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10.2 Instrumente des IV-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 463 - 482

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_463

Series: Controlling Competence

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10.2 Instrumente des IV-Controllings 453 10.2 Instrumente des IV-Controllings Das IV-Controlling – im Gegensatz zum IV- bzw. DV-gestützten Controlling, das sich ausschließlich auf die Unterstützung des Controllings durch Informations- und Kommunikationstechnologie bezieht – dient der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung im Unternehmen. Bis vor kurzem noch war die IV in den Unternehmen durch ständig steigende Budgets gekennzeichnet. Doch mit wachsendem Kostendruck und den aktuellen Forderungen nach einem effizienten Kostenmanagement, wurden Überlegungen zur Effizienzsicherung der IV unumgänglich. Schwierigkeiten bereiten dabei in erster Linie die rein qualitativen Effekte, die durch den Einsatz von Informationssystemen ausgelöst werden und sich nur sehr schwer erfassen lassen. Eine häufig gestellte Frage ist daher auch die nach dem Nutzen der IV und der Möglichkeit, diesen zu quantifizieren. Ein weiteres Problem stellt die Informationsversorgung des Controllings mit relevanten Daten dar. Während es sich normalerweise die Daten aus den vorgelagerten Systemen beschafft, ist es im Fall der IV fast unmöglich, korrekte Daten von der Kostenrechnung zu übernehmen. Da die IV-Kosten sich hauptsächlich aus Gemeinkosten zusammensetzen und damit in den indirekten Leistungsbereichen anfallen, ist eine direkte Erfassung nicht möglich. Die traditionellen Kostenrechnungssysteme lassen eine Ermittlung der IV-Kosten nicht zu, daher ist es notwendig, im Rahmen des IV-Controlling über Möglichkeiten einer effizienten und aussagekräftigen Erfassung dieser Daten bzw. über neuere Kostenrechnungssysteme (z. B. die Prozesskostenrechnung) nachzudenken. 10.2.1 Anforderungen an das IV-Controlling Die Anforderungen an das IV-Controlling können nur dann spezifiziert werden, wenn die Objekte, auf die es ausgelegt ist, klar definiert und damit eindeutig festgelegt sind. Durch die Integration des IV-Controllings in den klassischen Controllingbegriff und die daraus folgende Erweiterung des Funktions- und Instrumentenumfanges des Controllings ergeben sich drei Objektbereiche.4 Der erste und als wesentlich anzusehende Bereich ist das Controlling der „Human Resources“ i. S. d. qualitativen Personalkapazität, weil gerade der IV-Bereich durch Fachwissen und Kommunikation geprägt ist, und darüber hinaus die Leistung des Einzelnen nicht ohne weiteres gemessen werden kann, wie beispielsweise in der Produktion, wo gefertigte Stückzahlen als Maßgrößen herangezogen werden können. Darüber hinaus sind die quantitativen Personalkapazitäten, die Koordination der Besetzung des IV-Bereiches und damit des zur Verfügung stehenden Know-hows sowie dessen Erweiterung zentrale Aufgabenbereiche. Der zweite, ebenso wichtige Bereich ist das Controlling der technischen Infrastruktur, dessen Aufgabe es ist, Hardware, also die Rechnersysteme, Peripherie und sonstige Kommunikationseinrichtungen zu koordinieren. Darüber hinaus hat es sich ggf. um die Softwareentwicklungsumgebungen zu kümmern sowie den effektiven Einsatz von Rechnernetzen, Betriebssystemen etc. sicherzustellen. Das Controlling der Applikationen stellt den dritten Objektbereich dar und hat die Aufgabe, Softwareprojekte sowie bereits implementierte 4 Vgl. dazu Müller; Würzner; Höttges: Informationsverarbeitungs-Controlling, S. 157–159. 454 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling und sich im Einsatz befindliche Anwendungen zu überwachen, was ihre Wartung und Erweiterung einschließt. Weiterhin muss es ein Portfolio der Anwendungen erstellen, in dem das Konzept ihrer Architektur und damit das Zusammenspiel der einzelnen Applikationen deutlich wird. Dieses Vorgehen ist für einen wirtschaftlichen Einsatz der Informationssysteme unerlässlich und kann darüber hinaus helfen, Schwachstellen schneller aufzudecken und zu beheben. 10.2.2 Operative Instrumente des IV-Controllings Den DV-Abteilungen standen früher große Mittel aus den DV-Budgets zur Verfügung. Die Bedeutung der IV für das Unternehmen wurde erkannt und durch eine sehr großzügige Mittelpolitik unterstützt. Methoden und Instrumente zu einer sofortigen und späteren Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen im IV-Bereich wurden allerdings nicht geschaffen. Die Erkenntnis, dass die traditionellen Verfahren für den Bereich der Informationsverarbeitung keine adäquaten Ergebnisse liefern, kam erst zu einer Zeit, als die beginnende Rezession schon den Kostendruck in den DV-Abteilungen spürbar werden ließ. Gerade die Kostenrechnung als einer der Hauptlieferanten des Controllings für Information konnte den veränderten Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Durch die speziellen Charakteristiken der IV, die sie wesentlich von anderen Controlling-Objekten unterscheiden, müssen neue Kenngrößen ermittelt werden, die in der Lage sind, aussagefähige Informationen über die effiziente Ausnutzung des zur Verfügung stehenden Potenzials der Informationssysteme und weiterhin der Leistungsfähigkeit der Informationssystem-Infrastruktur zu liefern.5 Die Vorgehensweise bei der Erstellung eines effektiven IV-Controlling-Instrumentariums setzt eine Reduktion der Komplexität des Gesamtsystems voraus. Das bedeutet für den Controller, dass er zunächst die spezifischen Objekte identifizieren muss und dann, nach einer Clusterung der Aufgabenbereiche, einzelne Komponenten, die den Clustern zugehörig sind, definieren muss. Darüber hinaus ist eine Lebenszyklusanalyse der für die IV erstellten Produkte notwendig, d. h. der Controller muss die Lebenszyklen der eingesetzten Software bestimmen, um frühzeitig Entscheidungen über den Ersatzzeitpunkt treffen zu können. In einem weiterführenden Schritt hat der Controller einen Katalog mit Zielkriterien zu erstellen, in dem Größen zusammengestellt werden, die quantitative Aussagen über die Wirtschaftlichkeit der IV ermöglichen. Gerade die quantitativen Größen stellen für eine Evaluierung der Effizienz des IS-Einsatzes eine Schwierigkeit dar, weil in diesem Bereich ein „in-Zahlen-pressen“ von Bewertungskriterien nicht zu aussagefähigen Daten führt. Allerdings lässt sich ein solches Vorgehen zum Teil nicht vermeiden, um vergleichbare Größen zu erhalten, die auf einer einheitlichen Bezugsgröße basieren. Konkrete Probleme bei einer Beurteilung der Wirtschaftlichkeit treten zum Beispiel auch beim Einschätzen der Kosten und des Nutzens auf; eine Kosten-Nutzen-Relation wie bei anderen Controlling-Objekten lässt sich für die IV nicht ohne weiteres aufstellen. Eine weitere Schwierigkeit stellt sich in dem Komplexitätsproblem der zu analysierenden Kosten- Nutzen-Interdependenzen und der unterschiedlichen Wirtschaftlichkeiten, die durch die 5 Vgl. Sokolovsky; Kraemer: Controlling, S. 20–27. 