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12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 559 - 572

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_559

Series: Controlling Competence

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550 12. Kapitel: Das Strategische Controlling weiterungen muss das strategische Kosten- und Erfolgs-Controlling aber immer das Wirtschaftlichkeitsprinzip, insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Beschaffbarkeit der benötigten Daten und Informationen, und den konkreten Entscheidungsbezug der selektierten Informationen in den Mittelpunkt seiner Gestaltungsbemühungen stellen. 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard 12.4.1 Ziele und Aufgaben Die dritte Dimension der Controlling- und Informationskonzeption unterscheidet auf Ebene der Abrechnungs-, Analyse- und Berichts- sowie Führungs informationssysteme zwischen operativem und strategischem Controlling.92 Neben verschiedenen Zeithori- 92 Vgl. Abb. 4: Die mehrdimensionale Controlling- und Informationskonzeption. Pr od uk te Segmente Konkurrent KonkurrentEigene kt e or la uf ko st en A B absolut relativ absolut absolut (progn.) (progn.) P1 115 000 75,2% 153 000 - ... 35 000 -% - 41 500 87 250 % Unternehmung V o k s t un gs es sk os te n Σ ... - - - 237 250 89,5% 265 000 286 250 ... 225 400 129,4% 174 250 217 200 ... 113 100 -% - 93 050 ... 76 000 90,7% 83 800 - 623 000 -% - - L ei s pr oz e Fo lg eko st en Σ ... 495 550 362 000410 750 82,9%... 89,0%1 448 250 1 357 5501.626 500 10 250 117 25075 510 733,2%... 386 550... -% - - Pn 172 800 181,8% 95 050 - Σ 634 500 387,9% 163 550 846 500 Abb. 267: Produkt- und segmentbezogener Spezialbericht mit integrierten Lebenszyklus- und Prozesskosten 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard 551 zonten sowie der unterschiedlichen Quantifizierbarkeit der verwendeten Informationen als allgemeine Unterscheidungsmerkmale verfügen die Elemente der Konzeption im Speziellen über grundsätzlich verschiedenartige Instrumentarien, deren Integration trotz unbestritten existierender Zusammenhänge bislang keine konzeptionelle Unterstützung erfährt. Wirkungszusammenhänge zwischen strategischen, also langfristigen, vielfach qualitativen, und kurzfristigen, zumeist quantifizierbaren Sachverhalten als deren operativem Resultat sind zweifelsohne erkennbar und plausibel, ihre systematische Identifikation und Nutzung zur Umsetzung von Strategien in operative Maßnahmen und deren Messung jedoch wird aufgrund der konzeptionellen Trennung von operativem und strategischem Controlling nicht vollzogen. Die Instrumentarien sowohl des operativen als auch des Strategischen Controllings verwenden, bedingt durch ihre Ursprünge im Rechnungswesen, weitestgehend quantifizierbare Steuerungsgrößen, die zudem meist vergangenheits- und vorwiegend auf finanzielle Aspekte bezogen sind. Qualitative Aspekte und vorlaufende Indikatoren bleiben aufgrund ihrer geringeren Objektivität und Operationalisierbarkeit gerade als operative Steuerungsgrößen vielfach unberücksichtigt. Zusätzlich werden quantifizierbare, dennoch aber nicht finanzielle Steuerungsgrößen zumeist nur zur Verbesserung operativer Prozesse, wie bspw. in der Fertigung oder auf lokaler Ebene, so z. B. im Vertrieb, genutzt, ohne deren Auswirkungen auf aggregierte Finanzkennzahlen, die auf Ebene der Unternehmensleitung als strategische Steuerungsgrößen genutzt werden, explizit bewerten zu können.94 93 Vgl. Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 9. 94 Vgl. Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 10. Finanzperspektive „Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“ Interne Geschäftsprozesse „In welchen Geschäftsprozessen Kundenperspektive „Wie sollen wir und müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Strategie Lernen und Entwicklung „Wie können wir unsere Ver- änderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Vision Abb. 268: Die Balanced Scorecard als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen93 552 12. Kapitel: Das Strategische Controlling Der Begriff des Performance Measurement fasst diejenigen Ansätze zusammen, die den Mangel der Beschränkung traditioneller Steuerungsinstrumente auf finanzielle Größen durch die Integration nicht finanzieller quantitativer und qualitativer Information beseitigen.95 Dieses Ziel verfolgt auch die Balanced Scorecard, die als einer der zentralen Ansätze dieser Disziplin zusätzlich dem Anspruch gerecht zu werden versucht, strategische, operative, vergangenheits- sowie zukunftsbezogene Aspekte der Strategierealisierung einzubeziehen. Als Ergebnis einer unterschiedlich weiten semantischen Auslegung wird