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2.3 Das RL-Kennzahlensystem in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 79 - 85

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_79

Series: Controlling Competence

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2.3 Das RL-Kennzahlensystem 67 tergrund von Beschreibungs- bzw. Erklärungsmodellen unterschiedlich zu interpretieren sind. Für Beschreibungsmodelle selbst gilt, dass die Interpretationsprobleme relativ unkritisch sind, da dort mit Hilfe von singulären Aussagen Objekte beschrieben werden. Für Erklärungsmodelle hingegen gilt, dass die einzelnen Variablen vor dem Hintergrund der theoretischen Aussagen des Modells zu sehen sind. In einem solchen Erklärungsmodell lassen sich zwei Arten von Kennzahlen unterscheiden, nämlich solche, die zu erklären sind und jene, die „Erklärungskraft“ haben. Darüber hinaus ist es wichtig, die Hypothesen zu kennen, mit deren Hilfe eine abhängige Variable erklärt wird. Die Hypothese muss zumindest angeben, in welche Richtung sich die abhängige Variable bei einer positiven oder negativen Änderung der unabhängigen Variablen verändert. Darüber hinaus sollten die Bedingungen, unter denen eine Hypothese gilt, bekannt sein, um eine fehlerhafte Interpretation zu vermeiden. 2.3 Das RL-Kennzahlensystem Das in der folgenden Controlling-Konzeption verwendete RL-Kennzahlensystem (Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem)30 ist ein Kombinationstyp, der beschreibende, erklärende und normative Elemente enthält. In seiner erweiterten Fassung wird es ergänzt durch das RL-Jahresabschlusskenn zahlensystem (RL-JA) und das RL-Konzern-Kennzahlensystem (RL-K). Es hat die Aufgabe, der Geschäftsleitung zu jedem Zeitpunkt einen gesamtbetrieblichen Überblick zu ermöglichen, um bei erkennbaren Fehlentwicklungen oder positiven Entwicklungen frühzeitig reagieren und steuern zu können. Im Vordergrund stehen hierbei, wie zu Beginn der Untersuchung ausgeführt, einmal das Interesse der Unternehmensleitung, eine Anpassung an wirtschaftliche Wechsellagen optimal zu gestalten und zum anderen die Notwendigkeit, die durch die Unternehmensplanung vorgegebenen Unternehmensbereiche im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit laufend zu kontrollieren. Ausgehend von dem Unternehmensgesamtplan, der sich aus dem Beschaffungsplan, in dem die zu beschaffenden Güter in ihrer Art, Qualität, Menge, Lieferzeit und ihrem Lieferort festgelegt sind, dem Produktionsplan, in dem das Produktionsprogramm und der Produktionsprozess (Arbeitsablaufplanung, Bereitstellungsplanung) festgelegt sind, dem Absatzplan, in dem das Absatzprogramm und die absatzpolitischen Instrumente festgelegt sind, dem Logistikplan sowie den verdichteten Umsatz-, Kosten- und Erfolgsplänen und den daraus abzuleitenden Einzahlungs-, Auszahlungs- und damit Finanzplänen ist ein bereichsorientiertes Controlling und darauf aufbauend ein Controlling- Kennzahlensystem zu entwickeln (vgl. Abb. 33). 30 Zum RL-Kennzahlensystem vgl. Reichmann; Lachnit: Kennzahlen, S. 711 ff. 68 2. K apitel: K ennzahlensystem e als C ontrolling -Instrum ent ng des atzamms Art und Qualität Planu Abs progr zplanung msatzplanung ragsplanung ahlungsplanung Absatzmengen Absat U Ert Einz Planung der satzpolitischen Maßnahmen Preispolitik ab und rtg Distributionspolitik planung Lager- Transpo planun Werbung Logistik nung dingt) nung betriebsfremd) nung - und planung oduktionsprozessplanung Bereitstellungsplanung Erfolgspla (betriebsbe Erfolgspla ebsbedingt und Finanzpla Investitions Finanzierungs Pr- Arbeitsablaufplanung nsplanung (betri Programm planung Produktionsmenge Produktio er- und nsportnung Art und