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11.5 DV-Umsetzung der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption in der Praxis in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 516 - 520

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_516

Series: Controlling Competence

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11.5 DV-Umsetzung d. mehrdimensionalen Controlling-Konzeption i. d. Praxis 507 Modellwissens (in den Köpfen der Planungsbeteiligten) und Ausgestaltung von „best practice“ Modellen, welche Eingang in die DV-gestützten Planungssysteme finden. Dem Controlling wird weiter auch die Bewertung der Güte der in den Planungssystemen verwendeten Daten und Strukturen aus den betrieblichen Vorsystemen zukommen. Dies umfasst die Güte von Stammdaten, Materialkalkulationen, etc. Dies erfordert weiter mitunter die Definition geeigneter Maßnahmen zur Herstellung einer hinreichenden und einheitlichen Qualität der Planungsgrundlagen aus den Vorsystemen. Dem Controlling kommt ferner die Verantwortung zu, durch geeignete Informationen, welche den Planungsbeteiligten zur Verfügung gestellt werden, die Grundlagen für die Planung stetig zu verbessern. Dem Controller kommt mit der Nutzung der organisatorischen Instrumente DVgestützter Planungssysteme die Aufgabe der zentralen Organisation der Planung zu. 11.5 DV-Umsetzung der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption in der Praxis Als ein im Grundsatz auch auf andere Anwendungsfälle übertragbares Beispiel aus der betrieblichen Praxis für eine DV-Umsetzung der mehrdimensionalen Controlling- Konzeption, möge im Weiteren die Einführung eines DV-gestützten Controllingsystems bei der MAN Gruppe dienen. Die MAN Gruppe ist nach eigener Darstellung eines der „führenden Nutzfahrzeug-, Motoren- und Maschinenbauunternehmen Europas mit jährlich rund 12 Mrd. € Umsatz und weltweit rund 47 700 Mitarbeitern“68. Die MAN SE (ehemals MAN AG), München bildet die Management Holding der Unternehmensgruppe. Im Rahmen der DV-Umsetzung einer neu erarbeiteten, mehrdimensionalen Controllingkonzeption bei der MAN AG69 wurde Anfang 2005 die Entscheidung getroffen, das Managementreporting und die legale Berichterstattung auf einer einheitlichen Systemplattform auf Basis von „SAP Technologien“ unter dem Projektnamen „MAN Advanced Reporting and Consolidation“ (kurz: „MARC“) zu implementieren70. Technologisch basierte das bestehende Berichtswesen zu diesem Zeitpunkt auf heterogenen DV-Insellösungen. Allgemein führt dies zumeist, wie auch im Anwendungsfall, zu erhöhten zeitlichen und personellen Aufwendungen in der Finanzorganisation zur Erfüllung der Berichtsanforderungen sowie zu Inkonsistenzen im Berichtswesen. Dabei wurden im Einzelnen die Schwachpunkte des abzulösenden, bisherigen DV-gestützten Berichtswesens der MAN Gruppe u. a. wie folgt skizziert71: Informationsdefizite bedingt durch fehlende oder unzureichende strategie- und risikoorientierte Informationen, fehlende Steuerungsrelevanz der berichteten Informationen auf Holdingebene, 68 Siehe URL http://www.man.eu/MAN/de/Unternehmen. 69 Zur inhaltlichen Konkretisierung der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption bei der MAN AG vgl. Hornung; Reichmann: Controlling-Konzeption, S. 18–57. 70 Für die weiteren Ausführungen vgl. Krey: Integration, S. 18–57. 71 Vgl. Hornung: Konzern-Controlling, S. 3. 508 11. Kapitel: Das DV-gestützte Controlling kein durchgängiges Schwellenwert-Reporting, unzureichende Soll-/Ist-Analyse, fehlende Kommentierungen in den Berichten, Berichtsaufbereitung und -gestaltung: Keine einheitlichen Berichtsstrukturen und -inhalte, Schnittstellenproblematik der Informationsverarbeitungsprozesse (teilweise parallele Berichtswege). Die inhaltlichen Vorgaben an das neue Berichtswesen der MAN Gruppe galten im Grundsatz u. a.72. einer stärkeren Unternehmenswertorientierung, einer Einführung von Frühwarnindikatoren, einer Steuerung auf Basis einer Risiko- und Chancenorientierung, einem Risikomanagement auf Basis der aktuellen gesetzlichen Vorschriften, einer Steuerung nach individualisierten kritischen