10.2 Instrumente des IV-Controllings 455 Schnittstellen zu anderen Systemen verursacht werden. Darüber hinaus besteht ein Problem aufgrund der engen Zeitrestriktionen für Entscheidungen über die Systemgestaltung.6 Als Instrumente des operativen IV-Controllings werden oft die in der folgenden Tabelle – in Anlehnung an Krcmar7 – zusammengestellten Verfahren und Methoden genannt. Nicht alle haben sich allerdings als anwendbar herausgestellt. Insbesondere im Rahmen der Methoden zur Bewertung und Entscheidung besteht ein Mangel an leistungsfähigen Werkzeugen. Die herkömmlichen Rechenverfahren der Investitionsrechnung z. B. basieren auf Ein- und Auszahlungsströmen, die es in der vorausgesetzten Form im Bereich der IV im Hinblick auf die zurechenbaren Einzahlungsströme nicht gibt. I. d. R. lassen sich nur die Kapitalwerte der Auszahlungen ermitteln. Ein Vergleich der Systeme ist dann nur anhand ihrer Kapitalwerte möglich, wobei die „Nutzenstiftung“ als gleich unterstellt wird. Andere Verfahren eignen sich ebenfalls aufgrund der fehlenden Möglichkeiten zur Quantifizierung bestimmter spezifischer Größen nur begrenzt für ein leistungsfähiges IV-Controlling. 6 Vgl. Horváth; Seidenschwarz: Informationsmanagement, S. 39–41. 7 Vgl. Krcmar: Informationsverarbeitungs-Controlling, S. 6–18. 8 Mit Modifikationen entnommen aus: Krcmar: Informationsverarbeitungs-Controlling, S. 8. Methoden zur Bewertung und Entscheidung – ABC-Analyse – Nutzwertanalyse – Investitionsrechenverfahren – Kosten-/Nutzenanalyse Spezielle Methoden der IV-Projektplanung und -kontrolle h d d i d A f d h– Met o en er Ze t- un u wan sc ätzung – Methoden der Terminplanung – Software-Qualitätsplanungs- und Kontrollmethoden – Projektmanagementsysteme – Review- und Walkthrough-Methoden Methoden der Koordination – Budgetierungstechniken – Verfahren zur Leistungsver- und -abrechnung – Verrechnungspreise – Kennzahlen und Kennzahlensysteme Methoden zur Leistungsmessung und Optimierung der IV-Infrastruktur – Simulationsverfahren – Benchmark-Verfahren – Verfahren der analytischen Modellierung – Betriebssystemroutinen zur Erfassung der Betriebsmittelinanspruchnahme Methoden zur Informationsübermittlung – Dokumentationen und Dokumentationssysteme – Berichtswesen Abb. 215: Instrumente des operativen IV-Controllings8 456 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling Die Zeit- und Aufwandsschätzung sowie auch die Software-Qualitätsplanungs- und Kontrollmethoden können nur unvollständige Ergebnisse liefern, weil eine genaue Abschätzung dieser Größen aufgrund der technischen und organisatorischen Gegebenheiten schwer möglich ist. Wird dennoch ein Schätzwert gebildet, so ist dieser nicht selten ungenau. An dieser Stelle sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass man sich mit der wirtschaftlichen Beurteilung von IV-Instrumenten und dem Einsatz des Controllings bis heute kaum beschäftigt hat. 10.2.2.1 Erweiterte Kostenrechnungssysteme als Grundlage für das IV-Controlling Die traditionellen Kostenrechnungssysteme sind aufgrund der Aufteilung in entweder fixe und variable Kosten oder in Einzel- und Gemeinkosten nur begrenzt in der Lage, dem IV-Controlling zuverlässige Kosten- und Leistungsinformationen zur Verfügung zu stellen. Deshalb muss die Kostenrechnung ergänzt und erweitert werden, um die Kosten der operativen Informationsverarbeitung im Unternehmen abzubilden. Die Anforderungen basieren auf den spezifischen Controlling-Objekten in diesem Bereich und fordern ein Erfassen verschiedener Größen: Hardwarekosten Die Kosten der Hardware und ihrer Leistungsmerkmale beziehen sich hauptsächlich auf CPU-Minuten (Central Processing Unit), für die Verrechnungspreise im Unternehmen gebildet werden, die Anschaffungspreise der entsprechenden Konfiguration sowie die laufenden Auszahlungen für die Anlagen. Bei der Hardware muss zwischen solcher unterschieden werden, die ausschließlich für Systementwicklung oder als Wartungsinstrument benutzt wird oder solcher, die in den einzelnen Bereichen im operativen Ablauf eingesetzt wird, da die Kosten, die durch diesen Anteil der Hardware verursacht werden, auf die entsprechenden operativen Prozesse verrechnet werden müssen. Personalkosten In diesem Fall müssen zwei mögliche Ausprägungen unterschieden werden: Zum einen DV-Mitarbeiter, die direkt in der DV-Abteilung oder einem Rechenzentrum beschäftigt sind und zum anderen die Mitarbeiter, die an einem Bildschirmarbeitsplatz sitzen. Bei der zweiten Gruppe der Beschäftigten ist gefordert, positive oder negative Einflüsse auf ihre Arbeitsabläufe zu identifizieren und ggf. mit entsprechenden Maßnahmen eine effiziente Nutzung der Technologie sicherzustellen. Darüber hinaus muss der Anteil ihrer Arbeitszeit, den sie am PC verbringen, ermittelt und als Kostenanteil auf die entsprechenden Prozesse verrechnet werden. Applikationen Um für die Applikationen direkt Kosten ermitteln zu können, muss der individuelle Nutzungsanteil der jeweiligen Software im Verhältnis zur gesamten vorhandenen Software ermittelt und der entsprechende Kostenanteil berechnet werden, der dann wiederum auf die betroffenen Prozesse verrechnet werden muss. Darüber hinaus entstehen durch die Nutzung von Software in einigen Bereichen neue Prozesse, die wiederum Kosten verursachen, die berücksichtigt werden müssen. Problematisch ist in diesem Fall festzustellen, ob die Anwendung der Applikation tatsächlich der 10.2 Instrumente des IV-Controllings 457 Auslöser für das Entstehen des neuen Prozesses ist oder ob andere Faktoren dafür zuständig sind und die Kosten deshalb nicht der IV zugerechnet werden dürfen. Für die Umsetzung einer Kostenrechnung für die Informationsverarbeitung bietet sich die Prozesskostenrechnung an. Sie muss allerdings modifiziert werden, wenn für das restliche Unternehmen ein anderes Kostenrechnungssystem eingesetzt wird. In diesem Fall ist es nicht reibungsfrei möglich, eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung durchzuführen. Ein solches Vorgehen ist notwendig, um eine Doppelverrechnung von Kosten zu vermeiden. Die Definition von Teilprozessen für den IV-Bereich erfolgt getrennt nach Prozessen, die sich ausschließlich auf die Kostenstelle IV beziehen und solchen Prozessen, die in den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens ablaufen und zur Kostenstelle IV gehören. Insgesamt gehen drei übergeordnete Kostenartengruppen in die Prozesse der IV-Kostenstelle ein. Die Kostenarten teilen sich in Hardware und Software jeweils mit der Bezugsgröße Rechenzeit sowie in