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12.1 Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensführung in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 520 - 526

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_520

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
12. Kapitel Das Strategische Controlling 12.1 Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 12.2 Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 12.2.1 Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 12.2.2 Aufgaben des Strategischen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518 12.2.2.1 Strategisches Controlling und strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518 12.2.2.2 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 12.2.3 Instrumente des Strategischen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 12.2.3.1 Die strategische Informationsbedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 12.2.3.1.1 Methode der kritischen Erfolgsfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 12.2.3.1.2 Business Systems Planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 12.2.3.1.3 Methode der Schlüsselindikatoren (Key Indicator System). . . . . . . . . . . . . . 524 12.2.3.2 Die GAP-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 12.2.3.3 Das Erfahrungskurvenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 12.2.3.4 Das Portfolio-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527 12.2.3.4.1 Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527 12.2.3.4.2 Die Portfolioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528 12.2.3.5 Die Produktlebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 12.3 Das strategische Kosten- und Erfolgs-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 12.3.1 Bezugsrahmen eines strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings . . . . . . . . . . 533 12.3.2 Ausrichtung der Kostenrechnung auf die Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . 536 12.3.3 Ausgestaltung eines strategischen Controlling berichtswesens. . . . . . . . . . . . . . . . . 543 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 12.4.1 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 12.4.2 Konzeption und Methodik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 12.4.2.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 12.4.2.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 12.4.2.1.2 Die Markt- und Kundenperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 12.4.2.1.3 Die interne Prozessperspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 12.4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 12.4.2.2 Operationalisierungsschritte zur Strategierealisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557 12.4.2.2.1 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558 12.4.2.2.2 Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558 12.4.2.2.3 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 12.4.2.2.4 Vorgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 12.4.2.2.5 Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 12.4.2.3 Ursache- Wirkungsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 12.4.3 Implementierung der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561 512 12. Kapitel: Das Strategische Controlling 12.1 Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensführung Die ökonomischen, technologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen der Unternehmen haben sich auch in den letzten Jahren gewandelt. Eine besondere Herausforderung ergibt sich dabei durch die zunehmende Dynamik der Veränderungen und die mittlerweile auch den breiten Mittelstand betreffenden Verflechtungen der einzelnen Wirtschaftsräume. Internationale Märkte erhöhen – wie jüngst anhand der Bankenkrise zu sehen – die zu beobachtenden Diskontinuitäten und stellen neue Anforderungen an die strategische Unternehmensplanung. Wesentliche Triebfedern dieser Entwicklung sind: 1. Die internationale Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten und die Interdependenzen zwischen den Wirtschaftsräumen haben in den letzten Jahren noch einmal deutlich zugenommen. Deutsche Unternehmen forcieren ihre Auslandsaktivitäten und nutzen die Chancen neuer, lukrativer Absatzmärkte oder günstiger Standortbedingungen. Gleichzeitig erhöhen sich jedoch auch die Risiken, die nicht nur von der hiesigen Markt- und Gesellschaftsordnung sondern in zunehmendem Maße auch von den entsprechenden Handelspartnerländern ausgehen. Traditionell werden insbesondere protektionistische Maßnahmen zu diesen Risiken gezählt, verstärkt sind jedoch auch volkswirtschaftliche, ethische und rechtliche Risiken (Compliance-Risiken) zu beachten. 