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12.2 Strategisches Controlling in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 526 - 542

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_526

Series: Controlling Competence

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12.2 Strategisches Controlling 517 12.2 Strategisches Controlling 12.2.1 Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling Die zunehmende Verbreitung der strategischen Planung in der Unternehmenspraxis hat verstärkt die Diskussion ausgelöst, inwieweit sich strategische Aufgabenstellungen auf den traditionell operativ ausgerichteten Controller übertragen lassen. Die Befürworter einer Trennung zwischen operativem Controlling und strategischer Planung begründen diese mit einer Unvereinbarkeit beider Aufgaben in einer Person aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen und Zielsetzungen. Bei dieser Argumentation wird allerdings zu wenig herausgestellt, dass strategische und operative Teilbereiche eng miteinander verknüpft sind, denn die strategischen Entscheidungen setzen den Rahmen für operative Maßnahmen. Je besser eine Operation strategisch abgesichert ist, desto erfolgreicher wird sie sein,8 andererseits können Fehler und Versäumnisse in der strategischen Planung nicht oder nur schwer durch operative Maßnahmen korrigiert oder nachgeholt werden. Ebenso werden durch die enge Verflechtung strategischer und operativer Pläne die Konsequenzen von operativen Entscheidungen auf Strategien sichtbar.9 Aus dieser engen Verzahnung von operativer und strategischer Planung ergibt sich die Forderung, beide Aufgaben zu integrieren und das operative Controlling durch ein adäquates strategisches Konzept zu ergänzen. Während für das operative Controlling die Probleme der kurz- und mittelfristig orientierten Planung und Kontrolle maßgeblich sind, die sich bereits in der Gegenwart durch Kosten- und Erlösgrößen quantifizieren lassen, konzentriert sich das Strategische Controlling auf die Unterstützung der langfristig orientierten strategischen Planung und Kontrolle, die sich eher an Stärken und Schwächen der Unternehmung im Vergleich zur Konkurrenz bzw. an Chancen und Risiken in Bezug auf Veränderungen der Unternehmensumwelt orientieren. Demzufolge stehen in diesem Bereich im Gegensatz zum operativen Controlling keine monetären Zielgrößen wie Erfolg und Liquidität im Vordergrund, sondern primär bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale,10 deren systematische zielorientierte Schaffung bzw. Erhaltung es mit Hilfe geeigneter Controllinginstrumente sicherzustellen gilt. Somit ist das Strategische Controlling primär extern, d. h. umweltorientiert, während das operative Controlling stärker intern, d. h. auf die Unternehmung ausgerichtet ist und hier die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse sicherzustellen hat. Abb. 248 stellt die wesentlichen Unterschiede zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling noch einmal tabellarisch zusammen. 8 Vgl. Baum; Coenenberg; Günther: Strategisches Controlling, S. 10 f. 9 Vgl. Horváth: Controlling, 9. Aufl., S. 254 f. 10 Vgl. hierzu auch die Ausführungen des Kapitels 12.1. 518 12. Kapitel: Das Strategische Controlling 12.2.2 Aufgaben des Strategischen Controllings Das strategische Controlling unterstützt die strategische Unternehmensführung bei der strategischen Planung und Kontrolle. Demzufolge kommen ihm im Rahmen des strategischen Planungsprozesses von der Zielfindung bis zur Realisation und Kontrolle Planungs-, Koordinations-, Informationsversorgungs- und Kontrollaufgaben zu. Das Controlling stellt dabei der strategischen Planung das geeignete Instrumentarium zur Verfügung, d. h. Planungs- und Kontrollinstrumente werden hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile beurteilt und ihre Anwendungsbereiche sowie Ergänzungsnotwendigkeiten festgelegt. Die Informationsversorgungsaufgabe des Strategischen Controllings bezieht sich auf die Sicherstellung einer entscheidungsbezogenen Informationsbereitstellung für die Planungsträger. Dies umfasst auch die Sicherstellung des Einsatzes geeigneter Instrumente zur Analyse und Prognose strategischer Chancen und Risiken durch den Controller. 12.2.2.1 Strategisches Controlling und strategische Planung Die strategische Unternehmensplanung hängt weitgehend von der Situation des Unternehmens und von der Entwicklung seiner Umwelt ab.11 Somit liegt die wesentliche Aufgabe des strategischen Planungsprozesses in einer sorgfältigen strategischen Analyse des Marktes und der Stellung des eigenen Unternehmens im Markt.12 Die strategische 11 Vgl. Hahn: strategischen Planung, S. 1. 