die Kostenartengruppe Personal mit der Bezugsgröße Mannstunden. Eine Aufteilung in Einzel- und Gemeinkosten oder in fixe und variable Kosten ist an dieser Stelle nicht sinnvoll, weil der Hauptkostenanteil in der IV Gemeinkosten bezüglich des materiellen oder – bei Dienstleistern – immateriellen Produktes sind, das in dem Unternehmen hergestellt wird und Kostenstelleneinzelkosten für die IV- Kostenstelle. Bezüglich einer Trennung in fixe oder variable Kosten lässt sich feststellen, dass wiederum der Hauptkostenanteil aus fixen Kosten und ein recht geringer Anteil aus variablen Kosten besteht, so dass er in diesem Fall vernachlässigt werden kann. Im Rahmen der Implementierung der Prozesskostenrechnung für die Informationsverarbeitung muss berücksichtigt werden, dass i. d. R. nicht die gesamte Struktur der anfallenden Kosten abgedeckt werden kann. Für eine tiefergehende Analyse müssten die Kosten mit erheblichem Aufwand strukturiert und analysiert werden. Kostenstelle: IV Teilprozess: (ausschließlich zum IV-Bereich gehörig) lmi/lmn Maßgröße Software-Entwicklung Mannmonatelmi Netzwerkbetrieb lmi Ø Zahl der Transaktionen Wartung und Erweiterung lmi Zahl zu wartender bzw. erweiternder Systeme Abb. 216: Teilprozesse im IV-Bereich Teilprozess (in den Funktionsbereichen) lmi/lmn Maßgröße Stammdatenerfassung lmi Ø Zahl zu erfassender Datensätze Nutzung von Standardsoftware lmi Ø Rechenzeit der Nutzung Kostenstelle leiten lmn Abb. 217: Teilprozesse in den Funktionsbereichen 458 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling In diesem Fall müsste eine Abschätzung des zusätzlichen Erfassungsaufwandes in Relation zur Verbesserung der Aussagefähigkeit der gewonnenen Ergebnisse erfolgen. 10.2.2.2 IV-Kennzahlensystem Für eine quantitative Beurteilung der IV im Unternehmen bieten sich Kennzahlen und Kennzahlensysteme an. Damit ein leistungsfähiges Kennzahlensystem aufgebaut werden kann, müssen zunächst der Nutzen des IV-Systems sowie die Kosten der IV identifiziert bzw. ermittelt werden. Diese Größen werden dann in entsprechende Kennzahlen umgesetzt, die entweder eine Effizienzmessung zulassen, indem eine Outputzu einer Input-Größe in Beziehung gesetzt wird, oder die als Analyse-Hilfsmittel mit Input-Vergleich bzw. mit einer Nutzungsgrad-Messung bestimmter Kapazitäten tiefergehende Analysen zulassen. Ein solches Kennzahlensystem soll zum einen geeignet sein, pro verdichteter Kennzahl Informationen über den gesamten IV-Bereich zu geben (vgl. Abb. 218). Diese Kennzahlen werden von uns unter dem Begriff Management- Kennzahlen zusammengefasst. Darüber hinaus sollten Kennzahlen über die technische Infrastruktur, die Software- und Systemstruktur (Applikationen) sowie über das IV- Personal zur Verfügung gestellt werden. Die Management-Kennzahlen sollten in hochverdichteter Form die Relation der Nutzenstiftung des IV-Bereichs zu den Kosten der IV wiedergeben. Die Analyse des Nutzens der Informationsverarbeitung ist in Theorie und Praxis mit den unterschiedlichsten Verfahren versucht worden. Eine umfassende Zusammenfassung dieser Verfahren findet sich bei Nagel.9 Leider lassen die bei Nagel diskutierten Verfahren noch keine operational umsetzbare Struktur im Hinblick auf die effektive Nutzenmessung zu. Angesichts der Bedeutung des IV-Bereiches in den Unternehmen, empfiehlt es sich dennoch, diesen Bereich, etwa analog zu dem Bereich Logistik-Controlling, in seiner Nutzenstiftung zumindest indirekt zu messen, indem z. B. der Servicegrad oder die Verfügbarkeit der IV-Systeme in Relation zu entsprechenden Input-Größen, z. B. IV-Kosten oder Anzahl der zu erfüllenden Aufträge, gesetzt werden. Im Fall des Outsourcing lässt sich die Wirtschaftlichkeits- bzw. Nutzenbetrachtung der IV relativ einfach realisieren, indem die Kosten, die dem Unternehmen durch das Outsourcing in Form von Gebühren und in Rechnung gestellten Aktivitäten entstehen, in Beziehung zu den Kosten gesetzt werden, die entstehen würden, wenn das Unternehmen die outgesourcten Prozesse selber durchführte. Hier ist eine relativ einfache Analogie zur Logistik zu ziehen. Auch hier ist die Nutzenstiftung gut messbar bzw. bewertbar, wenn die logistische Leistung an einen Spediteur ausgegliedert wird, der eine entsprechende Frachtrechnung für seine Leistungen stellt. Die Nutzenmessung ist ungleich schwieriger zuordenbar, wenn die logistische Leistung im eigenen Unternehmen in Form einer Hilfsfunktion erbracht wird, weil nicht die Logistik von dem Unternehmen in diesem Fall verkauft wird, sondern ein fertiges Produkt, das bestimmte logistische Aktivitäten erforderlich machte, um zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, bei dem richtigen Kunden zur Verfügung gestellt werden zu können. Die Management-Kennzahlen für den Bereich IV-Controlling lassen sich entsprechend definieren als: 9 Vgl. Nagel: Informationsverarbeitung, S. 39–163. 10.2 Instrumente des IV-Controllings 459 IV-Effizienz, die sich aus der Beziehung des IV-„Nutzen“ zu den IV-Kosten zusammensetzt, den Servicegrad der IV, der sich aus der Anzahl der termingerecht ausgeführten Aufträge zur Anzahl der zu erfüllenden Aufträge errechnet und der Verfügbarkeit des IV-Systems, die sich aus der Zeit, in der die Systeme insgesamt verfügbar waren, in Beziehung zu der technisch möglichen Verfügbarkeit der Systeme errechnen lässt. Der Bereich technische Infrastruktur setzt sich in der zuvor diskutierten Logik dann zusammen aus einer Spitzenkennzahl DV-technischer Leistungsgrad, der sich aus dem DV-„Nutzen“ in Relation zu den DV-Kosten berechnet sowie aus Kennzahlen, die diesen Nutzen indirekt messen lassen (vgl. Abb. 218). Das sind zum einen der Beschäftigungsgrad der DV, der definiert wird als effektive Nutzung in CPU-Minuten zur geplanten Verfügbarkeit in CPU-Minuten/Stunden sowie dem Kapazitätsauslastungsgrad der DV, der sich zusammensetzt aus der effektiven Nutzung in CPU-Minuten in Relation zur technisch möglichen Nutzung in CPU-Minuten. Um die Effizienz der technischen Infrastruktur und der verschiedenen Blickwinkel besser beurteilen zu können, kann es sich empfehlen, auch die Kennzahlen Ausfallzeiten der DV sowie Wartungskostenanteil zusätzlich zu ermitteln. Die Ausfallzeiten der DV berechnen sich aus der reparaturbedingten down-time in Relation zur geplanten Verfügbarkeit in CPU-Minuten/Stunden. Der Wartungskostenanteil errechnet sich aus der Relation von Wartungskosten zu gesamten DV-Kosten. Der Analysebereich Software und Systemstruktur (Applikationen) setzt sich aus der Spitzenkennzahl Softwaretechnischer Leistungsgrad sowie aus weiterführenden Kenngrößen zusammen. Die Spitzenkennzahl Softwaretechnischer Leistungsgrad wird ermittelt aus dem Software-„Nutzen“ in Relation zu den Software-Kosten. IV-Effizienz IV-„Nutzen“ IV-Kosten IV-C 2.1.5. Servicegrad der IV Anzahl termingerecht ausgeführter Aufträge Anzahl zu erfüllender Aufträge 100 IV-C 2.1.5. Verfügbarkeit der IV-Systeme Effektive Verfügbarkeit Technisch mögliche Verfügbarkeit IV-C 2.1.5. DV-technischer Leistungsgrad DV-„Nutzen“ DV-Kosten IV-C 2.1.5.1. 