2. Die Handelsbeziehungen zwischen rohstoffbesitzenden Ländern einerseits und den Industriestaaten andererseits haben sich auch in den letzten Jahren deutlich intensiviert. Die von den Schwellenländern ausgehende verstärkte Nachfrage nach Rohstoffen hat im Zusammenspiel mit spekulativen Überzeichungen an den Rohstoffmärkten zu geänderten Austauschrelationen in bisher nicht gekanntem Ausmaß geführt. Der damit aus nationaler Sicht hervorgerufene Kapitalabfluss schwächt die Inlandsnachfrage. Gleichzeitig erhöht sich die Nachfrage aus dem (boomenden) Ausland. Deren Nachhaltigkeit ist (aus nationaler Sicht) im Vergleich zur Inlandsnachfrage jedoch ungleich schwerer zu prognostizieren, weil insbesondere im Investitionsgüterbereich der Neubedarf ausländischer Unternehmen i. d. R. in verschiedenen Industrienationen gedeckt werden kann. 3. Das Realeinkommen liegt in den Industrieländern, aber auch in einigen rohstoffexportierenden Ländern, weit über dem Basiseinkommen, das zur Deckung des (berechenbaren) Grundbedarfs erforderlich ist. Damit nimmt der frei verfügbare Teil des Einkommens entsprechend den Wachstumsraten der Länder stetig zu. Seine Verwendung ist ungleich schwieriger vorauszuschätzen. 4. Die Volatilität auf den Rohstoffmärkten zwingt viele Unternehmen, mit jedem größeren Verkaufsabschluss ein Gegengeschäft auf dem Beschaffungsmarkt abzuschließen, weil das Ausmaß der Rohstoffpreisschwankungen gemessen an der Rentabilität und der Kapitalbasis des Unternehmens nicht mehr innerbetrieblich zu kompensieren ist. Die Intensivierung der Handelsbeziehungen zu Ländern außerhalb des Euro-Raums führt bei starken Wechselkursänderungen zu einer laufenden Verschiebung der Wettbewerbsvorteile auf den internationalen Märkten und damit zu erhöhten Risiken im Hinblick auf die in- und ausländischen Absatzmöglichkeiten 12.1 Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensführung 513 und Investitionen. Auch durch Kurssicherungsgeschäfte kann dieser Effekt mittelbis langfristig nicht verhindert werden. 5. Industriepolitische Initiativen seitens der EU oder der nationalen Gesetzgebung verändern die Wettbewerbsstruktur und beeinflussen den betrieblichen Entscheidungsspielraum. Subsumiert unter der Terminologie „Nachhaltigkeit“ werden dabei ökonomische, ökologische und soziale Belange an die Unternehmen herangetragen. Exemplarisch sei hier auf die Folgen der staatlichen Energiepolitik als ökologische Notwendigkeit verwiesen, die bei wechselnden politischen Mehrheiten eine langfristige Prognose und Planung hinsichtlich der Energieträger, der Energieerzeugung sowie der Energiekosten erschwert. 6. Traditionell hohe Lohn- und Lohnnebenkosten in Deutschland haben in der Vergangenheit Rationalisierungsinvestitionen begünstigt und zu einer verhältnismäßig hohen Arbeitslosigkeit geführt. Die Erfahrungen der letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass der Weg in die Massenarbeitslosigkeit nicht vorgezeichnet ist. Die Anstrengungen der Sozialpartner und Eingriffe des Gesetzgebers haben zu einer Reduzierung der Arbeitslosenquote geführt. Gleichzeitig beklagen die Unternehmen jedoch zunehmend – aufgrund der höheren Anforderungen an die Arbeitskräfte – eine nicht ausreichende Qualifikation der Bewerber. Als Folge bleiben offene Stellen unbesetzt, der Arbeitsmarkt limitiert einzel- als auch gesamtwirtschaftlich das Wachstum. Während es die Rolle des Staates ist, gesamtwirtschaftlich für ein angemessenes Ausbildungsniveau Sorge zu tragen, haben sich die Unternehmen einzelwirtschaftlich durch eine umsichtige Personal- und Weiterbildungspolitik als attraktiver Arbeitgeber sowohl für die bereits beschäftigten Leistungsträger als auch für potenzielle Bewerber zu positionieren. Eine besondere Herausforderung wird es sein, trotz der sich hieraus ergebenen Restriktionen für betriebsbedingte Kündigungen dennoch eine flexible Kostenstruktur (z. B. durch Lebensarbeitszeitkonten) zu gewährleisten. 