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2.1 Zielsysteme in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 65 - 70

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_65

Series: Controlling Competence

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2. Kapitel Theoretische Grundlagen von Kennzahlensystemen als Controlling-Instrument 2.1 Zielsysteme Zielsysteme sind gekennzeichnet durch Oberziele,1 die in Subziele aufgelöst werden können. Der stufenweise Aufbau von Zielsystemen wird häufig als Zielhierarchie bezeichnet. Unter Zielhierarchie versteht Schmidt „ein nach Merkmalen der konkreten 1 In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass unterschiedliche Oberziele denkbar sind, vgl. dazu die empiri sche Untersuchung bei Heinen: Entscheidungen, S. 94–113. 2.1 Zielsysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.2 Grundlagen der Modellbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.1 Beschreibungsmodelle und Kennzahlenkonzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.2.2 Erklärungsmodelle und Kennzahlenkonzeptionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.2.3 Entscheidungsmodelle und Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.2.4 Die Interpretation von Kennzahlensystemen vor dem Hintergrund betriebswirtschaftlicher Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.3 Das RL-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.4 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.4.1 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem für den zwischen- und überbetrieblichen Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.4.2 Das RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystem zur globalen Planung und Kontrolle 77 2.4.2.1 Aufgaben einer kennzahlengestützten globalen Planung und Kontrolle . . . . . . 78 2.4.2.1.1 Dokumentation und Analyse des Ergebnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 2.4.2.1.2 Steuerung von Erfolg und Liquidität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.4.2.1.3 Unterjähriger Plan-Ist-Vergleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.4.2.2 Instrumente zur globalen Planung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.4.2.2.1 Die Planbilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.4.2.2.2 Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 2.4.2.3 Aufbau des RL-Jahresabschluss-Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.4.2.3.1 Analyse der Ertragskraft auf Basis des Gesamt- und Umsatzkostenverfahrens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.4.2.3.2 Kennzahlen zur Steuerung von Erfolg und Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2.4.2.3.3 Kennzahlen zur Steuerung der Liquidität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 2.4.2.4 Die Darstellung der Vermögenslage aufgrund von Verkehrswerten. . . . . . . . . . 102 2.4.2.5 Die Überwachung der Substanzerhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 2.4.3 Das RL-Konzern-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 2.4.3.1 Der allgemeine Teil des RL-Konzern-Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . 107 2.4.3.1.1 Der Rentabilitätsteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 2.4.3.1.2 Der Liquiditätsteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 2.4.3.1.3 Der Sonderteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 54 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument Erfüllung gegliedertes System von Unterzielen der Zielkonzeption“.2 Durch Aufspaltung eines quantifizierten Oberzieles in operationale Unterziele wird dieses Oberziel aufgelöst. „Bei der Formulierung und Festlegung betriebswirtschaftlicher Ziele sind drei Dimensionen zu berücksichtigen: der Inhalt, das angestrebte Ausmaß und der zeitliche Bezug der Ziele.