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13.4 Balanced Chance and Risk Management in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 598 - 606

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_598

Series: Controlling Competence

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13.4 Balanced Chance and Risk Management 589 die Risikobeurteilung nur im Rahmen von umfassenden Prozess-, Ordnungsmäßigkeitsoder Sonderprüfungen bewertet werden kann. Auf Basis der Prüfergebnisse spricht die Interne Revision Empfehlungen aus und verweist auf Kontrollstandards und best-practice-Vorgehensweisen. Außerdem kann die Interne Revision sowohl bei der Einführung als auch bei der Weiterentwicklung des Risikomanagementsystems das Management und Controlling beratend unterstützen. Abschließend kann festgehalten werden, dass der systematische Umgang mit Risiken auf dynamischer werdenden Märkten neue Aufgaben und Herausforderungen an das Management und das Controlling stellt. Besonders wichtig erscheint in diesem Zusammenhang die zukünftig engere Kooperation zwischen Unternehmen und externen Prüfern. Darüber hinaus ist es, neben der Beachtung der hier beschriebenen Standards, zwingend erforderlich, sich an der laufenden Rechtsprechung, an Checklisten und Handbüchern von Beratungsunternehmen mit Risikomanagement-Know-how, der aktuellen Literatur sowie der wissenschaftlich ausgerichteten Unternehmensführung zu orientieren.89 Dies sollte aus Unternehmersicht nicht nur als Pflicht verstanden werden, sondern vielmehr als Chance und Gedankenanstoß, ein lernendes, sich entwickelndes und intelligentes System im Unternehmen zu etablieren, das laufend und unmittelbar auf die aktuelle und potenzielle Risikosituation reagieren kann, um langfristig Erfolgspotenziale zu sichern und wesentliche bis hin zu existenzbedrohenden Risiken frühzeitig abzuwenden. 13.4 Balanced Chance and Risk Management Unternehmerisches Handeln besteht in der Nutzung von Chancen und dem Management der damit verbundenen Risiken. Die allein risikoorientierte Betrachtung von Entwicklungen, die den Erfolg oder gar die Existenz eines Unternehmens gefährden, ist daher unvollständig, solange sie den Zusammenhang mit den risikobegründenden Chancen 88 Vgl. Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling, S. 233. 89 Vgl. hierzu http://www.cic-online.de. Prüfung der Konzeption und Organisation des Risikomanagement-Systems Prüfung der vollständigen E f d d Id tifik ti Prüfung der Kommunikation Risikostrategie d R li i d r assung un er en a on aller Risiken von Risiken Prüfung der Risikoanalyse und Risikobewertung gPrüf nu er ea s erung er Maßnahmen zur Risikosteuerung und der Einhaltung der integrierten Kontrollen Abb. 288: Prüfung des Risikomanagements durch die Interne Revision88 590 13. Kapitel: Risikomanagement und Risiko-Controlling nicht einbezieht. Ein betriebswirtschaftliches Modell unternehmerischen Handelns muss demnach den Zusammenhang von Chancen und Risiken abbilden, ohne dessen Komplexität sowie die mangelhafte Strukturierbarkeit des Risikophänomens zu vernachlässigen. 13.4.1 Die Balanced Chance and Risk Card Ein den Anforderungen des KonTraG entsprechendes Risikomanagement fokussiert auf Risiken i.S. einer negativen Zielabweichung (Verlustgefahr) und bezieht das Management von Chancen nicht in den geforderten Pflichtenrahmen ein. Unternehmerisches Handeln zeichnet sich neben dem Management von Risiken aber insbesondere durch die Identifikation und Realisierung von Erfolgspotentialen durch Nutzung von Chancen aus. Im Rahmen einer unternehmerisch ganzheitlichen Betrachtung bedarf es daher einer Ergänzung um eine erfolgsbezogene Sicht, in der Chancen und Risiken gleichzeitig berücksichtigt werden können. Eine integrierte Betrachtung von Chancen und Risiken unter Berücksichtigung ihrer Zusammenhänge ermöglicht die Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card®)90, die auf einer Synthese von Balanced Scorecard und Risikomanagement basiert. Die Verbindung von Balanced Scorecard