7. Ein hoher Spezialisierungs- und Automatisierungsgrad steht einer flexiblen Kostenstruktur entgegen, ist aber für ein international konkurrenzfähiges Angebot gerade in Deutschland oftmals unerlässlich. Viele Unternehmen kann ein Umsatzrückgang von 10–20 Prozent bereits in die Verlustzone bringen, da die Kapazitätsauslastungsrechnungen nicht selten erst dann zu einer Vorteilhaftigkeit der Rationalisierungsinvestitionen führen, wenn von einer Kapazitätsauslastung an der Kapazitätsgrenze ausgegangen werden kann. Die aufgrund der Rationalisierungsinvestitionen zu erwartenden niedrigeren Stückkosten führen i. d. R. zu keinem höheren Deckungsbeitrag, weil der Absatzpreis für die herstellbaren Güter durch das Gleichverhalten der Konkurrenz soweit sinken wird, dass der Break-Even-Point wieder an der Kapazitätsgrenze liegt. Selbst wenn ein Unternehmen also bei den Rationalisierungsinvestitionen „mitziehen“ kann, bleibt das absatzbedingte Risiko aufgrund der geplanten hohen Kapazitätsauslastung bestehen. 8. Die Versorgung mit Energie ist die Grundlage der Wirtschaft. Die begrenzt verfügbaren fossilen Energieträger sind mittel- bis langfristig wirtschaftlich tragbar zu substituieren. Dazu ist bereits heute die Entscheidung zu fällen, wie ein ökonomischer, ökologischer und sozialverträglicher Energiemix unter Risiko-, Ressourcen- und Kostengesichtspunkten in der Zeitreihe optimiert aufgebaut werden kann. Neue Techniken in der Energieerzeugung und im Energietransport bieten die Möglichkeit, die Energieversorgung in Europa langfristig zu sichern. In solarthermischen 514 12. Kapitel: Das Strategische Controlling Kraftwerken wird durch konzentrierte Sonnenstrahlung Wasserdampf konzentriert, welcher in fast traditioneller Weise Turbinen antreiben und hierdurch Strom erzeugen kann. Mittels neuerer Gleichstromhochspannungs-Netztechnik können die Energieverluste während des Transportes drastisch reduziert werden, so dass eine Stromerzeugung in Nordafrika für den europäischen Raum denkbar ist. 9. Die Eigenkapitalquote der Unternehmen nimmt ständig ab. Lag diese 1957 noch bei ca. 45  Prozent, betrug sie 1975 durchschnittlich noch ca. 30  Prozent. Heute weisen viele Unternehmen ein deutlich niedrigeres Eigenkapital aus. Im Mittelstand beträgt bei mehr als der Hälfte der Unternehmen die Eigenkapitalquote weniger als 20 Prozent. Die durch Basel II initiierten Veränderungen in der Kreditvergabe stellen zudem neue Anforderungen an die kreditsuchenden Unternehmen. Die Unternehmen werden hinsichtlich ihrer Kapitalausstattung krisenanfälliger, das Risiko einer Überschuldung, z. B. durch einen Verlust aus einem Projekt im Großanlagenbau oder in der Bauindustrie, nimmt signifikant zu. 10. Die Aufnahme neuer Mitglieder in die EU und der gemeinsame Währungsraum haben zu strukturellen Veränderungen geführt. Weniger aufgrund vorteilhafter Lohn- und Lohnnebenkosten, sondern verstärkt aufgrund hoher Transferzahlungen ist noch immer eine Verlagerung der Produktionsstätten und somit auch der Arbeitsplätze in die osteuropäischen Staaten zu beobachten, wobei sich deren Tendenz deutlich abschwächt. Die Einführung des Euro hat zu einer deutlichen Verschiebung innerhalb des Warenkorbs geführt, da die Preise für Konsumgüter überproportional angestiegen sind. Die vorhandene Kaufkraft der Haushalte hat sich dadurch zu Lasten langlebiger Konsumgüter verschoben, wodurch das gesamtwirtschaftliche Wachstum geschwächt wird.1 Ein knappes Jahrzehnt nach der Einführung des Euros steht die Stabilität der gemeinsamen Währung auf dem Prüfstand. Die ungebremste, durch die Finanzkrise forcierte Nettoneuverschuldung in den Mitgliedsstaaten bei gleichzeitig hohem Schuldenstand führt zu einem zunehmenden politischen Druck auf die Europäische Zentralbank. Es wird sich zeigen, ob diese in der Tradition der Deutschen Bundesbank weiterhin ein Garant für die Geldwertstäbilität sein wird oder ein Risiko für eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung darstellt. Den Anforderungen der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung und den hieraus ableitbaren Chancen und Risiken haben sich die Unternehmen in unterschiedlicher Intensität angenommen. Diese Anforderung wird derzeit unter dem Begriff der Nachhaltigkeit in weiten Kreisen der Öffentlichkeit und auch der Wissenschaft intensiv diskutiert. Das weite Spektrum dieser Diskussion erklärt sich durch den Ursprung der Nachhaltigkeitsdebatte, die eng mit dem zunehmenden wirtschaftlichen Aufschwung und der daraus resultierenden Wohlstandszunahme in den westlichen Industrieländern verbunden ist. Nach einer rasanten Phase des quantitativen Wachstums nach dem zweiten Weltkrieg wurde mit aufkommendem Wohlstand der Blick auf die „Grenzen des Wachstums“2 gerichtet. Die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (sog. Brundtland-Kommission) definierte bereits 1987 Nachhaltigkeit als „eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“3. Ausgehend von einem sog. 3-Säulen-Modell mit den Komponenten Ökonomie, Ökologie und Soziales haben die 1 Vgl. hierzu auch die Ausführung in Kapitel 3.1.1. 