12 Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung der Umwelt- und Unternehmensanalyse, z. B. Hinterhuber: Strategisches Denken, S. 76–93; Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 32–45. Ausprägung des Controllings Strategisches Controlling Operatives ControllingAbgrenzungsmerkmale Orientierung am Führungsziel der Langfristige Existenzsicherung der Unternehmung Erfolgserzielung, Rentabilitätsstreben, Unternehmung Controllingzielsetzung Sicherstellung einer systematischen zielorientierten Liquiditätssicherung, Produktivität Sicherstellung der Zentrale Führungsgrößen Schaffung und Erhaltung zukünftiger Erfolgspotentiale Erfolgspotenzial (z.B. Marktanteil) Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse Erfolg Liquidität Ausrichtung auf , Unternehmung (unter Berücksichtigung bestehender Unternehmung und Umwelt (Aufbau neuer Umweltbeziehungen) Dimensionen Stärken/Schwächen Chancen/Risiken Umweltbeziehungen) Kosten/Leistungen Aufwand/Ertrag Informationsquellen primär Umwelt Aus-/Einzahlungen Vermögen/Kapital primär internes Rechnungswesen Abb. 248: Vergleichende Betrachtung von strategischem und operativem Controlling 12.2 Strategisches Controlling 519 Planung ist als iterativer Prozess zu verstehen, d. h. die Festlegung einzelner Phasen (vgl. Abb. 249) dient lediglich dazu, die erforderlichen Schritte in einer sinnvollen Abfolge darzustellen. Nach einer groben Zielformulierung, die die grundsätzliche Richtung angibt, liegt der Ausgangspunkt der strategischen Planung in einer sorgfältigen Analyse der externen Einflussgrößen, d. h. der Chancen und Risiken, die zu erwarten sind. Diese Umweltanalyse darf sich nicht nur auf die gesamtwirtschaftliche Wachstumsprognose und ggf. auf die branchen- und firmenbezogenen Entwicklungsmöglichkeiten beschränken, sondern muss auch die politische und gesellschaftliche Entwicklung einbeziehen. Aus der Umweltanalyse lassen sich globale/kritische Erfolgsfaktoren sowie rentabilitätsbegrenzende Schlüsselfaktoren ermitteln. An die Analyse der externen Faktoren muss sich eine Analyse der internen Faktoren, d. h. der unternehmensbezogenen gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen in Relation zu den im Markt befindlichen Wettbewerbern anschließen, die eine Beurteilung des (relativen) internen Ressourcenpotenzials ermöglicht. Da sich die relativen Vor- und Nachteile nur selten exakt in Zahlen ausdrücken lassen, eignet sich für diese Unternehmensanalyse eine Profildarstellung (vgl. Abb. 250). Grobe Zielformulierung Bestimmung der strategischen Ausgangssituation Definition alternativer U ltb di Strategische A lmwe e ngungen Gesamtunternehmensbezogene Analyse na yse Strategische Planung Entwicklung von Strategien Strategiebewertungs- Entscheidungsphase phase R li i Detail- und Maßnahmenplanung ea s erungs- und Kontrollphase Abb. 249: Phasen des Strategischen Controllings 520 12. Kapitel: Das Strategische Controlling Nimmt man etwa die folgenden sieben Kriterien in die Bewertung auf, lässt sich folgendes Profil für die Stärken und Schwächen eines Unternehmens erstellen: In dem Beispiel hat das betrachtete Unternehmen A eindeutige Vorteile bis auf den Beschaffungsbereich, in dem Unternehmen B eindeutige Vorteile hat. Eine erste Folgerung aus dieser Analyse wäre, dass in Zukunft die betrieblichen Bemühungen auf eine bessere Sicherung der Rohstoffversorgung, sei es durch eine entsprechende Vertragsgestaltung oder durch Verwendung anderer Faktoreinsatzstoffe, ausgerichtet werden müssen. Hinsichtlich der Absatz- und Finanzmöglichkeiten besteht für das Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz sogar eine ausgesprochen starke Stellung, die es zu halten und weiter auszubauen gilt. Ist diese erste Stufe der Analyse der externen Einflussfaktoren sowie die Analyse der relativen Vor- und Nachteile des Unternehmens gegenüber den Mitbewerbern abgeschlossen, sollte in einer zweiten Stufe die Anfälligkeit des Unternehmens gegenüber externen und internen negativen Einflüssen näher analysiert werden. Im Hinblick auf die Analyse interner Einflussfaktoren gibt es umfangreiche Untersuchungen, die unter dem Begriff Risk Management zusammengefasst werden können. Sie haben die Risiken, die sich mit den Mitteln der Wahrscheinlichkeitsrechnung erfassen lassen, wie Brand- und Betriebsunterbrechungsrisiken, zum Gegenstand. Allgemeinen Unternehmensrisiken sind im Voraus weit schwieriger zu erkennen und einzugrenzen. Da für sie i. d. R. keine mathematische Gesetzmäßigkeit gilt, ist hier auf schwache Signale und Frühwarnindikatoren zurückzugreifen. 13 Entnommen aus Reichmann: Unternehmensführung, S. 25. Beurteilung gut schlechtmittel Marktanteil Absatzkonzept Produktionsbedingungen Rohstoffversorgung Kostenstruktur Elastizität Finanzierungsu. Investitionsspielraum Unternehmen BUnternehmen A Abb. 250: Beispiel für ein Stärken-/Schwächen-Profil13 12.2 Strategisches Controlling 521 An diese Festlegung der strategischen Ausgangssituation schließt sich als zweiter Bestandteil die Definition alternativer Umweltbedingungen an. Hier wird versucht, mit Hilfe quantitativer und qualitativer Prognoseverfahren sowie strategischer Früherkennungssysteme zukünftige Entwicklungstrends der Markt- und Unternehmenssituation vorherzusehen. Der dritte Bestandteil der strategischen Analyse bildet die gesamtunternehmensbezogene Analyse mit integriertem Portfolio-Management, bei der die einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens mit ihren Ertragsaussichten, Chancen und Risiken aus dem Gesamtzusammenhang des Unternehmens heraus beurteilt werden. Im Rahmen der Phasen der strategischen Analyse kommen dem Controller Aufgaben hinsichtlich des Aufbaus eines umfassenden Planungs- und Kontroll- sowie Informationssystems zu. In den sich anschließenden Phasen der Ableitung, Entwicklung und Bewertung der Strategien und der Umsetzung in operative Maßnahmenpläne liegt der Schwerpunkt dagegen mehr auf beratenden (analytischen), koordinierenden und moderierenden Aufgaben. Dabei wird auf die Planungs- und Kontrollinstrumente zurückgegriffen, die in den Teilphasen zu einem Planungs- und Kontrollsystem integriert wurden. Informationsversorgungsaufgaben sind in dieser Phase auf der Grundlage des systematisch aufgebauten Planungs- und Kontrollsystems durch die Bereitstellung von Planungsinformationen sowie auf der Basis des Informationssystems zu leisten, um eine permanente Verbesserung des gegebenen Informationsstandes zu gewährleisten. 