und Risikomanagement verfolgt das Ziel, die Realisierung von Strategien unter Berücksichtigung von Chancen- und Risikoerwägungen in einem Ansatz zu integrieren und diesen zur zielbezogenen Unterstützung der Führungsaufgaben durch ein geeignetes Berichtssystem zu ergänzen. Im Unterschied zur Balanced Scorecard werden im Rahmen der BCR-Card Chancen und Risiken gleichzeitig erfasst und die vier traditionellen Perspektiven der Balanced Scorecard durch strategische Erfolgsfaktoren ersetzt (z. B. Finanzen, Kunden/Absatzmarkt, Produkt, Prozesse und Personal) sowie durch strategische Ziele konkretisiert. Die mit den strategischen Zielen in Beziehung stehenden Chancen und Risiken werden unter Verwendung sowohl qualitativer und quantitativer als auch vorlaufender und nachlaufender Kennzahlen bzw. Indikatoren auf strategischer und operativer Ebene operationalisiert. Als dokumentierende Übersicht beinhaltet die BCR-Card – wie in Abb. 289 visualisiert – infolgedessen eine systematische Zusammenstellung wesentlicher Kennzahlen und Indikatoren und stellt entscheidungsrelevante Informationen hinsichtlich der Wert- und Geschäftsentwicklung des Unternehmens (bzw. Strategische Geschäftseinheit (SGE), Strategisches Geschäftsfeld (SGF) etc.) bereit. Nach einzelnen organisatorischen, strategischen oder rechtlichen Einheiten differenziert, enthält sie neben rein wertorientierten Kennzahlen (wie z. B. EVA, DCF) weitere Führungsgrößen (wie z. B. Umsatz, Cash-Flow, Geschäftsergebnis (EBIT) etc.). Während in der Zeilenstruktur der BCR-Card die ausgewählten strategischen Erfolgsfaktoren das strukturbestimmende Element darstellen, erfolgt innerhalb der Spaltenstruktur eine Gliederung nach den mit diesen strategischen Erfolgsfaktoren verbundenen Chancen und Risiken (vgl. Abb. 290). Im Chancen beschreibenden Bereich werden jedem strategischen Ziel eine bzw. mehrere Kennzahlen zugeordnet, für die neben einer Gegenüberstellung von IST und Budget des aktuellen Betrachtungszeitraums auch ein Vergleich zwischen dem aktuellen Wert und dem Vorjahreswert erfolgt. Diese Betrach- 90 BCR ist ein geschütztes Markenzeichen von Prof. Dr. Thomas Reichmann, CIC GmbH & Co. KG, Nr. 39954316, Deutsches Patent- und Markenamt. 13.4 B alanced C hance and R isk M anagem ent 591Abb. 289: Konzeption der Balanced Chance and Risk Card 592 13. K apitel: R isikom anagem ent und R isiko -C ontrolling Abb. 290: Aufbau einer Konzeption der Balanced Chance and Risk Card91 91 B C R ist ein geschütztes M arkenzeichen von P rof. D r. T hom as R eichm ann, C IC G m bH & C o. K G , N r. 399 54 316, D eutsches Patent- und M arkenam t. 13.4 Balanced Chance and Risk Management 593 tung wird um Werte für den Planungshorizont von drei Jahren ergänzt. Der daran anschließende, durch ein Balkendiagramm visualisierte Realisierungsstand beschreibt die Erreichung der Ziele zum aktuellen Betrachtungszeitpunkt, gemessen am Wert der letzten Planungsperiode. Zudem erfolgt eine zukunftsgerichtete Einschätzung hinsichtlich der Entwicklung der Werte, die durch Pfeile mit unterschiedlicher Steigung dargestellt wird. Im Rahmen der mit den strategischen Zielen verbundenen Risiken erfolgt eine Einschätzung des jeweiligen Risikos einerseits durch eine qualitative Einschätzung von „nicht signifikant“ bis „bedrohlich“ und andererseits hinsichtlich seiner Auswirkungen auf das Ergebnis. Darüber hinaus erfolgt eine Dokumentation der im Zusammenhang mit diesem Risiko eingeleiteten Maßnahmen. Eine BCR-Card vermittelt i. S. einer strategischen Checkliste einen aktuellen Überblick der strategischen Ziele, ihrer Erreichung, der damit verbundenen Risiken und der eingeleiteten bzw. geplanten Maßnahmen, Projekte und Initiativen sowie der bestehenden Handlungserfordernisse. Die Integration von Chancen- und Risikomanagement ermöglicht eine umfassende, zielorientierte und koordinierende Steuerung des Unternehmens. 