460 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling Da der Software-„Nutzen“, wie zuvor ausgeführt, i. d. R auch nur ordinal anhand bestimmter Kriterien ermittelbar sein wird, empfiehlt sich auch hier wieder eine indirekte Messung der Nutzenstiftung, also der Output-Größe, durch weitere Kenngrößen (vgl. Abb. 218). In erster Linie wäre hier der Systemintegrationsnutzen als Beziehung der Anzahl der Teilprozesse zur Durchlaufzeit zu nennen, wobei die Durchlaufzeit sowohl die Eingabe der Daten, als auch die effektive Rechenzeit des Systems umfasst. Eine weitere aussagekräftige Kennzahl ist die Benutzerfreundlichkeit im Verhältnis zur Verarbeitungseffizienz, die sich aus den Größen gesamte Bearbeitungszeit in Relation zur Einarbeitungs- und Eingabezeit zusammensetzt. Die gesamte Verarbeitungszeit kann nur als eine Vergleichsgröße genutzt werden, wenn man die gleichen technischen Voraussetzungen für alle einzubeziehenden Systeme zugrunde legt. Darüber hinaus ist der Systembetreuungsgrad, der sich ermittelt aus den Systembetreuungskosten in Relation zu dem Wert des Programm-Portefeuilles, eine Kennzahl zur Messung der Effektivität der eingesetzten Software. Genauso wie die Rerun-Quote, die sich errechnet aus Rerun-Zeit in Relation zur produktiven Verarbeitungszeit. Die Rerun-Quote ist eine Kennzahl zur Messung der Leistungsfähigkeit und damit der Qualität der eingesetzten Applikationen. Dabei wird die Zeit (Rerun-Zeit), die benötigt wird, um eine Applikation nach einem Programmabsturz, zum Beispiel für den Neustart nach einem Absturz des Netzwerkbetriebssystems, erneut zu starten und einsatzbereit zu machen, in Relation gesetzt zu der Zeit, die effektiv für die Transaktion benötigt würde. Die Rerun-Zeit ist damit eine Maßgröße für die verlorene Zeit durch eine instabile Applikation. Ein weiterer wichtiger Bereich in der IV ist der IV-Personalbereich. Hier bietet sich als Spitzenkennzahl der IV-Leistungsgrad an, der sich aus dem Servicegrad in Relation zu den Kosten des für die IV beschäftigten Personals berechnet, wobei der Servicegrad seinerseits, wie zuvor ausgeführt, sich aus der Anzahl termingerecht ausgeführter Aufträge zur Gesamtanzahl der zu erfüllenden Aufträge zusammensetzt. IV-C 2.1.5.2. Softwaretechnischer Leistungsgrad Software-„Nutzen“ Software-Kosten IV-C 2.1.5.3. IV-Leistungsgrad Servicegrad IV-Mitarbeiterstunden zur Erzielung des Servicegrades 100 10.2 Instrumente des IV-Controllings 461 Weiterführende Kennzahlen in diesem Bereich wären der IV-Mitarbeiteranteil, der sich aus der IV-Mitarbeiterzahl in Relation zum Gesamtpersonal des Unternehmens zusammensetzt, und die IV-Mitarbeiterquote, die sich aus der Anzahl der IV-Mitarbeiter in Relation zur durchschnittlichen Anzahl der IV-Mitarbeiter in der Branche berechnen lässt (vgl. Abb. 218). Diese Kennzahl dient dem überbetrieblichen Vergleich, um den Stellenwert der IV im eigenen Unternehmen einschätzen zu können. Ist die Quote niedrig und werden demnach innerhalb der Branche verhältnismäßig mehr Mitarbeiter im IV- Bereich beschäftigt, der IV damit ein höherer Stellenwert zugemessen, sollte überprüft werden, ob das eigene Unternehmen eine Anpassung an den Branchendurchschnitt anstreben sollte, um somit die IV wettbewerbsfähig zu gestalten. Der IV-Ausbildungsaufwand, der aus der Relation der IV-Ausbildungskosten zur IV-Mitarbeiterzahl ermittelbar ist, zeigt die Aufwendungen, die rein statistisch auf jeden Mitarbeiter im IV-Bereich entfallen. Für das Informationsverarbeitungs-Controlling lässt sich der in Abb. 218 dargestellte Sonderteil des RL-Kennzahlensystems aufstellen. 10.2.3 Strategische Instrumente des IV-Controllings Eine effiziente strategische Planung im Unternehmen setzt voraus, dass sämtliche Unternehmensfunktionen berücksichtigt werden. Das gilt insbesondere für die Informationssysteme im Unternehmen, die aufgrund ihrer besonderen Position ein wesentlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensgesamtplanung sind. Im Rahmen einer globalen Strategieplanung müssen die Erfolgspotenziale identifiziert werden, die langfristig zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Dabei hat das strategische IV-Controlling zwei zentrale Aufgaben: zum einen die Innovationsaufgabe und zum anderen die Informationsversorgungsaufgabe. Die Innovationsaufgabe umfasst nach Heinrich und Burgholzer10 die langfristige Beobachtung des Technologiefortschrittes und des entsprechenden Anbietermarktes. Darauf aufbauend muss für das Unternehmen entschieden werden, welche Technologiesprünge in der Zukunft gemacht werden sollen, da ein permanentes Schritthalten mit der Entwicklung aufgrund des schnellen Fortschreitens ökonomisch nicht sinnvoll ist. Damit einhergehend muss der momentane Technologiebedarf festgelegt werden, der auf eine positive Beeinflussung der kritischen Erfolgsfaktoren ausgerichtet ist. Darüber hinaus müssen Innovationen gefördert werden, die organisationsspezifisch sind. Die zweite zentrale Aktivität, die Informationsversorgungsaufgabe, besteht in der Effizienzsteigerung des Kommunikationsflusses durch die Versorgung der Managementebene mit entscheidungsrelevanten Informationen. Der derzeitige Trend in vielen Unternehmen zur Bildung kleinerer und damit i. d. R. flexiblerer Einheiten erfordert eine grundlegende Reorganisation der traditionell gewachsenen Strukturen; ihr müssen die Informationssysteme in den Unternehmen angepasst werden. Eine Orientierung von einer zentralen und batchorientierten Verarbeitung von Informationen zu einer dialogorientierten Verarbeitung der anfallenden Daten war einer der Meilensteine der Entwicklung. In der neuesten Entwicklung bestimmen Netzwerke die Infrastruktur der Informationssysteme. Durch sie ist eine verteilte Datenverarbeitung und Informationsaufbereitung möglich geworden. Darüber hinaus können die Daten selber und die benötigte Rechnerleistung nach Effizienzkriterien so verteilt 10 Vgl. Heinrich; Burgholzer: Informations-Infrastruktur, S. 62 f. 462 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling IV-Effizienz IV-Controlling IV-C 2.1.5. IV-“Nutzen“ IV-Kosten IV-C 2.1.5. IV-C 2.1.5. Servicegrad der IV Verfügbarkeit der IV-Systeme Anzahl termingerecht ausgeführter Aufträge Anzahl der zu erfüllenden Aufträge 100 Software- und Systemstruktur (Applikationen)Technische Infrastruktur IV-Personal IV-C 2.1.5.1. IV-C 2.1.5.2. IV-C 2.1.5.3.IV-Leistungsgrad Softwaretechnischer Leistungsgrad DV-technischer Leistungsgrad effektive Verfügbarkeit technisch