die Balanced Scorecard als „ausgewogener“ bzw. „multikriterieller Berichtsbogen“, „ausgewogene Ergebnisdarstellung“, „Berichtswesen zur Leistungsverbesserung mit Interessenausgleich“ oder als „Konzept der strategischen Anzeigetafel“ interpretiert.96 Mit dem Begriffsteil „Balanced“ wird dabei die Ausgewogenheit jeweils gegensätzlich ausgeprägter Aspekte des operativen und strategischen Managements angedeutet: Den konzeptionellen Modifikationen folgend, werden auch Zielsetzung und Einsatzbereich des Ansatzes gegenüber traditionellen Steuerungsinstrumenten erheblich erweitert. Die Balanced Scorecard stellt damit nicht nur ein taktisches bzw. operatives, sondern vielmehr auch ein strategisches Managementsystem zur langfristigen Verfolgung einer Strategie dar. Gleichzeitig dient sie als Instrument zur Unterstützung kritischer Managementprozesse, zu denen die Identifikation und Spezifikation von Vision und Strategie, Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen, Planung, Zielfestlegung und Abstimmung strategischer Initiativen und schließlich die Verbesserung von Feedback- und Lernprozessen zählen.98 Mit dieser Synthese unterschiedlichster Aufgabenstrukturen gelingt der Balanced Scorecard der Brückenschlag zwischen der konventionellen Unternehmens steuerung und der flexiblen Leistungsmessung in einem 95 Vgl. Horváth: Controlling, 9. Aufl., S. 585 f. 96 Vgl. Weber; Schäffer: Balanced Scorecard, S. 5; Kaplan; Norton: Excellence, S. 38 und Kaplan; Norton: Strategieumsetzung Balanced Scorecard, S. 318. 97 In Anlehnung an die Ausführungen von: Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 8–10. 98 Vgl. Form: Balanced Scorecard, S. 495 und Weber; Schäffer: Balanced Scorecard, S. 15 f. Ausgewogenheit von: quantifizierbaren Ergebniskenn- subjektiven, urteilsabhängigen kennzahlen Leistungstreibern Messgrößen für die Ergebnisse vergangener Tätigkeiten Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben internen Messgrößen für kritische Geschäftsprozesse, extern orientierten Messgrößen für Teilhaber und Kunden Lernen und Wachstum aggregierten finanziellen Kennzahlen für ein taktisches Feedback kurzfristiger Operationen auf unterer und mittlerer Unternehmensebene aggregierten finanziellen Kennzahlen zur strategischen Steuerung auf oberster Unternehmensebene nicht finanziellen Kennzahlen auf operativer Ebene nicht finanziellen Kennzahlen auf strategischer Ebene Abb. 269: Ausgewogenheit konzeptioneller Merkmale der Balanced Scorecard97 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard 553 geschlossenen System, welches das Management mit dem für den Wettbewerbserfolg notwendigen Instrumentarium versorgt.99 12.4.2 Konzeption und Methodik Um der anspruchsvollen Aufgabenstellung einer integrierten Managementkonzeption gerecht zu werden, modelliert die Balanced Scorecard den Managementprozess unter Verwendung dreier hypothesenähnlicher Komponenten. Die Betrachtung des Managementprozesses und seiner operativen wie strategischen Messgrößen aus vier unterschiedlichen Perspektiven als erste Komponente ermöglicht eine Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder. Weiterhin wird ein Stufenbau der Strategieoperationalisierung angenommen, der einen Zusammenhang der Vision und Strategie des Unternehmens mit operativen Maßnahmen und deren Messung herstellt. Einen Zusammenhang dieser Elemente stellt die dritte Komponente her, die als Ursache-/Wirkungsbeziehungen die Perspektiven auf den verschiedenen Operationalisierungsstufen miteinander verbindet und durch ihre branchen-, unternehmens- und strategieindividuelle Festlegung eine individuelle Anpassung der Balanced Scorecard an die Erfordernisse des jeweiligen Unternehmens ermöglicht. 12.4.2.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard bedient sich vier verschiedener Perspektiven, aus denen die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit jeweils unterschiedlicher Intention betrachtet wird. Eine Perspektive kann dabei als eine themenbezogene Auswahl von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen verstanden werden, die gleichermaßen als Kategorie zur Systematisierung wie als Anhaltspunkt zur Erarbeitung strategierelevanter Mess- und Steuerungsgrößen fungiert. Das vorrangige Ziel dieser Differenzierung besteht in der weitestgehend vollständigen Beschreibung der Auswirkungen getroffener Entscheidungen oder eingeleiteter Maßnahmen auf den Grad und die Qualität der Strategierealisierung. Die Auswirkungen solcher Entscheidungen betreffen zumeist eine Vielzahl von Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, beeinflussen deren Handeln, ziehen Folgeentscheidungen nach sich und wirken damit in unterschiedlichster