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8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und Entscheidungsvorbereitung in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 380 - 392

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_380

Series: Controlling Competence

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8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und … 369 8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und Entscheidungsvorbereitung Im Vordergrund des Interesses werden für den Controller im Hinblick auf die laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle und entscheidungsvorbereitende Informationsbereitstellung diejenigen Logistikfunktionen stehen, die erfolgszielbezogen als wesentlich anzusehen sind. Hierzu zählen etwa die Bestimmung des optimalen Lieferbereitschaftsgrades unter Berücksichtigung entsprechender Lagerkosten, Handlingkosten, Transportkosten und Fehlmengenkosten, die Ermittlung optimaler innerbetrieblicher Lagerstandorte, die Festlegung optimaler Strategien zur innerbetrieblichen Material bereit stellung unter Berücksichtigung alternativer Lagerbestands-, Handlingkosten und inner betrieb licher Transportkosten, die Ermittlung optimaler Distributionsstrukturen für den Absatzbereich und die Auswahl kostengünstiger Lagersysteme.9 Aufgabe des Controllers im Bereich der Unternehmenslogistik ist es, (in seiner informationsbeschaffenden und entscheidungsvorbereitenden Funktion) Empfehlungen für dasjenige Niveau einer Logistikleistung zu erarbeiten, welches unter Berücksichtigung der entscheidungsrelevanten Logistikkosten, bezogen auf das Unternehmensziel, optimal ist, d. h. der Controller muss im Unternehmen sicherstellen, dass jeweils nach der „optimalen“ Leistungs-Kosten-Kombination im Logistikbereich gesucht wird. Ziel der Unternehmenslogistik ist es, die von den jeweiligen Nachfragern benötigten Güter in der richtigen Menge, der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort bereitzustellen. Als technische Zielausprägung wird diese Bereitstellung mit einem Lieferbereitschaftsgrad von 100 % erfolgen. Aus ökonomischer Sicht sind die Bereit- 9 Dabei sollte auch der Lieferbereitschaftsgrad als eine Einflussgröße im Rahmen der Lagersystemplanung für die zu lagernden Artikelgruppen berücksichtigt werden. Hauptaufgabe einer entscheidungsorientierten Logistikkosten- und Logistikleistungsrechnung Kostenstellenkontrolle Kalkulation von Logistikleistungen Verfahrensauswahl Investitionsentscheidungen für: Produktions Im Rahmen gegeb. – Beschäftigungsabweichungen – Verbrauchs- – vorkalkulation – Produktionsnachkalkulation Kapazitäten: – Innerbetriebl. Transportmittel Lagerplatz Im Rahmen ver- änderbarer Kapazitäten: abweichungen – Verfahrensabweichungen – Absatz- und Produktionsprogrammplg. Kalkulation von – (HRL, SGL) – Distribution mit/ ohne Außenlager – Lagersysteme (HRL, SGL) – Transportsysteme– ... – Logistikdienstleistungen – Eigen-/Fremdleistung Abb. 182: Hauptaufgaben der Logistikkosten- und Logistikleistungsrechnung 370 8. Kapitel: Das Logistik-Controlling stellungsprozesse im Logistikbereich in der günstigsten Kosten-Leistungs-Relation durchzuführen (vgl. Abb. 183). Der von dem Nachfrager nach Logistikleistungen vorgegebene Lieferbereitschaftsgrad als Relation der termingemäß ausgelieferten Bedarfsanforderungen zur Gesamtzahl der Bedarfsanforderungen in einem bestimmten Zeitraum