mögliche Verfügbarkeit 100 IV-C 2.1.5.1. IV-C 2.1.5.2. IV-C 2.1.5.3.IV-MitarbeiteranteilSystemintegrationsnutzen Beschäftigungsgrad der DV DV-“Nutzen“ DV-Kosten Effektive Nutzung in CPU-Min./Std. Geplante Verfügbarkeit 100 Anzahl der Teilprozesse Durchlaufzeit Software-“Nutzen“ Software-Kosten Servicegrad der IV IV-Mitarbeiter-Std. zur Erzielung des Servicegrads Anzahl IV-Mitarbeiter Gesamt-Mitarbeiterzahl 100 100 IV-C 2.1.5.1. IV-C 2.1.5.1. IV-C 2.1.5.2. IV-C 2.1.5.2. IV-C 2.1.5.3. IV-C 2.1.5.3. IV-Mitarbeiterquote IV-AusbildungsaufwandSystembetreuungsgrad Benutzerfreundlichkeit/ Verarbeitungseffizienz Ausfallzeiten der DV Kapazitätsauslastungsgrad der DV in CPU-Min./Std. Effektive Nutzung in CPU-Min./Std. Technisch mögliche Nutzung in CPU-Min./Std. 100 Gesamtbearbeitungszeit Einarbeitungs-/ Eingabezeit 100 Anzahl IV-Mitarbeiter Ø Anzahl IV-Mitarbeiter in der Branche 100 IV-C 2.1.5.1. IV-C 2.1.5.2.Rerun-QuoteWartungskostenanteil Reparaturbedingte Down-Time Geplante Verfügbarkeit in CPU-Min./Std. 100 Wartungskosten DV-Kosten 100 Rerun-Zeit Produktive Verarbeitungszeit 100 Systembetreuungskosten Wert des Programm- Portefeuilles 100 IV-Ausbildungskosten Anzahl IV-Mitarbeiter Abb. 218: Kennzahlensystem zum IV-Controlling 10.2 Instrumente des IV-Controllings 463 werden, dass die größtmögliche Flexibilität bei der Verarbeitung erreicht wird. Aufgrund dieser Entwicklungen sind die Anforderungen an das Controlling dieser Systeme mit der Komplexität der Strukturen und der damit verbundenen Anwendungen stark gewachsen. Insbesondere die strategische Orientierung wurde nach der Ausschöpfung der Rationalisierungseffekte stärker in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt. Wird ein wirkungsvolles strategisches IV-Controlling gefordert, müssen in einem ersten Schritt die Ziele des IV-Einsatzes überprüft und ggf. neu festgeschrieben werden. Nachdem ein deutlicher Wandel von der reinen Technologieorientierung der IV hin zu einer verstärkten Nutzenorientierung vollzogen worden ist, begann in den Unternehmen das Zeitalter der integrierten Systeme, wie zum Beispiel das System R/2 von SAP oder aber der entscheidungsorientierten Systeme wie zunächst die Systeme, die auf der Philosophie der Management Informationssysteme basierten oder aber später die weiterentwickelten und somit leistungsfähigeren Führungsinformationssysteme. Damit wurden qualitative Effekte wie mehr Transparenz, verbesserte Qualität und größere Schnelligkeit an den Arbeitsplätzen erzeugt. Damit einher geht heute der Trend zur Reorganisation der Geschäftsprozesse im Rahmen des Business Process Reengineering, was in der Konsequenz eine Vereinfachung und nachfolgende Anpassung der im Unternehmen vorhandenen Informationsinfrastruktur auf die einzelnen Geschäftsprozesse bedeutet. Im Rahmen der Aufgabe, eine Positionierung der IV durchzuführen, muss vom IV- Controlling zunächst bestimmt werden, welchen Einfluss die Informations- und Kommunikationssysteme im Unternehmen haben, d. h. welche Konsequenzen ihr Einsatz hat, und ob der Einsatz zu Veränderungen in der Unternehmensorganisation führt. Zur Bestimmung dieser Faktoren haben Cash, McFarlan und McKenney11 eine Matrix vorgeschlagen, in der eine Einordnung der Unternehmen in vier Quadranten, die die organisatorischen Basistypen von Unternehmen darstellen, vorgenommen werden kann (vgl. Abb. 219). In dieser Matrix wird der Einfluss der bereits existierenden Infrastruktur auf strategische Wettbewerbsziele dem Einfluss der in Zukunft geplanten Infrastruktur gegenübergestellt. 11 Vgl. Cash; McFarlan; McKenney: Corporate Information Systems Management, S. 24–26 und S. 253–256. Einfluss der existierenden IV-Infrastruktur „factory“ „strategic“hoch „turnaround“„support“niedrig niedrig hoch Einfluss der zukünftigen IV-Infrastruktur Abb. 219: Einfluss der Informationssysteme auf strategische Wettbewerbsziele 464 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling Die Organisationsform mit dem größten Einfluss sowohl gegenwärtig als auch zukünftig ist der dem Feld „strategic“ zugehörige Typ. Hierunter fallen insbesondere Banken und Versicherungen, für die eine strukturierte und durchgängige Informationsverarbeitung deshalb so wichtig ist, weil sämtliche Geschäftsprozesse auf Information als Basisfaktor aufbauen. Unternehmen, die diesem Bereich zugeordnet werden können, müssen die Informationsverarbeitung in ihre zentralen Strategien einbinden und damit einen reibungslosen Informationsfluss zwischen Funktionalbereichen und Management gewährleisten. Der Typus, in dem kein starker Einfluss der gegenwärtigen IV-Infrastruktur auf das Erreichen der zukünftigen Wettbewerbsziele festzustellen ist, wird als „turnaround“ bezeichnet, weil aufgrund der steigenden Bedeutung der Informationsverarbeitung auch für Unternehmen dieser Kategorie, z. B. private Versorgungsunternehmen, eine entsprechende Planung der zukünftigen Informationsinfrastruktur für die strategische Gesamtplanung notwendig wird. Hat die Informationsverarbeitung in dem Unternehmen lediglich die Aufgabe, die Geschäftsprozesse auf der operativen Ebene möglichst kosteneffizient zu unterstützen, wie das z. B. bei großen Versandhäusern der Fall ist, fällt sie unter den Begriff „factory“, der dadurch gekennzeichnet ist, dass die Bedeutung der bereits existierenden Informationsinfrastruktur sehr hoch anzusiedeln ist, allerdings kein oder nur ein sehr geringer Einfluss auf die zukünftigen strategischen Wettbewerbspotenziale besteht. Die Organisationsform, die typisch für Unternehmen der Großindustrie ist, wird von Cash, McFarlan und McKenney mit dem geringsten gegenwärtigen und zukünftigen Einfluss der IV auf Wettbewerbspotenziale belegt. In diesem Fall wird die Informationsverarbeitung als „support“ bezeichnet. Bei dieser Einordnung ist allerdings zu beachten, dass mit zunehmender Komplexität der im Unternehmen ablaufenden Prozesse und der Menge an zu verarbeitenden Daten, auch für solche Unternehmen wie die der letzten Kategorie die Informationsverarbeitung und in Verbindung damit die gesamte Infrastruktur durchaus wettbewerbsstrategische Bedeutung einnehmen wird. Diese Tatsache sollte dadurch berücksichtigt werden, dass die IV im Rahmen einer Umorganisation auf einer höheren organisatorischen Ebene angesiedelt wird, um sich ggf. an Wettbewerbserfordernisse anpassen zu können und die angewandten Strategien adäquat zu unterstützen. Ist die Infrastruktur festgelegt, ist eine Änderung aufgrund der weitreichenden Konsequenzen, die sich in fast allen Unternehmensbereichen niederschlagen, so schwierig, dass sich eine erneute Umorganisation aufgrund wirtschaftlicher Überlegungen verbietet. Eine in diesem Zusammenhang wichtige Kennzahl ist die „Durchdringungsquote“ des Unternehmens mit der Datenverarbeitung, die