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16.3 Ausgewählte Fragestellungen in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 711 - 724

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_711

Series: Controlling Competence

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16.3 Ausgewählte Fragestellungen 703 Scorecard von der Konzernzentrale und dem lokalen Standortmanagement gemeinsam entwickelt wird und keinen reinen Top-Down Ansatz darstellt. Ein wichtiger Vorteil der Location Control Scorecard trotz des Anfangs erhöhten Kommunikationsaufwands ist die Tatsache, dass die Kennzahlen zudem eine „gemeinsame Sprache“ bilden, was zur Vereinfachung und Verbesserung der Kommunikation beiträgt.45 Beide Faktoren gemeinsam können dazu beitragen, die negativen Auswirkungen kultureller Differenzen zu überwinden und das gegenseitige Verständnis und Vertrauen zu erhöhen. Die stärkere Verbindlichkeit von Zielen und Strategie trägt zudem zur Erhöhung der Stabilität und der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Auslandsinvestition bei. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass die Wirkung der Location Control Scorecard nicht überschätzt werden darf und von einer davon losgelösten fortlaufenden Überwachung nicht befreit. Es gilt zu prüfen, ob und welche weiteren Kennzahlen zur Bewertung des jeweiligen Standortes zusätzlich herangezogen werden sollen. Dies gilt insbesondere für Bereiche, welche sich nicht mit der Location Control Scorecard erfassen lassen oder nicht direkt messbar sind. In besonderem Maße gilt dies für das kulturelle Management, das nur mit viel Fingerspitzengefühl und Erfahrung kulturell bedingte Probleme reduzieren und kulturelle Synergien hervorbringen kann. Aufgrund der Herkunft der Balanced Scorecard aus dem angloamerikanischen Kulturkreis wird die Akzeptanz einer weitgehenden Entscheidungsdelegation, die eine wichtige Voraussetzung für die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard darstellt, bislang als selbstverständlich vorausgesetzt. In vielen romanischen, asiatischen und afrikanischen Staaten muss diese Voraussetzung jedoch als gefährdet angesehen werden, da in diesen Ländern beobachtbare hohe Machtdistanzwerte zu erheblichen Akzeptanzproblemen dieser weitreichenden Entscheidungsdelegation und damit auch der Balanced Scorecard oder modifizierten Location Control Scorecard führen können. Weitere Umsetzungsverluste ergeben sich, wenn die Vorstellungen über die Ziele und Aufgaben des Standortes des lokalen Managements sich von den Vorstellungen der Konzernzentrale unterscheiden oder die Strategie gänzlich unbekannt sind.46 Ergänzt werden sollte die Rückkopplung durch zusätzliche Berichtsmöglichkeiten wie Projektfortschrittsberichte in denen Zielvereinbarungen mit der neuen Auslandsniederlassung getroffen werden sowie Ergänzungsberichte, um dem lokalen Management die Möglichkeit einzuräumen, auf erklärungsbedürftige Ergebnisse und unerwartete (Kenn-)zahlenentwicklungen einzugehen. 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 16.3.1 Steuerplanung Der Steuerplanung kommt im Rahmen des internationalen Standort-Controllings dahingehend eine gesonderte Funktion zu, dass im Rahmen von Verrechnungs- oder Transferpreisen sowohl das lokale Management gesteuert werden kann, als auch Belastungen zwischen Konzernzentrale und dem Standort ausbalanciert werden können. Nicht selten können im Rahmen der globalen Umweltanalyse bereits gesetzliche Grundlagen des 45 Vgl. Lingle; Schiemann: Performance Measurement, S. 59. 46 Vgl. Banker; Chang; Pizzini: Balanced Scorecard, S. 8. 704 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling Steuerrechtes Ausschlag für eine Standortentscheidung geben oder diese zumindest maßgeblich beeinflussen. Auch wenn die Aufgabe der Steuerplanung originär der Steuerabteilung zuzurechnen ist, wirkt sie sich auf das Controlling aus. Schließlich stellen die aus ihr hervorgehenden Steuerbelastungspläne Teilpläne dar, die mit anderen Plänen abzustimmen sind. Im Fokus dieses Abschnittes sollen daher die Gestaltungsmöglichkeiten der Schnittstelle zwischen den Funktionen Steuerplanung und Controlling im Rahmen der internationalen Steuerplanung stehen. Dabei soll weiterhin im Folgeabschnitt das wichtigste Spannungsfeld, die zielorientierte Gestaltung internationaler Verrechnungspreise, aus Sicht des Controllings und der betrieblichen Steuerlehre erörtert werden. 16.3.1.1 Begriffliche Abgrenzung Der Begriff der Steuerplanung bezeichnet das „vorausschauende Bestimmen der Höhe der Steuerbelastung und des Zeitpunktes der Steuerzahlung“.47 Die Steuerplanung wird re gelmäßig auf zwei Schwerpunkte zurückgeführt, die Prognose von Steuerwirkungen und die zielkonforme Gestaltung von Steuertatbeständen.48 Das Erfordernis einer solchen Planung ergibt sich aus der Gestaltungsabhängigkeit, der Ungewissheit und dem erheblichen Ausmaß der Steuerbelastung.49 Das deutsche Steuersystem besteht aus etwa 40 Einzelsteuern, die häufigen Änderungen unterliegen und zahlreiche Interdependenzen aufweisen. Die internationale Steuerplanung hat neben dem deutschen mindestens ein ausländisches Steuersystem sowie das zwischenstaatliche Recht, insbesondere in Form der Doppelbesteuerungsabkommen, zu berücksichtigen.50 Somit steigt die Komplexität der Steuerplanung mit der Anzahl ausländischer, in unterschiedlichen Staaten ansässiger Tochtergesellschaften. Die Betätigungsfelder der Steuerplanung ergeben sich aus dem steuerlichen Zielsystem.51 Die Ziele der Steuerplanung wiederum richten sich an dem Oberziel des Konzerns, der langfristigen Gewinn- bzw. Unternehmenswertmaximierung, aus. Die daraus abgeleiteten komplementären Unterziele werden in quantitative und qualitative Ziele unterschieden. Sie sollen durch die Prognose von Steuerwirkungen und die zielkonforme Gestaltung von Steuertatbeständen erreicht werden. 