitalrentabilität. Bei positiver Umsatzrendite liegen in der Kapitalumschlagshäufigkeit nennenswerte Möglichkeiten zur Steigerung der Kapitalrendite, bei negativer Umsatzrendite, d. h. bei Verlusten liegt in der Kapitalumschlagshäufigkeit eine nicht zu unterschätzende Gefahr, da auf diese Weise die Verlustwirkungen verstärkt werden. Liegen die internen Daten zur Ermittlung der Bestände vor, so lässt sich die Umschlagshäufigkeit auch in einem kurzfristigen Zeitraum ermitteln. Wegen der Bedeutung, die der Kapitalumschlagshäufigkeit für die Rentabilität der Gesamtunternehmung zukommt, muss diese Größe laufend kontrolliert werden. Die Unternehmung kann die laufende Kontrolle jedoch auch auf die Umschlagsgegebenheiten des Umlaufvermögens beschränken. I. d. R. können nur in diesem Bereich im Zusammenhang mit dem Produktions- und Umschlagsgeschehen negative Veränderungen der Umschlagshäufigkeit eintreten, von denen die Firmenleitung keine Kenntnis hat. Anders verhält es sich beim Anlagevermögen. Über Erhöhungen dieser Vermögensteile ist die Firmenspitze informiert, da sie Entscheidungen über Anlage- und Vermögensinvestitionen meist selbst trifft. Für die kurzfristige Steuerung des Umlaufvermögens kann sich die Firmenleitung auf eine schwerpunktartige Vorgabe und Kontrolle beschränken. Zweckmäßigerweise wird sie die Umschlagszeiten der Erzeugnisse, Materialien und Lieferforderungen verfolgen. Bei diesen drei Umlaufvermögensarten können leicht unnötige Bestandserhöhungen erfolgen. Ihre laufende Kontrolle ermöglicht einen Überblick über die Effizienz des Umlaufvermögens der Unternehmung. Die Erzeugnisumschlagszeit gibt die Zahl der Tage an, die benötigt werden, um das Erzeugnislager umzuschlagen. Kapitalumschlagshäufigkeit Umsatz Gesamtkapital (betriebsbedingt) 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 95 Sie gibt als reziproker Wert an, wie oft das Erzeugnislager im Verlauf des Betrachtungszeitraumes durch den Umsatz umgeschlagen wird. Man ersieht daraus, welcher Erzeugnislagerbestand zur Abwicklung des Umsatzes benötigt wird. Vermögensbestände binden Kapital und verursachen somit Zinskosten. Im Prinzip ist es wünschenswert, einen gegebenen Umsatz mit möglichst geringen Erzeugnisbeständen zu bewältigen. Eine Erhöhung der Erzeugnisumschlagszeit, d. h. eine Erhöhung des Erzeugnislagers bei in Relation konstant gebliebenem Umsatz, ist nur dann vorteilhaft, wenn vorher Probleme mit der Lieferbereitschaft bestanden haben. War dies nicht der Fall, bedeutet die Erhöhung der Fertigerzeugnisumschlagszeit eine unnötige Rentabilitätsbelastung. Ähnliches wie für die Fertigerzeugnisse gilt auch für das Materiallager. Die Materialumschlagszeit ist ein Indiz für die Güte der betrieblichen Materialwirtschaft. Im Grundsatz ist es wünschenswert, ein möglichst kleines Materiallager zu halten, da der Lagerbestand Zins- und Lagerkosten verursacht. Anhand der Materiallagerreichweite lässt sich erkennen, ob sich das Lager entsprechend den Verbrauchsgegebenheiten entwickelt oder nicht. Erhöhungen der Materialumschlagszeit bei im Prinzip gleichbleibenden Produktionsgegebenheiten sind ein Signal für unnötige Materialbestände. Die Kennzahl Forderungsumschlagszeit gibt das durchschnittliche Zahlungsziel an, welches den Kunden gewährt wird. Erzeugnisumschlagszeit Erzeugnisbestand Umsatz T Materialumschlagszeit Materialbestand Materialeinsatz T 96 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Sie ist unter Kosten-, Risiko- und Absatzgesichtspunkten zu betrachten. Forderungsbestände binden Kapital, d. h. sie verursachen Kosten. Je länger das Zahlungsziel ist, umso größer wird zudem das Kreditrisiko, welches die Firma trägt. Tendenziell sollte der Bestand an Lieferforderungen möglichst klein gehalten werden. Da die Kreditfristen jedoch auch ein wichtiges absatzpolitisches Instrument sind, ist in jedem Fall eine Veränderung der durchschnittlichen Forderungszeiten im Hinblick auf alle vorstehend genannten Gesichtspunkte zu überprüfen.60 Die Umsatzrentabilität und die Umschlagszeiten der genannten Umlaufvermögensteile werden nicht nur monatlich, sondern auch auf das Jahr bezogen geplant und kontrolliert. Auf das Jahr bezogen sind sie Bausteine der Rentabilitätsermittlung und -a nalyse der Unternehmung. Unterjährige Rentabilitätssteuerungen können mit Hilfe der Größen Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität, Return on Investment, Umschlagshäufigkeit des Gesamtkapitals und Umsatzrentabilität durchgeführt werden. Für Zwecke der jährlichen Rentabilitätsrechnung wird der Jahresgewinn zugrunde gelegt. Für unterjährige Berechnungen werden die monatlichen Erfolge, die aus der kurzfristigen Erfolgsrechnung übernommen werden, als Erfolg herangezogen. Der Monatserfolg ergibt sich als Summe von betrieblichem, betriebsfremdem und au- ßerordentlichem Monatsergebnis. 2.4.2.3.3 Kennzahlen zur Steuerung der Liquidität Die Existenz der Unternehmung hängt davon ab, dass die Liquidität gesichert ist. Bei der Liquidität handelt es sich um ein gesamtbetriebliches Problem, das nur für die Unternehmung als Ganzes geplant und kontrolliert wird. Wegen ihrer Bedeutung ist eine laufende, auf kurze Zeiträume bezogene Steuerung der Liquidität unerlässlich. Die Zahlungsbereitschaft der Unternehmung hängt von der Höhe und dem Zeitpunkt des Anfalls der Einzahlungen und Auszahlungen ab. Die Unternehmensleitung kann die Vielzahl dieser Einzelbewegungen jedoch nicht laufend, schon gar nicht täglich, überwachen. Diese Aufgabe ist von den für die laufende Finanzplanung und Finanzüberwachung zuständigen Mitarbeitern wahrzunehmen. Den notwendigen Überblick über die Entwicklung der Liquidität kann sich die Firmenspitze jedoch mit Hilfe bestimmter Kennzahlen verschaffen. Diese Kennzahlen werden aus der mit den übrigen Plänen der Unternehmung abgestimmten Jahres- und Monatsfinanzplanung abgeleitet. Sie bringen in verdichteter Form die für die Liquidität der Firma zentralen Sachverhalte zum Ausdruck. Solange diese Indikatoren keine nennenswerten Abweichungen vom gesetzten Sollwert aufweisen, kann die Unternehmensleitung davon ausgehen, dass die 60 Zu den Möglichkeiten zur Verkürzung der Forderungsumschlagszeit siehe auch Reichmann/ Kißler, Autonomie, S. 553 ff. Forderungsumschlagszeit Forderungsbestand Umsatz T 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 