Qualität Lag Tra pla Personalplanung splanung ng ung nung Planung der Markt- und Lieferantenanalyse Zeit und Lieferort Beschaffung Kostenplanu Aufwandsplan Auszahlungspla g der haf- Güter Beschaffungsmenge Art und Qualität Planun zu besc fenden Abb. 33: Die Struktur der betrieblichen Planung 2.3 Das RL-Kennzahlensystem 69 Dieses System wird in seiner höchsten zahlenmäßigen Verdichtungsstufe durch das RL- Kennzahlensystem, das RL-Jahresabschlusskennzahlensystem sowie das RL-Konzern- Kennzahlensystem bestimmt. Das RL-Jahresabschlusskennzahlensystem dient dem zwischen- und überbetrieblichen Vergleich sowie der internen globalen Planung und Kontrolle (vgl. Abb. 34). Der zwischenbetriebliche und überbetriebliche Vergleich, zeitpunkt- bzw. zeitraumbezogen, hat die Aufgabe, die Stellung des eigenen Unternehmens zu anderen Unternehmen oder zum Branchendurchschnitt zu ermitteln. Die Geschäftsleitung bekommt hierdurch Indikatoren für die Beurteilung der Stellung des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz. Wichtige Indikatoren sind dabei die Rentabilität, die Umsatzrendite, die Kapital-, Forderungs-, Material- und Erzeugnisumschlagshäufigkeit. Ziel der Kennzahlenbildung ist es, Aussagen über die Qualität der Absatz-, Produktions- und Lagerplanung sowie Informationen über die Finanzierungs- und Vermögensstruktur zu gewinnen. Darüber hinaus werden Aussagen über die Zahlungsfähigkeit und die Risikoanfälligkeit der eigenen Unternehmung im Vergleich zu Konkurrenz unternehmen angestrebt. Das RL-Kennzahlensystem und das RL-Konzern-Kennzahlensystem sind so zu konzipieren, dass sie die als wichtig erkannten Controlling-Bereiche strukturentsprechend wiedergeben. Aufbauend auf dem Gedanken der Unternehmensgesamtplanung und der im Rahmen des Kapitels 1.1 dargestellten Controllingstruktur ist es erforderlich, zunächst verdichtete Informationen aus den betrieblichen Funktionalbereichen Beschaffung, Produktion, Marketing, Logistik und Informationsverarbeitung in Form des Kosten- und Erfolgs-Controllings (KuE-C), des Finanz-Controllings (F-C) und des Investitions-Controllings (I-C) zu erfassen. Im Vordergrund dieser Controlling-Kennzahlenbereiche steht das Interesse der Unternehmensleitung, zu jedem Zeitpunkt die Auswirkungen von Umsatz- und Kostenveränderungen, Finanzierungsveränderungen oder von Entscheidungen im Investitionsbereich erkennen zu können und die Verbindung zu den Funktionsbereichen des Unternehmens mit Hilfe des Beschaffungs-Controllings (B-C), Produktions-Controllings (P-C), Marketing-Controllings (M-C), Logistik-Controllings (L-C) und Informationsverarbeitungs-Controllings (IV-C) herzustellen. Diese primär operativ ausgerichteten Controllingteilsysteme dienen insbesondere der kontinuierlichen und gezielten Schwachstellenanalyse im Unternehmen. Zur Durchführung der langfristigen Unternehmensplanung und -kontrolle und zur Sicherstellung einer controllingadäquaten Frühwarnfunktion dient das Strategische Controlling (S-C) und das Risiko-Controlling (R-C), das in Form einer Parallelhierarchie zu strukturieren ist, d. h. alle operativen funktionsbezogenen und -übergreifenden Controllingbereiche sind bezüglich der Aufgaben und Instrumente ergänzend unter dem Aspekt der Strategierelevanz und potenzieller Risiken zu durchleuchten. Mit Bezug auf funktionsübergreifende Controllinganwendungen wurde das Strategische Kostenund Erfolgs-Controlling in das Buch eingearbeitet. Es greift die aktuelle und auch zukunftsweisende Diskussion über ein strategisches Kosten- und Erfolgsmanagement konzeptionell und instrumentell auf. Als strategischer Funktions-Controllingbaustein rückt nicht zuletzt aufgrund der steigenden Wettbewerbsdynamik