16.3.1.2 Quantitative Ziele Da Steuerzahlungen im Hinblick auf die Gewinnmaximierung nach Steuern einen negativen Zielbeitrag leisten, wird die relative Steuerminimierung als wichtigstes quantitatives Ziel angesehen. Zwei Ausgestaltungen der relativen Steuerminimierung sind zu unterscheiden. Die relative Steuerbarwertminimierung wird nach herrschender Auffassung als wichtigere Ausgestaltung angesehen. Steuerliche Gestaltungsspielräume werden genutzt, um stille Reserven zu bilden und Steuerzahlungen möglichst weit in die Zukunft zu verlagern.52 In den letzten Jahren gewinnt die Optimierung der Konzernsteuerquote zunehmend an Bedeutung, da am Kapitalmarkt mit ihrer Hilfe die Effizienz der Steuerpolitik eines Unternehmens beurteilt wird. Die Steuerquote berechnet sich als 47 Vgl. Horváth: Controlling, 11. Aufl., S. 249. 48 Vgl. Döring: Steuerplanung, Sp. 1839. 49 Vgl. Horváth: Controlling, 11. Aufl., S. 247. 50 Vgl. Breithecker; Klapdor: Steuerlehre, S. 241. 51 Siehe Abbildung 322. 52 Vgl. Herzig: Dempfle: Konzernsteuerquote, S. 4. 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 705 Relation des Steueraufwands zum Jahresüberschuss vor Steuern. Üblicherweise werden nur Steuern vom Einkommen und Ertrag berücksichtigt, da nur sie in einem sachlichen Zusammenhang zum Jahresüberschuss stehen. Im Rahmen der internationalen Steuerplanung lassen sich aus der relativen Steuerminimierung komplementäre Unterziele ableiten. Zu den wichtigsten Unterzielen gehören die Vermeidung der Doppelbesteuerung und die Nutzung von Minderbesteuerungen. Eine rechtliche Doppelbesteuerung liegt vor, wenn „derselbe Steuerpflichtige mit denselben Einkünften oder Vermögenswerten gleichzeitig in zwei oder mehreren Staaten zu gleichen oder vergleichbaren Steuern herangezogen wird“.54 Bei der wirtschaftlichen Doppelbesteuerung wird die Identität des Steuerpflichtigen zugunsten einer wirtschaftlich definierten Identität aufgegeben. So werden beispielsweise sämtliche Gesellschaften, die unter der einheitlichen Leitung einer Konzernobergesellschaft stehen, als ein wirtschaftlich identisches Steuersubjekt betrachtet. Dementsprechend liegt eine wirtschaftliche Doppelbesteuerung beispielsweise vor, wenn der Gewinn eines ausländischen Tochterunternehmens im Ausland der Besteuerung unterworfen wird und gleichzeitig im Inland als Beteiligungsertrag der Obergesellschaft steuerpflichtig ist.55 Jede Doppelbesteuerung führt zu einer Mehrbelastung des Betroffenen, so dass seine Nettoerträge sinken. 53 Hoffjan: Internationales Controlling, S. 100. 54 Jacobs: Unternehmensbesteuerung, S. 3. 55 Kessler: Euro-Holding, S. 23. Oberziel: Langfristige Gewinnmaximierung Steuerliches Zielsystem Quantitative Ziele Qualitative Ziele Relative Steueri i i Steuerlicher Goodwill Anpassungsfähigkeit Sicherheit und Unabhängigkeitm n m erung Relative Steuerbarwertminimierung Optimierung Konzernsteuerquote Vermeidung Doppelbesteuerung Nutzung Minderbesteuerung Abb. 322: Das steuerliche Zielsystem eines Unternehmens53 706 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling Der Staat kann zur Vermeidung der Doppelbesteuerung grundsätzlich zwei Möglichkeiten ergreifen. Einerseits können zwei Länder ein Doppelbesteuerungsabkommen, d. h. einen bilateralen völkerrechtlichen Vertrag schließen. In einem Doppelbesteuerungsabkommen wird anhand von Verteilungs- und Verzichtsnormen die Besteuerungskompetenz zugewiesen, sofern sich die Steueransprüche der Vertragsstaaten überschneiden.56 Andererseits bestehen unilaterale Regelungen, die in Einzelgesetzen (Einkommensteuergesetz (EStG), Körperschaftsteuergesetz (KStG)) zu finden sind und durch einseitigen Verzicht auf die Besteuerung wirken. Sie kommen zum Einsatz, wenn mit dem betroffenen Land kein Doppelbesteuerungsabkommen abgeschlossen wurde.57 Zur Vermeidung einer mehrfachen Steuerbelastung stehen bestimmte Methoden zur Verfügung, unter denen Rechentechniken zu verstehen sind, mit deren Hilfe Doppelbesteuerungen ausgeschaltet oder zumindest verringert werden sollen.58 Die wichtigsten Methoden sind die Freistellungs- und die Anrechnungsmethode. Die Freistellungsmethode stellt im Ausland (beschränkt) besteuerte Gewinne im Inland von der (unbeschränkten) Besteuerung frei. Dadurch werden im Ausland erwirtschaftete Gewinne auch nur mit der ausländischen Steuerlast belegt. Bei der Anrechnungsmethode wird der im Ausland entrichtete Steuerbetrag auf die im Inland zu zahlende Steuer angerechnet.59 Die Minderbesteuerung beschreibt eine Senkung des Steuerniveaus im Vergleich zur Belastung im (Wohn-)Sitzstaat durch die Nutzung internationaler Belastungsunterschiede.60 Die Hauptursachen einer Minderbesteuerung liegen in zwischenstaatlichen Steuergefällen, Unterschieden in den internationalen Steuersystemen und lücken haften zwischenstaatlichen Abstimmungen.61 Innerhalb eines Kon zerns kann somit eine Minderbesteuerung entstehen, wenn Steuersubstanz, z. B. in Form von Gewinnen, auf ausländische Tochtergesellschaften verlagert wird, dort einer niedrigeren Besteuerung unterliegt und bei der Ausschüttung