97 Liquidität wie geplant ist und von dieser Seite das Unternehmensziel nicht gefährdet wird. Als Spitzenkennzahl wird für die Steuerung der Liquidität der Bestand an liquiden Mitteln benutzt. Dieser Größe kommt im laufenden Finanzgeschehen eine besondere Bedeutung zu. Durch dieses „Ausgleichsbecken“ laufen sämtliche Zahlungsströme des Unternehmens. Die absolute Zahl „Liquide Mittel“ gibt den Betrag an Geld und geldnahen Beständen an, den die Unternehmung aus ihrer vorgelagerten betriebsbedingten und betriebsfremden Ertrags- und Aufwandsplanung ableitet. Der für die Liquiditätssteuerung benötigte Monatsbestand an liquiden Mitteln ergibt sich aus der Jahres- bzw. da raus abgeleitet aus der Monatsfinanzplanung. Die Angaben, die hier zugrunde gelegt werden, sind bereits die Werte der endgültig mit den übrigen Plänen der Unternehmung abgestimmten Finanzplanung. Die geplante monatliche Liquiditätsbestandserhöhung gilt es möglichst einzuhalten, wenn nicht von der Liquiditätsseite her Ungleichgewichte in das Unternehmensgeschehen hinein getragen werden sollen. Der Bestand an liquiden Mitteln hat eine Signalfunktion. Weicht der effektive Monatsbetrag vom geplanten Betrag ab, so muss die Unternehmensführung die Ursachen klären und Abhilfe schaffen, um das weitere Unternehmensgeschehen des Jahres wieder ins Gleichgewicht zu bringen. Zu den liquiden Mitteln zählen im einzelnen Kassenbestand, Postscheckguthaben, Guthaben bei der Bundesbank und Kreditinstituten sowie kurzfristig veräußerbare Wertpapiere. Sie bilden den Anfangsbestand in der Kennzahl „Liquide Mittel“, zu dem die zu erwartenden Gesamteinzahlungen zu addieren und von dem die zu erwartenden Gesamtauszahlungen zu subtrahieren sind. Die Gesamteinzahlungen bzw. Gesamtauszahlungen des Unternehmens setzen sich insbesondere aus den betrieblichen laufenden Ein- und Auszahlungen sowie den durch betriebliche Investitions- und Finanzierungsentscheidungen bewirkten Investitions- und Finanzierungszahlungen zusammen. Die Unternehmensleitung muss wissen, in welcher Höhe Betriebseinzahlungen bzw. Betriebsauszahlungen anfallen. Das durch die laufende betriebliche Produktions- und Umsatztätigkeit bewirkte Zahlungsgeschehen schlägt sich in Betriebs einzahlungen und Betriebsauszahlungen nieder. Die Differenz dieser beiden Zahlungsströme ergibt den betrieblichen Nettozahlungsüberschuss. Er verdeutlicht, in welchem Umfang im betrachteten Monat bzw. Geschäftsjahr durch die laufende Betriebstätigkeit Einzahlungsüberschüsse erwirtschaftet worden sind und lässt sich auf zwei Wegen ermitteln. Für die Jahres- bzw. Monatsfinanzplanung ist die direkte Berechnung als Differenz der Betriebseinzahlungen und Betriebsauszahlungen zweckmäßig. Diese Ermittlung hat zur Voraussetzung, dass eine detaillierte Finanzplanung, wie sie im Kapitel 4.2 entwickelt wird, existiert. Liquide Mittel Anfangsbestand an liquiden Mitteln + Gesamt-Einzahlungen ./. Gesamt-Auszahlungen 98 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Die Unternehmensleitung kann nicht davon ausgehen, dass die geplanten und die tatsächlichen monatlichen Zahlungen übereinstimmen. In aller Regel treten ungewollte Abweichungen auf. In diesem Zusammenhang ist es für die Firmenleitung wichtig zu wissen, wie sich die Gesamteinzahlungen und Gesamtauszahlungen auf solche Zahlungen, die aufgrund von vertraglichen Bindungen und aufgrund der laufenden betrieblichen Erfordernisse nicht zur Disposition stehen (laufender Einnahmenüberschuss), und auf solche Zahlungen, die zwar in der Finanzplanung des Jahres und der Monate vorgesehen sind, die aber nötigenfalls von der Firmenleitung vorgezogen bzw. aufgeschoben werden können (disponierbarer Einnahmenüberschuss), aufteilen. Die letztgenannten Zahlungen stellen die finanzielle Manövriermasse im Zeitablauf dar. Die Unternehmensleitung wird zu diesem Zweck zusätzlich zu dem Bestand an liquiden Mitteln und zum Cash Flow zwei weitere Größen auf das Jahr und auf die Monate bezogen planen und kontrollieren: den laufenden Einzahlungsüberschuss und den disponierbaren Einzahlungsüberschuss61 Diese beiden Kenngrößen werden monatlich im Plan-Ist-Vergleich der Unternehmensführung überprüft. Die Firmenleitung erkennt, inwieweit aus dem Bereich der nicht disponierbaren Zahlungen Ungleichgewichte entstehen. Sie sieht, in welchem Umfang sie im Bereich der disponierbaren Einzahlungen und Auszahlungen Ausgleichsmöglichkeiten hat. Zusätzlich erkennt sie, in welchem Umfang sie zusätzliche Kreditaufnahmen vorsehen muss, wenn diese Ausgleichsmöglichkeiten erschöpft sind. Ist die Finanzplanung aus den in Kapitel IV beschriebenen Gründen nur als Grobfinanzplanung im Unternehmen eingerichtet, kann die indirekte Ermittlung des Cash Flow, der sich in seiner vereinfachten Form aus den Größen Jahresüberschuss, Rücklagenzuführung, Abschreibungen und Rückstellungserhöhungen zusammensetzt, gute Anhaltspunkte für die vorhandenen/erwarteten Zahlungsüberschüsse liefern. Der Cash Flow ist ein Finanz- und Erfolgsindikator. Die Zahl gibt an, in welchem Umfang die Unternehmung aus eigener Kraft, d. h. ohne auf Dritte angewiesen zu sein, durch ihre betriebliche Umsatztätigkeit finanzielle Mittel erwirtschaften kann bzw. bei rückschauender Betrachtung erwirtschaften konnte. Da die unmittelbar auszahlungswirksamen Betriebsausgaben bereits abgezogen sind, handelt es sich bei dem Cash Flow um Beträge, über die die Geschäftsleitung weitgehend unternehmerisch disponieren kann. Der Cash Flow verkörpert Finanzmittel, die für Investitionen, Schuldentilgungen, Dividendenzahlungen und Aufstockungen der Liquiditätsbestände benutzt werden können; er ist ein Indiz für die Schuldentilgungskraft der Unternehmung und insoweit eine zentrale Größe für die Liquiditätsplanung und Liquiditätsbeurteilung. 