stellt für den Controller in der Regel kein Datum dar.10 Die Kennzahl „Lieferbereitschaftsgrad“ kann zum einen als Plangröße ermittelt und zum anderen als Kontrollgröße für zukünftige logistische Prozesse festgelegt werden. Wird der Lieferbereitschaftsgrad ex ante festgelegt, so wird durch die Bestimmung eines Lieferbereitschaftsgrades gleichzeitig über die Höhe entsprechender Lagerkosten und die Höhe von Sicherheitsbeständen entschieden. Kann, z. B. aus marktpolitischen Gründen, ein Lieferbereitschaftsgrad durch die Funktionsträger der Unternehmenspolitik nicht beeinflusst werden, so muss es das Ziel dieses Bereiches sein, den vorgegebenen Lieferbereitschaftsgrad mit minimalen Kosten zu realisieren. Ist hingegen der Lieferbereitschaftsgrad für den Bereich der Unternehmenslogistik eine beeinflussbare bzw. ver- änderbare Größe, so ist es das Ziel, den optimalen Lieferbereitschaftsgrad zu ermitteln. Die Ermittlung des optimalen Lieferbereitschaftsgrades stellt den Vergleich möglicher Fehlmengenkosten mit den Lagerhaltungskosten eines zusätzlichen, den erwarteten oder den geplanten Bedarf übersteigenden Sicherheitsbestandes dar. Der Algorithmus zur Ermittlung des optimalen Lieferbereitschaftsgrades gilt allerdings nur unter den Prämissen, dass mit steigendem Lieferbereitschaftsgrad die Fehlmengenkosten tendenziell abnehmen und die Kosten für zusätzliche, zur Sicherheit zu haltende Lagermengen ansteigen. Die Bereitstellung der für die Ermittlung von Lieferbereitschaftsgraden relevanten Informationen, insbesondere die Ermittlung zukünftiger Bedarfsmengen sowie die Ermittlung von Fehlmengenkosten, ist Aufgabe des Controllings. Der Bedarf an Gütern pro Planperiode ist in der Regel nicht einwertiger Natur, sondern er unterliegt zufallsbedingten Schwankungen, die durch Wahrscheinlichkeitsverteilungen wiedergegeben werden können. Bei normalverteilten Bedarfsmengen liegt der wahrscheinlichste Wert der Bedarfsmengen genau in der Mitte der Skala aller möglichen Bedarfsanforderungen. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass durch diesen Wert lediglich 50 % aller Bedarfsanforderungen gedeckt werden, d. h. aufgrund der Mehrwertigkeit ist erst ein Lieferbereitschaftsgrad von 50 % gewährleistet (vgl. Abb. 185). 10 Vgl. hierzu auch Reichmann: Vorratshaltung, S. 565–578. Ggf. lässt sich der Lieferbereitschaftsgrad weiter aufgliedern in Lieferbereitschaftsgrade mit unterschiedlichen Lieferzeiten und ggf. variierenden Lieferqualitäten. Lieferbereitschaftsgrad L-C 2.1.4.1. Anzahl termingemäß ausgelieferter Bedarfsanforderungen Gesamtzahl der Bedarfsanforderungen 100 8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und … 371 Ziel unternehmenslogistischer Prozesse Optimale Versorgung der nachfragenden Stelle mit Materialien, Zwischen- und Fertigprodukten Technische Zielausprägung benötigte Güter in der richtigen Menge in der richtigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bereitzustellen Wirtschaftliche Zielausprägung di h i h i lke ec sc e e omponenten bei gegebenem Lieferbereitschaftsgrad zu minimalen Kosten bei beeinflußbarem Lieferbereitschaftsgrad zu optimalen Kosten zu erreichen Abb. 183: Zielausprägung unternehmenslogistischer Prozesse Kosten A C 50 % 100 % B Lieferbereitschaftsgrad A: Fehlmengenkosten B: Lagerkosten des Sicherheitsbestandes C: Gesamte Kosten Abb. 184: Die Bestimmung des optimalen Lieferbereitschaftsgrades 372 8. Kapitel: Das