und Komplexität der internationalen Marktstrukturen das strategische Marketing-Controlling und das internationale Standort-Controlling (IS-C) in den Vordergrund des Interesses von Wissenschaft und Unternehmenspraxis. Ebenfalls eine „Klammerfunktion“ übt das DVgestützte Controlling für alle Unternehmensfunktionen aus. Dabei lassen sich z. B. ein DV-gestütztes Kennzahlen- und Berichts-Controlling für die Informationsversorgung der Führungsinstanzen, sowie ein DV-gestütztes Kosten- und Erfolgs-Controlling und 70 2. K apitel: K ennzahlensystem e als C ontrolling -Instrum ent RL-Kennzahlen- und Controllingsystem Logistik- Controlling RL-B RL-B Produktions- Controlling Marketing- Controlling Informationsverarbeitungs- Controlling Beschaffungs- Controlling B-C Kap. 6 L-C Kap. 8 IV-C Kap. 10M-C Kap. 9P-C Kap. 7 Kosten- und Erfolgs- Controlling Finanz- Controlling Investitions- Controlling F-C Kap. 4KuE-C Kap. 3 I-C Kap. 5 Globale Planung und Kontrolle Betriebsvergleich D V-gestütztes K ennzahlen-und B erichtssystem RL-Konzern- Kennzahlensystem RL- Kennzahlensystem RL-Jahresabschluss Kennzahlensystem RL Kap. 1 RL-K Kap. 2RL-JA Kap. 2 Risiko- Controlling R-C Kap. 13 Internationales Standort- Controlling IS-C Kap. 16 Abb. 34: Das erweiterte RL-Kennzahlen- und Controllingsystem 2.3 Das RL-Kennzahlensystem 71 ein DV-gestütztes Investitions-Controlling für die Entscheidungsunterstützung in den Funktionalbereichen differenzieren. Im Bereich Produktions-Controlling (P-C) besteht die Hauptaufgabe in der kostenstellenbezogenen Überwachung der Produktionskosten, insbesondere auch im Hinblick auf die Rentabilität des im Produktionsbereich gebundenen Kapitals. Zusätzlich zur laufenden Wirtschaftlichkeitskontrolle der wichtigsten Produktionsbereiche sollte entsprechend laufend kenntlich gemacht werden, welche nicht genutzten Kapazitäten im Rahmen der Kostenrechnungssysteme (z. B. Plankostenrechnung) als fixe Kosten verrechnet werden.31 Daneben interessieren auch die Anpassungsmöglichkeiten an wechselnde Beschäftigungslagen. So muss erkennbar werden, welche Auf- und Abbaupotenziale bei den Fixkosten vorhanden sind, welche nicht genutzten Kapazitäten und welche Arbeitskräftereserven ggf. zur Verfügung stehen. Angesichts des wachsenden Technisierungsgrades im Produktionsbereich und gleichzeitig steigender Kundenanforderungen an den Produktnutzen übernimmt das Produktions-Controlling zudem mehr und mehr auch Aufgaben der Qualitätssicherung, wobei die wirtschaftliche Balance zwischen Qualitätskosten und -leistungen im Vordergrund steht. Im Bereich Marketing-Controlling (M-C) sollte jederzeit erkennbar sein, welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind. Ferner sollte eine Wirtschaftlichkeitskontrolle der Erzeugnisse bzw. Erzeugnisgruppen (Deckungsbeitrags management), der Vertreter bzw. Profit-Center sowie der Absatzregionen kurz- und mittelfristig ermöglicht werden. Zunehmende Bedeutung gewinnt auch das Vertriebs-Controlling als Komponente der Distributionspolitik, indem z. B. über mehrdimensionale Ergebnisrechnungen differenzierte Informationen zur Vertriebssteuerung bereitgestellt werden. Im Bereich Beschaffungs-Controlling (B-C) sind Informationen über die Preise abzuspeichern, die kurzfristig maximal für ein Gut bezahlt werden können (Preisobergrenzen). Im Rahmen der mittel- bis langfristigen Controllingüberlegungen müssen Informationen im Hinblick auf die Marktabhängigkeit, insbesondere bei Rohstoffen, die starken Preisveränderungen unterliegen, bereitgestellt werden. Wünschenswert wäre die Angabe von Substitutionsgütern bei potenziellem Ausfall bestimmter Beschaffungsgüter sowie die Möglichkeit der Selbsterstellung von Vorprodukten