Weise im Sinne oder entgegen der Strategie. Eine Beurteilung dieses Wirkungsgeflechts anhand weniger, unter Umständen nur finanzieller Kennzahlen, würde sich lediglich mit einem nur mittelbar betroffenen Ausschnitt befassen und bildet die Strategie damit nur unzureichend ab. Eine Betrachtung anhand von vier unterschiedlichen Perspektiven dagegen ist in der Lage, eine strategiebezogene Auswahl von Maßgrößen zur angemessenen Beschreibung und Durchsetzung der Strategie zu treffen. Zudem kann mit Hilfe mehrerer Perspektiven nicht nur eine singuläre Zielsetzung, wie bspw. die Maximierung des Unternehmenswertes, beschrieben, sondern vielmehr auch operationalisiert werden. Dies wiederum ermöglicht die angesprochene umfassende Berücksichtigung der Stakeholder mit den jeweils für sie interessanten Aspekten der 99 Vgl. Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 2 und Seidenschwarz: Unternehmenssteuerung, S. 59. 554 12. Kapitel: Das Strategische Controlling Strategierealisierung. Dabei repräsentieren die Perspektiven nicht unmittelbar die Interessengruppen selbst, sondern vielmehr diejenigen Sachverhalte, die eine im Sinne der Stakeholder positive Entwicklung des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. 12.4.2.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive Auch mit der Integration nicht finanzieller Messgrößen und qualitativer Informationen in die Balanced Scorecard treten Funktion und Bedeutung finanzieller Kennzahlen keineswegs in den Hintergrund. Ihre Eignung als selbstständige, langfristige Zielgrößen einerseits, und als Indikatoren des Erfolgs von Umsetzung und Durchführung der Unternehmensstrategie andererseits, lassen ihnen eine eigene Perspektive in der Balanced Scorecard zuteil werden.100 12.4.2.1.2 Die Markt- und Kundenperspektive Aus der Markt- und Kundenperspektive wird die Strategie hinsichtlich ihrer Effekte auf die Zielmärkte und -kunden betrachtet. Die Kundenperspektive verbindet allgemeine, den Erfolg der Strategie repräsentierende Ergebnismessgrößen finanzieller Art mit spezifischen Leistungstreibern, die über eine gemeinhin hohe Korrelation mit Größen wie der Kundenzufriedenheit verfügen. Beispielhafte, nachlaufende Ergebnismessgrößen sind die Kundentreue, Kundenakquisition sowie Gewinn- und Marktanteile, die durch vorlaufende Leistungstreiber wie kurze Lieferzeiten und hohe Liefertreue, innovative Produkte und Dienstleistungen oder geringe Durchlaufzeiten bestimmt werden (vgl. Abb. 270). 100 Vgl. Weber: Zahlen, S. 187 und Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 24 und 46. 101 In Anlehnung an: Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 66. Marktanteil Umfang eines Geschäftes in einem bestehenden Markt Anzahl der Ausmaß der dauer-ha en Beziehungen Nettogewinn eines Kunden unter Berück Kundenakquisition Kundenrentabilität Kundentreue Neukunden eines Geschäftes ft zwischen Kunden und einer Geschäftseinheit sichtigung der für diesen Kunden entstandenen Ausgaben Kundenzufriedenheit Zufriedenheitsgrad der Kunden anhand spez r Leistungsifische kriterien Abb. 270: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive101 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard 555 12.4.2.1.3 Die interne Prozessperspektive Die Identifikation und Fortentwicklung der erfolgskritischen Prozesse zur Erfüllung von Wertvorgaben der ausgewählten Kunden- und Zielmarktsegmente ist die Hauptaufgabe der internen Prozessperspektive. Dazu betrachtet sie solche Prozesse, die direkt auf die Leistungstreiber der Kundenperspektive wirken oder unmittelbar, bspw. durch Kostenreduktion, Einfluss auf die Messgrößen der finanziellen Perspektive nehmen. Aufgrund des Zusammenwirkens mit der Kundenperspektive unterstützt die Balanced Scorecard nicht nur die Identifikation und Analyse vorhandener Prozesse, sondern zudem die Definition solcher, die zur bestmöglichen Erfüllung der Kundenbedürfnisse noch zu entwickeln sind. So kann die genaue Analyse der Marktsituation aus der Kundenperspektive bspw. zu dem Ergebnis kommen, dass ein Prozess zum Erkennen von Kundenwünschen oder zur Entwicklung neuartiger ergänzender Dienstleistungen der Kundenzufriedenheit zuträglich und deshalb zu implementieren ist.102 Mit der Erweiterung des beschriebenen Wirkungszusammenhanges über die Kundenperspektive hinaus in die finanzielle Perspektive kann die Balanced Scorecard zudem den Impuls für die Integration eines langfristigen Innovationsprozesses in die Prozessperspektive geben. Ausgehend von einem unter gegebenen Umständen nicht zu erfüllenden, langfristigen Wachstumsziel, würde die Kundenperspektive hinsichtlich in Frage kommender Expansionspotenziale untersucht, die ihrerseits