Logistik-Controlling Die Aufgabe des Sicherheitsbestandes besteht nun darin, Bedarfsanforderungen, die über den wahrscheinlichsten Wert hinausgehen, abzudecken bzw. das Risiko einer fehlenden Lieferbereitschaft kalkuliert zu begrenzen. Dabei ist die Höhe des Sicherheitsbestandes abhängig von der Varianz sowie der Schiefe der Verteilung. Bei rechts-steilen Verteilungen deckt der in die Ermittlung des Lieferbereitschaftsgrades eingehende wahrscheinliche Wert mehr als 50 % der erwarteten Bedarfsmengen ab. Folglich kann der Sicherheitsbestand relativ klein dimensioniert werden. Bei links-steilen Verteilungen, wie z. B. bei der Poisson-Verteilung, werden dagegen durch den wahrscheinlichsten Wert nur relativ wenig Prozent aller möglichen erwarteten Bedarfsmengen erfasst, so dass in diesem Fall der Sicherheitsbestand relativ groß zu dimensionieren ist. Lassen sich die erwarteten Werte der Bedarfsmenge pro Periode durch eine Wahrscheinlichkeitsverteilung beschreiben, sind bei der Entscheidung über die Höhe des Sicherheitsbestandes die kosten- und erlösmäßigen Folgen einer fehlmengenbedingten Betriebsunterbrechung zu analysieren und gegen die Kosten der Sicherheitsbestände abzuwägen. Die Fehlmengenkostenermittlung setzt voraus, dass für jede Materialart geprüft wird, zu welchen negativen Erfolgswirkungen ihr Fehlen führt. Fehlmengenkosten entstehen, wenn bereitgehaltene Gütermengen zur Befriedigung eines Bedarfes in der Fertigung oder im Vertrieb nicht zum jeweiligen Bedarfszeitpunkt in ausreichender Menge zur Verfügung stehen. Die durch ungeplant auftretende Fehlmengen ausgelösten Fertigungsunterbrechungskosten sind durch die von der Unterbrechungsdauer abhängigen nicht genutzten Fixkosten, die Stillstandskosten und die unterbrechungsdauerunabhängigen Übergangskosten gekennzeichnet. Dichte Bedarfsanforderungen E (B) 1 2 3 E (B) : : arithmetischer Mittelwert der Bedarfsmengenverteilung; zugleich dichtester Wert Standardabweichung der Bedarfsmengenverteilung Abb. 185: Bedarfsmengenverteilung 8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und … 373 Die Ermittlung der Fertigungsunterbrechungskosten kann der Controller nur mit Hilfe eines umfangreichen kostenrechnerischen Instrumentariums durchführen.11 Die Frage nach der optimalen innerbetrieblichen Materialbereitstellung lässt sich bei genauer Kenntnis der entsprechenden Logistikkosten und Logistikleistungen bzw. entsprechenden Kennzahlen ermitteln, indem man die mit jedem Bereitstellungsverfahren verbundenen Logistikkosten berechnet. Die Materialbereitstellung kann fertigungssynchron erfolgen, d. h. die Materialbereitstellung erfolgt taggenau ohne Lagerhaltung in der Fertigung, oder emanzipiert, d. h. die Materialbereitstellung wird für eine Planungsperiode, die länger als ein Tag ist (z. B. für einen Betriebsauftrag) insgesamt bereitgestellt, wodurch Lagerbestände im Bereich der Fertigung in Form von Erzeugnishauptstofflägern und Erzeugnishilfsstofflägern entstehen. Unter Erzeugnishauptstoffen versteht man Repetierfaktoren, die direkter Bestandteil der Enderzeugnisse werden und in Form von Roh- oder Fertigstoffen in das Fertigfabrikat eingehen. Unter Erzeugnishilfsstoffen werden Repetierfaktoren verstanden, die zwar ebenfalls direkter Bestandteil des Enderzeugnisses werden, jedoch nicht wesentlicher, sondern ergänzender Bestandteil des Enderzeugnisses sind.12 Die synchrone Materialbereitstellung erfolgt über aus den