bei steigenden Preisen oder Lieferstörungen der Vorlieferanten.32 Im Bereich des Logistik-Controllings (L-C) steht die Wirtschaftlichkeitskontrolle im Vordergrund. Ausgehend von der Logistikkosten- und -leistungsrechnung sind die wichtigsten Logistikleistungen und die entsprechend (funktional) zuordenbaren Kosten zu analysieren und über entsprechend verdichtete Kennzahlen zu kontrollieren. Die Aufgabe des Informationsverarbeitungs-Controllings (IV-C) besteht in der Wirtschaftlichkeitsanalyse der im Unternehmen ablaufenden DV-Prozesse. Auf der operativen Ebene steht dabei die Analyse der laufenden DV-Kosten im Mittelpunkt, wobei infolge des dominierenden Fixkostenanteils insbesondere auf eine Reduzierung von DV-Leerkosten hinzuwirken ist. Ebenso spielt hier das Controlling auf Basis nichtfi- 31 Da in der Plankostenrechnung die Sollkosten die erwartete Beschäftigung als Berechnungsgrundlage haben, kann es zu einer laufenden Soll-Ist-Übereinstimmung kommen, obwohl erhebliche Kapazitäten ungenutzt sind. 32 Vgl. hierzu Reichmann: Unternehmensführung, S. 25, Abb. 1. 72 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument nanzieller Kennzahlen zur Beurteilung der Prozesseffektivität eine große Rolle. Auf der strategischen Ebene des IV-Controllings geht es um die langfristig vorteilhafte Ausgestaltung der DV-Strukturen, z. B. um die Fundierung von Outsourcingentscheidungen. Zur monetären Beurteilung strategischer Alternativen stehen dabei vorwiegend investitionstheoretische Kalküle, zur Beurteilung qualitativer Faktoren Instrumente wie die Nutzwertanalyse, zur Verfügung. Besteht ein Unternehmen aus mehreren räumlich und/oder abrechnungstechnisch selbstständigen Werken, werden die Bereichskennzahlenteile ggf. für jedes Werk zu erstellen sein. Bestehen in einem Unternehmen absatz- und produktionsbedingt unterschiedliche Sparten, wird zwar nicht das Finanz- und Investitions-Controlling, ggf. aber das Kosten- und Erfolgs-Controlling in mehrere nebeneinanderzustellende Controlling- und Kennzahlenbereiche zu untergliedern sein. Das Strategische Controlling und das DV-gestützte Controlling erweitern diese kennzahlenorientierten Controllingbereiche um weitere moderne Analyse-, Planungs- und Kontrollinstrumente. Das Primärziel des Strategischen Controllings (S-C) besteht im Aufbau zukünftiger und der Absicherung gegenwärtiger Erfolgspotenziale des Unternehmens, die sich in Form von qualitativen und quan titativen Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Konkurrenten ausdrücken. Diese Erfolgsfaktoren in Gestalt von Kosten- und/oder Differenzierungsvorteilen stehen insbesondere im Mittelpunkt des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings, das über die Bestimmung der Strategieadäquanz der Ausgestaltung von Kostenrechnungssystemen und die Diskussion neuer Rechnungswesentechniken ein strategisches Kosten- und Erfolgsmanagement sicherstellen will. Die Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt hinsichtlich zunehmender internationaler Verflechtungen der Weltwirtschaft und der intensivierte Eintritt in das Informationszeitalter führen dazu, dass sich Unternehmen mit neuen, schnell anwachsenden Gefahrenpotenzialen konfrontiert sehen. Dies stellt auch Anforderungen an ein stringentes, stärker risikoorientiertes Management und Controlling. Die risikoorientierte Informationsversorgung der Entschidungsträger hinsichtlich der operativen als auch der strategischen Unternehmensaktivitäten ist die Aufgabe des Risiko-Controllings (R-C). Das strategische Marketing-Controlling zielt auf das Aufspüren, die Analyse und die Kontrolle von strategischen Trends und Entwicklungen auf den heterogenen Absatzmärkten