“3 Bei den traditionellen Zielhierarchien wird versucht, die Einzelziele nach ihrem Mittelcharakter zu ordnen.4 Aufbauend auf der Grundlage der Analyse von Zweck-Mittel-Beziehungen werden die Ziele (Wirkungen) mit Mitteln (Ursachen) verbunden, wobei letztere wiederum als nachgelagerte Ursache-Wirkungs-Komplexe anzusehen sind. Gelingt eine solche Ordnung, so entsteht ein Zweck-Mittel-Schema, das formal wie in Abb. 23 dargestellt werden kann. Aus der nachstehenden Darstellung geht hervor, dass die Unterziele gleichzeitig als Mittel zur Erreichung der Oberziele angesehen werden und selbst wiederum Oberziele für nachgelagerte Stufen darstellen. Dadurch wird eine Konkretisierung von Zielen und Mitteln erreicht. Der Vorgang der Aufspaltung wird solange fortgesetzt, bis ein Grad der Operationalität von Zielen erreicht ist, der eine unmittelbare Realisation durch ein Mittel ermöglicht. In den meisten Fällen werden jedoch Einzelziele nicht ausschließlich durch einzelne Mittel konkretisiert, sondern darüber hinaus wird häufig eine mehrfache Aufspaltung der Zweck-Mittel-Relation durchgeführt, so dass einem Ziel etwa mehrere Mittel zugeordnet sind. 2 Schmidt: Wirtschaftslehre, S. 148. 3 Heinen: Industriebetriebslehre, S. 28 sowie S. 26–37, wo Heinen inhaltlich die Unternehmensziele in Gewinnziel, Umsatzstreben, Wirtschaftlichkeitsstreben, Sicherung des Unternehmenspotenzials, Sicherung der Liquidität, Macht- und Prestigestreben und sonstige Zielvorstellungen unterscheidet, wobei sich das Umsatzstreben, Wirtschaftlichkeitsstreben, die Sicherung des Unternehmenspotenzials und Sicherung der Liqui dität i. d. R. unter dem Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung zusammenfassen lassen. Das Ausmaß der Ziele hängt vom zugrunde liegenden Maßstab, der meist ein metrischer ist, ab. Neben der Bestimmung des Ausmaßes muss auch der zeitliche Bezug, für den diese Ziele gelten, offengelegt werden, damit eine operatio nale Zielformulierung vorgenommen werden kann. 4 Vgl. Heinen: Entscheidungen, S. 103. Ziel Mittel 1 1. Ebene S b i l 1 Mi l 2 ⎮ ⎮ ⎮ u z e tte 2. Ebene ⎮ ⎮ Subziel 2 Mittel 3 3. Ebene •• ⎮ Subziel n 1 Mittel n n Ebene • • • • - . Abb. 23: Zweck-Mittel-Beziehung im Zielsystem 2.1 Zielsysteme 55 Was die Generierung der Zweck-Mittel-Hypothese angeht, so gibt es grundsätzlich zwei unterschiedliche Methoden, nämlich die deduktive und die induktive. Bei der deduktiven Methode werden aus Oberzielen Unterziele deduziert. Bei der induktiven Methode hingegen werden aus den Erfahrungen der Vergangenheit Zweck-Mittel-Beziehungen konstruiert.5 Definiert man die Ziele und Subziele mit Z1, Z2, . . . . . , Zl und die für die jeweilige Zielerreichung erforderlichen Pläne und daraus abgeleiteten Planvorgaben mit P1, P2, . . . . . , Pm sowie die Kontrollprozesse entsprechend den Planvorgaben mit K1, K2, . . . . . , Kn, so lässt sich folgender formaler Zusammenhang innerhalb der Zielvorgabe-, Planungsund Kontrollprozesse aufzeigen: Ist das betriebliche Realsystem komplett durch ein entsprechendes Ziel-, Planungs- und Kontrollsystem abgebildet, entspricht dies der theoretischen (Wunsch-) Forderung eines unternehmensbezogenen Gesamtplanungsmodells. Im Folgenden wird zwischen Total- Gesamtplanungsmodell und Global-Gesamtplanungsmodell unterschieden. Bei dem Total-Gesamtplanungsmodell sind sowohl im Hinblick auf das Ziel als auch auf die Planvorgabe und Kontrolle jeweils Inhalt, Ausmaß und zeitlicher Bezug bestimmt, wobei ohne Abbruchkriterien alle Aktivitäten bis zur untersten Stufe durchgeplant sind. Bei der Global-Gesamtplanung sind alle (relevanten) Planungsbereiche im System berücksichtigt, jedoch unter Beachtung unterschiedlicher Selektions- und Abbruchkriterien. Beim Total-Gesamtplanungsmodell werden entsprechend den lang-, mittel- und kurzfristigen Zielvorgaben zeitlich- und sachlich-strukturierte Teilpläne (P1, P21,. . . . . , Pmt) erstellt, die im Rahmen des Soll-Ist-Vergleiches durch die entsprechenden Kontrollmaßnahmen mit den Kontrollinhalten (K1, K21,. . . . . , Knk) im Hinblick auf die Planvorgaben zu überwachen sind.6 Setzt man auf jeden Kontrollinhalt eine Kennzahl, entsteht eine Kennzahlenstruktur, die ohne Anwendung weiterer Selektionskriterien den gleichen Aufbau wie das Kontrollsystem hat (vgl. Abb. 26). Eine derartige Kennzahlenstruktur ist ein theoretischer Grenzfall. Aus diesem Grunde muss versucht werden, Selektionskriterien zu finden, die die Zahl der Kennzahlen 5 Vgl. dazu Heinen: Entscheidungen, S. 106. 6 Bei den Kontrollinhalten wird von ihrer Quantifizierbarkeit ausgegangen. Z1 P1 K1 Z2 P2 K2 Zl Pm Kn Abb. 24: Ziel-, Plan- und Kontrollsystem 56 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument begrenzen und überschaubar halten.7 Bis auf eine seltene Ausnahme bei Unternehmen mit relativ einfachen Produktions- und Absatzstrukturen, ist der Idealfall der unternehmerischen Total-Gesamtplanung in der Unternehmenspraxis nicht zu verwirklichen.8 I. d. R. wird schon bei der Zielstrukturierung die Subzielbestimmung dort abgebrochen, wo eine hinlängliche Verhaltenssteuerung gewährleistet wird. Das gleiche gilt für die 7 Vgl. Kapitel 1.2.22. 8 Vgl. Schneider: Investition, S. 30. P1 1 P21 P22 K21 K22 P P KKK KP P 33 34 333231 3431 32 Kni Knj KnkKn1PmtPmsPmrPm1 K Abb. 25: Plan- und Kontrollsystem KZ KZ22KZ21 KZ34KZ33KZ32KZ31 KZn1 KZni KZnj KZnk 1 Abb. 26: Idealtypische Identität zwischen Kontrollsystem und Kennzahlenstruktur 2.1 Zielsysteme 57 entsprechenden Pläne und Kontrollprozesse, die in Produktionsbetrieben bei Werkstattfertigung nicht selten auf der Meisterebene abgebrochen werden. Abgebrochen werden muss die Differenziertheit der Planung aus Wirtschaftlichkeitsgründen auch für den Absatz- und Produktionsbereich. Die fehlende Total-Unternehmensgesamtplanung führt dann i. d. R. zu einem Mangel an Koordinierungsinformationen. So fehlen etwa bei rückläufigem Absatz-/Auftragsbestand den zuständigen Entscheidungsträgern die Koordinationsinformationen, dass künftig eine geringere Auslastung der Produktionskapazitäten zu erwarten ist. Diese Koordinationsinformationen sind aber unbedingt notwendig, damit z. B. der Betriebsleiter entscheiden kann, ob und ggf. welche fixen Kosten in Abhängigkeit von der geringeren Beschäftigung frühzeitig abgebaut werden müssen.9 Dem Kennzahlensystem als Kontrollsystem und System zur Vorbereitung künftiger Entscheidungen kommt dadurch nicht nur eine informationsverdichtende Aufgabe zu, sondern die Aufgabe einer echten Problemerkennung. Die Entscheidungsträger auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen sollen frühzeitig auf Unternehmensabweichungen von den geplanten Entwicklungen in den Teilbereichen aufmerksam gemacht werden, um negative Auswirkungen auf ihren Bereich erkennen zu können.10 Ein Kennzahlensystem, das diese Aufgaben erfüllt, muss auf der Grundlage eines deduktiv ermittelten (theoretischen) Unternehmensgesamtplanungsmodells so strukturiert sein, dass alle wichtigen entscheidungsrelevanten Sachverhalte mit hinreichender Genauigkeit wiedergegeben werden, wobei die Bedeutung jeder einzelnen Kennzahl empirisch-induktiv überprüft werden sollte. 9 Für die variablen Kosten wird in diesem Erklärungsmodell unterstellt, dass sie keiner besonderen Entscheidung bedürfen, da sie definitionsgemäß mit der Beschäftigung „automatisch“ variieren. 