Produktionsplänen abgeleitete Arbeitsablauf- und Bereitstellungspläne, wobei die Erzeugnishauptstoffe und i. d. R. auch die Erzeugnishilfsstoffe synchron zum Fertigungsablauf entweder zu Beginn der jeweiligen Arbeitsoperation (-schicht) vom innerbetrieblichen Transport bereitgestellt werden (Bringprinzip) oder von den Fertigungsarbeitskräften jeweils von dem Eingangslager aufgrund entsprechender Stücklisten abgeholt werden (Holprinzip).13 Die emanzipierte Materialbereitstellung kann sowohl für die Erzeugnishauptstoffe als auch für die Erzeugnishilfsstoffe über ein entsprechendes produktionsplangesteuertes, in bestimmten zeitlichen Abständen aufgefülltes Bereitstelllager in der Fertigung erfolgen, oder die Erzeugnishilfsstoffe können aus einem Handlager, d. h. ohne direkten Bezug zum Produktionsablaufplan bereitgestellt werden. Jede dieser Bereitstellformen ist wieder unter Anwendung des Hol- und Bringprinzips denkbar. Bestimmte Bereitstellformen werden sich jedoch unter Berücksichtigung der entsprechenden Logistikkosten schnell als unwirtschaftlich herausstellen. So wird der Controller z. B. die Möglichkeit des Holprinzips im Rahmen der Massenfertigung mit Zeitzwang (Taktfertigung) kaum näher untersuchen, da die hohen Lohnkosten des Facharbeiters in Konkurrenz zu den relativ niedrigen Lohnkosten eines Lagerhilfsar- 11 Siehe dazu im Einzelnen Kapitel 7. 12 Vgl. Grochla: Materialwirtschaft, S. 14 f. 13 Zur Differenzierung zwischen Hol- und Bringprinzip bei emanzipierter und synchroner Fertigung siehe Szerman: Innerbetriebliche Einsatzmaterialbereitstellung, S. 92–101. Fertigungsunterbrechungskosten Fehlmengenkosten L-C Bedarfseinheiten 374 8. Kapitel: Das Logistik-Controlling beiters stehen, der das Fertigungsmaterial bereitstellen kann, wobei die unterschiedlichen Produktionskosten bei dem Hol- bzw. Bringprinzip durch Verlängerung der Produktionszeit durch Materialbeschaffungszeiten der Fertigungsarbeitskräfte noch nicht berücksichtigt sind. Materialbereitstellung synchron zum Fertigungsablauf emanzipiert vom Fertigungsablauf produktionsplangesteuert (Erzeugnisproduktionsplangesteuert (Erzeugnisproduktionsplangesteuert (Erzeugnisproduktionsplangesteuert (Erzeugnisverbrauchsgesteuert (Erzeugnishauptstoffe) hilfsstoffe) hauptstoffe) hilfsstoffe) hilfsstoffe) B i B iHolprinzip B ingprinzip Holprinzip ngprinzip Holprinzip B ingprinzip Holprinzip B ingprinzip Holprinzip ngprinzip Lagerbestandskosten Lagerkapazitätskosten Transportkosten Transportkapazitätskosten Handlingkosten Lager- und Transportverwaltungskosten Fehlmengenkosten Logistikkostenkategorien Abb. 186: Materialbereitstellungsverfahren und Logistikkostenkategorien II evitanretlAI evitanretlA Produktion Produktion Produktionslager Produktionslager Verteilerläger Verteilerlager Nachfragepunkte Nachfragepunkte Abb. 187: Distributionsstrukturen 8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und … 375 Für die Ermittlung der jeweils günstigsten Distributionsstruktur kann der Controller bei definierten Nachfragepunkten und -mengen unter der Prämisse gleichbleibender Erträge und Lieferbereitschaftsgrade in den Absatzfehlzeiten die optimale Lager- und Transportstruktur durch eine Gegenüberstellung der mit den einzelnen Alternativen verbundenen Lagerkapazitäts-, Transport-, Warenbestands-, Handling- und Verwaltungskosten ermitteln. Kostenkategorien 1. Lagerkapazitätskosten Alternative I Alternative II Kalkulatorische