12.2.2.2 Strategische Kontrolle Während die Unterscheidung zwischen operativer und strategischer Planung in Theorie und Praxis weitgehend üblich ist, hat die Abgrenzung von strategischer und operativer Kontrolle bislang nur wenig Verbreitung gefunden.14 Die zunehmende Komplexität und Unsicherheit der Umwelt und die sich daraus ergebende steigende Bedeutung strategischer Führungsentscheidungen erfordern jedoch ergänzend zur strategischen Planung die Betrachtung der Besonderheiten strategischer Kontrollprozesse, die alle zur Erfüllung der strategischen Planungsaufgabe und zur Erreichung der strategischen Ziele notwendigen unternehmensexternen und -internen Faktoren abdecken müssen. Die strategische Kontrolle ist damit ein Instrument zur Anpassung der strategischen Planung an veränderte Umweltbedingungen.15 Der Kontrollbegriff in einem engeren Sinn beschränkt sich auf die für die Kontrolle operativer Planungen typische Durchführung eines Soll-/Ist-Vergleichs. Dagegen gehören zu einem weiter gefassten Kontrollbegriff auch alle sinnvollen Vergleiche von als Führungsgrößen gesetzten Soll-Größen, prognostizierten Wird-Größen und eingetretenen Ist-Größen sowie in einem weiteren Schritt die Analyse sich zeigender Abweichungen. Ausgehend von dieser erweiterten Begriffsdefinition umfasst die strategische Kontrolle den Vergleich von Soll-Größen mit Ist-Größen bzw. von Soll-Größen mit Wird-Größen16 und ist daher primär zukunftsorientiert ausgerichtet. Demzufolge muss sie parallel zu den Planungs- und Realisationsprozessen und nicht erst nach deren 14 Vgl. hierzu Goold; Quinn: Strategic Control. 15 Vgl. Weber: Controlling, S. 170. 16 Vgl. Hahn: Strategische Kontrolle, S. 892 f. 522 12. Kapitel: Das Strategische Controlling Abschluss erfolgen. Insgesamt lassen sich drei Teilbereiche der strategischen Kontrolle unterscheiden (vgl. Abb. 251). Im Rahmen der Prämissenkontrolle wird geprüft, inwieweit die Ausgangsannahmen der strategischen Planung während der Planerstellung und -realisierung dem aktuellen Stand noch entsprechen. Diese beziehen sich sowohl auf die Entwicklung der Umwelt als auch auf die Einschätzung des Ressourcenpotenzials der Unternehmung. Zeigen sich hier im Zeitablauf Abweichungen, so bedarf auch der entsprechende Plan einer Anpassung an die veränderte Situation. Im Vordergrund der Durchführungskontrolle stehen die Erkenntnisse über die bisherigen Ergebnisse der strategischen Maßnahmen. Hierbei handelt es sich um eine Planfortschrittskontrolle, die die sukzessive Erreichung der strategischen Pläne anhand von Zwischenzielen, den sogenannten Meilensteinen, analysiert. Diese Betrachtung ermöglicht eine Prognose, inwieweit das angestrebte strategische Endziel voraussichtlich erreicht werden kann. Problematisch ist hierbei die exakte zeitliche Bestimmung der Meilensteine sowie die Analyse festgestellter Abweichungen, da ihre künftige Entwicklung Schätzungen unterliegt. Hier wird zum Teil mittels Vorlaufindikatoren versucht, einen Vergleich mit dem geplanten Strategieendergebnis durchzuführen. Die wesentliche Problematik der Prämissen- und der Durchführungskontrolle liegt in ihrer gerichteten und damit selektiven Vorgehensweise, was zu einem Mangel in der Gesamtkontrolle und damit zu Risiken führen kann. Sie werden daher durch eine strategische Überwachung im Sinne einer ungerichteten Beobachtungsaktivität ergänzt, deren Aufgabe darin liegt, frühzeitig kritische Entwicklungen, die auf eine Bedrohung hinweisen, zu identifizieren. Hierbei besteht das Problem insbesondere in der Frage, welchen Indikatoren Relevanz zuzusprechen ist. Darüber hinaus ist es schwierig, bisher nicht berücksichtigte Einflüsse auf die strategische Entwicklung zu erkennen und als entwicklungsrelevant zu klassifizieren. Neben der Kontrolle der Planzielerreichung wird der Vollzug der Zielerreichung überprüft. Durch die Bewertung der in der strategischen Planung entwickelten Strategien im Hinblick auf Zielerreichung und Realisation generiert das Strategische Controlling Informationen zur ständigen Überprüfung aller zugrundegelegten Geschäftsfelddefinitionen und der prognostizierten Umweltentwicklungen mit dem Ziel, in einem Regelkreissystem von der Zielbildung bis zur Realisationskontrolle eine rollierende Planung zu gewährleisten. Prämissenkontrolle ch e g Durchführungskontrolle S tra te gi sc P la nu ng Strategische Überwachung Abb. 251: Kontrolle der strategischen Planung 12.2 Strategisches Controlling 523 12.2.3 Instrumente des Strategischen Controllings 12.2.3.1 Die strategische Informationsbedarfsanalyse Neben dem Entscheidungsbezug bildet die Informationsversorgung den wesentlichen Bestandteil der Controlling-Konzeption.17 Zu diesem Zweck wurden verschiedene Ansätze18 konzipiert, um die Entscheidungsträger auf allen Ebenen mit den für sie relevanten Informationen zu versorgen. Diese Instrumente lösen die