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10.1 Begriffliche Abgrenzung des Informationsverarbeitungs-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 461 - 463

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_461

Series: Controlling Competence

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10. Kapitel Das Informationsverarbeitungs-Controlling Die Informationsverarbeitung im Unternehmen hat zunehmend an Bedeutung gewonnen, so dass Möglichkeiten für ein effizientes Controlling sowohl der Ressource „Information“ als auch der bereits eingesetzten Informationstechnologie vermehrt in die betriebswirtschaftlichen Betrachtungen einbezogen werden müssen. Das Informationsverarbeitungs-Controlling (IV-Controlling) betrifft deshalb sowohl den Informationsfluss im Unternehmen, als auch die Informationssysteme (IS), die für die Sicherstellung des Informationsflusses eingesetzt werden. Im Gegensatz zu einem DV-gestützten Controlling, bei dem die vorhandenen Controllinginstrumente durch die Informationstechnologie unterstützt werden, gilt es im IV-Controlling neue effektive Instrumente zu generieren, die eine Planung, Koordination und Kontrolle der im Unternehmen eingesetzten IS gewährleisten und Investitionen in derartige Systeme unter Zuhilfenahme von Effizienzkriterien überwachen. 10.1 Begriffliche Abgrenzung des Informationsverarbeitungs-Controllings Gegenstand bzw. Bezugsobjekt des IV-Controllings sind alle Vorgänge und Tätigkeiten im Unternehmen, die im Zusammenhang mit der Beschaffung und Verarbeitung von Informationen auftreten. Aus der Tatsache, dass es sich bei der Informationsverarbeitung um eine typische Querschnittsfunktion mit Gemeinkostencharakter handelt, folgen spezielle komplexe Aufgaben für das Controlling. Der Terminus Information wird in der Literatur mit einer Fülle verschiedener Bedeutungen belegt. Eine aus der Blickrichtung des IV-Controllings geeignete Begriffsabgrenzung von Mag definiert Information als entscheidungsorientiertes Wissen.1 Im Folgenden wird unter dem Terminus Information der Gehalt des Datums verstanden, der 1 Mag: Information, S. 5. 10.1 Begriffliche Abgrenzung des Informationsverarbeitungs-Controllings. . . . . . . . . . . . 451 10.2 Instrumente des IV-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 10.2.1 Anforderungen an das IV-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 10.2.2 Operative Instrumente des IV-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 10.2.2.1 Erweiterte Kostenrechnungssysteme als Grundlage für das IV-Controlling . . . 456 10.2.2.2 IV-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 10.2.3 Strategische Instrumente des IV-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 10.2.3.1 Strategische Informationsverarbeitungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 10.2.3.2 Strategische Informationssystemplanung (SISP). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 452 10. Kapitel: Das Informationsverarbeitungs-Controlling für das Unternehmen insgesamt oder für eine konkrete Fragestellung relevant ist. Dabei kann auch nicht-zweckgebundenes Wissen zur Abbildung von realen oder idealen Sachverhalten in der Information enthalten sein.2 Die Verfügbarkeit von Informationen und deren zielorientierte Weiterverarbeitung ist zu einem wichtigen Erfolgsfaktor geworden, da der Erfolg und damit der Bestand eines Unternehmens zunehmend davon abhängen, wie schnell auf veränderte Umweltbedingungen reagiert werden kann. Wie andere, materielle Produktionsfaktoren, muss auch die immaterielle Information bestimmten Qualitätsanforderungen genügen. Zum einen muss im Hinblick auf die Güte der Informations- oder auch Datenquellen stets die Integrität gewährleistet sein, da falsche oder inkorrekte Daten zu falschen Informationen und damit zu inadäquaten Entscheidungen führen können. Zum anderen muss die Konsistenz (Widerspruchsfreiheit) von Daten/Informationen aus unterschiedlichen Quellen gesichert sein oder zumindest geprüft werden. Die Bereitstellung der in den verschiedenen Unternehmensbereichen erforderlichen Daten bzw. Informationen muss sich am kurz- bzw. langfristigen Bedarf der jeweiligen Empfänger orientieren.3 Darauf aufbauend ist aus den langfristigen Unternehmenszielen eine entsprechende Strategische Informationssystemplanung (SISP) abzuleiten, d. h. die Subziele für das strategische IV-Management ergeben sich aus der Gesamtstrategie. Ausgehend von der SISP muss ein operatives IV-Management konzipiert werden: Neben einer adäquaten Informationssystem-Infrastruktur müssen Informationssysteme geplant und realisiert werden. Genau wie das IV-Management, nimmt auch das IV-Controlling operative, administrative und strategische Aufgaben wahr. Allerdings bestehen die Aufgaben nicht allein in der Planung und Realisierung der Informationssystem-Architektur, sondern in der Überwachung und Steuerung ihrer Wirtschaftlichkeit. Aus strategischer Sicht bedeutet das die Erhaltung und Sicherung der Unternehmung im Hinblick auf ihre Reaktions- und Adaptionsfähigkeit durch den Einsatz der Informationstechnologie. Bei der Planung des IS-Einsatzes heißt es, die Effizienz der geplanten Maßnahmen zu überprüfen und ggf. regulierend einzugreifen. Damit fällt dem IV-Controlling im administrativen Bereich die Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Informationsaufgaben, d. h. nicht nur die Realisierung, sondern auch die Erhaltung der effektiven Abläufe dieser Aufgaben, zu. Auf der operativen Ebene hat es die Aufgabe, das Unternehmen und seine Umwelt zu beobachten und bei eventuellen Veränderungen Gegenmaßnahmen einzuleiten, es hat damit die Funktion eines Frühwarnsystems. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, muss das IV-Controlling den Informationsbedarf prognostizieren und versuchen, die Lücke, die durch eine Abweichung von tatsächlich notwendigem Informationsbedarf zu individuell gewünschtem Bedarf entsteht, möglichst klein zu halten. Weiterhin obliegt ihm die Koordination der Planungsaktivitäten und darüber hinaus die Kontrolle des Zielerreichungsgrades und der Wirtschaftlichkeit des Vorgehens. Eine der wichtigsten Aufgaben des IV-Controllings besteht, wie bereits angedeutet, in der Informationsbeschaffung und der Weiterverarbeitung, d. h. der Aufbereitung der Information. Darüber hinaus muss es überwiegend über Mengenabweichungen versuchen, Ineffizienzen in der bestehenden Systemlandschaft zu identifizieren und zu beheben. 2 Diese Definition entspricht einer informations- bzw. informationssystem-orientierten Sichtweise und umfasst damit die Problematik des Informationsmanagements im Unternehmen. 3 Die verschiedenen Aufgabengebiete des IV-Managements werden bei Müller; Würzner; Höttges: Informationsverarbeitungs-Controlling, S. 155–162, angeschnitten. 10.2 Instrumente des IV-Controllings 453 10.2 Instrumente des IV-Controllings Das IV-Controlling – im Gegensatz zum IV- bzw. DV-gestützten Controlling, das sich ausschließlich auf die Unterstützung des Controllings durch Informations- und Kommunikationstechnologie bezieht – dient der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung im Unternehmen. Bis vor kurzem noch war die IV in den Unternehmen durch ständig steigende Budgets gekennzeichnet. Doch mit wachsendem Kostendruck und den aktuellen Forderungen nach einem effizienten Kostenmanagement, wurden Überlegungen zur Effizienzsicherung der IV unumgänglich. Schwierigkeiten bereiten dabei in erster Linie die rein qualitativen Effekte, die durch den Einsatz von Informationssystemen ausgelöst werden und sich nur sehr schwer erfassen lassen. Eine häufig gestellte Frage ist daher auch die nach dem Nutzen der IV und der Möglichkeit, diesen zu quantifizieren. Ein weiteres Problem stellt die Informationsversorgung des Controllings mit relevanten Daten dar. Während es sich normalerweise die Daten aus den vorgelagerten Systemen beschafft, ist es im Fall der IV fast unmöglich, korrekte Daten von der Kostenrechnung zu übernehmen. Da die IV-Kosten sich hauptsächlich aus Gemeinkosten zusammensetzen und damit in den indirekten Leistungsbereichen anfallen, ist eine direkte Erfassung nicht möglich. Die traditionellen Kostenrechnungssysteme lassen eine Ermittlung der IV-Kosten nicht zu, daher ist es notwendig, im Rahmen des IV-Controlling über Möglichkeiten einer effizienten und aussagekräftigen Erfassung dieser Daten bzw. über neuere Kostenrechnungssysteme (z. B. die Prozesskostenrechnung) nachzudenken. 10.2.1 Anforderungen an das IV-Controlling Die Anforderungen an das IV-Controlling können nur dann spezifiziert werden, wenn die Objekte, auf die es ausgelegt ist, klar definiert und damit eindeutig festgelegt sind. Durch die Integration des IV-Controllings in den klassischen Controllingbegriff und die daraus folgende Erweiterung des Funktions- und Instrumentenumfanges des Controllings ergeben sich drei Objektbereiche.4 Der erste und als wesentlich anzusehende Bereich ist das Controlling der „Human Resources“ i. S. d. qualitativen Personalkapazität, weil gerade der IV-Bereich durch Fachwissen und Kommunikation geprägt ist, und darüber hinaus die Leistung des Einzelnen nicht ohne weiteres gemessen werden kann, wie beispielsweise in der Produktion, wo gefertigte Stückzahlen als Maßgrößen herangezogen werden können. Darüber hinaus sind die quantitativen Personalkapazitäten, die Koordination der Besetzung des IV-Bereiches und damit des zur Verfügung stehenden Know-hows sowie dessen Erweiterung zentrale Aufgabenbereiche. Der zweite, ebenso wichtige Bereich ist das Controlling der technischen Infrastruktur, dessen Aufgabe es ist, Hardware, also die Rechnersysteme, Peripherie und sonstige Kommunikationseinrichtungen zu koordinieren. Darüber hinaus hat es sich ggf. um die Softwareentwicklungsumgebungen zu kümmern sowie den effektiven Einsatz von Rechnernetzen, Betriebssystemen etc. sicherzustellen. Das Controlling der Applikationen stellt den dritten Objektbereich dar und hat die Aufgabe, Softwareprojekte sowie bereits implementierte 4 Vgl. dazu Müller; Würzner; Höttges: Informationsverarbeitungs-Controlling, S. 157–159.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.