gemessen wird durch die DV-Kosten, die in dem Unternehmen anfallen, in Relation zu den Unternehmensgesamtkosten. Durchdringungsquote IV-C DV-Kosten Unternehmensgesamtkosten 100 10.2 Instrumente des IV-Controllings 465 Ist die Durchdringungsquote hoch, fällt das Unternehmen allerdings in den Bereich des „support“, sollte über eine Möglichkeit der Reduktion der DV-Kosten in diesem Bereich nachgedacht werden. Ist eine Einordnung erfolgt, verfügt das Unternehmen über Informationen bezüglich des Potenzials der Informationsinfrastruktur, die das weitere Vorgehen bei der Auswahl und Anwendung der Instrumente des strategischen IV-Controllings erheblich erleichtern. Im Allgemeinen werden Informationen, wie eine Überprüfung der Relevanz der existierenden Informationssysteme oder der Entwicklung der Informationsverarbeitung im Unternehmen, nicht erhoben, weil diese Fakten bisher nicht als relevant für eine strategische Unternehmensgesamtplanung angesehen worden sind. Gemäß der Ergebnisse kann nun die Anpassung der IV-Abteilungen an den Wandel der Unternehmensstruktur eingeleitet werden. Im Zuge der Aufsplittung der Unternehmen in kleinere Einheiten, hat sich die rechtliche Verselbständigung der IV-Abteilung als ein gangbarer Weg zur Anpassung herausgestellt. Dieses Vorgehen wird als Outsourcing bezeichnet und kann verschiedene Ausprägungen haben. Entweder arbeitet die rechtlich selbständige Tochtergesellschaft ausschließlich für die Muttergesellschaft, oder es wird von Anfang an ein externer Marktauftrag mitgegeben, und die Muttergesellschaft wird als normaler Kunde bedient. In vielen Unternehmen ist die IV allerdings für das operative Geschäft so wichtig, dass ein Outsourcing nicht in Erwägung gezogen wird, um die Einsatzbereitschaft der Informationstechnik und damit den Service für den Kunden zu gewährleisten. Durch diese Tatsache in der gängigen Praxis ist die Einführung eines strategischen IV-Controllings genauso wie eines operativen IV-Controllings unabdingbar. Wird berücksichtigt, dass für viele Unternehmen die Variante des Outsourcing nicht zur Entscheidung steht, verbleibt noch die Alternative des Make-or-buy für neue Software. Für den Fall, dass die benötigte Software im Unternehmen selbsterstellt werden soll, kann der Anteil der Entwicklungskosten an den gesamten Kosten der Informationsverarbeitung durch die „Innovationsquote“ gemessen werden. Soll die Software fremdbeschafft werden, muss zunächst die Möglichkeit geklärt werden, die am Markt erhältliche Standardsoftware auf die unternehmensspezifischen Probleme anzupassen. Darüber hinaus muss der dabei entstehende Aufwand abgeschätzt und mit dem Aufwand für eine Eigenentwicklung verglichen werden. Das IV-Controlling hat sich nach der entsprechenden Reorganisation der IV an die neugebildete Struktur der Leistungserbringung der Informationsverarbeitung und ihrer strategischen Bedeutung anzupassen. Dabei zielt es – konform zur Orientierung von der Technologie zum Nutzen – weniger auf das Controlling des Technikeinsatzes als vielmehr auf ein Controlling der Nutzenrealisierung ab. Innovationsquote IV-C Entwicklungskosten IV-Gesamtkosten 100 466 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling Die grundsätzliche Vorgehensweise des strategischen IV-Controllings entspricht der allgemein üblichen Vorgehensweise, nach der im ersten Schritt Ziele definiert werden, dann die Alternativen zur Zielerreichung geplant werden, in einem weiteren Schritt die Strategie ausgewählt wird, die die optimale Vorgehensweise zur Zielerreichung beinhaltet und darauf folgend realisiert wird. Der letzte Schritt umfasst die Kontrolle der Vorgehensweise und, für den Fall einer Abweichung von Vorgaben, regelkreisartig die Wiederholung der vorhergehenden Schritte. Die Zusammenstellung der Zielsetzungen für die Ausgestaltung der Informationssysteminfrastruktur unter primär wirtschaftlichen Gesichtspunkten für ein Unternehmen kann in Form einer Checkliste etwa folgendermaßen dargestellt werden: Ist die Informationsversorgung aller Unternehmensbereiche oder im Falle eines Konzerns so sichergestellt, dass allen Anforderungen (aktuelle und zukünftige Bedarfsanforderungen) entsprochen werden kann? Werden auch zukünftige Entwicklungen gemäß der Innovationsaufgabe des IV- Controllings berücksichtigt und in die strategische Planung der Informationssysteme mit einbezogen? Kann die Wirtschaftlichkeit unter Berücksichtigung von Folgekosten und von Nebeneffekten, die durch die Restrukturierung erwartet werden oder bereits aufgetreten sind, langfristig gesichert werden? Bleibt die Flexibilität für eine Weiterentwicklung der Unternehmensstruktur und damit die Option für eine Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen erhalten? Sind die eingesetzten Systeme sicher, so dass keine sensiblen Daten nach außen gelangen oder aus dem Unternehmen entwendet werden können? Ist die Technik, die eingesetzt wird, auf dem neuesten technologischen Stand und welche Technologiesprünge können und sollen durchgeführt werden, um einen zeitgemäßen Standard bereitstellen zu können? Sind die Wartungsmaßnahmen effizient oder verbergen sich in dem Budget, das originär für eine reine Wartungstätigkeit eingesetzt werden soll, versteckte Entwicklungsausgaben? Müssen Maßnahmen für Schulungen ergriffen werden, oder müssen Mitarbeiter andere Aufgabengebiete zugewiesen bekommen? In diesem Schritt ist ebenfalls die Festlegung strategischer Schwerpunkte eingeschlossen, um das Anwendungsgebiet des IV-Controllings enger einzugrenzen und eine strategische Rahmenplanung für die Informationsverarbeitung und Kommunikation durchzuführen (vgl. Abb. 220). 10.2 Instrumente des IV-Controllings 467 10.2.3.1 Strategische Informationsverarbeitungsfelder Die strategischen Informationsverarbeitungsfelder (SIF)12 werden durch die Planungsfelder im Unternehmen bestimmt, in denen die IV zum Einsatz kommen soll. Das sind im ersten Schritt natürlich die Informationssysteme, die in den verschiedenen Anwendungsgebieten im Unternehmen, bezogen auf die mehrdimensionale Controlling- und Informationskonzeption, sowohl in vertikaler als auch in horizontaler Hinsicht aufgrund der ansonsten heterogenen Anwendungen zu homogenen Gruppen zusammengefasst werden müssen. Das bedeutet zum Beispiel, dass ein Informationssystem, das für die reine Massendatenverarbeitung in der Kostenrechnung eingesetzt wird, einem anderen strategischen Informationsverarbeitungsfeld zugeordnet werden muss als ein Führungsinformationssystem, das verdichtete, entscheidungsunterstützende Informationen für die Unternehmensleitung bereitstellen soll. Darüber hinaus müssen die Entwicklung, Implementierung und Einführung sowie die Wartung der Informationssysteme ein SIF darstellen. Auf der anderen Seite ist es