an die inländische Obergesellschaft von der inländischen Besteuerung freigestellt wird. Minderbesteuerungen sind aus betrieblicher Sicht erwünscht, da sie zu einer Erhöhung des Nettoergebnisses führen. Um Minderbesteuerungen nutzen zu können, müssen Investitionen in Niedrigsteuerländern erfolgen. Von staatlicher Seite werden jedoch Maßnahmen ergriffen, um das Ausschöpfen von Möglichkeiten zur Verringerung der Steuerbelastung zu begrenzen. Die Praktiken zur Vermeidung der Minderbesteuerung konkretisieren sich sowohl in unilateralen Maßnahmen als auch in bilateralen Doppelbesteuerungsabkommen. Die unilateralen Regelungen zur Minderbesteuerung konzentrieren sich weitgehend auf das Außensteuergesetz (AStG). In vielen Doppelbesteuerungsabkommen wird die Vermeidung von Minderbesteuerungen z. B. durch Begrenzungen der Anrechnungs- bzw. Freistellungsmethode umgesetzt. Darüber hinaus bestehen Normen für die Gewinnberichtigung bei verbundenen Unternehmen bzw. für die Gewinnabgrenzung bei Betriebsstätten. 56 Vgl. Wilke: Steuerrecht, S. 85 ff. 57 Vgl. Mandler: Unternehmensbesteuerung, S. 83. 58 Vgl. Breithecker; Klapdor: Steuerlehre, S. 57. 59 Jacobs: Unternehmensbesteuerung, S. 39. 60 Vgl. Breithecker; Klapdor: Steuerlehre, S. 45. 61 Vgl. Kessler: Euro-Holding, S. 51. 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 707 16.3.1.3 Qualitative Ziele Neben den quantitativen Zielen werden innerhalb der Steuerplanung einige meist langfristige, qualitative Ziele verfolgt. Zu den wichtigsten qualitativen Zielen zählen der steuerliche Goodwill, die Anpassungsfähigkeit sowie die Sicherheit und Unabhängigkeit.62 Der steuerliche Goodwill bezeichnet einen guten Ruf des Unternehmens gegenüber der Finanzverwaltung. Er kann bei Ermessensentscheidungen des Finanzamts vorteilhaft sein. Unter Anpassungsfähigkeit ist die steuerliche Flexibilität zu verstehen. Auf ver- änderte ökonomische oder steuerliche Rahmenbedingungen muss durch entsprechende steuerliche Gestaltungen reagiert werden können. Das Streben nach Sicherheit und Unab hängigkeit beinhaltet eine relative Minimierung von steuerlichen Risiken in Form unerwar teter Steuernachzahlungen und Sanktionen. Aufgrund der bereits erläuterten erhöhten Komplexität besitzen die Anpassungsfähigkeit sowie die Sicherheit und Unabhängigkeit in der internationalen Steuerplanung einen hohen Stellenwert. 16.3.1.4 Systematisierung Die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder der Steuerplanung können der strategischen, taktischen und operativen Planung zugeordnet63 bzw. in drei Partialmodelle untergliedert64 werden. Während zuvor in Abbildung 319 weite Teile auch der Steuerplanung in einem Phasenprozess eingebettet wurden stellt Abbildung 323 die Zusammenhänge zwischen diesen Systematisierungen insbesondere unter dem Fokus der Steuerplanung dar. 62 Vgl. Paulus: Steuerliche Entscheidungen, S. 61 ff. 63 Vgl. Freidank: Steuercontrollingm, S. 149 ff. 64 Vgl. Döring: Steuerplanung, Sp. 1843. 65 Berens; Bolte; Hoffjan: Steuerplanung, S. 539. Taktische Planung Standortwahl Rechtsformwahl Strategische Planung Steuerliche Optimierung konstitutiver Entscheidungen Zuordnung der Bereiche der Steuerplanung zu den Planungsebenen: Partialmodelle bzw. Teilbereiche der Steuerplanung nach Döring: Produktions- und Absatzplanung Operative Planung Steuerbilanzplanung Finanzplanung Investitionsplanung Steuerliche Optimierung funktionaler Entscheidungen Optimierung der Steuerbilanzpolitik Abb. 323: Felder der Steuerplanung in Planungsebenen und Partialmodellen65 708 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling Im Rahmen der strategischen Planung beschäftigt sich die Steuerplanung vor allem mit konstitutiven Entscheidungen, wie der Rechtsformwahl und der Standortwahl.66 Bei der Rechtsformwahl sind Unterschiede in den Steuerarten, Steuertarifen und Bemessungsgrundlagen zu berücksichtigen. Internationale Standortvergleiche haben darüber hinaus die differierenden Steuersysteme der für eine Auslandsinvestition zur Auswahl stehenden Länder und eventuell existierende Doppelbesteuerungsabkommen zu berücksichtigen. Auf der Ebene der taktischen Planung sind Tätigkeitsfelder der Steuerplanung vor allem in der Investitions- und Finanzplanung zu finden. Bei der Investitionsplanung sind Steuern sowohl in Form von Auszahlungen als auch im Kalkulationszinssatz zu berücksichtigen. Im Rahmen der Finanzplanung ist insbesondere die unterschiedliche steuerliche Behandlung von Eigen- und Fremdkapitalzinsen einzuplanen. Bei Zahlungen aus dem Ausland können diese darüber hinaus mit unterschiedlich hohen Quellensteuern belastet sein. Der taktischen Planungsebene wird auch die Steuerbilanzplanung zugewiesen.67 Sie versucht, die steuerlichen Ansatz-, Bewertungs- und Abschreibungswahlrechte auszunutzen, um den steuerlichen Totalerfolg belastungsminimierend auf die Einzelperioden zu ver teilen.68 Die operative Planung berücksichtigt den steuerlichen Einfluss auf die Produktionsund Absatzplanung.69 Steuern können Kosten darstellen, so dass bei Entscheidungen zwischen zwei Alternativen die Entscheidungsrelevanz von Kostensteuern und die Zurechenbarkeit zu den Handlungsalternativen zu klären ist. 16.3.1.5 Notwendigkeit einer Steuerplanung im Rahmen des internationalen Standort-Controllings Die Relevanz der Unternehmensbesteuerung für das Controlling ergibt sich zum einen daraus, dass die Steuern einen Einfluss auf die Ziele wie auch auf die Koordinationsobjekte des Controllings