Erfolgsfaktoren. Vor dem Hintergrund einer globalen Konzernstruktur mit ca. 180 Einzelgesellschaften war ferner eine Vereinfachung und Vereinheitlichung des konzernweiten Berichtwesens durch Setzen von betriebswirtschaftlichen Standards gefordert. Die Erarbeitung dieser konzernweiten Standards erfolgte in einer der technischen Implementierung vorgelagerten Konzeptionsphase des Projektes. Dabei galt es u. a. erstens eine konzernweite Harmonisierung von Datenstrukturen („Positionsplan“), Berichten und Kennzahlen durchzuführen und zweitens die Normen der IFRS (International Financial Reporting Standards), verbunden mit konzernweit gültigen Leitlinien hinsichtlich Bilanzierung, Bewertung und Konsolidierung, festzusetzen73. Technologische Vorgaben an die DV-Lösung und damit implizit verbundene organisatorische Zielsetzungen an die Finanzorganisation der MAN Gruppe wurden u. a. wie folgt umrissen74: Aufbau eines konzernweit einheitlichen Systems, Sicherstellung konsistenter Werteflüsse bei hoher Datenqualität, Eliminierung paralleler Berichtswege (Systembrüche) und Integration der Berichtssysteme (Data Warehouse), schnellerer Datenzugriff, schnellere Informationsbereitstellung, Schaffung von Drill-Down-Möglichkeiten, Reduzierung des Verarbeitungsaufwands, Einsatz des Einsparungspotenzials in der Organisation zur verstärkten erfolgsorientierten Steuerung des Berichtsgeschehens, kurz: „weniger Berichterstellung, mehr Steuerung“. Die Bedeutung der Forderung nach einer Sicherstellung konsistenter Werteflüsse bei hoher Datenqualität ergibt sich nicht nur aus der internen Notwendigkeit der Steuerung eines Unternehmens, sondern auch aus den Berichtspflichten eines „DAX30-notierten“ Konzerns an externe Informationsempfänger, z. B. den Kapitalmarkt. Vor diesem Hintergrund verdeutlicht sich auch die Forderung nach einer schnelleren Informationsbereistellung an die Finanzorganisation im Sinne eines „Fast Close“. Die DV-Instrumente der Systemlösung, z. B. der Konsolidierungsmonitor aus dem Modul SAP BCS, dienen dabei 72 Vgl. Hornung: Konzern-Controlling, S. 4. 73 Vgl. Krey: Integration, S. 232. 74 Vgl. Hornung: Konzern-Controlling, S. 5. 11.5 DV-Umsetzung d. mehrdimensionalen Controlling-Konzeption i. d. Praxis 509 auch der effizienten Durchführung und Steuerung der einzelnen operativen Schritte im Rahmen der Berichterstellung – im Falle des Konsolidierungsmonitors der Steuerung des gesamten Konsolidierungsprozesses ausgehend vom Datenimport der relevanten Dateien aus den Einzelgesellschaften. Der Konzeptionsphase folgte die DV-Umsetzung der inhaltlichen und organisatorischen Vorgaben auf Basis von Technologien der SAP AG. Die legale und Management-Konsolidierung wurden im Anwendungsfall mit der Technologie SAP Business Consolidation System (BCS) umgesetzt. Die Einzelgesellschaften der MAN Gruppe sind zum damaligen Zeitpunkt für die legale Sicht in Teilkonzerne und weitergehend in die Management Holding gegliedert. Aus Managementsicht definierten sich die Einzelgesellschaften in strategische Geschäftseinheiten, wie z. B. „Bus“ oder „LKW“. Nach Import der relevanten Daten aus den Einzelgesellschaften erfolgt in einem Konsolidierungssystem sowohl eine legale als auch eine Managementkonsolidierung. Die konsolidierten Daten stehen im Anschluss an die Konsolidierung dem Datensystem des Reportings im SAP Business Warehouse zur Verfügung. Nicht zu konsolidierende Daten können im Grundsatz direkt in den Datenbereich des Reportings übernommen werden. Die Zugriffe der global verteilten Anwender auf die Berichte wurden auf Basis des SAP Business Analyzer und auf der Grundlage eines Berechtigungskonzeptes implementiert. Die folgende Abbildung stellt vereinfacht die Systemarchitektur von „MARC“ und den Informationsfluss dar. Der technische und organisatorische Nutzen der integrierten, DV-gestützten Umsetzung des Legalen und Management-Reportings der MAN Gruppe im Rahmen der Implementierung der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption zeigt sich (neben der Realisierung der konzeptionellen Vorgaben) zusammenfassend u. a. in der konzernweiten Integrität der legalen Informationen