61 Zum Unterschied zwischen dem laufenden und disponierbaren Einzahlungsüberschuss siehe Reichmann; Lachnit: Kennzahlen, S. 718 f. Cash Flow (überschlägig) Jahresüberschuss Jahresfehlbetrag + Abschreibungen +/ . /. Veränderungen der Rückstellungen 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 99 Ein monatlicher Plan-/Ist-Vergleich der Kennzahl „Cash Flow“ ist erforderlich, um sicherzustellen, dass die Liquidität nicht durch die laufende Betriebstätigkeit gefährdet wird. Im Rahmen interner Analysen sollte der Cash Flow anhand der Finanzrechnung bzw. Finanzplanung, soweit im Unternehmen vorhanden, exakt ermittelt werden. Indikatoren für das sich aus der Kapitalstruktur ergebende Unternehmensrisiko sind der dynamische Verschuldungsgrad und die Kapitaldienstdeckung. Der dynamische Verschuldungsgrad lässt sich als finanzwirtschaftliche Risikokennzahl interpretieren. Er gibt an, wie oft der Cash Flow (genau) des entsprechenden Jahres eingesetzt werden muss, um das gesamte Fremdkapital, d. h. die Schulden, zurückzahlen zu können. Je niedriger die Kennzahl ist, desto geringer ist das finanzwirtschaftliche Risiko im Hinblick auf Prolongation und Substitution. Die Kennzahl bietet insbesondere im Zeitvergleich einen ersten Einblick in die Finanzlage. Zusätzlich kann es sinnvoll sein, eine Kennzahl „Kapitaldienstdeckung“ einzuführen, die als Relation von laufendem Zahlungsüberschuss zu Zinsen und Tilgung zu definieren ist. Sie zeigt die Möglichkeiten auf, mit den betrieblichen Nettoeinnahmen zumindest Zinsen und Tilgung abdecken zu können. Für die Liquidität des Unternehmens ist das Fremdkapital eine kritische Größe. In der Finanzplanung sind zwar die fremdkapitalverursachten Einzahlungen und Auszahlungen, soweit sie geplant sind, enthalten. Die Gläubiger können jedoch im Zweifel abweichend von der eigenen Planung eine Rückzahlung der kurzfristigen Verbindlichkeiten verlangen. Aus diesem Grund ist es nötig, diese Posten durch geldnahes Vermögen in einem gewissen Mindestausmaß abzusichern. Im Rahmen der Gesamtplanung des Unternehmens muss die Firmenleitung entscheiden, in welcher Höhe diese Abdeckung erfolgen soll. Die Entscheidung lässt sich mit der Kennzahl „Working Capital“ ausdrücken. Dynamischer Verschuldungsgrad Gesamte Verbindlichkeiten Cash Flow (genau) Kapitaldienstdeckung RL-B laufender Zahlungsüberschuss Zinsen + Tilgung 100 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Als Working Capital gilt die Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Diese Größe wird monatsweise geplant und von der Geschäftsleitung kontrolliert. Das Working Capital sollte positiv sein; nur wenn das Unternehmen über erhebliche offene Kreditlinien verfügt, kann davon abgesehen werden. Ein positives Working Capital besagt, dass die kurzfristigen Verbindlichkeiten durch Vermögensteile abgedeckt sind, die in ungefähr gleicher Zeit zu Geld werden. Die Höhe des Working Capital lässt erkennen, in welchem Umfang eine liquiditätsmäßige Überdeckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch Kurzfristvermögen vorliegt. Zur weiteren Strukturierung der Aussagen über die Liquidität der Unternehmung benötigt die Firmenleitung zusätzliche Kennzahlen; es empfehlen sich für die kurzfristige Steuerung Liquiditätskoeffizienten und zur Planung und Kontrolle der langfristigen strukturellen Liquidität die Kennzahlen der Anlagendeckung. Der Liquiditätskoeffizient drückt die Relation von liquiden Mitteln und kurzfristigen Verbindlichkeiten aus. Diese Ergänzung der Aussagen des Working Capital ist erforderlich, weil das Working Capital konstant bleiben kann, während innerhalb der Deckungsrelation abweichend von der Planung erhebliche Verschiebungen eintreten können. Diese Verschiebung wird durch den Liquiditätskoeffizienten, der monatlich kontrolliert wird, aufgedeckt. Außer diesen kurzfristig ausgerichteten Informationen benötigt die Unternehmensleitung Hinweise, wie weit ihre Finanzstruktur langfristig gesund ist und in Übereinstimmung mit üblicherweise geltenden Finanzierungsregeln steht. Dazu benutzt sie die Kennzahl Anlagendeckung. Working Capital Umlaufvermögen . /. kurzfristige Verbindlichkeiten Liquide Mittel 100 kurzfristige Verbindlichkeiten Liquiditätskoeffizient 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 101 In dieser Kennzahl wird das langfristige Kapital zum Anlagevermögen in Beziehung gesetzt. Diese Kennzahl verdeutlicht, in welchem Umfang das Anlagevermögen durch langfristiges Kapital finanziert ist. Sie zeigt, ob die Unternehmung das Prinzip fristenkongruenter Investitionsfinanzierung eingehalten hat. Eine Unterdeckung bedeutet eine permanente Liquiditätsbedrohung. Die Ermittlung der Anlagendeckung bezieht sich auf mittel- und langfristige Zeiträume; es reicht vielfach aus, diese Kennzahl in jährlichen Abständen zu berechnen. Der Aussagegehalt der Kennzahl Anlagendeckung für Zwecke der Liquiditätssteuerung ergibt sich aus Folgendem: Ist die Relation <1, bedeutet das, dass Teile des Anlagevermögens durch kurzfristiges Fremdkapital finanziert sind. Das setzt die Unternehmensleitung der Gefahr aus, dass durch unerwartete Rückrufe oder durch Nichtverlängern kurzfristiger Kredite Rückzahlungen erforderlich werden, die die Unternehmung nicht aus dem normalen Betriebsprozess bestreiten kann. Falls die Unternehmung keine weiteren Finanzierungsquellen zur Verfügung hat, ist sie gezwungen, kurzfristig liquidierbare Vermögensteile zu veräußern, um nicht wegen Illiquidität in ein Vergleichs- oder Konkursverfahren zu geraten. Ein nicht geplantes Liquidieren von Anlagevermögen wird i. d. R. nur mit erheblichen Verlusten möglich sein. Die Unternehmensleitung hat dafür Sorge zu tragen, dass die mittel- und langfristige Erfüllung der Produktions- und Investitionspläne nicht durch Liquiditätsengpässe beeinträchtigt wird. Einen ersten Einblick in die Planungs- und Kontrollinformationen liefert die Kennzahl „Anlagendeckungsgrad“. Im Falle drohender Liquiditätsengpässe ist die Kennzahl Verschuldungsgrad von Bedeutung, die sich als Quotient aus Fremdkapital und Gesamtkapital ergibt. Denn mit wachsendem Verschuldungsgrad wird der Zugang zur kurzfristigen Liquidität in Form von Bankkrediten immer schwieriger. Die nachfolgende Abbildung (Abb. 42) veranschaulicht nochmals die in den vorangegangenen Ausführungen dargestellten Kennzahlen zur Steuerung von Erfolg, Rentabilität und Liquidität. Anlagendeckung Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital 100 Anlagevermögen Verschuldungsgrad Fremdkapital 100 Gesamtkapital 102 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag Finanzergebnis Beteiligungsertrag + Zi t Umsatzrentabilität Kapitalumschlagshäufigkeit Umsatz Return on Investment Betriebsergebnis 100 Gesamtkapitalrentabilität Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag Ordentl. Betriebsergebnis + Ordentl. Finanzergebnis + Außerordentl. Ergebnis + Zinsaufwand Gesamtkapital se rag ./. Beteiligungsaufwand Betriebsergebnis Umsatz Gesamtkapital (betriebsbedingt) Gesamtkapital (betriebsbedingt) Außerordentliches Ergebnis Außerordentl. Ertrag ./. Außerordentl. Forderungsumschlagszeit Forderungsbestand Umsatz Materialumschlagszeit Materialbestand Materialeinsatz Erzeugnisumschlagszeit Erzeugnisbestand Umsatz Eigenkapitalrentabilität Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag Eigenkapital 100 100 T T T 100 Aufwand Betriebsergebnis Betriebsleistung ./. Kosten EVA (ROCE-WACC) Capital Employed ROCE WACC KEK x EKEK+FK KFK x FKEK+FK + EBIT 100Gesamtkapital (betriebsbedingt) W ki C it l Liquide Mittel Anfangsbestand an liquiden Mitteln + Ges.