2 Vgl. Meadows, Donella; Meadows, Dennis L.; Randers, Jørgen: Grenzen des Wachstums. 3 Vgl. Hauff, Volker: Brundtland-Bericht. 12.1 Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensführung 515 Unternehmen die an sie herangetragenen gesellschaftlichen Ansprüche aufzugreifen. Das demzufolge in der Betriebswirtschaftslehre diskutierte Sustainability-Management ist dabei – mit dem nötigen Abstand betrachtet – nicht als ein revolutionäres Dogma einer neuen Unternehmensführung zu sehen, welches ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichberechtigt nebeneinander stellt. Erwerbswirtschaftlich ausgerichtet und im internationalen Wettbewerb um Kapital stehend, ist der ökonomischen Perspektive weiterhin eine führende Stellung einzuräumen. Der Deutsche Corporate Governance Kodex spezifiziert diesbezüglich die Leitungsaufgabe des Vorstands wie folgt: „Der Vorstand leitet das Unternehmen mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung […]“4. Dieser Ansicht, ökologische und soziale Faktoren als Nebenbedingung der Wertschöpfung aufzunehmen, ist zu folgen. Der Unternehmenswert ist demnach langfristig zu steigern, so dass eine positive ökonomische Entwicklung des Unternehmens reziprok „aus sich heraus“ für einen nachhaltigen Unternehmenswert und damit für die (anschließende) Bedürfnisbefriedigung der Anspruchsgruppe sorgt. In der Betriebswirtschaftslehre dominierte bezüglich der Relevanz von Share- und Stakeholdern für den Unternehmenserfolg über Jahre der Begriff der „Koalitionstheorie“, welcher das unternehmerische Handeln als Zusammenspiel verschiedener Anspruchsgruppen mit ihren individuellen Interessen verstand. Die Komplexität der damit für die Unternehmensführung und das Controlling verbundenen Anforderungen hat sich jedoch mittlerweile – und hierin liegt die neue Herausforderung – grundsätzlich erhöht. Insbesondere unter dem Eindruck einer schweren wirtschaftlichen Krise, begrenzten ökologischen Ressourcen und sozialen Spannungen haben sich die Unternehmen zur Nachhaltigkeit ihres Wirtschaftens zu positionieren; dies bedingt einerseits, Chancen und Risken innerhalb der langfristigen strategischen Ausrichtung zu berücksichtigen und andererseits, die Bezugsgruppen des Unternehmens mit den notwendigen Informationen zu versorgen.5 In Anbetracht der skizzierten Einflussgrößen auf die Unternehmen kann eine allein an operativen Größen orientierte Unternehmensführung nicht zielführend sein. Die Überlegenheit einer ergänzenden, strategischen Unternehmensführung, die es erlaubt, die strategischen Chancen und Risiken zum frühestmöglichen Zeitpunkt zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten, wird mittlerweile allgemein anerkannt. Das Ziel der strategischen Unternehmensführung ist daher nicht die kurzfristige Erfolgserzielung, sondern die langfristige Anpassung des Unternehmens an die veränderten Umfeldbedingungen, um die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens zu gewährleisten. Eingebettet in die rechtlichen, politischen, technologischen, sozialen und ökologischen Umfeldbedingungen ist es eine elementare Aufgabe des strategischen Controllings, die Unternehmensführung zu unterstützen, um die sich hieraus unternehmensseitig ergebenden Chancen zu nutzen und die damit verbundenen Risiken zu reduzieren. Die systemgestützte Controlling-Konzeption bietet daher das Instrumentarium, um auch adäquat auf die unter dem Begriff der Nachhaltigkeit an den Unternehmessektor herangetragenen Anforderungen zu reagieren. Das strategische Controlling ist ein systemimmanenter Bestandteil dieser Controlling-Konzeption, auf welche die strategische Unternehmensführung im Aufbau und in der Erhaltung strategischer Erfolgspotenziale, d. h. anhaltender und weit in die Zukunft reichender Erfolgsmöglichkeiten, zurückgreifen kann.6 Dies wird indes nur möglich sein, wenn ökonomische, ökologische und soziale 4 Deutsche Corporate Governance Kodex (2010), Ziffer 4.1.1. 5 Zur adressatenbezogenen Informationsversorgung vgl. Kapitel 1.2.4. 