10 Vgl. Reichmann; Lachnit: Kennzahlensysteme, S. 47. KZ1 KZ22KZ21 KZ32 KZ34 KZnkKZnjKZn1 Abb. 27: Empirisch-induktiv überprüftes, deduktiv aufgebautes Kennzahlensystem 58 2. Kapitel: Kennzahlensysteme als Controlling-Instrument 2.2 Grundlagen der Modellbildung Betriebswirtschaftliche Modelle sollen generell als Instrumente zur Gewinnung und Überprüfung von Informationen über Sachverhalte dienen. „Auf Sachverhalte … beziehen sich komplexere Vorstellungsinhalte, die sprachlich in Sätzen abgebildet werden.“11 Betriebswirtschaftliche Modelle werden deshalb häufig auch als Satzsysteme angesehen. „Modelle sind stets Modelle von etwas, nämlich Abbildungen, Repräsentationen natürlicher und künstlicher Originale, die selbst wieder Modelle sein können.“12 Modelle sind demnach Abbildungen von Originalen, die nach bestimmten Gesichtspunkten geordnet sind. Deutet man Modelle und Originale ausschließlich als Attributklassen, bedeutet die Abbildung eines Originals durch ein Modell, dass ausgewählte Originalattribute den Modellattributen zugeordnet werden, da Modelle nicht Attribute des repräsentierten Originals beinhalten. „Unter Attributen sind Merkmale und Eigenschaften von Individuen, Relationen zwischen Individuen, Eigenschaften von Eigenschaften, Eigenschaften von Relationen usw. zu verstehen.“13 „Die den Attributen als sprachliche Repräsentanten zugeordneten Symbolisierungen heißen Prädikate.“14 Lassen sich zu allen Attributen entsprechende Prädikate zuordnen, so wird das Original im Modell dadurch gebildet, dass vielfach zahlreiche Originalattribute fortgelassen werden und ein Teil der Originalattribute umgedeutet und in neue Begriffs zusammen setzungen gestellt wird.15 In einem solchen Vorgehen kommt das den Modellen zugesprochene Merkmal der Verkürzung zum Ausdruck. Demzufolge zeigt sich, dass die hier zu behandelnden Modelle verkürzte Abbildungen von Originalen sind. Die Modelle lassen sich grundsätzlich nach ihren Funktionen in Beschreibungs-, Erklärungs- und Entscheidungsmodelle einteilen.16 Diese Einteilung wird auch verwendet, wenn wir im Folgenden die Kennzahlensysteme in die Modellbetrachtung integrieren und vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Modellarten die Funktionen von Kennzahlensystemen näher bestimmen werden. Eine zentrale Voraussetzung für Modelle im Zusammenhang mit Kennzahlensystemen ist ihre Eigenschaft, quantitative Strukturen abbilden zu können. So ist es möglich, aus den entsprechenden Modellen Kennzahlenstrukturen zu deduzieren bzw. von Kennzahlensystemen auf Modelle zurückzuschließen. Kennzahlensysteme lassen sich grundsätzlich in zwei unterschiedliche Ansätze unterteilen, in solche mit normativer Intention und solche mit rein informativen Aufgaben. Der normative Aspekt der Kennzahlen führt zu Zielhierarchien, beim informativen Aspekt müssen eine begriffsbezogene und eine aussagenbezogene Ebene unterschieden werden. Die begriffsbezogene Ebene, die in der Diskussion eine vergleichsweise untergeordnete Rolle spielt, führt zu Begriffssystemen. Wichtiger sind jedoch aussagenbezogene Ansät- 11 Berthel: Modelle, Sp. 1122. 12 Stachowiak: Modelltheorie, S. 131. In ähnlicher Weise sind auch die mathematisch-ökonomischen Zustandsmodelle zu interpretieren, vgl. Zschocke: Betriebsökonometrie, S. 13 f. 13 Stachowiak: Modelltheorie, S. 134. 14 Stachowiak: Modelltheorie, S. 136. 15 Vgl. Stachowiak: Modelltheorie, S. 139. 16 Die Konkretisierung von Begriffssystemen durch Zuordnung quantitativer Größen führt automatisch zu Aussagen, da anhand der verwendeten Begriffe ein konkretes Objekt beschrieben wird.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.