-Einzahlungen ./. Ges.-Auszahlungen Liquiditätskoeffizient Laufender Einnahmen- überschuss Disponierbarer Einnahmenüberschuss Cash Flow Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag + Abschreibungen +/./. Veränderungen der Rückstellungen Dynamischer Verschuldungsgrad Gesamte Anlagendeckung Eigenkapital g ap a Umlaufvermögen ./. kurzfristige Verbindlichkeiten Disponierbare Kapitaldienstdeckung Laufende Einnahmen ./. Laufende Ausgaben Verbindlichkeiten Cash Flow (genau) Laufender Zahlungsüberschuss + langfristiges Fremdkapital Anlagevermögen Verschuldungsgrad Einnahmen ./. Disponierbare Ausgaben Liquide Mittel kurzfristige Verbindlichkeiten 100 100 Fremdkapital Gesamtkapital 100 Zinsen+Tilgung Abb. 42: Das RL-Kennzahlensystem zur Steuerung von Erfolg und Liquidität 2.4.2.4 Die Darstellung der Vermögenslage aufgrund von Verkehrswerten Die Unternehmensleitung sollte weiterhin Informationen über realisierbare Vermögensreserven besitzen. Informationen über diese Reserven, die im Fall der Liquidation von Vermögensteilen einen zusätzlichen finanzwirtschaftlichen Spielraum eröffnen, sind deshalb in ihrer Bedeutung nicht zu unterschätzen. Ein Versuch, diese Spielräume offenzulegen, ist die Ermittlung von erwarteten Liquidationswerten für ausgewählte Vermögensgegenstände. Grundsätzlich wird eine solche Übersicht nur die einzelver- äußerungsfähigen Vermögensgegenstände in die Erfassung der Vermögenslage einbe- 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 103 ziehen, so dass sich das Vermögen als Summe von bewertbaren einzelveräußerungsfähigen Wirtschaftsgütern ergibt. Bei der Bewertung der Wirtschaftsgüter kann auf den Verkehrswert zurückgegriffen werden. Als Verkehrswert können jene Einzelveräußerungspreise angesehen werden, wie sie „im gewöhnlichen Geschäftsverkehr, nicht bei Unternehmenszerschlagung“62 erzielbar wären. Im Rahmen der Controlling-Konzeption ist allerdings die Ermittlung der Vermögenswerte aller einzelveräußerungsfähigen Vermögensgegenstände äußerst problematisch und mit erheblichem Aufwand verbunden. Gelingt eine solche Ermittlung, kann allerdings auch nicht gewährleistet werden, dass ein hinreichend genaues, die objektiven Tatsachen widerspiegelndes Bild der Vermögenslage wiedergegeben wird, weil die Verkehrswerte Stichtagswerte darstellen und erhebliche Schätzprobleme mit sich bringen. Deshalb wird man bei der Erfassung der Vermögenslage anhand von Verkehrswerten grundsätzlich an den handels- bzw. steuerrechtlichen Werten anknüpfen und einfache Modifikationen vornehmen. Zunächst versucht man Vermögensgruppen zu bilden, die gesamtheitlich bewertbar sind. Korrekturen bieten sich dort an, wo mit großer Sicherheit zu erwarten ist, dass der handels- oder steuerrechtliche Wertansatz zu niedrig ist.63 Dort, wo Gruppen von Vermögensgegenständen bewertet werden sollen, kann mit der Sale-and-lease-back-Fiktion gearbeitet werden. Dabei wird angenommen, dass für eine Gruppe von Vermögensgegenständen die Möglichkeit besteht, diese zu verkaufen und anschließend wieder zurückzumieten. Mit diesem Verfahren könnte dann der Verkehrswert ganzer Vermögensgruppen annähernd objektiv festgestellt werden. Die Einzelpositionen, in denen offenkundig stille Reserven stecken, wie häufig bei den Grundstücken, können auch einzeln korrigiert werden. Das Umlaufvermögen wird man weitgehend von Korrekturen verschonen und die handels- bzw. steuerrechtlichen Wertansätze weitgehend übernehmen. Auch hier gilt, dass nur für offenkundige Abweichungen Wertkorrekturen angebracht sind. Eine weitere Korrektur betrifft die Aufwands überhöhungen aufgrund von steuerrechtlich bedingten Sonderabschreibungen. Diese müssten ggf. ebenfalls gekürzt werden.64 Vergleicht man nun etwa die handelsrechtliche Bilanz mit der Darstellung der Vermögenslage anhand von Verkehrswerten, so ergibt sich zum einen eine Bilanzverlängerung und zum anderen eine Verschiebung der Bilanzstruktur. Die Differenz zwischen den teilweise zu Verkehrswerten bewerteten Vermögensgegenständen und den zu handelsrechtlichen bzw. steuerrechtlichen Vorschriften bewerteten Gegenständen kann von der Unternehmensleitung disponiert werden, wobei die betriebsnotwendigen Teile des Vermögens nur dann zum finanziellen Spielraum der 62 Moxter: Bilanzlehre, S. 96. 63 Der Fall überhöhter Wertansätze bleibt dabei wegen der handels- und steuerrechtlichen Wertobergrenze von Anschaffungs- und Herstellungskosten außer Betracht. Im Zusammenhang mit der Erstellung von Liquidationsbilanzen werden ähnliche Bewertungsprobleme diskutiert. Allerdings verfolgen die Liquidationsbilanzen andere Zielsetzungen als die vorliegende modifizierte auf Verkehrswerten beruhende Bilanz. Bei letzterer wird nämlich davon ausgegangen, dass das Unternehmen weitergeführt wird, d. h. hier wird die Prämisse des ‚going concern‘ unterstellt, wobei die Verkehrswerte als Einzelveräußerungspreise ermittelt werden können oder im Rahmen einer Sale-and-lease-back-Fiktion für einzelne Vermögensgruppen angesetzt werden. Zur Bewertung in der Liquidationsbilanz vgl. Förster; Döring: Liquidationsbilanz, S. 22–56; Veit: Konkursrechnungslegung, S. 61 f., insbes. Fußnote 53 und 54. 64 Auf eine Rücknahme der Aufwandserhöhungen kann dann verzichtet werden, wenn die Investitionen etwa für den Umweltschutz eingesetzt werden. 104 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Unternehmung gehören, wenn sie verkauft und, soweit betriebsnotwendiges Vermögen, wieder zurückgeleast werden. Aus Abb. 43 lässt sich erkennen, dass die modifizierte Bilanz eine geänderte Struktur aufweist, insbesondere, dass das Anlagevermögen und das Eigenkapital angestiegen sind. Die schraffierte Fläche zeigt den disponierbaren Spielraum65 für die Unternehmensleitung. 