Ermittlung des strategisch relevanten Informationsbedarfes jedoch nicht in befriedigender Weise.19 Während für die finanzielle und operative Planung und Kontrolle die Daten des Rechnungswesens fundierte Informationen liefern, sind diese Zahlen für die strategische Unternehmensplanung nur bedingt geeignet. Hier müssen Prognosen über zukünftige Entwicklungen bestimmter Umweltsachverhalte herangezogen werden, um langfristige Erfolgspotenziale erkennen zu können.20 So handelt es sich bei strategischen Fragestellungen i. d. R. um ungewisse, unbekannte und schlecht-strukturierte Entscheidungstatbestände. Für die Ermittlung des strategisch relevanten Informationsbedarfes von Führungskräften werden verschiedene Verfahren diskutiert, von denen hier exemplarisch die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren, das von IBM entwickelte Business Systems Planning und der Ansatz der Schlüsselindikatoren dargestellt werden. 12.2.3.1.1 Methode der kritischen Erfolgsfaktoren Die von Rockart21 zur Informationsbedarfsermittlung des Top-Managements entwickelte Methode der kritischen Erfolgsfaktoren basiert auf der Grundidee, dass für jede Unternehmung einige wenige zentrale Erfolgsfaktoren existieren, von denen der Erfolg bzw. Misserfolg abhängt und auf die sich somit zwangsläufig der Informationsbedarf der Entscheidungsträger bezieht. Nach Rockart gibt es vier Quellen von kritischen Erfolgsfaktoren, die Branchenstruktur, die Wettbewerbsstrategie der Unternehmung, Umweltfaktoren und temporäre Faktoren. Dementsprechend werden insbesondere Analysen der Volkswirtschaft, der Umwelt und der Branche durchgeführt und die sich hieraus ergebenden Daten hinsichtlich ihres Einflusses auf die Gewinnpotenziale der Unternehmung beurteilt. Die Erfolgsfaktoren sind für jeden einzelnen Manager zu definieren, woraus dann der jeweilige individuelle Informationsbedarf abgeleitet werden kann. In Interviews mit den Entscheidungsträgern werden die allgemeinen Informationen um unternehmensindividuelle Erfolgskriterien ergänzt und anschließend Maßgrößen für die kritischen Erfolgsfaktoren definiert. In einem letzten Schritt wird schließlich der wesentliche Informationsbedarf für die Erfolgsfaktoren und ihre Messkriterien ermittelt. 17 Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 1.1.2. 18 Zu den wesentlichen Verfahren der Informationsbedarfsermittlung zählen z. B. die Aufgabenanalyse, die Dokumentenanalyse, die Spiegelbildmethode, die Analogieschlussmethode, die Beobachtung von tatsächlichen Aufgabenerfüllungsprozessen, das Interview, die Fragebogenmethode und die Berichtsmethode. 19 Vgl. Horváth: Controlling, 9. Aufl., S. 377 und Palloks: Marketing-Controlling, S. 189. 20 Vgl. Horváth: Controlling, 9. Aufl., S. 323 ff. 21 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Rockart: Data needs, S. 81–92. 524 12. Kapitel: Das Strategische Controlling Der wesentliche Vorteil der Methode der kritischen Erfolgsfaktoren als Instrument des Strategischen Controllings liegt in der unmittelbar auf dem strategischen Informationsbedarf der Entscheidungsträger aufbauenden und somit zweckorientierten Informationssuche und -auswahl.22 12.2.3.1.2 Business Systems Planning Bei diesem Ansatz handelt es sich um eine alle Führungskräfte und Informationsbeziehungen umfassende Totalanalyse zur Ermittlung des Informationsbedarfes, bei der versucht wird, ausgehend von einer Befragung der Entscheidungsträger Informationsdefizite zu erkennen. Die durch umfassende Interviews herausgearbeiteten Informationswünsche der Bedarfsträger dienen als Vorstufe zur Verbesserung von Verfahren zur Erhebung der erforderlichen, jedoch gegenwärtig nicht verfügbaren Informationen. Kritisch ist zu diesem Verfahren anzumerken, dass es aufgrund der erhobenen Datenfülle keine Gewichtung des Informationsbedarfes nach seiner Bedeutung für Führungsentscheidungen zulässt. Zusätzlich ist es mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden. 12.2.3.1.3 Methode der Schlüsselindikatoren (Key Indicator System) Der Ansatz der Schlüsselindikatoren erfordert die Bestimmung einer konstanten Reihe von Indikatoren sowie zugehöriger Bewertungsmaßstäbe, die es dem Management ermöglichen, jeden Bereich des Unternehmens zu charakterisieren. Die für die einzelnen Schlüsselfaktoren ermittelten Daten werden mit Hilfe einer grafischen Darstellung in sogenannten Ausnahmeberichten dargestellt. Problematisch ist allerdings die Auswahl der Indikatoren, der keine detaillierte Ziel- bzw. Aufgabenanalyse zugrundegelegt wird, sowie die fehlende Berücksichtigung der Informationswünsche der Entscheidungsträger.23 12.2.3.2 Die GAP-Analyse Zu den klassischen Ansätzen im Bereich der langfristigen Unternehmensplanung zählt die von Ansoff 24 entwickelte GAP-Analyse. Intention dieses Verfahrens ist es, Abweichungen zwischen erwünschter und erwarteter Entwicklung festzustellen. Deshalb werden im Rahmen der GAP-Analyse einer Zielprojektion extrapolierte oder modifizierte Gegenwarts- bzw. Vergangenheitswerte gegenübergestellt, wobei eine Fortsetzung der bisherigen Unternehmenspolitik unterstellt wird. Weichen die beiden Werte bzw. – in 22 Vgl. Horváth: Controlling, 9. Aufl., S. 354 f. Eine umfassende Beurteilung des Ansatzes liefert Palloks: Marketing-Controlling, S. 191–194. Aus der Kritik an einer mangelnden Problemadäquanz des Verfahrens fordert sie eine stärkere Orientierung an kausal begründeten Erfolgsfaktoren, die zur Verwendung strategischer Erfolgsfaktoren führt. Im Gegensatz zu den kritischen Erfolgsfaktoren, deren Ermittlung sich primär auf die Analyse von Relationen zwischen Ursachenfaktoren und Erfolgswirksamkeit bezieht, stehen bei der Analyse strategischer Erfolgsfaktoren die konkreten strategischen Aufgabenbereiche der Entscheidungsträger im Vordergrund. 