nehmen. Der steuerliche Erfolgseinfluss besteht darin, dass lediglich verbleibende Mittel (nach Steuern) einen Zielbeitrag erbringen. Das Controlling muss bei der Erstellung der Planungsrichtlinien zunächst grundsätzlich entscheiden, ob das lokale Management für Erfolgsveränderungen, die sich aus Wechselkursschwankungen ergeben, verantwortlich zu machen ist. Im Kontext der Besteuerung stellt sich die analoge Frage, ob Steuern als negative Erfolgsbeiträge vom ausländischen, lokalen Management beeinflussbar sind und diesem zugerechnet werden können oder bei der Erfolgsbeurteilung einer ausländischen Tochtergesellschaft und ihres Managements außer Acht gelassen werden sollten. Ein weiteres Controlling-Ziel besteht in der Herstellung der Vergleichbarkeit von Konzerneinheiten. Steuerlich motivierte Gestaltungen, wie z. B. die Erfolgsverlagerung durch Verrechnungspreise, können eine verzerrende Wirkung auf die Ergebnisse der Konzerneinheiten haben. Das Controlling muss daher entscheiden, wie mit derartigen Einflüssen umzugehen ist, wenn die Vergleichbarkeit von Tochtergesellschaften sichergestellt werden soll. 66 Vgl. Döring: Steuerplanung, Sp. 1844, im zeitlichen Ablauf vgl. hierzu Phase 1 des internationalen Standort-Controllings. 67 Vgl Freidank: Steuercontrolling, S. 150 f. 68 Vgl. Döring: Steuerplanung, Sp. 1845 f. 69 Vgl Freidank: Steuercontrolling, S. 151. 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 709 Außerdem wirkt die Steuerplanung als Teil des Planungs- und Kontrollsystems direkt auf selbiges Führungsteilsystem ein. Es ergibt sich die Notwendigkeit der Abstimmung von Steuerbelastungsplänen mit den übrigen Teilplänen des Unternehmens, was als wesentliche Koordinationsaufgabe des Controllings im Zusammenhang mit der Besteuerung gesehen werden kann.70 Im Rahmen der Kontrolle langfristiger Planun gen ist insbesondere auf die Planungsprämissen in Form steuerlicher Rahmenbedingungen hinzuweisen, die einer Prämissen- und Konsistenzkontrolle zu unterziehen sind.71 Bei Kontrollen eher kurzfristiger Absatz-, Produktions- und Investitionsplanungen sind Steuern aufgrund ihres Kostencharakters zu berücksichtigen.72 Einflüsse auf das Informationsversorgungssystem leiten sich daraus ab, dass steuerliche Informationen aus internen und externen Quellen für andere Teilbereiche der betrieblichen Planung bereitzuhalten sind. Diese Informationen dienen zum einen in Form von Eingangsgrößen als Anregungen für Planungsprozesse. So kann im Rahmen der Investiti onsplanung die Nutzung steuerlicher Sonderabschreibungen den Ansatzpunkt für ein Investi tionsprojekt darstellen. Zum anderen werden z. B. Informationen über steuerliche Planungsprämissen benötigt, um Kontrollen zu erleichtern.73 16.3.2 Verrechnungspreise Verrechnungspreise können nicht nur als wichtigster Problembereich innerhalb der internationalen Steuerplanung gelten sondern ihnen kommt auch in der Praxis eine nicht unerhebliche Bedeutung in der Steuerung von Auslandsniederlassungen zu. Daher sollen sie hier einer gesonderten Betrachtung unterliegen. Verrechnungspreise haben nicht nur einen großen Stellenwert im Rahmen der Konzernbesteuerung, sondern sie machen auch einen großen Teil des Controllings aus. Gemäß Weber, Kleindienst und Stoffels74 gibt es „vermutlich in dezentral aufgestellten Unternehmen wenige Probleme im Controlling, die mehr Managementaufmerksamkeit und -zeit in Anspruch nehmen, als Verrechnungspreise festzulegen, die akzeptiert und den Zielen des Unternehmens gerecht werden.“ An der Schnittstelle von Steuerplanung und Controlling kommt ihnen deshalb eine besondere Relevanz zu. Bevor das Spannungsfeld, welches sich daraus ergibt, dass sowohl aus der Sicht der Steuerplanung als auch aus der des Controllings mit Verrechnungspreisen bestimmte Funktionen verbunden sind, aufgerissen wird, soll zunächst ihre wichtigste Funktion im Rahmen der Besteuerung betrachtet werden. 16.3.2.1 Begriffliche Abgrenzung und erfolgsverlagernde Wirkung Die Verrechnungspreisthematik ist mit dem Transfer von unternehmensinternen Leistungen verbunden, wobei sich drei Ebenen unterscheiden lassen, auf denen der Transfer erfolgt.75 So kann der Transfer der Leistungen zwischen 70 Horváth: Controlling, 11. Aufl., S. 254. 71 Vgl. Zimmermann: Steuercontrolling, S. 111. 72 Vgl. Herzig; Zimmermann: Steuercontrolling, S. 1143. 73 Vgl. Zimmermann: Steuercontrolling, S. 113. 74 Weber; Kleindienst; Stoffels: Verrechnungspreise, S. 8. 75 Vgl. Coenenberg; Fischer; Günther: Kostenanalyse, S. 657. 710 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling einzelnen Kostenstellen, Werken, Unternehmensbereichen bzw. Geschäftseinheiten oder rechtlich selbständigen Konzernunternehmen erfolgen. Bezogen auf die ersten beiden Ebenen, also auf den Transfer innerhalb eines Unternehmens, lassen sich Verrechnungspreise definieren als „Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden können“.76 Verrechnungspreise verteilen dann das Unternehmensergebnis auf einzelne Unternehmensbereiche auf der Basis der Leistungsverflechtungen, die unter ihnen bestehen.77 Indem sie als (interner) Erlös des liefernden Bereiches und zugleich als (interne) Einstandskosten des beziehenden Bereiches fungieren, wird die Bestimmung der Erfolge der einzelnen Unternehmensbereiche möglich. Auf Letzteren basieren sowohl die Entscheidungen des Bereichsmanagements als auch deren Leistungsbeurteilung sowie die Entscheidungen des Top-Managements bezüglich der Allokation knapper