2.4.2.5 Die Überwachung der Substanzerhaltung In Zeiten inflationärer Geldentwertung wird durch das Festhalten am Nominalwertprinzip erreicht, dass die Aufwendungen für Abschreibungen und Material mit historischen Anschaffungswerten erfasst werden. Die in den entsprechenden Abschlüssen verrechneten Aufwendungen reichen nicht aus, die im Produktionsprozess ge- und verbrauchten Vermögensgegenstände neu zu beschaffen. Durch das Festhalten am Nominalwertprinzip und dem zu geringen Ausweis der Aufwendungen werden Scheingewinne ausgeschüttet. Scheingewinne sind demnach „… die formale Konsequenz des Zusammenwirkens von Inflation und Nominalwertprinzip (Anschaffungswertprinzip) in der Aufwandsbewertung der kaufmännischen Jahreserfolgsrechnung“.66 Die Konsequenzen aus dem Nominalwertprinzip im Inflationsfalle sind: Besteuerung von Scheingewinnen, Ausschüttung von Scheingewinnen, Fehlentscheidungen. Nach einem BFH-Urteil vom 17.01.1980 kann eine gewinnmindernde Rücklage zur Erhaltung der Substanz nicht gebildet werden.67 Aus diesem Grunde ist es besonders 65 Bei Kreditaufnahmen ist daran zu denken, dass nicht das Gesamtvermögen pauschal in die Sicherungsmasse aufgenommen wird, da sonst jeglicher finanzwirtschaftlicher Spielraum in der zuvor beschriebenen Form entfällt. 66 Seicht: Kapitalerhaltung, S. 501. 67 Vgl. dazu BFH-Urteil: IV R 156/77, S. 1522. A Handelsrechtliche Bilanz P A Modifizierte Bilanz P EK 00 AV EK 1.500 AV 1.000 5 2.000 UV 1 000 FK 1.500 . FK UV 1.000 1.500 Abb. 43: Bilanzmodifikationen beim Ansatz von Verkehrswerten 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 105 wichtig, eine Substanzausschüttung zu verhindern. Insbesondere im Rahmen der Bildung von freien Rücklagen kann es sinnvoll sein, einen Teil des Jahresüberschusses in offene Rücklagen einzustellen in der Absicht, einen Substanzentzug zu verhindern. Der dritte Fall bezieht sich auf Entscheidungen, die sich auf das Datenmaterial des Jahresabschlusses bei hohen Inflationsraten beziehen. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass dort überhöhte Rentabilitäten ausgewiesen sind, die eine Beurteilung der Leistungsfähigkeit vielfach verzerrt wiedergeben. In Zeiten hoher Inflation empfiehlt es sich, dass der Controller die Scheingewinne in Nebenrechnungen ermittelt, um ggf. die offenen Rücklagen um diesen Betrag zu erhöhen. Eine Nebenrechnung kann dann darauf beschränkt werden, Preissteigerungseinflüsse zu eliminieren. Im Jahre 1975 veröffentlichte der Hauptfachausschuss (HFA) des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. seine Stellungnahme HFA 2/75 mit dem Titel „Zur Berücksichtigung der Substanz erhaltung bei der Ermittlung des Jahresergebnisses.“68 Die dort entwickelte Ergänzungsrechnung, die eine Aufstellung der Zeit- oder Wiederbeschaffungswerte berücksichtigt, will die Scheingewinne in der Absicht berechnen, den Einblick in die Vermögens- und Ertragslage zu verbessern. Auch der HFA verweist darauf, dass für interne Zwecke eine solche Nebenrechnung in jedem Fall durchgeführt werden soll.69 Die Nebenrechnung dient dann dazu, Maßstäbe für die Rücklagenzuführung unter der Bedingung der Substanzerhaltung zu gewinnen. Die vom HFA vorgeschlagene Nebenrechnung zur Korrektur der Gewinn- und Verlustrechnung lässt sich durch folgendes Schema darstellen: Im Rahmen des Bilanzkennzahlensystems könnte die Ergebniskorrektur als verdichtete Führungsinformation neben dem Jahresüberschuss als weitere Kennzahl eingeführt werden, um den für zukünftige Reinvestitionen notwendigen (nicht durch Abschreibungen verdienten) Betrag zu dokumentieren. Es ließe sich dann die Kennzahl „Jahresüberschuss nach Substanzerhaltungskorrekturen“ und ggf. die Kennzahl „Jahresüberschuss nach Substanzerhaltungskorrekturen zu Jahresüberschuss“ bilden. Bei niedrigen Inflationsraten scheint eine gesonderte Substanzerhaltungsrechnung nicht zwingend. Die durch die aktienrechtlichen Bewertungsvorschriften erzwungenen 68 Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.  V. (Hauptfachausschuss): Stellungnahme 2/75, S. 614–616. 69 Vgl. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. (Hauptfachausschuss): Stellungnahme 2/75, S. 614 ff. Zusätzliche Abschreibungen auf abnutzbare Sachanlagen zur Substanzerhaltung beim Vorratsvermögen erforderlicher Betrag + = Summe der notwendigen Ergebniskorrekturen (Scheingewinne) Abb. 44: Nebenrechnung zur Korrektur der Gewinn- und Verlustrechnung 106 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument stillen Reserven decken diese Inflationsdifferenzen weitgehend ab.70 Bei höheren Inflationsraten (von mehr als 10 %) wird der Controller die Einführung einer Substanzerhaltungsrechnung sicherstellen müssen. Überlegenswert bleibt, ob eine Berechnung der Scheingewinne aus grundsätzlichen Überlegungen nicht auch dann durchgeführt werden sollte, wenn die Inflationsraten gering sind, um mit einem solchen Controlling- Instrument für schwierigere Zeiten gerüstet zu sein. 2.4.3 Das RL-Konzern-Kennzahlensystem Das RL-Konzern-Kennzahlensystem besteht wie das RL-Kennzahlensystem aus dem Allgemeinen Teil und den Sonderteilen. Der Allgemeine Teil hält wesentliche Informationen zur Rentabilität, zum Kapitaleinsatz sowie zur Liquidität vor. Die Sonderteile fokussieren auf die funktionalen Teilbereiche sowie den Kapitalmarkt. Die Berichtsintervalle der einzelnen Kennzahlen sind in Abhängigkeit von ihrer betriebswirtschaftli- 70 Vgl. Siemens AG: Geschäftsbericht, S. 55 f. EBT Net Income after Tax + Steuern v. Ek. u. Ertr. RL-Konzern-Kennzahlensystem Rentabilität/Return Allgemeiner Teil Return on Sales EBIT Umsatz Kapitalumschlagshäufigkeit Umsatz Capital Employed ROCE (Ist) ROCE (Plan) EBIT 100 100 100 Betriebsergebnis Betriebsleistung ./. Kosten Capital Employed EBIT Capital Employed Finanzergebnis Beteiligungsertrag + Zi t Forderungsumschlagszeit F d b t d Materialumschlagszeit Erzeugnisumschlagszeit E i b t d WACC C x EKGKser rag ./. Beteiligungsaufwand Außerordentliches Ergebnis u gs es an Umsatz Materialbestand Materialeinsatz eugn s es an Umsatz T T T EK CFK x FK+ Eigenkapitalrentabilität Berichtsintervall: GK Außerordentl. Ertrag ./. Außerordentl. Aufwand Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag Eigenkapital 100 jährlich vierteljährlich monatlich wöchentlich Abb. 45: RL-Konzern-Kennzahlensystem, Rentabilitätsteil Jahresüberschuss nach Substanzerhaltungskorrekturen Summe der Erträge ./. Summe der Aufwendungen ./. zusätzliche Abschreibungen auf abnutzbares Anlagevermögen ./. Betrag zur Substanzerhaltung beim Vermögen RL-B Substanzerhaltungsdeckungsgrad RL-B Jahresüberschuss nach Substanzerhaltungskorrekturen Jahresüberschuss 100 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 107 chen Aussagelogik, der Konzernform, aber auch von der wirtschaftlichen Situation der Holding sowie der berichtenden Einheiten zu wählen. 