einen unternehmensinternen Forschungs- oder Entwicklungsprozess initiieren und durch eine Analyse von Kundenwünschen spezifizieren. Auf diese Weise ist die Balanced Scorecard in der Lage, ausgehend von der internen Prozessperspektive und im Zusammenspiel mit den übrigen Perspektiven, strategische und operative Maßnahmen auszulösen, deren Realisierung und Erfolg mit Kennzahlen steuerbar sind. 12.4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive Aus der vierten Perspektive der Balanced Scorecard werden Unternehmen und Strategie in Bezug auf ihre Potenziale zur Realisierung von Innovation und Wachstum betrachtet. Die Aufgabe der auch als Innovations- und Wissensperspektive bezeichneten104 Perspektive besteht in der Entwicklung der Unternehmensinfrastruktur zur Verringerung oder gänzlichen Schließung der Lücke zwischen den Anforderungen seitens der Strategie und bestehender Potenziale.105 Dazu bedient sie sich ähnlich wie die interne und die Kundenperspektive sowohl generischer Ergebnismessgrößen als auch vorlaufender 102 Kaplan; Norton: Strategieumsetzung Balanced Scorecard, S. 323. 103 Entnommen aus: Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 26. 104 Vgl. Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 27. 105 Vgl. Kaplan; Norton: Strategieumsetzung Balanced Scorecard, S. 324. Kundenwunsch Kundenwunsch Innovationsprozess Produktionsprozess fbe riedigtident fi iziert Time-to-Market Versorgungskette Entwurf Entwicklung Fertigung Vertrieb Service Abb. 271: Prozess-Wertkette der internen Prozessperspektive103 556 12. Kapitel: Das Strategische Controlling Leistungstreiber. Als solche sind geschäftsspezifische Indizes spezieller Fähigkeiten der Mitarbeiter und Größen, die Auskunft über die Qualität und Funktion von Informations- und Anreizsystemen geben, vorstellbar. Ihre Ausprägung wirkt sich in Ergebnismessgrößen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Firmentreue und Mitarbeiterproduktivität aus (vgl. Abb. 272).106 Menschen, Systeme und Prozesse als Infrastruktur einer lernenden und wachsenden Organisation müssen, um langfristig Wachstum und Verbesserung zu sichern, über definierte Qualitäten und Fähigkeiten verfügen. Mit Hilfe der finanzwirtschaftlichen, internen und Kundenperspektive sind die Anforderungen an diese Eigenschaften spezifizierbar, werden jedoch von den vorhandenen Potenzialen üblicherweise nicht erfüllt. Durch die kontinuierliche Bestrebung zur Schließung der Lücke zwischen strategischen Anforderungen und tatsächlichem Potenzial unterstützt die Perspektive „Lernen und Entwicklung“ die Realisierung der Unternehmensstrategie, indem sie die Kapazitäten bzw. die Unternehmensinfrastruktur den abgeleiteten Anforderungen entsprechend zielgerichtet aufbaut bzw. entwickelt. Einen beispielhaften Zusammenhang von Maßnahmen und Früh- wie Spätindikatoren der Perspektive stellt Abb. 273 dar. Strategische Initiative, Leistungstreiber und strategische Ergebniskennzahl werden dabei in vier Operationalisierungsschritten ermittelt, die ebenso zur Herstellung einer Mess- und Steuerbarkeit der übrigen Perspektiven vollzogen werden. 106 Vgl. Frieda; Schmidt, Walter: Balanced Scorecard, S. 166. 107 Entnommen aus: ebenda, S. 124. Kerngrößen Ergebnisse Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit Befähiger Technolog. Infrastruktur ArbeitsklimaPersonalpotenziale Abb. 272: Kerngrößen und Befähiger der Lern- und Entwicklungsperspektive107 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard 557 12.4.2.2 Operationalisierungsschritte zur Strategierealisierung Neben ihrer Funktion als strukturiertes System von Kennzahlen unterschiedlicher Art wird die Balanced Scorecard als Managementsystem beschrieben, welches es sich zur Aufgabe macht, Strategie und operative Maßnahmen zu deren Umsetzung miteinander zu verbinden.109 Mit Hilfe der von ihr geschaffenen Transparenz unterstützt die Balanced Scorecard die Strategieentwicklung zur Erreichung strategischer Ziele, sie verbindet strategische und operative Planung, unterstützt die Umsetzung von Strategien durch Anhaltspunkte zur Ableitung operativer Maßnahmen und ermöglicht schließlich eine strategische Kontrolle im Sinne der Erhebung eines Realisierungsgrades durch eine kennzahlengestützte Messung der Zielerreichung. Zur Wahrnehmung dieser Aufgaben bedient sich die Balanced Scorecard einer schrittweisen Operationalisierung von Strategien, die ausgehend von einer Mission bzw. Vision des Unternehmens Strategien formuliert und bis hin zu Maßnahmenempfehlungen konkretisiert sowie Messgrößen zur Kontrolle der Strategierealisierung ableitet. Die schrittweise Strategieoperationalisierung vollzieht sich im Grundmodell der Balanced