Ressourcen auf die einzelnen Unternehmensbereiche.78 Diese Erfolgsermittlungsfunktion zieht ein spezielles Problem nach sich, wenn der Transfer der Leistungen über die Grenzen einer Rechtseinheit hinausgeht und somit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen erfolgt: Konzernverrechnungspreise sind Preise für Lieferungen und Leistungen innerhalb eines Unternehmensverbundes,79 die im Gegensatz zu den internen bzw. innerbetrieblichen Verrechnungspreisen „effektiv fakturiert, geschuldet und gezahlt werden“80 müssen. Durch die Leistungsverrechnung des Konzerns wird also der Gesamtgewinn des Unternehmensverbundes auf die einzelnen Konzerneinheiten aufgeteilt.81 Im Unterschied zu den Bereichen eines einzelnen Unternehmens verfügen die leistenden und beziehenden Konzernbereiche über eine rechtliche Selbständigkeit. Ihre Erfolge sind Steuerobjekte gemäß den Vorschriften zur Ertragbesteuerung ihres jeweiligen Landes. Indem die Konzernverrechnungspreise die jeweiligen steuerlichen Bemessungsgrundlagen beeinflussen, wird die Bepreisung konzerninterner Leistungsbeziehungen auch im Rahmen der Konzernbesteuerung relevant.82 Internationale Konzernverrechnungspreise unterscheiden sich ferner von nationalen zum einen durch die Entstehung möglicher Währungsrisiken und zum anderen durch zusätzliche Gestaltungsmöglichkeiten in Form grenzüberschreitender Erfolgsverlagerungen83. Da jedoch insbesondere Hochsteuerländer wie Deutschland durch Erfolgsverlagerungen Steuereinnahmen verlieren, werden diesem Vorgehen Grenzen gesetzt. Die Ermittlung von Verrechnungspreisen wird durch das dealing-at-arm’s-length-Prinzip bestimmt. Das im Deutschen als Fremdvergleichsgrundsatz bezeichnete Prinzip verlangt, dass Preise für Transaktionen zwischen abhängigen Unternehmen den Preisen gleichen, die zwischen unabhängigen Unternehmen gelten.84 Dieser Grundsatz wird durch unterschiedliche Methoden zur Ermittlung angemessener Verrechnungspreise umgesetzt. 76 Evert; Wagenhofer: Unternehmensrechnung, 7. Aufl., S. 573. 77 Weber; Kleindienst; Stoffels: Verrechnungspreise, S. 7. 78 Vgl. Ewert; Wagenhofer: Unternehmensrechnung, 7. Aufl., S. 575. 79 Vgl. Schmidt: Verrechnungspreise, S. 40. 80 Mandler: Konzernverrechnungspreise, S. 929. 81 Vgl. Mandler: Konzernverrechnungspreise, S. 930. 82 Vgl. Weber; Schäffer: Controlling, S. 204. 83 Vgl. Mandler: Konzernverrechnungspreise, S. 930. 84 Vgl. Boos; Rehkugler; Tucha: Verrechnungspreise, S. 2390. 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 711 Liegt eine Abweichung von den marktgerechten, angemessenen Verrechnungspreisen vor, korrigiert die betroffene Finanzverwaltung die Erfolgszerlegung, so dass für den entsprechenden Fiskus eine Steuerminderung vermieden wird (Einkunfts- oder Gewinnberichtigung).85 Die maßgebenden Korrekturnormen sind dabei die verdeckte Gewinnausschüttung, die verdeckte Einlage und die Berichtigung von Einkünften bei Geschäftsbeziehungen zum Ausland (§ 1 AStG). Dabei droht in der Regel eine Doppelbesteuerung, da eine korrespondierende Gewinnberichtigung bislang nur in wenigen deutschen Doppelbesteuerungsabkommen umgesetzt wurde.86 Obwohl die Gefahr der Doppelbesteuerung droht, gibt es aufgrund der unterschiedlichen, noch vorzustellenden Methoden zur Verrechnungspreisermittlung und der häufig nicht eindeutigen Daten, die in die Ermittlung eingehen, dennoch ein Verrechnungspreisintervall, in dem Raum für Gestaltungsmöglichkeiten vorhanden ist.87 16.3.2.2 Ausgestaltung von Verrechnungspreisen Eine der beiden wichtigsten Funktionen internationaler Verrechnungspreise aus steuerlicher Sicht, nämlich die Erfolgsverlagerungsfunktion, ist bereits vorgestellt worden. Sie ermöglicht, die Steuerbemessungsgrundlagen der Konzerngesellschaften durch die Höhe der Verrechnungspreise so zu beeinflussen, dass insgesamt eine geringere Steuerbelastung des Konzerns erreicht wird. Zudem ist es mittels geographischer Gewinnverlagerung möglich, auf den Gewinnausweis in der Handelsbilanz in bilanzpolitisch gewünschter Art und Weise Einfluss zu nehmen.88 Darüber hinaus ist die Muttergesellschaft in der Lage, mithilfe von Gewinnverlagerungen finanziell angeschlagenen Tochtergesellschaften verdeckt Eigenkapital zukommen zu lassen.89 Neben der Gewinnverlagerungsfunktion üben Verrechnungspreise in multinationalen Unternehmen auch eine Wertbemessungsfunktion aus. Der festgesetzte Preis bildet die Wertbasis für grenzüberschreitende Transaktionen und damit auch die Berechnungsgrundlage für eventuell anfallende Importzölle.90 Folglich bieten sich niedrige Verrechnungspreise immer dann an, wenn Zölle erhoben werden. Allerdings kehrt sich diese Wirkungsweise bei der Existenz von Exportprämien für die identische Transaktion um, so dass hier hohe Verrechnungspreise vorteilhaft wären.91 Prinzipiell steht dabei das quantitative steuerliche Oberziel der relativen Steuerminimierung im Vordergrund. Neben diesen quantitativen Zielen spielt das qualitative Ziel Sicherheit und Unabhängigkeit eine Rolle. Die relative Minimierung steuerlicher Risiken hat einen vergleichsweise hohen Stellenwert, da Verrechnungspreisbeanstandungen – wie bereits anhand des Beispiels des letzten Abschnitts gesehen werden konnte – zu einer Doppelbesteuerung und entsprechend negativen monetären Konsequenzen führen können.92 Aus der Perspektive des Controllings können folgende wichtige Funktionen von Verrechnungspreisen abgeleitet werden: Die Koordinations- und Lenkungsfunktion, die 85 Vgl. Mandler: Konzernverrechnungspreise, S. 931. 