notwendig, die verschiedenen Anwendergruppen der IV nach ihrem Aufgabenfeld zu Gruppen zusammenzufassen und in die bereits festgelegten IS- Gruppen einzuordnen. In diesem Zusammenhang müssen auch die Verantwortlichkeiten und die Aufgabenerfüllung, ebenso wie der Zielerreichungsgrad festgelegt werden. Die im ersten Schritt festgelegten SIFs müssen in weiteren Schritten top-down verfeinert werden und nachfolgend bottom-up wieder zu einem Ganzen zusammengeführt werden, 12 Detaillierte Ausführungen zu strategischen Geschäftsfeldern im Rahmen der strategischen Analyse, an die die Bildung strategischer Informationsfelder angelehnt ist, finden sich bei Esser: Kooperationsprojekte, S. 23–377. Strategische Rahmenplanung der Informationsverarbeitung und Kommunikation Betriebswirt./techn. Integration Leistungsprogramm Anwendungsmanagement Strukturorganisation Anwendungs- IntegrationFach-funktion Anwendungssoftware Informations- Center Datenmanagement Daten- Integration Anwendungsorganisation Benutzeroberfläche Produktions- und Kapazitätsmanagement Fachbereichs- System- Integration Datenbasis management System- Rechner- Software systeme Netzwerke IS-Controlling Kommunikations- End- Software geräte Abb. 220: Strategische Schwerpunkte des IV-Controllings 468 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling damit einheitliche und konsistente Strategien für den Bereich der Informationsverarbeitung zur Verfügung stehen. Um die Flexibilität des Gesamtsystems zu gewährleisten, müssen die einzelnen Felder im Hinblick auf ihre Wettbewerbsrelevanz permanent überprüft und ggf. aktualisiert werden. Wird bei einer Analyse der strategischen Informationsfelder festgestellt, dass, relativ zur Leistungsfähigkeit der IV, sowohl in technischer als auch in personeller Hinsicht, ein SIF trotz hoher Relevanz für die Wettbewerbsziele nur eine niedrige Leistungsfähigkeit aufweist, müssen Maßnahmen ergriffen werden, um dieses SIF durch die Steigerung der Leistungsfähigkeit in einen der Bedeutung für den Wettbewerb angemessenen Quadranten zu bewegen. Durch die Einordnung in strategische Informationsfelder wird es möglich, die Stärken und Schwächen, d. h. Effizienzen und Ineffizienzen, der Informationsverarbeitung aufzudecken und ggf. Maßnahmen für eine Anpassung einzuleiten. Eine Beurteilung der damit vorgenommenen Cluster-Bildung kann nach Heinrich und Burgholzer13 unter Zuhilfenahme der kritischen Erfolgsfaktoren von Rockart erfolgen. Dieser letzte Schritt ist notwendig, um eine laufende Kontrolle über die existierenden Felder und ihren Einfluss auf die Strategienplanung sicherzustellen. In nur wenigen Unternehmen sind die kritischen Erfolgsfaktoren, die unter anderem entscheidend für die Sicherung des Fortbestandes sind, bekannt. Durch die Definition und die Evaluierung der SIF ist das Controlling dazu gezwungen, die Faktoren zu ermitteln und ist so in der Lage, sie in späteren Planungen zu berücksichtigen. Rockart nennt vier kritische Erfolgsfaktoren, die es insbesondere zu berücksichtigen gilt, damit gewährleistet werden kann, dass der Erfolg der angestrebten Informationsinfrastruktur messbar wird, Stärken und Schwächen analysiert werden können und, im Falle von Ineffizienzen in der Erstplanung, Verbesserungen realisiert werden können. Die erste der vier Größen ist der Service, der auf die Dienstleistungen abzielt, die von der IV erbracht werden; gemessen werden dabei die Wirksamkeit und die Wirtschaftlichkeit der Leistungen. Ein weiterer Faktor ist die Kommunikation im gesamten Unternehmen, also nicht nur die Kommunikation auf einer Ebene zwischen der DV-Abteilung und den anderen Funktionalbereichen (horizontale Kommunikation), sondern auch die Kommunikation zwischen der DV-Abteilung und den über- und untergeordneten Ebenen, insbesondere mit der Unternehmensleitung (vertikale Kommunikation). Der dritte kritische Erfolgsfaktor ist das Personal und damit die Qualifikation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter in der DV-Abteilung. Gerade im DV-Bereich ist die Spezialisierung einzelner Mitarbeiter sehr hoch, so dass ein sehr eingeschränkter Einsatz möglich ist und diese Mitarbeiter nur schwer zu ersetzen sind. Bei der kurzfristigen Koordination des Personals im operativen Bereich muss dieses Problem ebenso Berücksichtigung finden, wie bei der strategischen Planung des Mitarbeitereinsatzes und des mittel- und langfristigen Personal- und Fixkostenmanagements. Die vierte Größe, die Rockart nennt, ist die Positionierung der Informationsverarbeitung im Unternehmen im Hinblick auf die strategische Rolle, die die IV einnehmen soll. Das geht einher mit der Einordnung in die organisatorischen Grundtypen und der Festlegung der strategischen Aufgaben der IV. Sind diese Größen im Rahmen einer Umfeld analyse erhoben, kann das Instrument der strategischen Informationsverarbeitungsplanung eingesetzt werden. 13 Vgl. Heinrich; Burgholzer: Informations-Infrastruktur, S. 236–238, die den Ansatz von Rockart allerdings im Rahmen der von Alloway entwickelten Methodik zur strategischen Informationsinfrastrukturplanung behandeln. 10.2 Instrumente des IV-Controllings 469 10.2.3.2 Strategische Informationssystemplanung (SISP) In vielen Unternehmen haben die Rezession der letzten Jahre und der steigende Kostendruck umfangreiche Konzepte zur Reorganisation von bestehenden Strukturen zur Konsequenz gehabt. Eine deutliche Ausrichtung zum Kunden war zu verzeichnen, die gleichzeitig mit der Neuorientierung und damit der Bemühung, externe Beziehungen zu verbessern, zu einer Restrukturierung der internen Beziehungen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen führte. Damit einhergehend mussten Daten- und Informationsflüsse neu gestaltet werden, mit der Konsequenz, dass eine vorhergehende Planung der Informationssystemarchitektur zu erfolgen hatte. Notwendige Voraussetzung für eine Planung des Einsatzes von Informations- und Kommunikationssystemen ist die Berücksichtigung der im Unternehmen verfolgten Wettbewerbsstrategie. Im Idealfall erfolgt eine Planung der Wettbewerbsstrategie schon unter Einbeziehung von zukünftigen informationstechnologischen Entwicklungen. Bei der strategischen Informationssystemplanung sollte eine Anpassung der Informationssysteme an die internen und externen Umfeldbedingungen des Unternehmens stattfinden. Zielobjekte der SISP sind die Strukturen innerhalb der Unternehmensbereiche, die für den Datenaustausch und die Kommunikation zuständig sind und im Bereich der Anwendungssoftware das Personal, das in diesem Bereich eingesetzt wird sowie die Organisation und das Management der Informationsverarbeitung.15 Diese Objekte stel- 14 Vgl. Fischbacher: Informationsverarbeitung, S. 152 und 180. 15 Vgl. Hildebrand: SISP, S. 69–73. 