2.4.3.1 Der allgemeine Teil des RL-Konzern-Kennzahlensystems 2.4.3.1.1 Der Rentabilitätsteil Ein Konzern hat laut Satzung einen bestimmten Unternehmenszweck zu erfüllen, der die Geschäftstätigkeit wesentlich bestimmt und damit auch in erster Linie zum Ergebnis beitragen sollte. Dieses Betriebsergebnis wird durch den EBT als Spitzenkennzahl des Rentabilitätsteils abgebildet. Als Spitzenkennzahl einer Management-Holding werden die ergebniswirksamen Zinsaufwendungen im Gegensatz zum EBIT hierbei nicht ausgeblendet. Eine Finanz-Holding wird i. d. R. die operative Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens stärker akzentuieren und daher die Abschreibungen mit berücksichtigen wollen, so dass hier der EBITDA als Spitzenkennzahl zur Anwendung kommen kann. Eine besondere Beachtung ist den Einflussfaktoren zu widmen, welche nicht mit der operativen Geschäftstätigkeit des Unternehmens zusammenhängen, den Jahresüberschuss aber dennoch – ggf. sogar wesentlich – beeinflussen. Analog zum RL-Kennzahlensystem wird der Erfolgsspaltung durch die separate Darstellung des Finanzergebnisses sowie des Außerordentlichen Ergebnisses eine hervorgehobene Bedeutung beigemessen. Zu beachten ist jedoch, dass das Außerordentliche Ergebnis zwar intern von Relevanz für die Unternehmenssteuerung ist, nach IFRS aber nicht extern kommuniziert werden darf (nach HGB und US-GAAP zulässig). Das Betriebsergebnis (Net Profit) und der EBT geben somit Aufschluss über den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens, während durch das Kennzahlensystem über die Erfolgsspaltung den Jahresüberschuss beeinflussende Faktoren aus der Finanzierung sowie aus dem Außerordentlichen Ergebnis erkennbar werden. Der effektive Einsatz des Kapitals wird insbesondere durch den ROCE abgebildet, der sowohl für die Analyse der Performance des Konzerns als auch für die Steuerung der Teilkonzerne/strategischen Geschäftseinheiten von zentraler Bedeutung ist. Dies berücksichtigt, dass es für die wertorientierte Steuerung erforderlich ist, sowohl die Geschäfts- als auch Funktionsbereiche in das Kennzahlensystem zu integrieren. Hier werden einerseits der Ist- sowie der Planwert abgebildet. Für die einzelnen Einheiten sind individuelle Zielwerte für den ROCE zu erreichen, die insbesondere auch – im Einklang zur Ermittlung des konzernweit fixen WACC – in ihrer vorzugebenden Höhe die Risikoposition und zudem die Kapitalbindung pro Unternehmenseinheit berücksichtigen. Organisatorisch ist zu beachten, in wieweit die Höhe des eingesetzten Kapitals von dem jeweiligen Entscheidungsträger zu verantworten ist, wobei eine möglichst hohe Kongruenz von Kompetenz und Verantwortung anzustreben ist. Wird die Kapitalbindung nicht nachgehalten und somit nicht zum WACC bepreist, steht das Kapital im Vergleich zu anderen Ressourcen des Unternehmens (zu) günstig zur Verfügung. Es besteht damit ein Anreiz, dass zur Verbesserung einzelner Messgrößen Investitionen vorgenommen werden, welche die Kapitalbindung erhöhen und unternehmensbezogen den Unternehmenswert verringern. Zielsetzung ist – auch unter Berücksichtigung des Leverage-Effekts – eine möglichst hohe Eigenkapitalrentabilität zu erreichen. Die geplante Eigenkapitalrentabilität wird sich dabei an den Erwartungen 108 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument der Investoren orientieren, während die aktuelle Eigenkapitalrentabilität Auskunft über den Erfolg der vergangenen Aktivitäten gibt. Mit dem Return on Sales (ROS, Umsatzrentabilität) und der Kapitalumschlagshäufigkeit wird insbesondere auf die Kennzahlen fokussiert, die den ROCE beeinflussen. Mit dem ROS steht die erzielte Marge im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Kennzahl gibt einen Aufschluss über das pro abgesetzte Umsatzeinheit erzielte Ergebnis. Mit der Kapitalumschlagshäufigkeit wird unternehmensbezogen der effektive Einsatz des Kapitals bewertet. Die Kapitalumschlagshäufigkeit erfährt eine Zerlegung in die Material-, Erzeugnis- und Forderungsumschlagszeit. Verbessert sich der Kapitaleinsatz, verbessert dies durch eine verringerte Zinsbelastung die Spitzenkennzahl EBT auf der Ebene der Holding. Das nun nicht mehr in Forderungen, Material oder Erzeugnisse gebundene Kapital kann zudem seitens der Holding dort eingesetzt werden, wo es eine höhere Rendite für den Konzern verspricht. 2.4.3.1.2 Der Liquiditätsteil Durch die Ermittlung des DCF im Sonderteil (siehe Kapitel 2.3.3) besteht ein enger Bezug zu dem durch die Spitzenkennzahlen des Cash-Flow angeführten Liquiditätsteil. Mit der Cash-Flow-Marge wird eine Aussage ermöglicht, welcher Anteil des Umsatzes zu einem Liquiditätszufluss geführt hat. Mit dem Cash Flow Return on Investment wird die Betrachtung auf das eingesetzte Kapital übertragen. Wird hierbei der Marktwert des eingesetzten Kapitals betrachtet, ergibt sich ein enger Zusammenhang zum Kapitalmarkt-Controlling des Rentabilitätsteils. Der Cash-Flow ist ebenfalls elementar für den dynamischen Verschuldungsgrad, einer weiteren Größe, die auch gerade für die Bonitätsbeurteilung der Banken von Relevanz und für branchenspezifische Vergleiche im Rahmen eines Benchmarkings geeignet ist. Mit dem Working Capital, der Anlagendeckung, der Eigenkapitalquote und dem Liquiditätskoeffizienten kann die Kapitalbindung sowie die Finanzierung der Aktiva analysiert werden. Dabei misst das Working Capital als bestandsbezogene Liquiditätskennzahl das im Umlaufvermögen gebundene Kapital. Gelingt eine Verringerung der Kapitalbindung, werden einerseits zusätzliche Mittel frei und andererseits die Finanzierungskosten gesenkt. Treiber des Erfolgs sind dabei u. a. die im Rentabilitätsteil abgebildeten