23 Vgl. Palloks: Marketing-Controlling, S. 190. 24 Vgl. Ansoff: Corporate Strategy, S. 122–131. 12.2 Strategisches Controlling 525 einer grafischen Darstellung – die beiden Kurven voneinander ab, entsteht eine sogenannte strategische Lücke (GAP)25 (vgl. Abb. 252). Der Abstand zwischen der oberen und unteren Begrenzung der Lücke kann mit Hilfe unterschiedlicher Messdimensionen dargestellt werden. Somit kann z. B. von einer Gewinn-, einer Umsatz- oder einer Leistungslücke gesprochen werden. Die Lücke dürfte umso kleiner ausfallen, je besser das vorhandene strategische Potenzial bereits genutzt wird.27 Falls eine strategische Lücke nicht rechtzeitig geschlossen werden kann, besteht die Gefahr, dass das Unternehmen in seinem Bestand nicht langfristig gesichert werden kann. Deshalb wird aufbauend auf der GAP-Analyse der Versuch unternommen, Strategien zu erarbeiten, die ein Erreichen der erwünschten Zielprojektion ermöglichen sollen. Die Beschränkungen der GAP-Analyse sind darin zu sehen, dass sie, wie Meffert feststellt,28 eindimensional und unvollständig die strategische Stoßrichtung wiedergibt und eine reine Extrapolation gegenwärtiger Zustände in die Zukunft erfolgt, was in Zeiten rascher Veränderungen wenig sinnvoll erscheint. Falls dagegen die Marktbedingungen recht stabil sind, kann die GAP-Analyse nicht nur als Instrument der Effizienzkontrolle dienen, sondern auch zielgerichtete strategische Anpassungsprozesse initiieren. Die GAP-Analyse ist jedoch nur ein grobes Anregungsinstrument. Deshalb 25 Vgl. hierzu Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 43 f. Er unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen einem strategischen und einem operativen GAP. Während eine operative Lücke unter Beibehaltung der bestehenden Produkte und Märkte durch eine Planverbesserung geschlossen werden kann, ist zum Ausfüllen einer strategischen Lücke die Suche nach neuen Produkten und Märkten notwendig. 26 Entnommen aus Roventa: Portfolio-Analyse, S. 78. 27 Vgl. Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 42. 28 Vgl. Meffert: Planungskonzepte, S. 193–209. gr öß e Gewünschte Entwicklung (Ziellinie)Z ie lg Erwartete Entwicklung (Entwicklungslinie) Gegenwart ZeitZukunft Abb. 252: GAP-Analyse26 526 12. Kapitel: Das Strategische Controlling empfiehlt sich eine Ergänzung durch weitere Analysen und Prognosen, insbesondere durch die Portfoliomethode.29 12.2.3.3 Das Erfahrungskurvenkonzept Das Erfahrungskurvenkonzept entwickelte sich Ende der 60er Jahre aus den Erkenntnissen der Boston Consulting Group, deren ursprüngliche Intention es war, eine langfristige Gesamtkostenentwicklung der von ihnen beratenen Unternehmen zu beschreiben, wobei sich eine Abhängigkeit zwischen den Stückkosten und dem kumulierten Produktionsvolumen nachweisen ließ.30 Sobald sich die zunehmende Produkterfahrung – ausgedrückt in der kumulierten Produktmenge – verdoppelt, gehen die (inflationsbereinigten) Kosten und mit ihnen auch die Preise jeweils um eine konstante Quote von 20–30 % zurück. Beachtet werden muss allerdings, dass der in der Untersuchung angewandte Kostenbegriff nicht mit dem der Kostenrechnung übereinstimmt, sondern eher im Sinne von Wertschöpfungskosten zu verstehen ist. Jedoch stellt sich der Erfahrungskurveneffekt nicht automatisch ein. Es handelt sich dabei vielmehr um Kostensenkungspotenziale, die durch das Strategische Controlling erkannt und durch entsprechende (operative) Maßnahmen realisiert werden müssen. Grafisch lässt sich die Erfahrungskurve in einem Koordinatensystem darstellen, bei dem auf der Abzisse die kumulierten Produktionsmengen und auf der Ordinate die Stückkosten abgetragen werden. Bei einer linearen Skalierung der Achsen ergibt sich der in Abb. 253 dargestellte stetige Kurvenverlauf.31 Gründe für den Kostenrückgang findet man in der Nutzung von Lerneffekten in der Fertigung, in Größendegressionen, im technischen Fortschritt, der eine Veränderung der Produktions- und Kostenstruktur bewirkt, und in Rationalisierungsmaßnahmen, wozu 29 Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 12.2.3.4. 30 Eine kritische Auseinandersetzung mit dem Konzept findet sich u. a. bei Baum; Coenenberg; Günther: Strategisches Controlling, S. 95–104. 31 Vgl. Henderson: Erfahrungskurve, S. 20–21. 32 Abbildung verändert nach Henderson: Erfahrungskurve, S. 114. ei se 15 os te n od er P r 10 S tü ck ko 5 0 .... .. . . 