Zinsen (10 % für Grundstücksfläche) (Anschaffungswert) Abschreibungen auf Lagerkapazität (Lagergrößenunabhängige Grundausstattung n = 25 Jahre) 110 000,-- (1 100 000,--) 16 000,-- (2 x 200 000 --) 100 000,-- (1 000 000,--) 8 000,-- (200 000 --), Abschreibungen auf Lagerkapazität (Lagergrößenabhängige Gebäude, n = 25 Jahre) Sonstige Lagerkapazitäts- und Betriebsbereitschaftskosten (Heizung, Strom, Steuer) , 480 000,-- (12 000 000,--) 60 000,-- , 400 000,-- (10 000 000,--) 50 000,-- 2. Handlingkosten Kalkulatorische Zinsen (10 % auf AW/2) für Gabelstapler (Anschaffungswert) Abschreibungen auf Gabelstapler (n = 6 Jahre) Personalkosten 3 000,-- (2 x 30 000,--) 10 000,-- 120 000,-- 1 500,-- (1 x 30 000,--) 5 000,-- 60 000,-- 3. Warenbestandskosten Kalkulatorische Zinsen (10 %) (Prämisse: gleicher Sicherheitsbestand) Versicherungskosten (lagergrößenabhängig) 40 000,-- 160,-- 40 000,-- 240,-- 4 k. Transport osten ab Produktionslager (mit Spedition) ab Verteilerlager (mit Spedition) 120 000,-- 100 000,-- 100 000,-- 150 000,-- 5. Verwaltungskosten Personalkosten (Lagerleiter) 80 000,-- 40 000,-- Sonstige Kosten 8 000,-- 4 000,-- Summe 1 147 160,-- 958 740,-- Abb. 188: Kostenvergleich alternativer Distributionsstrukturen 376 8. Kapitel: Das Logistik-Controlling Sowohl bei der Abstimmung der Logistikfunktionen mit der Produktion, hier insbesondere mit der Forderung nach einer möglichst hohen Kapazitätsauslastung, einer geringen Fertigungsdurchlaufzeit, einer geringen Fehlteilquote und einer hohen Termintreue, als auch mit dem Absatzbereich, d. h. mit der Forderung nach einer hohen Lieferbereitschaft und damit tendenziell nach hohen Fertigfabrikatelagerbeständen, hat das Controlling die Aufgabe, die teilweise gegenläufigen Subziele zu koordinieren. Im Hinblick auf die Wareneingangsbestände gilt diese Koordinationsaufgabe auch noch für den Beschaffungsbereich, bei dem die entsprechende Ausnutzung von Marktvorteilen durch Rabatte zu einem hohen Materialbestandsaufbau führen kann. Die Auswirkungen gegenläufiger Zielforderungen, wie der eines hohen Lieferbereitschaftsgrades und eines niedrigen Bestandes an Zwischenprodukten, können aufgrund entsprechender Kennzahlenbildung aufgedeckt werden. Aufbauend darauf kann der Controller entsprechende Vorschläge zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit erarbeiten. Eine Erhöhung der Umschlagshäufigkeit der Bestände an unfertigen Erzeugnissen und damit eine Reduzierung der Kapitalbindungskosten ist z. B. durch eine Reduktion der Durchlaufzeit und der Teileproduktion bei gleichzeitiger Erhöhung der Schichtzahl bzw. der Bearbeitungsdichte in der Fertigung möglich, wenn die spätestmögliche Einsteuerung für den Bearbeitungsbeginn der einzelnen Teile, etwa im Rahmen einer Montage, angeregt wird. Die Wirtschaftlichkeitskontrolle, die Möglichkeiten der Anpassung an veränderte Beschäftigungslagen und die Abstimmung gegenläufiger Tendenzen zwischen Logistik-, Produktions- und Absatzerfordernissen, die mit Hilfe eines detaillierten Unternehmensgesamtplanungsmodells, wie in Kapitel II dargestellt, theoretisch möglich sind, bieten sich für die Planungsbereiche, die durch einen frühzeitigen Abbruch der detaillierten Planung gekennzeichnet sind, mit Hilfe eines Logistikkennzahlensystems an. Zentrale Kenngrößen für den Logistikbereich sind die Umschlagshäufigkeit aller Bestände, die Gesamtlogistikkosten pro Umsatzeinheit und der