13.4.2 Unternehmenswert und kritische Erfolgsfaktoren Zur Modellierung der Wirkungszusammenhänge zwischen Chancen, Risiken, Erfolgsfaktoren und dem Unternehmenswert bedient sich das Balanced Chance and Risk Management dreier unterschiedicher Shareholder Value-Größen als Spitzenkennzahlen, die sowohl die Ergebnisgrößen einer analytischen Anwendung des Ansatzes wie auch die Zielgrößen eines planungsunterstützenden top-down-Vorgehens bilden. Die Messung des Unternehmenswertes mit Hilfe dreier unterschiedlicher Ansätze erfolgt aufgrund verschiedener Informationsinteressen und mit dem Ziel der Ableitung steuerungsrelevanter Erkenntnisse aus der Relation der Größen zueinander. Der Discounted Cash Flow (DCF) stellt die mit dem Gesamtkapitalkostensatz auf die Gegenwartsperiode abgezinsten Einzahlungsüberschüsse aller zukünftigen Perioden dar. Im Unterschied dazu ergibt sich der Economic Value Added (EVA) des Jahres als Betrag, der über die durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten hinaus mit dem investierten Kapital verdient wird. Der Market Value Added (MVA) repräsentiert den über das investierte Kapital hinausgehenden Wert des Eigen- und Fremdkapitals, wie er einem Unternehmen von der Börse zu einem bestimmten Zeitpunkt beigemessen wird. Aus der Beobachtung dieser Wertmaßstäbe und ihrer Relation zueinander lassen sich Aussagen über die Angemessenheit der Bewertung des Unternehmens an der Börse und daraus ggf. resultierende Übernahmegefahren treffen. Der DCF verfügt über eine höhere Korrelation mit dem MVA, beruht jedoch auf Zahlungsströmen, die starken unterjährigen Schwankungen unterliegen und sich daher für eine kurz- bis mittelfristige Steuerung nicht eignen. Eine kurzfristige Unternehmenswertsteuerung wird anhand des EVA vorgenommen, der aus Jahresabschlussdaten ableitbar und damit periodisch und für einzelne bilanzierende Teileinheiten ermittelbar ist.92 Unabhängig von der Art der Messung wird der Unternehmenswert als Resultat der Wirkung kritischer Erfolgsfaktoren angenommen, die die Ansatzpunkte einer erfolgs- 92 Vgl. Günther: Controlling, S. 235 und 251. 594 13. Kapitel: Risikomanagement und Risiko-Controlling zielorientierten Unternehmenssteuerung darstellen.93 Eine positive Veränderung des Unternehmenswertes muss sich daher aus einer zielgerichteten Steuerung dieser Erfolgsfaktoren ergeben, die mit ihrer häufig nur mittel- bis langfristigen Reagibilität und vielfach eingeschränkten Quantifizierbarkeit typische Merkmale strategischer Ziele aufweisen. 13.4.3 Chancen- und Risikoindikatoren des Balanced Chance and Risk Managements Wie auch im Modell der Balanced Scorecard bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren der BCR-Card und den formulierten Strategien, Zielen, Aufgaben und Instrumenten. So ist davon auszugehen, dass ein wettbewerbsgerecht gestaltetes Produkt die Nachfrage der Kunden und Absatzmärkte erfolgreich befriedigt. Die Nutzung eines Maschinenparks, der dem Stand der Technik entspricht und in effizienten Prozessen organisiert ist, wird der Motivation der Mitarbeiter und damit mittelbar der Qualität des Produktes und ggf. damit verbundener Dienstleistungen förderlich sein, nicht ohne sich schließlich in einem positiven finanziellen Ergebnis niederzuschlagen. Die Vorgabe von Zielen und Beschreibung bzw. Messung dieser Zusammenhänge werden ausgehend von einer Strategie durch das Instrumentarium der Controlling-Module gewährleistet. Zwischen Strategie, Zielen, Aufgaben und Instrumenten vollzieht sich der Regelkreis des Controllings, der bei Feststellung einer Abweichung durch das Instrumentarium eine Gegensteuerungsmaßnahme einleitet. Ausgangspunkt ist eine formulierte Unternehmensvision, von der Einzelziele für die kritischen Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Wird beispielhaft das Streben nach der Marktführerschaft in den Kernbereichen als Hauptziel ausgegeben, lassen sich daraus für einzelne kritische Erfolgsfaktoren Subziele definieren. Um die o.g. Zielsetzung zu 93 Vgl. Rockart: Data needs, S. 81–92. BCR Economic Value Added BCR Discounted Cash Flow Market Value Added BCR Ziele Aufgaben JA-C F-C Ziele Aufgaben JA-CR-C F-C Finanzen Finanzen