Scorecard über vier Stufen. Definierte strategische Ziele werden mit Kennzahlen zur Messung eines Realisierungsgrades versehen. Für diese Kennzahlen werden Vorgaben erarbeitet, die die Erreichung der strategischen Ziele repräsentieren und die damit Anhaltspunkte für den Grad der Zielerreichung geben. Die Höhe der Differenz zwischen aktuellem und Vorgabewert gibt in Verbindung mit der inhaltlichen Aussage der Kennzahl und ihrem Betrachtungsgegenstand schließlich Anhaltspunkte zur Erarbeitung von Maßnahmen, die zur Verringerung dieser Differenz einzuleiten sind.110 Abb. 274 stellt beispielhafte strategische Ziele der vier Perspektiven, ihre Messgrößen und mögliche Maßnahmen dar. 108 Entnommen aus: Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 149. 109 Vgl. Weber; Schäffer: Balanced Scorecard, S. 14 f. 110 Vgl. Horstmann: Balanced Scorecard-Ansatz, S. 199. Strategische Zielsetzung: E t i kl k f fö d d Fähi k it “„ n w c ung ver au s r ern er g e en Strategische I iti ti Strategische E b i hl Leistungstreiber (F ühi dik t )n a ve Neuordnung des Personalrge n sza (Spätindikator) Einkommen pro Mitarbeiter r n a or Qualifikation für entwicklungsprozesses 1. Bestimmung strategischer Aufgaben 2. Kompetenzprofile erstellen 3 Beurteilung der oder Umsatz pro Verkäufer strategische Tätigkeiten . vorhandenen Mitarbeiter 4. Bedarfsvorhersage 5. Lücken erkennen 6 Personalent ickl ngsplan. w u aufstellen Abb. 273: Steigerung der Mitarbeiterproduktivität durch die Perspektive Lernen und Wachstum108 558 12. Kapitel: Das Strategische Controlling 12.4.2.2.1 Strategie Ausgangspunkte der Strategieoperationalisierung sind Mission und Vision, die die beabsichtigte Entwicklungsrichtung eines Unternehmens beschreiben und damit eine Erarbeitung von Strategien in Bezug auf die Perspektiven der Balanced Scorecard ermöglichen. Während die Mission eine kurze, prägnant formulierte, griffige und einprägsame Aussage darüber darstellt, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen werden will, beschreiben Visionen konkrete Entwicklungsrichtungen einzelner Qualitäten oder Merkmale, durch die sich das Unternehmen in Zukunft auszeichnen soll. Um diese bestimmte Ausprägung oder Qualität der Merkmale zu erreichen, wird eine Strategie erarbeitet, die mit allgemeinen Formulierungen festlegt, wie das Unternehmen beabsichtigt, die Vision umzusetzen. Schon die Strategie stellt damit eine erste Konkretisierung der Unternehmensvision im Hinblick auf deren Realisierung dar. Strategiefindung und -formulierung werden durch die Balanced Scorecard zwar unterstützt, nicht jedoch gänzlich wahrgenommen. Zur Identifikation und Erarbeitung von Strategien entsprechend der Anforderungen des Marktes, der Umfeldbedingungen und der spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens verfügt das strategische Management über ein weitreichendes Instrumentarium, dessen Einsatz dem der Balanced Scorecard im Rahmen eines strategischen Planungsprozesses vorangestellt wird. 12.4.2.2.2 Ziele Während die Strategie den allgemeinen Weg zur Erreichung der Vision inhaltlich beschreibt, spezifizieren Ziele im Konzept der Balanced Scorecard die angestrebten Qualitäten und damit eine Entwicklungsrichtung für jede einzelne der vier Perspektiven. Durch die Beantwortung der für die Perspektiven aufgeworfenen Fragestellungen formulieren Ziele die Art und Weise, in der auf die Umsetzung der Strategie hingearbeitet werden soll für die einzelne Perspektive und stellen damit den nächsten Schritt zur Operationalisierung der Strategie dar. Perspektive Strategische Ziele Messgrösse Strategische Initiativen Finanz- - Profitabilität ROCE ♦ Mannigfache Erwirtschaftliche Perspektive - Cash Flow steigern - Erwartungen der Anteilseigner übertreffen Cash Flow Umsatzwachstum tragsquellen ♦ Unternehmensakquisition Kundenk i - Kundenerwartun- üb ff Umsatz/Kunde M k il/ ♦ Marktpenetrationsperspe t gen ve ertre en - Marktanteil steigern ar tante wachstum-Analyse programm ♦ Kundenzufriedenheitsprojekt Interne Prozesse - Kurze Entwicklungszeiten Geringe Fehler Durchlaufzeiten Fehlerquote ♦ Komplexitätsreduktion T bild- quote ♦ eam ung Lernen und Entwicklung - Qualifikation der Mitarbeiter - Mitarbeiterzufriedenheit Anzahl Schulungsprogramme Informationstechnologie ♦ Schulungsprogramme ♦ IT-Projekte Abb. 274: Stufenweise Operationalisierung von Strategien 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard 559 12.4.2.2.3 Kennzahlen Im folgenden Schritt werden für jedes der formulierten Ziele einzelne oder mehrere Kennzahlen erarbeitet, die die Realisierung der zunächst verbal formulierten Aussage mit einer quantitativen betriebswirtschaftlichen Größe verbinden oder im Sinne