Lieferbereitschaftsgrad. Für die Bereiche Materialwirtschaft, Fertigungslogistik und Absatzlogistik lassen sich dann Fehlteil- Durch- Kapazitäts- Bestände Lieferbereitquote laufzeit auslastung undLogistikkosten schaftsgrad Abb. 189: Zielkonflikte in der Logistik- und Produktionsplanung 8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und … 377 tiefergehende Kennzahlen für Analyse- und Kontrollzwecke ermitteln. Die wichtigsten Kenngrößen der Materialwirtschaft sind die Umschlagshäufigkeit, die Logistikkosten je Umsatzeinheit und der Lieferbereitschaftsgrad. Ggf. kann eine weitere Differenzierung in Warenannahme, Wareneingangskontrolle, Warenein gangslager und Materialtransporte erfolgen, für die jeweils wieder Kenngrößen, wie etwa die durchschnittliche Warenannahmezeit, die Kosten pro vereinnahmter Sendung, die durchschnittliche Verweildauer in der Wareneingangskontrolle sowie Umschlagshäufigkeiten, Lieferbereitschaftsgrad und Kosten pro Lagerbewegung des Eingangslagers, die Auslastung der Lagerkapazitäten und die Transportkosten pro Transportauftrag ermittelt werden können. Die Warenumschlagshäufigkeit ist ggf. weiter zu untergliedern in Normteile, auftragsbezogenes Material und spekulativ eingekauftes Material, um die unterschiedlichen Ziele der Materialbestandsführung bzw. die unterschiedlichen Verfahrensbedingungen für die Lagerleistung in Relation zu der Lagerdauer und damit den Lagerkosten richtig beurteilen zu können. Liefertermin Produktwert Durchlaufzeit I l f d K i lbi dstver au er ap ta n ung Sollverlauf der Kapitalbindung Abb. 190: Die Kapitalbindung in den Beständen in Abhängigkeit von der Durchlaufzeit Gesamtumschlagshäufigkeit L-C 2.1.4. Umsatz Lagerbestand Gesamtlogistikkosten pro Stück L-C 2.1.4. Gesamtlogistikkosten Umsatz 378 8. Kapitel: Das Logistik-Controlling Für den Bereich Fertigungslogistik empfiehlt sich neben der Erfassung der Umschlagshäufigkeit der unfertigen Erzeugnisse die Erfassung der Logistikkosten pro Umsatzeinheit, die Termintreue und die Kapazitätsauslastung, wobei auch hier wieder die einzelnen Logistikfunktionen wie die Zwischenläger, der innerbetriebliche Transport sowie das Liegen vor und nach einer Bearbeitungsstufe mit entsprechenden Kennzahlen erfasst werden können. Lieferbereitschaftsgrad (insgesamt) L-C 2.1.4. Anzahl termingerecht ausgelieferter Bedarfsanforderungen Gesamtzahl der Bedarfsanforderungen 100 Warenannahmezeit (Durchschnitt) L-C 2.1.4.1. Warenannahmezeit insgesamt Anzahl eingehender Sendungen pro Monat Kosten pro Lagerbewegung L-C2.1.4.1. Lagerpersonal- und -nebenkosten Lagerzu- und -abgänge Kosten pro eingehender Sendung L-C 2.1.4.1. Warenannahmekosten insgesamt Anzahl eingehender Sendungen pro Monat Lagerkapazitätsauslastungsgrad L-C 2.1.4.1. Effektive Lagerkapazitätsauslastung Maximal mögliche Lagerkapazitätsauslastung 100 Verweildauer in Wareneingangskontrolle L-C 2.1.4.1. Verweildauer pro Prüfposition zu prüfende Position pro Lieferschein x Transportkosten pro Transportauftrag (Ø) L-C 2.1.4.1. Transportkosten insgesamt Anzahl durchzuführender Transportaufträge 8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und … 379 Die Absatzlogistik ist mit entsprechenden Kennzahlen über die Umschlagshäufigkeit der Fertigprodukte, die Logistikkosten je Umsatzeinheit sowie den Lieferbereitschaftsgrad in das Kennzahlensystem aufzunehmen, wobei die Logistikkosten alternativer Distributionsmöglichkeiten