0 400 800 1200 1600 Kumulierte Produktionsmenge Abb. 253: Beispiel für eine Erfahrungskurve32 12.2 Strategisches Controlling 527 insbesondere die Aktivitäten der Wertanalyse und der Standardisierung von Produkten und Verfahren zu rechnen sind. Für das strategische Controlling sind die Erkenntnisse des Erfahrungskurvenkonzeptes insofern von Bedeutung, als dass sie eine langfristige Prognose der Kosten-, Preis- und Gewinnentwicklung ermöglichen und damit die Formulierung von Marktstrategien unterstützen. Insbesondere können sich durch eine Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes Wettbewerbsvorteile durch eine gegenüber dem Konkurrenten überlegene Kostenposition ergeben.33 Diese resultieren daraus, dass der Unternehmung durch eine Erhöhung des Marktanteils größere Kostensenkungspotenziale zur Verfügung stehen. So kann eine hohe Rentabilität durch die Sicherung hoher relativer Marktanteile, die möglichst in Märkten mit langfristig hohen Wachstumsraten anzustreben ist, erwirtschaftet werden. Demzufolge wird es für Unternehmen, die nicht in die Gruppe der Marktführer gelangen und somit deren Kostenniveau nicht erreichen können, sinnvoller sein, neue Marktsegmente zu erschließen. Die Übertragung des Erfahrungskurvenkonzeptes auf strategische Entscheidungen ist allerdings nicht unproblematisch. Ein Grund ist, dass von der Annahme ausgegangen wird, der Preis sei das einzige absatzpolitische Instrument, was zur Folge hat, dass die Marktführerschaft allein über die strategische Option „Kostenführerschaft“ abgesichert werden kann.34 Ebenso kann nicht davon ausgegangen werden, dass für alle konkurrierenden Anbieter die gleiche Erfahrungskurve besteht, da dieses für alle Anbieter homogene Produkte, gleiche Produktionsfaktorausstattung, gleiche Produktionsverfahren, einen gleichen Wertschöpfungsanteil und eine gleiche Kostenreduktionspolitik unterstellt. So liegt die strategische Bedeutung des Erfahrungskurvenkonzeptes nicht in einer präzisen Beschreibung der Kostenentwicklung, sondern eher in der Möglichkeit, die Zusammenhänge zwischen Marktanteil, Marktwachstum, Preispolitik und Erfahrungskurveneffekt zu verdeutlichen und damit die strategische Analyse zu unterstützen.35 12.2.3.4 Das Portfolio-Management 12.2.3.4.1 Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten Eine Voraussetzung für die Portfolioanalyse ist die Einteilung der Unternehmensaktivitäten in strategische Geschäftseinheiten (SGE).36 Hierbei handelt es sich um klar voneinander abgrenzbare, unabhängige Produkt/Markt-Kombinationen mit eigenen Chancen und Risiken. Sie sind Bestandteile des Gesamtunternehmens-Portfolios und Gegenstand strategischer Entscheidungen. Zur Aufteilung der Unternehmensaktivitäten in strategische Geschäftseinheiten sind in der Literatur unterschiedliche Kriterienkataloge entwickelt worden, die unter Berück- 33 Vgl. zu möglichen Wettbewerbsstrategien Kapitel 12.4.2. 34 Vgl. Baum; Coenenberg;Günther: Strategisches Controlling, S. 101 f. 35 Kritisch zu diesem Konzept auch Kilger: Industriebetriebslehre, S. 150 f. 36 In der Literatur werden häufig die Begriffe „Strategische Geschäftseinheit“ und „Strategisches Geschäftsfeld“ synonym verwandt, so z. B. bei Welge: Planung, S. 489 und Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 111. Eine Abgrenzung der beiden Begriffe findet sich bei Link: Unternehmungsplanung, S. 809 f. Vgl. zu verschiedenen Begriffsinhalten der SGE Gälweiler: Unternehmensführung, S. 276 f. 528 12. Kapitel: Das Strategische Controlling sichtigung der Beziehungen der Unternehmung zur Umwelt und der unternehmensinternen Einflußfaktoren zu folgenden Kriterien verdichtet werden können:37 Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile, relative Unabhängigkeit der SGE untereinander, Eigenständigkeit und Gesellschaftsrelevanz der Marktaufgabe, Vorhandensein von eindeutig identifizierbaren Konkurrenten und eigenständiges Management durch entsprechende Führungspersonen. Abb. 254 zeigt Beispiele für die Zusammenfassung von Produkt/Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftseinheiten. 12.2.3.4.2 Die Portfolioanalyse Die Grundidee der Portfolioanalyse stammt aus dem finanzwirtschaftlichen Bereich.39 Ein Portfolio ist dabei eine im Hinblick auf Risiko und Erfolg optimal zusammengestellte Mischung von Investitionsmöglichkeiten. Überträgt man diesen Gedanken auf das strategische Controlling, so lässt sich das gesamte Tätigkeitsfeld einer Unternehmung als ein Portfolio strategischer Geschäftseinheiten darstellen. Ziel ist es, eine Ausgewogenheit im Gesamt-Portfolio der Unternehmung herzustellen. Zur Durchführung der Portfolioanalyse ist die Portfoliomatrix eine wichtige Voraussetzung. An den Achsen der Portfoliomatrix finden sich die Kriterien, nach denen der Inhalt des Portfolios beurteilt wird. Die grafische Darstellung der Portfolio-Matrix bringt es mit sich, dass die einzelnen Geschäftsfelder oder Produktarten als Kreise in einer meist zweidimensional aufgelisteten Matrix dargestellt werden. Grundsätzlich gibt es unterschiedliche Kriterien zur Beurteilung der Elemente eines Portfolios. Die bekanntesten Arten der Portfolios sind: 37 Vgl. z. B. Palloks: Marketing-Controlling, S. 296. 38 Entnommen aus Hinterhuber: Strategisches Handeln, S. 106. 39 Vgl. Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 85. Marktkriterien Geografische Abnehmergruppen Absatzkanäle Gebiete Produkte A x x x x x B x x x C x x x D x x xx x x x E x xx xxx xx F x x x G x x x x x xH I x x x x x J x xx Abb. 254: Bildung strategischer Geschäftseinheiten38 12.2 Strategisches Controlling 529 das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio, das Branchenattraktivität-Geschäftsfeldstärken-Portfolio, das Markt-Produktlebenszyklus-Portfolio und das Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio.40 Im Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio werden auf der Ordinate die Marktwachstumsrate des Produktzweiges bzw. des Geschäftsfeldes und auf der Abszisse der Marktanteil des Unternehmens abgetragen. Unterstellt man jeweils eine dichotome Messung in hoch und niedrig, so entsteht eine Vierfeldermatrix. Die entstandenen Felder werden mit den Ausdrücken „stars“, „cash cows“, „question marks“ und „dogs“ belegt und kennzeichnen die Marktsituation des Produktes oder des Geschäftsfeldes. Stars zeichnen sich dadurch aus, dass ihr Marktanteil und ihr Wachstum hoch sind. Sie erbringen wachsende finanzielle Erlöse. Bei den cash cows, die sich durch niedrige Wachstumsraten bei hohem Marktanteil auszeichnen, ist bereits ein überdurchschnittlich hoher finanzieller Rückfluss zu erwarten, während bei den question marks bei niedrigem Marktanteil und hohem Wachstum erhebliche finanzielle Mittel aufzubringen wären, um eine bessere Positionierung zu erreichen. Die dogs zeichnen sich durch niedrige Marktanteile und niedriges Wachstum aus. Das so ermittelte Portfolio wird im Hinblick auf eine angestrebte Ausgewogenheit analysiert. Ziel ist es, Unausgewogenheiten zu vermeiden. Dem Ist-Portfolio wird ein Soll-Portfolio gegen- übergestellt, für das strategische Stoßrichtungen, sogenannte Normstrategien, definiert werden.41 Normstrategien sind: Investitions- und Wachstums-Strategien, selektive Strategien und Abschöpfungs- und Desinvestitions- bzw. Abernte-Strategien. Investitions- und Wachstums-Strategien beziehen sich auf strategische Geschäftseinheiten mit hohem bzw. mittlerem Marktwachstum und Marktanteil. Hierdurch sollen künftige Erfolgspotenziale aufgebaut werden, allerdings bedarf es hierzu erheblicher finanzieller Mittel. Für solche strategischen Geschäftseinheiten, die im Diagonalbereich zwischen hohem Marktwachstum und schwachem Marktanteil stehen, bedarf es eines differenzierten Vorgehens im Hinblick auf die Auswahl der Strategie, d. h. hier muss mit anderen Beurteilungskriterien eine spezifischere Wertung vorgenommen werden. Strategische Geschäftseinheiten im Bereich niedrigen bzw. mittleren Marktwachstums und schwacher Anteile sollten durch Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien gedeckt werden. Eine Darstellung der möglichen Strategien, die im Hinblick auf bestimmte Felder einer Matrix angewendet werden, findet sich bei Hinterhuber (vgl. Abb. 255). 12.2.3.5 Die Produktlebenszyklusanalyse Ausgangspunkt des Lebenszykluskonzeptes ist die Hypothese, dass Produkte und Märkte wie Lebewesen dem „Gesetz des Werdens und Vergehens“42 unterliegen. Man geht davon aus, dass Produkte lediglich eine begrenzte Lebensdauer aufweisen und 40 Zu einer Darstellung weiterer Möglichkeiten der Einteilung der Portfolios vgl. Roventa: Portfolio-Analyse, S. 175. 41 Vgl. hierzu Meffert: Planungskonzepte, S. 193–209. 42 Meffert: Marketing, S. 338. 530 12. Kapitel: Das Strategische Controlling bestimmte Entwicklungsphasen durchlaufen, die im sogenannten Lebenszyklusmodell dargestellt werden können. Das Bestehen von Lebenszyklen für bestimmte Branchen und Produkte ist empirisch bestätigt, jedoch wird der S-förmige Verlauf der Lebenszykluskurve als idealtypisch unterstellt.44 Sucht man nach den Gründen für einen solchen Lebenszyklus, so sind diese in der Ausschöpfung des Nachfragepotenzials, z. B. als Folge einer Änderung von Präferenzstrukturen, durch Verschiebungen in der Bevölkerungsstruktur oder aufgrund gewandelter Wertauffassungen und im technischen Fortschritt zu suchen. Änderungen der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen können ebenfalls den Lebenszyklus mitbeeinflussen. Das Lebenszyklusmodell zeigt beispielhaft die Phasen, die ein Produkt von der Einführung bis zum Ausscheiden aus dem Markt idealtypischerweise durchläuft. Der Zyklus lässt sich in den folgenden vier Phasen darstellen:45 Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase und Sättigungsphase. Die grafische Darstellung des Lebenszykluskonzeptes kann der Abb. 256 entnommen werden. Die verwendete Maßgröße zur Charakterisierung der Produktentwicklung ist der Umsatz, der zunächst kontinuierlich steigt und dann in der Sättigungsphase fällt. Anders hingegen entwickelt sich der Kapitalbedarf. Es zeigt sich, dass in der Einführungs- und Wachstumsphase zunächst ein hoher Kapitalbedarf entsteht, während in der Reifephase ein positiver Cash-Flow sowie positive Deckungsbeiträge die Regel sein dürften. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Produktlebenszyklusanalyse sollen Strategien 43 Entnommen aus Hinterhuber: Strategisches Denken, 6. Aufl., S. 109. 44 Vgl. die Beispiele empirisch beobachteter Verläufe bei Pfeiffer; Bischof: Produktlebenszyklus, S. 152. 