Ziele Aufgaben Kunden Absatzmarkt Produkt S-CM-C KuE-C Instrumente Ziele Aufgaben Produkt R-C S-CM-C Ziele Aufgaben R-C V-CM-C Instrumente Kunden Absatzmarkt Ziele Aufgaben V-CM-C KuE-C Instrumente Ziele P-C I-CL-C Ziele Personal-C InstrumenteInstrumente Personal Personal-C Personal Ziele R-C Leistungserstellung/ Produktionslogistik Leistungserstellung/ Produktionslogistik Instrumente Ziele R-C L-CP-C Aufgaben Instrumente Aufgaben Instrumente Unternehmensumfeld R-C Aufgaben Instrumente Aufgaben Instrumente Ziele Aufgaben Instrumente Chancen Risiken Abb. 291: Balanced Chance and Risk Management 13.4 Balanced Chance and Risk Management 595 erreichen, ist es bspw. auf der Kundenebene (vgl. Abb. 292) erforderlich, alte Kunden zu binden und neue Kunden zu gewinnen. Die Kontrolle, ob und in welcher Höhe das angestrebte Ziel erreicht wurde, lässt sich mittels Budgetwerten über einen Plan-Ist- Vergleich für die Kennzahlen „Umsatz mit Neukunden“ und „Umsatz mit KA-Kunden“ kontrollieren. Für die Verfolgung des ersten Subziels, der Gewinnung von Neukunden, kann es u. U. zunächst erforderlich sein, auf der Produktebene mit der Produktpalette ein hohes Innovationspotenzial aufzubauen, was sich in den Kennzahlen wie dem „Umsatz mit Produkten < 1 Jahr“ und der „F&E-Quote“ niederschlägt. Mit dem Ausbau der Forschungsaktivitäten wiederum können Auswirkungen auf den Finanzbereich verbunden sein, die in den Kennzahlen „Dynamischer Verschuldungsgrad“ und „Ei- 94 Der Jahresüberschuss als Basisdatum der ermittelten Kennzahlen wird grundsätzlich als Vorsteuergröße angenommen, sofern keine anderslautende Aussage getroffen wird. Return on Capital Employed (ROCE) SGE A Return on Capital Employed (ROCE) SGE B Return on Capital Employed (ROCE) SGE C Return on Capital Employed (ROCE) JÜ + FK-Zins GK · 100 Risikoklasse II Risikoklasse I Risikoklasse III JÜ + FK-Zins GK · 100 JÜ + FK-Zins GK · 100 JÜ + FK-Zins GK · 100 Unternehmensumfeldrisiken Kundenrisiken - Umsatzausfall - Konventionalstrafen - ... Kundenerfolgsfaktoren - Nettogewinn pro Kunde - Umsatz - Marktanteil - ... - Innere Sicherheit - Ausschreitungen, Terror - ... Währungsrisiken - Währungsbestände - Forderungen - ... Produktrisiken Produkterfolgsfaktoren - Nettogewinn pro Produkt - Umsatz pro Produkt - ... - Produkthaftung - Ablauf von Patenten - ... Länderrisiken - Produktionsbedingungen - Logistikstruktur - Zahlungsmoral - ... Leistungserstellungsrisiken - Betriebsunterbrechungsrisiko - Ausfall Lieferanten - ... Leistungserstellungserfolgsfaktoren - Kapazitätsauslastung - Qualität - Lieferbereitschaftsgrad - ... Risiken aus Gesetzen, Auflagen - Verbote - Steuererhöhungen - ... Personalrisiken - Gefahr der Abwerbung - Unzuverlässigkeit - ... Personalerfolgsfaktoren - Ausbildung - Zuverlässigkeit - ... Abb. 292: Chancen- und Risikoindikatoren des Balanced Chance and Risk Managements94 596 13. Kapitel: Risikomanagement und Risiko-Controlling genkapitalquote“ zum Ausdruck kommen. Für die Verfolgung des zweiten Subziels, der Altkundenbindung, hingegen ist eine hohe Produktqualität erforderlich, die sich in der Kennzahl „Qualitätskosten“ zeigt. Die Qualität der Produkte wiederum steht dabei in einem kausalen Verhältnis zu der Personalfluktuation. Anhand des Beispiels werden die Wirkungszusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren erkennbar, die anhand von Kennzahlen mess- und damit hinsichtlich ihrer Zielerreichung kontrollierbar werden. Dies vollzieht sich über die Analyse abweichender Kennzahlen, denen innerhalb des Planungsprozesses Vorgabewerte zugewiesen wurden und deren Ausprägung sich aus den jeweiligen Oberzielen ableitet. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, einen Maßnahmenkatalog zu entwerfen, der im Falle einer Abweichung einer Kennzahl unter einen Schwellenwert in Kraft tritt. Gefährdet im obigen Beispiel eine hohe Personalfluktuation die Aufrechterhaltung einer angemessenen Produktqualität, wären Gegensteuerungsmaßnahmen sinnvoll, die zu einer höheren Mitarbeiterbindung beitragen. Ob diese über einen Lohnzuschlag in Form einer Qualitätsprämie oder sonstige freiwillige soziale Zuwendungen ähnlich erfolgen soll, ist in Abhängigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen zu entscheiden. Über diese Hilfsmittel werden mit Unsicherheiten behaftete Unternehmensaktivitäten, sowohl bezüglich ihrer Chancen als auch ihrer Risiken, für die Planung integrationsfähig. Mit der BCR-Card werden die Instrumente der Chancensicht jeweils um diejenigen des Risikomanagements ergänzt. Damit können insbesondere exogene Risiken der Erfolgsfaktoren und nicht in Kennzahlen quantifizierbare Sachverhalte berücksichtigt werden. Insgesamt strebt das Balanced Chance and Risk Management eine weitestgehende Quantifikation der Chancen und Risiken des Unternehmensgeschehens sowohl mit als auch ohne Bezug zu den kritischen Erfolgsfaktoren an und betrachtet sie hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die erfolgsbeschreibende Zielgröße des Unternehmenswertes. Nicht quantifizierbare Effekte mit Auswirkung auf den Unternehmenswert führen zur Einordnung in eine der Risikoklassen, die damit eine nicht exakte, aber ganzheitliche Beurteilung des Unternehmensrisikos ermöglichen. 14. Kapitel Corporate Governance und Controlling Dr. Martin Kißler 14.1 Aufsichtsratsüberwachung als Kernelement der Corporate Governance 14.1.1 Grundzüge der Corporate Governance Unter dem Stichwort Corporate Governance wird in Deutschland die von einer Reformierung der Unternehmensverfassung begleitete Etablierung einer nach internationalen Maßstäben wettbewerbsfähigen und zugleich unseren wirtschaftshistorischen und soziokulturellen Ansprüchen genügenden Unternehmensführung und -überwachung angestrebt. Aufgrund seiner angloamerikanischen Herkunft ist dieser Begriff eng mit einer kapitalmarktorientierten Sichtweise auf die Unternehmensaktivitäten verbunden. Dabei nimmt die in einer Kapitalgesellschaft vorgenommene Trennung von Eigentum und 14.1 Aufsichtsratsüberwachung als Kernelement der Corporate Governance . . . . . . . . . . . 597 14.1.1 Grundzüge der Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 14.1.2 Das dualistische System in der deutschen Unternehmensverfassung. . . . . . . . . . . . 598 14.1.2.1 Grundsätzliche Konfiguration der Unternehmensführung und -überwachung . 598 14.1.2.2 Wesentliche Eingriffe des Gesetzgebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 599 14.1.3 Aktuelle Herausforderungen für die Aufsichtsratsüberwachung . . . . . . . . . . . . . . . 603 14.2 Die Bedeutung einer adäquaten Controlling-Konzeption für die Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605 14.2.1 Die Bedeutung der Informationsversorgung für die Organe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605 14.2.2 Anforderungen von Vorstand und Aufsichtsrat an das Controlling . . . . . . . . . . . . . 610 14.2.3 Implikationen der Aufsichtsratsüberwachung für das Controlling . . . . . . . . . . . . . 611 14.2.3.1 Die Informationsrechte des Aufsichtsrats (Pull-Approach) . . . . . . . . . . . . . . . . 611 14.2.3.2 Die Verantwortung des Aufsichtsrats für die Qualität des Controllings (Push-Approach) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 14.3 Überwachungsrelevante Informationen für den Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614 14.3.1 Die Überwachung von Risiken durch den Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 14.3.2 Permanente Kontrolle des Risikomanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 14.3.2.1 Der Risikomanagement-Prozess als Informations lieferant für den Aufsichtsrat 616 14.3.2.2 Einbindung des Aufsichtsrats in das Ad-hoc-Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 14.3.2.3 Überwachung der Compliance-Risiken durch den Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . 620 14.3.3 Prämissenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622 14.3.4 Durchführungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626 14.3.5 Strategische Überwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.