6 Vgl. Gälweiler: Unternehmensführung, S. 23 f. 516 12. Kapitel: Das Strategische Controlling Aspekte gleichermaßen in den Strategieprozess von der Planung über die Umsetzung bis zur Kontrolle einbezogen werden. Die strategische Unternehmensführung nimmt damit eine „Vorsteuerung“ der für die operative Führung maßgeblichen Größen Erfolg und Liquidität vor und ist dieser damit stets vorgelagert.7 Eine Zusammenfassung der wichtigsten Abgrenzungskriterien zwischen finanzieller, operativer und strategischer Planung und Kontrolle als Führungsaufgaben zeigt die Abb. 247. 7 Vgl. Gälweiler: Unternehmensführung, S. 24. Unternehmensführung operative operativeerfolgs- strategischefinanzielle Planung u. Kontrolle wirksame Planung u. Kontrolle Planung u. Kontrolle Sicherung und unmittelbare Erfolgs- Erhaltung der Liquidität beziehung und Gewinnsteuerung nachhaltige Existenzsicherung Überwachung und Bestmögliche Realisierung der i.d. Aufbauneuer Erhaltung sicherer Zielsetzung: A f b Steuerung der Liquidität jeweiligen Nahperiode bestehenden Erfolgspotenziale Liquidität Erfolg Erfolgs- Erfolgspotenziale Erfolgspotenziale Zentrale Führungsu ga e: potenziale Einnahmen/ Ausgaben Vermögen/Kapital Umweltinformationen unternehmensinterne Informationen Aufwand/Ertrag Vermögen/Kapital Kosten/Leistungen größen: Hauptinformationen: Buchhaltung Kapitalflussrechnung kurzfristige Erfolgsrechnung Umwelt- u. Unternehmensanalyse Portfolio-Analyse Erfolgskurvenkonzept Bilanz/GuV Kostenrechnung Auswertungsrechnungen kurzfristig Informationsinstrumente: kurz- und mittelfristig langfristig Zeithorizont: Abb. 247: Abgrenzung von operativ finanzieller, operativ erfolgswirksamer und strategischer Unternehmensführung 12.2 Strategisches Controlling 517 12.2 Strategisches Controlling 12.2.1 Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling Die zunehmende Verbreitung der strategischen Planung in der Unternehmenspraxis hat verstärkt die Diskussion ausgelöst, inwieweit sich strategische Aufgabenstellungen auf den traditionell operativ ausgerichteten Controller übertragen lassen. Die Befürworter einer Trennung zwischen operativem Controlling und strategischer Planung begründen diese mit einer Unvereinbarkeit beider Aufgaben in einer Person aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen und Zielsetzungen. Bei dieser Argumentation wird allerdings zu wenig herausgestellt, dass strategische und operative Teilbereiche eng miteinander verknüpft sind, denn die strategischen Entscheidungen setzen den Rahmen für operative Maßnahmen. Je besser eine Operation strategisch abgesichert ist, desto erfolgreicher wird sie sein,8 andererseits können Fehler und Versäumnisse in der strategischen Planung nicht oder nur schwer durch operative Maßnahmen korrigiert oder nachgeholt werden. Ebenso werden durch die enge Verflechtung strategischer und operativer Pläne die Konsequenzen von operativen Entscheidungen auf Strategien sichtbar.9 Aus dieser engen Verzahnung von operativer und strategischer Planung ergibt sich die Forderung, beide Aufgaben zu integrieren und das operative Controlling durch ein adäquates strategisches Konzept zu ergänzen. Während für das operative Controlling die Probleme der kurz- und mittelfristig orientierten Planung und Kontrolle maßgeblich sind, die sich bereits in der Gegenwart durch Kosten- und Erlösgrößen quantifizieren lassen, konzentriert sich das Strategische Controlling auf die Unterstützung der langfristig orientierten strategischen Planung und Kontrolle, die sich eher an Stärken und Schwächen der Unternehmung im Vergleich zur Konkurrenz bzw. an Chancen und Risiken in Bezug auf Veränderungen der Unternehmensumwelt orientieren. Demzufolge stehen in diesem Bereich im Gegensatz zum operativen Controlling keine monetären Zielgrößen wie Erfolg und Liquidität im Vordergrund, sondern primär bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale,10 deren systematische zielorientierte Schaffung bzw. Erhaltung es mit Hilfe geeigneter Controllinginstrumente sicherzustellen gilt. Somit ist das Strategische Controlling primär extern, d. h. umweltorientiert, während das operative Controlling stärker intern, d. h. auf die Unternehmung ausgerichtet ist und hier die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse sicherzustellen hat. Abb. 248 stellt die wesentlichen Unterschiede zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling noch einmal tabellarisch zusammen. 8 Vgl. Baum; Coenenberg; Günther: Strategisches Controlling, S. 10 f. 9 Vgl. Horváth: Controlling, 9. Aufl., S. 254 f. 10 Vgl. hierzu auch die Ausführungen des Kapitels 12.1.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.