eines Erreichungsgrades beschreiben. Die Balanced Scorecard unterscheidet generische Kernergebnismessgrößen, die als nachlaufende Messgrößen die Ergebnisse der gewählten Strategie abbilden, von Leistungstreibern, die als perspektivenindividuelle Frühindikatoren auf die zukünftige Entwicklung der Kernergebnismessgrößen hindeuten.111 Leistungstreiber und Kernergebnismessgrößen sind daher jeweils im Zusammenhang zu betrachten. Eine isolierte Analyse der Kernergebnismessgrößen würde die Ursprünge möglicher Abweichungen vernachlässigen; die reine Untersuchung der Leistungstreiber deutet lediglich auf kurzfristige, operative Veränderungen, welche im Gesamtkontext des Unternehmens jedoch nicht interpretierbar sind. Die Auswahl von Kennzahlen erfolgt nicht nur für die jeweilige Perspektive und entsprechend ihrer vor- oder nachlaufenden Indikatorfunktion, sondern zusätzlich in Abhängigkeit von der jeweils gewählten Strategie. Strategieempfehlungen lassen sich hierbei aus der Lebenszyklusanalyse112 in Verbindung mit dem Marktanteils-/Marktwachstums- Portfolio der Boston-Consulting-Group113 ableiten, die für verschiedene Phasen des Lebenszyklusses unterschiedliche Strategiealternativen vorschlagen. Jede der Strategien ist ihren individuellen Zielen entsprechend mit eigenen Kennzahlen ausgestattet. Befinden sich Produkte bspw. in der Wachstumsphase, so ist es durch die enormen Investitionen durchaus möglich, mit einem negativen Cash  Flow zu arbeiten. Von wesentlicher Bedeutung ist für diese Geschäftseinheiten vielmehr die Erreichung bestimmter Umsatzwachstumsraten in den Zielmärkten. Als Bewertungskriterium der Leistung von Geschäftseinheiten in der Reifephase gilt zumeist der Return on Investment. Andere Geschäftseinheiten tragen vermehrt dem Shareholder Value-Ansatz Rechnung und verwenden Kennzahlen wie Return on Capital Employed oder Economic Value Added. Schließlich verwenden Geschäftseinheiten in der Erntephase hauptsächlich Kennzahlen wie den Cash Flow oder eine Minimierung des benötigten Nettoumlaufvermögens, da das Schwerpunktziel in dieser Phase auf den zu erwartenden Rückflüssen ruht.114 12.4.2.2.4 Vorgaben Vorgaben konkretisieren die für die Messung einer Strategie gewählten Kennzahlen durch die Festlegung eines numerischen Wertes und des Zeitraums, in dem dieser zu erreichen ist. Sie bilden das Ergebnis von Planungsprozessen, die unter Berücksichtigung der Strategie, extrapolierter, historischer Entwicklungen und ggf. Benchmarks, realistische Planwerte für die gewählten Kennzahlen ermitteln. 12.4.2.2.5 Maßnahmen Im Kontext von Strategie, der jeweiligen Perspektive, der individuellen Kennzahl und dem Ausmaß der Abweichung vom Vorgabewert lassen sich unter Berücksichtigung der Situation des Unternehmens auf seinen Märkten, im Verhältnis zu seinen Wettbewerbern 111 Vgl. Kaplan; Norton: Strategieumsetzung Balanced Scorecard, S. 327 f. 112 Vgl. Meffert: Marketing, S. 980. 113 Vgl. Welge; Al-Laham: Strategisches Management, S. 346. 114 Vgl. Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 48. 560 12. Kapitel: Das Strategische Controlling und bei gegebenen personellen wie systemischen Kapazitäten geeignete Maßnahmen zur Verringerung der Differenz von aktuellem Kennzahlenwert und Vorgabe erarbeiten. Die beschriebenen Umfeldparameter dienen dabei als Orien tierungspunkte zur Unterstützung der Maßnahmenfindung. Die sich bei erfolgreicher Einleitung von Maßnahmen kontinuierlich verringernde Differenz von Kennzahl und Vorgabe dokumentiert die Realisierung der Strategie im Zeitablauf und stellt deren Messbarkeit im Sinne eines Umsetzungsfortschritts bzw. -grades dar. 12.4.2.3 Ursache- Wirkungsbeziehungen Fasst man eine Strategie als „Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung“115 auf, dann lassen sich die Interdependenzen von Perspektiven und Operationalisierungsschritten als drittes Systemelement der Balanced Scorecard beschreiben. Dabei werden sowohl zwischen den Perspektiven als auch zwischen den Operationalisierungsschritten Ursache-/Wirkungsbeziehungen unterstellt. Diese Beziehungen sind der Strategie und ihren Messgrößen entsprechend unternehmensindividuell und daher in jedem Einzelfall verschieden. Beziehungen zwischen einzelnen Zielen und Messgrößen lassen sich beispielhaft und in Anlehnung an Abb. 271 wie folgt darstellen: Ausgehend von einem Wachstumsziel, gemessen am Economic Value Added oder einem Marktanteil wird ein Impuls auf die Kundenperspektive abgeleitet, in der 115 Vgl. ebenda, S. 28. 