ab. Insbesondere die Sicherstellung der langfristigen Ausgeglichenheit des Produktprogrammes und der Unternehmensaktivitäten steht im Mittelpunkt dieses Controllingbausteins (z. B. mit Hilfe klassischer und erweiterter Portfolio-Ansätze). Aus Sicht des Controllings kommt es insbesondere darauf an, die verfügbaren Instrumente anwendungsbezogen so zu kombinieren, dass im Rahmen eines strategischen Analysepfades ein Höchstmaß an Effektivität und Effizienz der strategischen Entscheidungsunterstützung erzielt wird. In einem globalen Umfeld kommt der Internationalisierung der Wertschöpfung eines Konzerns eine immer stärker werdende Bedeutung zu. Durch harten Wettbewerb und einen gesättigten Markt motiviert, entscheiden sich immer mehr Konzerne und auch kleinere Unternehmungen zur Erschließung neuer Produktionsstätten oder gar einer Produktionsverlagerung. Doch die angestrebten Standortvorteile müssen langfristig betrachtet werden, da eine einmalig getroffene Entscheidung schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen kann. Das internationale Standort-Controlling (IS-C) unterstützt 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem 73 eine Unternehmung bei der Bewertung, Auswahl, Errichtung und Inbetriebnahme von internationalen Standorten. Das DV-gestützte Controlling gewährleistet informationstechnologische Unterstützung der gesamten Controllingaufgaben. Dabei geht es sowohl um die Erfassung und Bereitstellung von mengen-, wertmäßigen und technischen Grund- und Massendaten (z. B. im Bereich des Produktions-Controllings), als auch um die Ausgestaltung von DV- Systemen und -Tools, die unmittelbar in der Lage sind, verdichtete Führungsinformationen zu generieren. Im Bereich der Berichts- und Kontrollsysteme33 werden im Rahmen des DV-gestützten Kosten- und Erfolgs-Controllings Standard-Softwaresysteme zur HOST-gestützten Kostenrechnung und zur PC-orientierten Kostenplanung aus dem Blickwinkel des Controlling-Anforderungsprofils analysiert. Neue Möglichkeiten für die Realisierung controllingorientierter Analysen bieten neue Technologien, wie z. B. Data Warehouses, die in der Lage sind, dem Controller eine Vielzahl sehr heterogener Daten schnell und kostengünstig verfügbar zu machen, oder wie das an multidimensionalen Analysen ausgerichtete Online Analytical Processing (OLAP), das eine effiziente Alternative zu den bisher überwiegend eingesetzten relationalen Datenbanksystemen bietet. Den Abschluss bildet die Analyse eines PC-Systems zur führungsorientierten Aufbereitung von Controllingdaten in Form von Kennzahlen, Standard- und Spezialberichten. Dieses System ist als Instrument eines DV-gestützten Kennzahlen- und Berichts-Controllings anzusehen. 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem ist innerhalb der Controlling-Konzeption in ein Jahresabschluss-Kennzahlensystem (RL-JA) für den zwischen- und überbetrieblichen Vergleich und in ein Jahresabschluss-Kennzahlensystem zur internen globalen Planung und Kontrolle zu untergliedern.34 33 Zur Typologisierung der verschiedenen Arten von betriebswirtschaftlichen Informationssystemen vgl. z. B. Scheer: Wirtschaftsinformatik, S. 4 f. 34 Zu einer Abgrenzung von externer Bilanzanalyse und interner Betriebs- oder Unternehmensanalyse vgl. Coenenberg: Jahresabschluss, S. 917 ff. lD RL J h b has - a resa sc uss- Kennzahlensystem Interne Unternehmensanalyse Externe Jahresabschlussanalyse Überbetrieblicher Vergleich Zwischenbetrieblicher Vergleich Vergleich mit Branchendurchh i Vergleich von Kennzahlen i h i h sc n ttswertenzw sc en zwe Unterne men Abb. 35: Der Zusammenhang von Betriebsvergleich und Unternehmensanalyse

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.