Kennzahlen zur Material- und Forderungsumschlagshäufigkeit. Zudem zeigt das Working Capital den Überschuss an geldnahem Vermögen an, welcher zur Deckung eines ungeplanten Liquiditätsbedarfs verwendet werden kann. Dieser risikoorientierten Betrachtung entspricht ebenfalls der Liquiditätskoeffizient, welcher die kurzfristigen Verbindlichkeiten mit den Beständen an liquiden Mitteln ins Verhältnis setzt. Die Finanzierung des Unternehmens und die damit verbundene generelle Risikostruktur kann anhand der Anlagendeckung und der Eigenkapitalquote abgebildet werden. Diese zwei statisch-langfristigen Kennzahlen der bilanziellen Liquiditätsanalyse sind insbesondere auch für Unternehmensexterne, wie beispielweise Banken, im Rahmen der Bonitätsbeurteilung von besonderem Interesse. Dabei fokussiert die Anlagendeckung auf die fristenkongruente Investitionsfinanzierung, während die Eigenkapitalquote über die Haftungssubstanz des Unternehmens und damit die Stabilität des Unternehmens Aufschluss gibt. Über den Leverage-Effekt besteht eine enge Beziehung zur Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität des Rentabilitätsteils sowie durch die Marktkapitalisierung und dem Rating eine mittelbare Beziehung zum Sonderteil. 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 109 2.4.3.1.3 Der Sonderteil In den Sonderteilen werden die durch Kennzahlen messbaren Werttreiber der einzelnen funktionalen Bereiche betrachtet. Aufgrund der unterschiedlichen Konfiguration dieser funktionalen Bereiche in den einzelnen Branchen ist eine Anpassung auf der Systemebene hier besonders wichtig. In Abhängigkeit von den Kernkompetenzen des Unternehmens erfolgt die spezifische Selektion der Kennzahlen unternehmensindividuell auf der Applikationsebene. Für die Verknüpfung von funktionalem Teilbereich und Unternehmensstrategie respektive Wertschöpfung sei an dieser Stelle auf die Ausführungen von Reichmann zum Controlling in den funktionalen Teilbereichen und die Gedanken von Porter zur Wertkette verwiesen.71 Das Kapitalmarkt-Controlling (K-C) richtet sich auf die wirtschaftliche Außenwirkung des Unternehmens. Der (durchschnittliche) Aktienkurs und dessen Entwicklung wird wesentlich dadurch beeinflusst, wie Analysten und Shareholder die zukünftige Ertragsund Liquiditätslage des Unternehmens beurteilen und eignet sich zum Benchmarking. Das Rating – sei es durch spezielle Agenturen oder aber auch von einem Kreditinstitut eigenständig vorgenommen – stellt die Beurteilung des Insolvenzrisikos aus der Perspektive eines Externen dar und ermöglicht einen wichtigen Rückschluss auf die Kosten 71 vgl. S. 197 ff. Cash Flow Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag R L L-Konzern-Kennzahlensystem + Abschreibungen +/./. Veränderungen der Rückstellungen Working Capital Umlaufvermögen ./. kurzfristige Verbindlichkeiten Cash Flow-Marge Cash Flow Umsatz Anfangsbestand an liquiden Mitteln + Ges.-Einzahlungen ./. Ges.-Auszahlungen Liquide Mittel Liquiditätskoeffizient Liquide Mittel 100kurzfristige Verbindlichkeiten Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital Anlagendeckung 100 Anlagevermögen Cash Flow Return on Investment Cash Flow Eingesetztes Kapital Eigenkapital EigenkapitalquoteDynamischer Verschuldungsgrad Gesamte V bi dli hk it 100 Gesamtkapital en Cash Flow (genau) Berichtsintervall: jährlich vierteljährlich monatlich wöchentlich iquiditäts/Liquidity Abb. 46: RL-Konzern-Kennzahlensystem, Liquiditätsteil 110 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument und Möglichkeiten der Fremdfinanzierung, die in die Berechnung des WACC einflie- ßen. Der Unternehmenswert kann durch Abzinsung zukünftiger Cash-Flows berechnet werden, so dass auch der DCF als Teil des Kapitalmarkt-Controllings ermittelt wird. Der Sonderteil zum Strategischen Controlling (S-C) fokussiert auf die langfristig orientierte Planung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten und orientiert sich unter der Zielsetzung der Identifikation, der Nutzung und des Aufbaus von Erfolgspotenzialen einerseits an den Stärken und Schwächen der Unternehmung im Vergleich zur Konkurrenz und andererseits an den Chancen und Risiken in Bezug auf Veränderungen der Unternehmensumwelt. Die Marktattraktivität – hier beispielhaft durch das prognostizierte Marktwachstum erfasst – hat dabei einen großen Einfluss auf die zukünftige Rentabilität und Liquidität des Unternehmens. Hier gilt es, attraktive Märkte zu bedienen und das eigene Produktportfolio im Rahmen eines aktiven Portfolio-Managements so zu gestalten, dass dieses unterschiedliche Phasen des Lebenszyklus abbildet und damit vielversprechende Innovationen, welche kurzfristig weitere Investitionen benötigen, und bereits rentabilitätsstarke Produkte in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander ste- K-C S-C R-C KuE-C TK-C Sonderteile C C dMarktwachstum- Kapitalmarkt- Controlling Strategisches Controlling Risiko- Controlling Kosten- und Erfolgs- Controlling Teilkonzern- Controlling lB R- arControllingAktienkurs Ø at t=1 n TK-C1Umsatzp anung Umsatz tBasis Umsatz tm * 100 Chancen Risiken t=1 n Ut t=1 n Ut > Ist Plan ROCE Plan Ist Risk-MapLebenszyklus- ControllingRating AAA BB C TK-CnBreak-Even-Point Phasen / Monate E, W, R, S Eintrittswahrscheinlichkeit Risikoausmaß BEP-Erreichung Simulation ROCE Plan Ist Strategische Wettbewerbsvorteile FrühwarnindikatorenDCF t=1 n CFt (1+r)t (1+i)n RWn + SGE1-nFixkostenmanagement Produkt Markt Auftragseingang Plankapazitäts- Kapazitätsbedarf Abb f fi K t ROCE ROS jährlich Berichtsintervall: Fixkosten auslastung au . xe os en WACC vierteljährlich monatlich wöchentlich RL-Konzern-Kennzahlensystem Abb. 47: RL-Konzern-Kennzahlensystem, Sonderteile 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 111 hen.72 Die konkrete Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ist in Anbetracht seiner strategischen Wettbewerbsvorteile zu bestimmen. Hierzu ist es neben der Kenntnis der eigenen Kernkompetenzen notwendig, eine optimale Konfiguration der Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken der Umwelt anzustreben, so dass hier produkt- und marktbezogene Faktoren mit internen Charakteristika wie bspw. der Fixkostenstruktur abzugleichen sind. Hieraus ergibt sich wiederum ein direkter Anknüpfungspunkt zum Risiko-Controlling (R-C), welches mit der