116 Entnommen aus: Kaplan; Norton: Strategieumsetzung Balanced Scorecard, S. 333. Finanzperspektiveg Erweiterung des Ertrags-Mix Steigerung der operativen Effizienz Kundenperspektivein die finanzielle Beratung zufriedenheit durch bessere Geschäftsabwicklung Neue Produkte entwickeln Probleme minimieren Interne Perspektive Kunden verstehen verschiedener Produkte Geeignete Vertriebswege Schnelle Antworten Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit Lernen & Wachstum Abstimmung persönlicher Ziele Entwicklung von strategischen Fähigkeiten Zugang zu strategischen Infos Verbesserung der Erträ Vertrauen der Kunden Gemeinsamer Verkauf Schaffen von Schaffen von Kundene Abb. 275: Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Perspektiven116 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard 561 mögliche Expansionspotenziale auf den relevanten Märkten lokalisiert und spezifiziert werden. Um diese realisieren zu können, bedarf es eines weiteren Impulses in die Perspektive „Lernen und Wachstum“, mit deren Hilfe die erforderlichen personellen und systemischen Potenziale zu entwickeln sind, sofern sie nicht bereits bestehen. Anhand der Perspektive der internen Prozesse werden schließlich die erfolgskritischen Prozesse identifiziert und den Erfordernissen des Wettbewerbs entsprechend gestaltet. Andere beispielhafte Beziehungen zwischen den Perspektiven lassen sich wie in Abb. 275 darstellen. Ebenso, wie zwischen den Perspektiven der Balanced Scorecard Ursache-/Wirkungsbeziehungen bestehen, werden solche auch für den Zusammenhang der Operationalisierungsschritte angenommen. Zwischen Vision, Strategie, Ziel, Kennzahl, Vorgabe und Maßnahme besteht eine jeweils positive Korrelation derart, dass eine positive Ausprägung oder Gestaltung des operativen Schrittes einen ebenso positiven Einfluss auf den nächsthöheren Schritt in Richtung Vision ausübt. Die Auswahl und Durchführung einer wirksamen Maßnahme wird damit bspw. eine Kennzahl in Richtung ihrer Vorgabe positiv beeinflussen; ähnlich beschreibt die Erreichung der Vorgabe einen hohen Grad der Realisierung der Strategie, die ihrerseits das Erreichen der Vision begünstigt. Die beschriebenen Ursache-/Wirkungsbeziehungen sind anders als die Verknüpfungen von Kennzahlensystemen weniger mathematischer Art und dementsprechend nur empirisch nachweisbar. Dennoch sind sie in der Lage, ein vielfach komplexes Unternehmensgeschehen zu beschreiben, zu systematisieren und damit über alle Unternehmensebenen transparent und nachvollziehbar zu machen. Damit ermöglichen sie eine Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten an der Strategie und leisten einen wesentlichen Bestandteil der Managementaufgabe der Balanced Scorecard. 12.4.3 Implementierung der Balanced Scorecard Die in den vorherigen Abschnitten dargestellten Systemelemente fügen sich erst mit ihrer unternehmensindividuellen Ausgestaltung im Rahmen der Implementierung zur funktionierenden Balanced Scorecard zusammen.117 Die Formulierung von Vision und Strategie bedingt eine Auswahl spezieller Kennzahlen zu ihrer Messung; der Strategie entsprechend sind die Vorgaben zu formulieren und wiederum entsprechend der ganz individuellen Situation des Unternehmens in seinem Umfeld sind im Folgeschritt Maßnahmen zu generieren, die sich zur Realisierung der Strategie eignen. Die Implementierung der Balanced Scorecard vollzieht sich dabei in zwei aufeinanderfolgenden Phasen. Zunächst ist sie im Rahmen einer erstmaligen Entwicklung als Instrument des Strategischen Controllings einzuführen. Dazu ist die Strategie auf Grundlage der Unternehmensvision zu operationalisieren und mit Hilfe der vier Perspektiven mess- und steuerbar zu machen. Nach der rein methodischen Entwicklung erfolgt eine erstmalige Planung anhand des entwickelten Instrumentariums, begleitet durch die unternehmensweite Kommunikation der Strategie und ihrer Wirkungszusammenhänge 117 Die vorgenommene Darstellung des Ansatzes dient seiner methodischen Einführung und Positionierung im Instrumentarium des Strategischen Controllings. Für eine umfassende Darstellung der Ausgestaltung beispielhafter Balanced Scorecards, die weit darüber hinaus reichen würde, sei daher verwiesen auf: Weber; Schäffer: Balanced Scorecard, S. 73–86; Friedag; Schmidt: Balanced Scorecard, S. 249–254. 