zu den Management Informationen, der Steigerung der Effizienz in der Finanzorganisation im Sinne eines „Fast Close“ und der damit verbundenen organisatorischen Ausrichtung des Controllings gemäß der Maßgabe „weniger Berichterstellung, mehr Steuerung“. Das Beispiel des Anwendungsfalles der MAN Gruppe lässt sich grundsätzlich auf analoge Aufgabenstellungen hinsichtlich der DV-gestützten Umsetzung der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption übertragen. Abb. 245: Konsolidierungsmonitor SAP BCS 510 11. Kapitel: Das DV-gestützte Controlling SAP BeX Analyzer: „Online Berichtszugriff“ Rechnungswesen Konzern: Legale Sicht Controlling Konzern: Legale und Managementsicht Berichtsadressaten legale Einheiten Berichtsadressaten SGEs SAP BCS SAP BW Legale Konsolidierung Management Konsolidierung Legales Reporting Management Reporting Datenimport zu Datenimport nicht zu konsolidierende Daten konsolidierende Daten Ei l ll h ft … nze gese sc a en Abb. 246: Grobe Systemarchitektur MARC 12. Kapitel Das Strategische Controlling 12.1 Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 12.2 Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 12.2.1 Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 12.2.2 Aufgaben des Strategischen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518 12.2.2.1 Strategisches Controlling und strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518 12.2.2.2 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 12.2.3 Instrumente des Strategischen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 12.2.3.1 Die strategische Informationsbedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 12.2.3.1.1 Methode der kritischen Erfolgsfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 12.2.3.1.2 Business Systems Planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 12.2.3.1.3 Methode der Schlüsselindikatoren (Key Indicator System). . . . . . . . . . . . . . 524 12.2.3.2 Die GAP-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 12.2.3.3 Das Erfahrungskurvenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 12.2.3.4 Das Portfolio-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527 12.2.3.4.1 Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527 12.2.3.4.2 Die Portfolioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528 12.2.3.5 Die Produktlebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 12.3 Das strategische Kosten- und Erfolgs-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 12.3.1 Bezugsrahmen eines strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings . . . . . . . . . . 533 12.3.2 Ausrichtung der Kostenrechnung auf die Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . 536 12.3.3 Ausgestaltung eines strategischen Controlling berichtswesens. . . . . . . . . . . . . . . . . 543 12.4 Realisierung von Strategien mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 12.4.1 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 12.4.2 Konzeption und Methodik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 12.4.2.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 12.4.2.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 12.4.2.1.2 Die Markt- und Kundenperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 12.4.2.1.3 Die interne Prozessperspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 12.4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 12.4.2.2 Operationalisierungsschritte zur Strategierealisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557 12.4.2.2.1 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558 12.4.2.2.2 Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558 12.4.2.2.3 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 12.4.2.2.4 Vorgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 12.4.2.2.5 Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 12.4.2.3 Ursache- Wirkungsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 12.4.3 Implementierung der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561

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Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.