BCR-Card ein Instrument zur Implementierung einer Strategie unter besonderer Berücksichtigung der damit verbundenen Risiken zur Verfügung stellt. Als wesentlicher Bestandteil der risikoorientierten Berichterstattung kann die Risk-Map aufgefasst werden, welche die identifizierten Risiken hinsichtlich ihres Risikoausmaßes und der Eintrittswahrscheinlichkeit zweidimensional darstellt und damit einen prägnanten Überblick über die Risikosituation auch in Bezug auf die Risikotragfähigkeit des Unternehmens bietet. Einen besonderen Stellenwert im Bereich des Risikomanagements nimmt die Auswahl und Interpretation der branchenabhängig spezifischen Frühwarnindikatoren ein, wobei der Auftragseingang und die Plankapazitätsauslastung eine branchenübergreifende Bedeutung besitzen. Im Kosten- und Erfolgs-Controlling (KuE-C) existiert eine funktionsbereichsübergreifende Betrachtung, die auf das Fixkostenrisiko abzielt. Das gebundene Kapital stellt einerseits einen Kostenfaktor dar und ist andererseits aber ebenso aus risikopolitischer Sicht bei Nachfrageschwankungen – hierzu ist die Umsatzplanung revolvierend auch unter Berücksichtigung von Frühwarnindikatoren anzupassen – von Interesse. Der konzernweit durch Simulationen (z. B. Umsatzrückgang bei Szenario A: 10 %, Szenario B: 20 %, Szenario C: 30 %) ermittelte Break-Even-Point gibt an, über welchen Spielraum das Unternehmen verfügt, um auf Nachfragerückgänge reagieren zu können. Um die Flexibilität bei Nachfrageschwankungen zu gewährleisten, ist auf den Anteil abbaufähiger Kosten einzugehen. Dieses Fixkostenmanagement ist insbesondere bei komplexen Unternehmensverbünden von Bedeutung, wobei von der Führungsebene hier verbindliche Vorgaben festzulegen sind. Eine genauere Analyse kann durch eine Matrix der abbaufähigen Kosten erfolgen.73 Zudem sind für die wertorientierte Steuerung des Konzerns die Teilkonzerne (TK) und strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in das Kennzahlensystem zu integrieren, wobei der effektive Einsatz des Kapitals durch den ROCE als Spitzenkennzahl nachgehalten werden kann.74 72 Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 12. 73 Vgl. hierzu Kapitel 3. 74 Zum wertorientierten Konzern-Controlling sei auf Kapitel 15 verwiesen. 3. Kapitel Das Kosten- und Erfolgs-Controlling 3.1 Aufgaben des Kosten- und Erfolgs-Controllings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.1.1 Die Notwendigkeit betrieblicher Anpassungen an wechselnde Marktverhältnisse 112 3.1.2 Die laufende Erfolgs- und Wirtschaftlichkeitskontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.2 Instrumente des Kosten- und Erfolgs-Controllings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.2.1 Die Umsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.2.1.1 Die artikel- bzw. artikelgruppenbezogene Umsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.2.1.1.1 Die Auswahl der umsatzbeeinflussenden Größen mit Hilfe der Korrelationsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.2.1.1.2 Die Klärung der zeitlichen Wirkungszusammenhänge im Rahmen der Korrelationsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.2.1.1.3 Die Feststellung der funktionalen Zusammenhänge zwischen Umsatz und umsatzbestimmenden Einflussgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3.2.1.1.4 Die Ableitung der Prognoseumsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.2.1.1.5 Die Bestimmung der durchschnittlichen Prognose- Abweichung . . . . . . . . . 123 3.2.1.2 Der zeitabhängig kumulierte Umsatzplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.2.2 Das Kostenrechnungssystem als Instrument zur Informationsverarbeitung für die Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 3.2.2.1 Der Begriff der entscheidungsrelevanten Kostenrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . 127 3.2.2.2 Das System der Vollkostenrechnung als Grundlage der Kostenplanung im Controllingsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.2.2.3 Das System des Direct Costing als Grundlage der Kostenplanung im Controllingsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.2.2.4 Die Grenzplankostenrechnung als Grundlage der Kostenplanung im Controllingsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3.2.2.5 Die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitrags rechnung als Grundlage der Kostenplanung im Controllingsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 3.2.2.6 Die prozessbasierten Kostenrechnungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 3.2.3 Die Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 3.2.3.1 Voraussetzung für die Planung entscheidungsrelevanter Kosten . . . . . . . . . . . . 139 3.2.3.2 Vorbereitende Arbeiten für die Durchführung der Kostenplanung . . . . . . . . . . 139 3.2.3.3 Die Einzelkostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.2.3.4 Die Gemeinkostenplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.3 Management-Tools des Kosten- und Erfolgs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.3.1 Die Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Point-Analyse) als Planungsinstrument 145 3.3.1.1 Das Grundmodell der Break-Even-Point-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.3.1.2 Die Anwendungsmöglichkeiten der Break-Even-Point-Analyse im Rahmen des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3.3.2 Das Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.3.2.1 Die Entwicklung des Target Cost Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.3.2.2 Die Analyse der relevanten Zielkostenvergleichsobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 3.3.2.3 Die Ermittlung produktbezogener Zielkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 3.3.2.4 Das Zielkostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 3.3.2.5 Kontinuierliche Ziel-/Ist-Abweichungsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen . . . . . . . . 163 3.4.1 Preissenkung als Mittel zur Anpassung an wechselnde Marktverhältnisse. . . . . . . 163 3.4.2 Die Anpassung von Produktion und Lagerhaltung an einen rhythmisch schwankenden Absatzverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 3.4.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Lösung des Anpassungsproblems bei schwankendem Absatzverlauf durch Lagerhaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.