562 12. Kapitel: Das Strategische Controlling mit den verwendeten Steuerungsinstrumenten. Der Kommunikation schließt sich die zweite, sich kontinuierlich wiederholende Phase an, die als strategisches Lernen und Feedback beschrieben wird. In deren Mittelpunkt stehen die Kontrolle, Bestätigung und Modifizierung der Annahmen und Hypothesen, welche der Strategie einer Geschäftseinheit zugrunde liegen und ihre Steuerung unter Ausnutzung definierter Ursache-/ Wirkungsbeziehungen ermöglicht. Die Teilschritte der Implementierung in Verbindung mit der Einleitung des Lern- und Feedbackprozesses veranschaulicht Abb. 276. Mit ihrer erweiterten Funktion als Managementsystem verbindet die Balanced Scorecard nicht nur die strategische und operative Ebene der Unternehmenssteuerung, sondern ermöglicht zudem eine kennzahlengestützte Informationsversorgung aller Unternehmensebenen im Interesse der Realisierung von Vision und Strategie. Bereits ihre Entwicklung schafft eine Transparenz der komplexen Ursache-/Wir kungsbeziehungen bei der Verfolgung einer Vision und ihrer Realisierung mit Hilfe strategischer Maßnahmen. Sie unterstützt damit die Systematisierung und Planbarkeit dessen, was gemeinhin als „unternehmerische Intuition“ interpretiert wird und ermöglicht die Integration eines umfassenden Steuerungsinstrumentariums in ein Konzept strategischen Managements. 118 Entnommen aus: Kaplan; Norton: Balanced Scorecard, S. 191. Identifizierung von Vision und Strategie Die Strategie dient als Referenzpunkt für den gesamten Managementprozess Die Vision ist der Ausgangspunkt für den strategischen Lernprozess Balanced Strategisches Feedback und Lernprozess Kommunikation und Verknüpfung der Strategie Zielabstimmung durch Top-down- Feedbacksystem dient zur ScorecardProzess Fortbildung und konstruktive Konversation über die gewählte Strategie E t i kl i A i t Überprüfung der Hypothese Problemlösung durch Teams kontinuierlicher Prozess der Strategieentwicklung Planung und Zielvorgabe n w c u g e nes nre zsys ems Anspruchsvolle Zielvorgaben Erläuterung strategischer Initiativen Verknüpfung der Budgetierung mit den langfristigen Plänen Abb. 276: Implementierung durch strategisches Lernen118 13. Kapitel Risikomanagement und Risiko-Controlling 13.1 Ziele, Aufgaben und Begriffe 13.1.1 Ziele und Aufgaben Die Rahmenbedingungen, unter denen sich unternehmerische Aktivitäten vollziehen, haben sich in den letzten Jahren grundlegend gewandelt. Wirtschaftliche, politische, technologische, gesellschaftliche und ökologische Entwicklungen stellen die Unternehmen am Anfang des 21. Jahrhunderts vor immer größer werdende Herausforderungen. Die Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt hinsichtlich zunehmender internationaler Verflechtungen der Weltwirtschaft und der intensivierte Eintritt in das Informationszeitalter führen dazu, dass sich Unternehmen mit neuen, schnell anwachsenden Gefahrenpotenzialen konfrontiert sehen. Dies stellt auch Anforderungen an ein stringentes, stärker risikoorientiertes Management und Controlling. 13.1 Ziele, Aufgaben und Begriffe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563 13.1.1 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563 13.1.1.1 Der Umgang mit Risiken als unternehmerische Zieldimension . . . . . . . . . . . . . 564 13.1.1.2 Der Umgang mit Risiken vor dem Hintergrund gesetzlicher Erfordernisse. . . . 565 13.1.2 Gestaltungsparameter, Terminologie und Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567 13.1.2.1 Risikobegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569 13.1.2.2 Risikopolitische Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570 13.1.2.3 Risikomanagement-Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571 13.1.2.4 Risiko-Controlling-Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571 13.2 Risikomanagement-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572 13.2.1 Risikoidentifikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573 13.2.2 Risikoanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575 13.2.3 Risikosteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 577 13.2.4 Risikoüberwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580 13.2.5 Prozessüberwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581 13.3 Organisation des Risikomanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581 13.3.1 Aufgaben und Zuständigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582 13.3.2 Organisationsstruktur und Besetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583 13.3.3 Controlling als Risikokoordinator. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584 13.3.4 Risikomanagement-Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 586 13.3.5 Interne Revision als Prozessüberwachungsinstanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587 13.4 Balanced Chance and Risk Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589 13.4.1 Die Balanced Chance and Risk Card . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 590 13.4.2 Unternehmenswert und kritische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593 13.4.3 Chancen- und Risikoindikatoren des Balanced Chance and Risk Managements . . 594

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.