45 Vier Phasen werden etwa postuliert bei Kotler; Bliemel: Marketing, S. 349 f., während Meffert fünf solcher Phasen charakterisiert. Vgl. Meffert: Marketing, S. 339–342. ak tiv itä t 100 hoch ss ou rc en Wertschöpfung M ar kt at tra 67 mittel br au ch a n R e Investitions- und Wachstumsstrategien 33 niedrig Ve rb Selektive Strategien Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien 0 33 67 100niedrig mittel hoch Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Abb. 255: Grundschema der Portfolio-Matrix43 12.2 Strategisches Controlling 531 erarbeitet werden, die zu Handlungsempfehlungen führen sollten. Auf der Basis dieser einfachen Lebenszyklusdarstellung ist dies nur unzureichend möglich. Aus diesem Grund versuchen Pfeiffer und Bischof,47 ein erweitertes Konzept des Produktlebenszyklusses und eine modifizierte Interpretation zu liefern. Zunächst wird der Begriff Lebenszyklus um einen Entstehungszyklus erweitert, in dem insbesondere die Kosten für die Einführung des Produktes berücksichtigt werden. In einem weiteren Schritt soll ein Beobachtungszyklus als informative Grundlage einbezogen werden, in dem die Beobachtung des wissenschaftlich technologischen Vorfeldes bzw. der „externen Inventionen“48 berücksichtigt wird. Das gesamte Konzept lässt sich wie in Abb. 257 49 darstellen.50 Die Integration eines Beobachtungszyklusses hat die Funktion, dass geeignete Informationen aus der Unternehmensumwelt analysiert und aufbereitet werden. Diese können als schwache Signale im Sinne Ansoffs verstanden werden.51 Schwache Signale sind vage Informationen, die zur Wahrnehmung einer Chance bzw. zur Vermeidung von Risiken zu einem recht frühen Zeitpunkt führen. Die Phase zwischen der systematischen Suche nach Alternativen der Produktplanung und ihrer marktlichen Realisierung umfasst der Entstehungszyklus. Hier werden im Wesentlichen die Kosten – sofern erfassbar –, die als Vorleistungen eingehen, berücksichtigt. Folgt man der Abb. 257, so zeigt sich, dass diese Kosten natürlich bekannt sein müssen, um überhaupt die kumulierten Deckungsbeiträge über den Lebenszyklus eines Produktes errechnen zu können. In der Praxis dürfte dies nicht ohne weiteres möglich sein und nur durch Annahmen über das Kostenverhalten im Zusammenhang mit dem Produkt kann eine überschlägige mehrperiodische Kostenschätzung erfolgen. In der konkreten Anwendung kann das Lebenszykluskonzept zur Untersuchung und Klassifizierung des gesamten Produktionsprogrammes und der jeweiligen Produkte verwendet werden, so dass sich hier etwaige Strategien im Hinblick auf die Notwendigkeit, neue Produkte zu erstellen oder alte aus dem Markt zurückzuziehen, ergeben. 46 Entnommen aus Reichmann: Unternehmensführung, S. 29. 47 Vgl. Pfeiffer; Bischof: Produktlebenszyklus, S. 150. 48 Vgl. Pfeiffer; Bischof: Produktlebenszyklus, S. 137. 49 Entnommen aus Pfeiffer; Bischof: Produktlebenszyklus, S. 136. 50 Im Original ist die Ordinate mit „Umsatz bzw. Gewinn“ irreführend bezeichnet. 51 Vgl. Ansoff: Weak Signals, S. 129–152. Umsatz eines Produktes Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Zeit Abb. 256: Das Produkt-Lebenszyklusmodell46 532 12. K apitel: D as S trategische C ontrolling Grad der Ungewissheit Kosten Umsatz bzw. Gewinn I II III IV V VI I II III IV Intensität der Aktion bzw. Reaktion Produktionsund Absatzvorbereitung Suche alternativer Problemlösungspotenziale Alternativenbewertung und -auswahl Forschung Entwicklung u. Versuch Prototypenbau Markteinführung Marktdurchdringung Marktsättigung Marktdegeneration Zeit .dlefroV sehcsigolonhcet-hciltfahcsnessiW Entscheidungsrelevantes Beobachtungsfeld sulkyztkraMsulkyzsgnuhetstnEsulkyzsgnuthcaboeB Lebenszyklus Integriertes Produktlebenszykluskonzept Abb. 257: Das erweiterte Produkt-Lebenszyklusmodell52 52 E ntnom m en aus P feiffer; B ischof; P roduktlebenszyklus, S. 136. 12.3 Das strategische Kosten- und Erfolgs-Controlling 533 Allerdings ist die Anwendung dieses Lebenszykluskonzeptes mit einigen Schwächen behaftet. Schwierig dürfte die Positionierung eines konkreten Produktes auf der Lebenszykluskurve sein, da die Zyklusphasen nicht eindeutig abgrenzbar sind. Trotz der erkennbaren konzeptionellen Mängel kann das erweiterte Produkt-Lebenszyklusmodell als ein geeignetes Hilfsmittel der Gestaltung des Absatzprogramms zur Erreichung eines Gleichgewichtes im Hinblick auf die Altersstruktur der Produkte angesehen werden. 12.3 Das strategische Kosten- und Erfolgs-Controlling 12.3.1 Bezugsrahmen eines strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings Die systematische Ausgestaltung eines strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings als Baustein eines umfassenden Controllingsystems muss sich – unter Berücksichtigung der entscheidungs- und informationsbezogenen Elemente53 – an einem konkreten Bezugsrahmen orientieren. Dieser Bezugsrahmen ist in der Abb. 258 dargestellt. Ausgangspunkt ist die Zielsetzung der Schaffung und Absicherung strategischer Wettbewerbsvorteile.54 Unter strategischen Wettbewerbsvorteilen werden überlegene Leistungen im Vergleich zur Konkurrenz verstanden, die ein für den Nachfrager wichtiges Leistungsmerkmal betreffen (Bedeutung des Leistungsmerkmals), deren Vorteile vom Nachfrager tatsächlich wahrgenommen werden (Kommunizierbarkeit des Leistungsmerkmals) und 53 Siehe hierzu im einzelnen Kapitel 1.1.2. 54 Vgl. dazu näher Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 59. Strategisches Controlling Strategisches Kennzahlenund Berichtswesen Strategisches Kostenund Erfolgs-Controlling Strategische Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsstrategien Lebenszykluskosten- Fixkostenmanaget Projektkostenh - Strategische Erfolgsfaktoren - Wettbewerbsvorteile aus Wertkettenanalyse - Kostenführerschaft - Differenzierung - Nischenstrategie Prozesskostenrechnung rechnungmen rec nung Abb. 258: Bezugsrahmen für ein strategisches Kosten- und Erfolgs-Controlling

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.