86 Vgl. Vogel; Lehner; Eigelshoven: Doppelbesteuerungsabkommen, Art. 9 Rz. 145 sowie Rz. 181. 87 Vgl. Mandler: Konzernverrechnungspreise, S. 934. 88 Kinde: Leistungsverrechnung, S. 16 f. 89 Vgl. Kreuter: Verrechnungspreise, S. 28. 90 Vgl. Kreuter: Verrechnungspreise, S. 28. 91 Vgl. Kreuter: Verrechnungspreise, S. 28. 92 Weber; Kleindienst; Stoffel: Verrechnungspreise, S. 16. 712 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling Erfolgsermittlungsfunktion, die Kalkulation zur Preisfestlegung sowie die Motivationsund Anreizfunktion. Mit der Bildung divisionaler Strukturen ist die Gefahr verbunden, dass Bereichsmanager Entscheidungen treffen, die zwar für den von ihnen verantworteten Bereich optimal sind, dabei aber außer Acht gelassen wird, dass damit für andere Bereiche Auswirkungen verbunden sind, die aus Gesamtunternehmenssicht suboptimal sein können.93 Als ein Beispiel führen Ewert und Wagenhofer94 eine Marketingabteilung an, die einem Kunden eine kurze Lieferfrist für ein Produkt in Aussicht stellt, deren Einhaltung die Produktionsabteilung aber dazu veranlasst, von ihrem Produktionsprogramm abzuweichen. Über die Vorgabe von Verrechnungspreisen kann die Unternehmenszentrale Einfluss auf die dezentralen Entscheidungen nehmen, indem sich die Höhe eines Verrechnungspreises unmittelbar auf den Bereichsgewinn auswirkt.95 Orientiert sich der Bereichsmanager an diesem Gewinn, so nimmt die Höhe eines Verrechnungspreises auch auf sein Entscheidungsverhalten Einfluss. Die Koordinationsfunktion von Verrechnungspreisen bildet demzufolge die verbindende Klammer bei weitgehender Dezentralisierung der Organisationseinheiten, indem Verrechnungspreise als Abstimmungsmechanismus der unabhängigen Teilbereiche im Hinblick auf die Ziele des Gesamtunternehmens agieren. Verrechnungspreise lösen dabei Abstimmungsprobleme, die in den Bereich der Primärkoordination einzuordnen sind. Mit der Wahl ihrer Ermittlungsmethode leistet das Controlling hierzu einen unterstützenden Beitrag. Verrechnungspreise im Rahmen einer Erfolgsermittlungsfunktion sollen die Leistungen einzelner Tochtergesellschaften im Bereichsergebnis widerspiegeln. Dazu sind allen Teilbereichen sämtliche durch sie verursachte Ergebnisbestandteile zuzurechnen. Auf Basis der so ermittelten Bereichsergebnisse kann eine sachgerechte Be wertung der unabhängig agierenden Manager vorgenommen werden. Die Ermittlung der Bereichserfolge nimmt schließlich auch im Rahmen von Investitions- und Desinvestitionsfragen Einfluss auf die Entscheidungsfindung der Zentrale. Diese wird dazu die Beiträge heranziehen, welche die einzelnen Bereiche zum Gesamtergebnis geleistet haben. Sie enthalten auch die mit Verrechnungspreisen bewerteten, innerkonzernlichen Leistungen. Verrechnungspreise wirken sich somit nicht nur auf die Entscheidungsfindung innerhalb der Bereiche, sondern auch auf zentral getroffene Entscheidungen aus.96 Im engen Zusammenhang zur Erfolgsermittlung steht die Aufgabe der Kalkulation zur Preis festlegung. Durch die Erfassung aller im Zuge der Leistungserstellung anfallenden Kosten können Preisgrenzen präzise bestimmt werden. Für „Make or Buy“-Entscheidungen sind die Selbstkosten bei Eigenfertigung zu ermitteln. Die Selbstkosten bilden zudem die Ausgangsbasis für die Berechnung der handelsrechtlichen Herstellungskosten. Verrechnungspreise werden also auch für Zwecke der Bilanzierung benötigt. So sind im Rahmen der Bestandsbewertung für die Herstellungskosten selbst erstellter Vermögensgegenstände Informationen über die in allen Betriebsteilen, d. h. zum Beispiel auch in den der eigentlichen Produktion vorgelagerten Kostenstellen, anfallenden Kosten zu berücksichtigen.97 Schließlich kommt den Verrechnungspreisen eine wichtige 93 Vgl. Ewert; Wagenhofer: Unternehmensrechnung, 7. Aufl., S. 577 und Horváth: Controlling, 11. Aufl., S. 527. 94 Vgl. Ewert; Wagenhofer: Unternehmensrechnung, 7. Aufl., S. 577. 95 Vgl. Ewert; Wagenhofer: Unternehmensrechnung, 7. Aufl., S. 577. 96 Weber; Kleindienst; Stoffels: Verrechnungspreise, S. 14. 97 Vgl. Ewert; Wagenhofer: Unternehmensrechnung, 7. Aufl., S. 577. 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 713 Motivations- und Anreizfunktion zu, indem durch die Bepreisung interner Leistungen Anreize zu einem besonders wirtschaftlichen Verhalten gestiftet werden. 16.3.3 Strategische Standortschließung Der hohe Wettbewerbs- und Kostendruck, dem international tätige Unternehmen ausgesetzt sind, erfordert eine ständige Anpassung des Unternehmens an die sich verändernde globale Umwelt. Dazu gehört auch die Standortsituation. Produktionsverlagerungen, aber auch die Aufgabe von Standorten stellen dabei mitunter notwendige Maßnahmen der Restrukturierung und Rationalisierung dar, um die Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmensexistenz langfristig zu sichern. Für die Unternehmensführung stellt sich die Frage der betriebswirtschaftlichen Handhabung der Aufgabe von Produktionsstandorten. Dabei ist zu bedenken, dass in einer auf Wachstum ausgerichteten betrieblichen Praxis die Gefahr besteht, dass den Planungsprozessen, die zur Optimierung der Standortstruktur und in diesem Zusammenhang zur Aufgabe einer Betriebsstätte führen, nicht die gebotene Aufmerksamkeit zuteilwird. Doch gerade hier besteht die Möglichkeit, durch eine angemessene Maßnahmenplanung und -gestaltung die Kosten sowie die negativen Wirkungen von Widerständen in der von einer Standortschließung