1 1 hoch mittel niedrig niedrig mittel hoch Leistungsfähigkeit der IV Wettbewerbsstrategische Relevanz SIF SIF SIF3 SIF2 Abb. 221: Matrix der strategischen Informationsfelder14 470 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling len einen Teil des Unternehmensgesamtmodells einer Informationsarchitektur dar und unterliegen einem dynamischen Wandel, der durch die permanente Weiterentwicklung der Technologie initiiert wird (Abb. 222). Das IV-Controlling hat die Aufgabe, die Analysephase, also den Planungsbeginn zu unterstützen und die für eine Entscheidungsfindung wichtigen Informationen bereitzustellen. Die Schwierigkeiten, die sich bei der Informationsaufbereitung ergeben, liegen hauptsächlich in der Tatsache begründet, dass dem Controlling nicht nur quantitative Daten zur Verfügung stehen, sondern dass der Hauptanteil der Daten rein qualitativ ist. Das bedeutet für den Controller, dass er Analysen durchführen muss, die auf Fragestellungen basieren, ob z. B. der IS-Bereich entsprechend seiner strategischen Bedeutung im Unternehmen angesiedelt ist.17 Die Erschließung von entsprechenden Informationsquellen ist eine weitere Aufgabe, die direkt aus den Anforderungen erwächst, qualitative Daten entsprechend aufzuarbeiten. Für die oben genannte Fragestellung kann eine Informationsquelle zum Beispiel die Einordnung in das Strategiegitter von Cash, McFarlan und McKenney sein, um den ersten Schritt der Analysephase, die Festlegung der strategischen Bedeutung der Informationsverarbeitung, durchzuführen. Die Entscheidung für eine bestimmte Informationssysteminfrastruktur und deren Realisierung kann auf der Basis unterschiedlicher Strategien erfolgen. Diese Strategien des Informationsmanagements sollen die Erreichung der im ersten Schritt gesetzten Ziele unterstützen. Die zentrale Strategie wird unterteilt in Teilstrategien in Bezug auf die 16 Entnommen aus: Hildebrand: Informationssystem-Architekturen, S. 6–12. 17 Vgl. hierzu und zu den folgenden Fragestellungen z. B. Nagel: Informationsverarbeitung, S. 15–37. Unternehmensarchitektur Anwendungslandschaft Prozesse Organisation Modell Geschäftswelt tionen Informationssystem architektur- Kern Informationssystem I + K- Technik DV-technische Architektur Geschäfts strategie - Funktion Daten Kommuni-kation DatenbankenApplika- Abb. 222: Einordnung der Informationssystemarchitektur in das Unternehmensgesamtmodell16 10.2 Instrumente des IV-Controllings 471 Anwendungsarchitektur, die IS-Ressourcen, die IS-Organisation und die Führung.18 Bezogen auf die Anwendungsarchitektur können das Design eines unternehmensweiten konzeptionellen Datenmodells und die Erweiterung des existierenden Anwendungssystemspektrums die entsprechenden Vorgehensweisen bei der Verfolgung der Strategie sein. Die IS-Ressourcen spiegeln sich in der Zahl und der Qualifikation der IV-Mitarbeiter sowie den Kosten, die für die Beschäftigung anfallen, wider. Bezogen auf die Hardware sind denkbare Maßnahmen die Entwicklung einer Hierarchie zur Vorgehensweise bei der Beschaffung, dem Aufbau und der Einrichtung der Systeme sowie – unerlässlich – der Budgetierung. Für eine strategische Ausrichtung der IS- Organisation und der Führung muss die Aufbau- und Ablauforganisation überprüft und ggf. neu strukturiert werden unter Berücksichtigung aller Folgeeffekte, die eine Restrukturierung nach sich ziehen kann. 18 Bezüglich der Differenzierung der verschiedenen Teilstrategien und der Ausgestaltung der Realisierung siehe Hansen; Riedl: SISP, S. 659–682 oder auch Hildebrand: SISP, S. 72. 11. Kapitel Das DV-gestützte Controlling 11.1 Entwicklung der DV-Unterstützung im Rechnungswesen und Controlling Unter den betriebswirtschaftlichen Disziplinen weist das Controlling seit jeher eine besondere Affinität zur elektronischen Datenverarbeitung (EDV) aus.1 Verschiedene Konzepte zum Einsatz maschineller bzw. automatisierter Verfahren zur Unterstützung des Rechnungswesens lassen sich bereits bis in seine konzeptionelle „Frühzeit“ zum Anfang des letzten Jahrhunderts zurückverfolgen.2 Mitte der 1950er Jahre wurden die ersten professionellen Anwendungen der Datenverarbeitung im Rechnungswesen entwickelt. Der Arbeitsschwerpunkt lag damals im Bereich der lochkartenmaschinellen Erstellung von Betriebsabrechnungsbögen, also auf Ebene der Kostenstellenrechnung. Mit dem Aufkommen der sog. Rechenanlagen der 2. Generation, die auf der Halbleiter- Technik basierten, wurden solche standardisierten Aufgaben zunehmend rechnergestützt durchgeführt. Der Einzug der Rechenanlagen der 3. Generation (Mikro-Schalt-Technik) 1 Zum effizienten Einsatz von Executive Information Systems vgl. Baumöl: Informationsversorgung, S. 213 ff. 2 Vgl. z. B. Müller: Grenzplankostenrechnung, S. 109 f. Unter Mechanisierung versteht man die Substitution und Verstärkung menschlicher Arbeitskraft durch entsprechende Betriebsmittel, während Automatisierung die Übertragung von Arbeitsprozessen einschließlich der erforderlichen Steuerungs-, Kontroll-, Korrektur- und Anpassungsfunktionen von Menschen auf ein künstliches System meint. Vgl. dazu Lackes: Kosteninformationssystem, S. 106 und Kaiser: Leistungsrechnung, S. 7. 11.1 Entwicklung der DV-Unterstützung im Rechnungswesen und Controlling . . . . . . . . . 473 11.2 Anforderungen an eine DV-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 11.2.1 Betriebswirtschaftliche Anforderungen an eine DV-Unterstützung . . . . . . . . . . . . 478 11.2.2 Grundlegende informationstechnische Anforderung an eine DV-Unterstützung . . 481 11.3 DV-Unterstützung von Rechnungswesen und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 11.3.1 Das integrierte ERP-System der SAP AG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 11.3.2 Führungsinformationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 11.3.2.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 11.3.2.1.1 Anforderungen an die Grunddatenbereitstellung und -verwaltung . . . . . . . . 490 11.3.2.1.2 Anforderungen an die Auswertungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 11.3.2.2 Die Data Warehouse-Konzeption der SAP AG – Das SAP Business Information Warehouse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 11.3.2.3 Das SAP Business Objects Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 11.4 DV-Unterstützung einer Integrierten Unternehmensplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 11.4.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 11.4.2 Planungsinstrument SAP BI Integrated Planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 11.4.3 Strukturierung von Teilplänen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 11.5 DV-Umsetzung der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption in der Praxis . . . . . 507

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.