betroffenen Belegschaft oder des politischen Raumes zu vermeiden. Die Standortaufgabe wird als eine Maßnahme zur Optimierung der Standortstruktur angesehen. Sie bezeichnet den vollständigen und dauerhaften Verzicht eines Unternehmens auf die Leistungserstellung an einem Standort, soweit dieser Verzicht nicht durch eine Unternehmensliquidation bzw. eine Übernahme des Standortes durch ein anderes Unternehmen bedingt ist. Darüber ergibt sich eine Abgrenzung gegenüber dem Begriff der Stilllegung, welcher die partielle oder temporäre Aufgabe einschließt. Die Standortaufgabe ist als Auswahlproblem vorhandener Standorte einzuordnen.98 Gegenüber dem klassischen Problem der Standortwahl weist sie sowohl Vereinfachungen als auch Erschwernisse auf.99 16.3.3.1 Erschwernisse und Vereinfachungen Eine wesentliche Vereinfachung ergibt sich aus der Begrenzung auf eine festgelegte Zahl bekannter Alternativen durch die Anzahl vorhandener Produktionsstandorte. Infolge des daraus resultierenden festgelegten Alternativenfeldes ist die bei Neuerrichtungen zunächst zwingend notwendige Auswahl eines Spektrums von Handlungsalternativen hinfällig. Häufig ist diese Abgrenzung des Entscheidungsfeldes bereits eine potenzielle Fehlerquelle, durch die der folgende eigentliche Entscheidungsvorgang nur zu einem optimalen Ergebnis für den unzureichend definierten, lokalen Alternativenraum führt. Diese Gefahr ist bei Standortaufgabeentscheidungen ausgeschlossen. Die Verkleinerung des Alternativenfeldes bedingt zudem eine Verringerung der Kosten der Informationsbeschaffung sowie eine Erleichterung und eine Beschleunigung des Entscheidungsvorganges. Die Alternativen können in einem Auswahlschritt verglichen, bewertet und geordnet werden, was die Entscheidungsprozesse deutlich verkürzt. 98 Vgl. Bankhofer: Standortprobleme, S. 32 f. 99 Vgl. Hoffjan; Hübner; Mertes: Fertigungsstandorte, S. 510 f. 714 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling Aus dem bekannten Alternativenfeld ergibt sich eine weitere Vereinfachung: Viele entscheidungsrelevante Daten dürften bereits im betrieblichen Berichts- und Rechnungswesen vorhanden sein. Nicht vorhandene Informationen, z. B. über zukünftige Entwicklungen, müssen zwar wie bei Neuerrichtungsentscheidungen gesammelt werden, ihre Gewinnung wird jedoch durch die grundsätzliche Kenntnis der Standorte erleichtert. Des Weiteren ist eine Erhöhung der Informationsgüte anzunehmen. Im Vergleich zur Untersuchung potentieller Standorte fällt der Unsicherheitsgrad von Informationen infolge der Vertrautheit geringer aus. Erschwernisse stellen dagegen die zu beachtenden Besonderheiten und ergänzende Einflussfaktoren der Standortaufgabe dar. Echte Standortaufgaben werden seltener getroffen als Standortverschiebungen und besitzen daher oftmals Novitätscharakter. Dabei sind die eingangs erläuterten sozialen Aspekte ebenso zu berücksichtigen wie weitere zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten. Je größer die Abhängigkeit einer Region von dem betreffenden Standort des Unternehmens ist, desto größer sind die Folgen auf dem Arbeitsmarkt, beim Steueraufkommen und bei der Kaufkraft der Bevölkerung. Dies kann einen größeren öffentlichen Widerstand gegen die Standortaufgabe zur Folge haben, was wiederum dem Image des Unternehmens schadet. Infolge der drohenden Konsequenzen für Beschäftigte und die Region nehmen weitere außerhalb der Unternehmensleitung angesiedelte Machtzentren Einfluss auf die Standortaufgabeentscheidung. Vor allem von Belegschaft und Betriebsrat initiierte Proteste und Streiks können einer Standortaufgabe entgegenwirken. Ebenso wird von Seiten der Politik Druck zur Erhaltung des Standortes ausgeübt. Diese Interessengruppen stellen infolge ihrer großen Einflussmöglichkeiten ein erhebliches Abbauhemmnis dar. Neben diesen sogenannten externen Widerständen können auch bei der Desinvestition interne Barrieren auftreten.100 Durch fehlende oder verzerrte Informationen kann der Desinvestitionsprozess verzögert werden. Des Weiteren können mangelnde Fähigkeiten oder Erfahrungen mit Standortaufgaben die Schließung gefährden. Die Spezifika einer Standortentscheidung können in Anlehnung an Hoffjan101 wie folgt zusammengefasst werden: 100 Vgl. Jansen: Desinvestitionen, S. 182 ff. 101 Hoffjan: Internationales Controlling, S. 231. 102 Hoffjan: Internationales Controlling, S. 241. Vereinfachungen Erschwernisse F t l t Alt ti f ld N ität h ktes ge eg es erna ven e ov sc ara er Kleineres Alternativenfeld Kleinere Informationsgesamtheit Einbeziehung von Ist und Potential Weitere Verwendung der Fläche Beschleunigter Entscheidungsvorgang Soziale Aspekte Bekannter Alternativenraum Folgen für die betroffene Region Einfachere Informationsbeschaffung Erhöhung der Informationsgüte Einfluss von Betriebsrat, Öffentlichkeit Managementbarrieren Abb. 324: Spezifika einer Standortaufgabeentscheidung102 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 715 16.3.3.2 Entscheidungsunterstützung bei der Standortaufgabe Die Standortaufgabeentscheidung stellt somit ein komplexes, mehrstufiges Problem dar, an dem verschiedene Personen mit unterschiedlichen Zielsetzungen beteiligt sind und das unter Unsicherheit gelöst wird.103 Derartige komplexe Planungs- und Steuerungsprobleme erzeugen einen Koordinationsbedarf seitens der Entscheidungsträger. Das Controlling als führungsunterstützendes System hat hier durch zielorientierte Abstimmung des Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsinstrumentariums zu einer Reduktion der Komplexität und Beherrschbarkeit der Prozesse beizutragen. Insbesondere soll es für eine optimale Anpassung unter Beachtung der typischen Problemfelder der Desinvestitions- und Stilllegungsplanung sorgen. Die Gestaltungsziele des Controllings können dabei nach den drei Phasen der Initiierung, Analyse und Realisierung unterschieden werden:104 Rechtzeitige Auslösung von Anpassungsprozessen, zielkonforme, rationale Entscheidung über Anpassungsmaßnahmen sowie effiziente Durchführung der Anpassungsmaßnahmen. Dabei kann dem Controlling insbesondere die Aufgabe der Lösung und Überwindung der Erschwernisse, Barrieren und Beharrungstendenz von Produktionsstandorten zugesprochen werden. Potenzielle Hemmnisse sollten möglichst früh erkannt und berücksichtigt werden. Vor allem das rechtzeitige Auslösen eines Desinvestitionsprozesses ist für den Erfolg absolut kritisch.105 Diesbezüglich ist im Gegensatz zum Projektcharakter einer internationalen Standortaufgabe ein als dauerhafte Aufgabe verstandenes Standort- Controlling einzuführen. Das Standort-Controlling kann die Analyse der aktuellen Standortstruktur und damit der relevanten Standortfaktoren des Unternehmens unterstützen.106 Daneben fallen auch laufende Abweichungsanalysen und die Anregung von Standortstrukturänderungen in seinen Aufgabenbereich. Selbige sind wichtig, weil die Standortfaktoren an sich, aber auch ihre Bedeutung für das Unternehmen einem ständigen Wandel unterworfen sind. Das Controlling trägt vor allem die Verantwortung dafür, die informatorischen Marktaustrittsbarrieren zu beseitigen. So weisen die Ergebnisse empirischer Studien insbesondere auf die Mängel bestehender Berichtssysteme und die Qualität vorangehender Prognosen als Gründe für die ausbleibende rechtzeitige Maßnahmenergreifung zur Stilllegung und Standortaufgabe hin.107 Die Probleme betreffen sowohl die Verfügbarkeit als auch die Verarbeitung von Daten.108 Schwierigkeiten bei der Verfügbarkeit können in der Bestimmung qualitativer Daten bestehen. Bei der Verarbeitung fehlen häufig geregelte Prozesse zur systematischen Vorbereitung von Austrittsentscheidungen bzw. die Daten werden durch viele Hierarchiestufen gefiltert und erreichen dann nicht mehr rechtzeitig die Entscheidungsträger. Dem permanenten Standort-Controlling kommt damit die Aufgabe zu, für eine der Entscheidung über die Standortschließung angemessene, informatorische Unterstützung zu sorgen. In der Terminologie des hier vertretenen koordinationsorientierten Controlling-Ansatzes formuliert, obliegt dem Standort-Controlling also die Koordination des standortbezogenen 103 Vgl. Jäger: Desinvestitionen, S. 30. 104 Vgl. Dohm: Desinvestition, S. 72. 105 Dohm: Desinvestition, S. 130. 106 Vgl. Bankhofer: Standortmanagement, S. 344. 107 Vgl. Napp: Stillegungen, S. 119. 108 Vgl. Dohm: Desinvestition, S. 23. 716 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling Planungs- und Kontrollsystems sowie des Informationsversorgungssystems. In diesem Zusammenhang erscheint die Überwachung der finanziellen Standortfaktoren in einem Standortkostenmanagement sinnvoll. Damit lassen sich Veränderungen der Kostenstrukturen, die mitunter entscheidend für die Standortwahl sind, frühzeitig erkennen und rechtzeitig eine Gegensteuerung initiieren.109 16.4 Fazit Unter Berücksichtigung eines sich immer globaler gestaltenden Unternehmensumfeldes hat das Kapitel Internationales Standort-Controlling aufgezeigt, welchen wichtigen Beitrag das Controlling als Unterstützungsfunktion des Managements bei der Standortfindung und -errichtung leistet. Dazu wurde der Standortprozess von der strategischen Auswahl eines Standortes bis hin zur Operationalisierung in vier verschiedene Phasen eingeteilt, in welchen das internationale Standort-Controlling durch eine reiche Sammlung an Bewertungs- und Selektionswerkzeugen die Errichtung einer neuen Tochtergesellschaft begleitet. Praktische Ausgestaltungen wurden am Beispiel des Offshorings aufgezeigt und es wurde ebenso auf die Risiken bei einer Standortwahl durch das Phänomen der Rückverlagerung eingegangen. Ferner wurden Implikationen eines neuen Standortes unter dem Aspekt der internationalen Steuerplanung erläutert. Die Analyse hat aufgezeigt, dass viele Entscheidungen nicht isoliert getroffen werden können, sondern auch Auswirkungen auf die laufende Betriebstätigkeit einer gesamten Organisation haben. So wurde im Abschnitt der Steuerplanung auf die erfolgsverlagernde Wirkung durch Verrechnungspreise als wichtigem Problembereich der internationalen Steuerplanung eingegangen. Hier wurde auch erläutert, wie das internationale Standort-Controlling Verrechnungspreise zur Motivation des lokalen Managements ermitteln und festlegen kann. Daher ist die Standortplanung wie auch das Management eines Standortes als managementgetriebener Strategieprozess zu verstehen.110 Mithilfe eines solchen fortlaufenden, integrierten Standort-Controllings können Schwächen und Gefahren eines internationalen Standortes frühzeitig antizipiert und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. Sind die Gegensteuerungsmaßnahmen bereits zu Beginn als nicht wirksam identifiziert worden so ist auch die Schließung eines Standortes in Erwägung zu ziehen. 109 Vgl. Wangenheim; Haug; Handtrack: Standortkostenmanagement, S. 333 ff. 110 Vgl. Wildemann; Baumgärtner: Globalisierte Unternehmen, S. 26.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.