artikel-, artikelgruppen- oder kundenbezogen ggf. in weiteren Kennzahlen differenziert zu erfassen sind. Die Kennzahlen aus den Material-, Fertigungs- und Absatzlogistikbereichen lassen sich in einem Logistik-Controlling-Kennzahlensystem zusammenfassen (vgl. Abb. 191). In Abhängigkeit vom konkreten Informationsbedarf der Entscheidungsträger des Logistikbereiches lassen sich ggf. weitere Kennzahlen zur Analyse und Kontrolle bilden. Lieferbereitschaftsgrad L-C2.1.4.2. Anzahl termingemäß angelieferter Materialpositionen Gesamtzahl angeforderter Materialpositionen 100 Transportkosten pro Transportauftrag (Ø) L-C 2.1.4.2. Transportkosten Anzahl transportierter Werkstattaufträge Kapitalbindung ruhender Bestände L-C 2.1.4.2. Wert ruhender Bestände in Fertigung Lagerzeit i x Umschlagshäufigkeit Fertigprodukte L-C 2.1.4.3. Wert des Lagerabgangs an Fertigprodukten Lagerbestand Lieferbereitschaftsgrad L-C 2.1.4.3. Anzahl termingerecht ausgeführter Versandaufträge Anzahl zu erfüllender Versandaufträge 100 380 8. Kapitel: Das Logistik-Controlling Logistik-Controlling L-C2.1.4. Umschlagshäufigkeit: aller Bestände Gesamtlogistikkosten/ Umsatz L-C 2.1.4.1. Lieferbereitschaftsgrad (insgesamt) Materialwirtschaft Umschlagshäufigkeit: Material Logistikkosten/ Fertigungslogistik Umschlagshäufigkeit: Halberzeugnisse Logistikkosten/ Umschlagshäufigkeit: Fertigprodukte Logistikkosten/ AbsatzlogistikL-C2.1.4.2. L-C 2.1.4.3. Umsatzeinheit Lieferbereitschaftsgrad Umsatzeinheit Lieferbereitschaftsgrad Umsatzeinheit Lieferbereitschaftsgrad Warenannahme Durchschnittliche Warenannahmezeit Kosten pro eingehende Sendung Bereitstellungszwischenlager Umschlagshäufigkeit Kosten/Lagerbewegung Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Versandlager Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kapazitätsauslastungsgrad L-C 2.1.4.1. L-C 2.1.4.2. L-C 2.1.4.3. Wareneingangskontrolle Durchschnittliche Verweilzeit in der Wareneingangskontrolle Umschlagshäufigkeit Kapazitätsauslastungsgrad Bereitstellungszwischentransport innerbetriebliche Transportkosten (Ø) Transportzeit/ Transportauftrag (Ø) Kommissionierung Durchschnittliche Kommissionierzeit Kosten/ Kommissioniereinheit L-C 2.1.4.1. L-C 2.1.4.2. L-C 2.1.4.3. Eingangslager Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kosten/Lagerbewegung Kapazitätsauslastungsgrad Liegen vor/nach der Bearbeitung Kapitalbindung ruhender Bestände Absatztransport Transportkosten/ Transportauftrag (Ø) Transportzeit/ Transportauftrag (Ø) L-C 2.1.4.1. L-C 2.1.4.2. L-C 2.1.4.3. Materialtransporte Transportkosten/ Transportauftrag (Ø) Transportzeit/ Transportauftrag (Ø) L-C 2.1.4.1. Abb. 191: Logistik-Controlling-Kennzahlensystem 9. Kapitel Das Marketing-Controlling Dr. Monika Palloks-Kahlen 9.1 Ziele und Aufgaben des Marketing-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 9.1.1 Festlegung der Bezugsobjekte des Marketing-Controllings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 9.1.2 Planung des Zeitbezuges der Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 9.2 Das strategische Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 9.2.1 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 9.2.2 Instrumente des strategischen Marketing-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 9.2.2.1 Analyse des strategischen Produkt- bzw. Absatzprogramms . . . . . . . . . . . . . . . 389 9.2.2.2 Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 9.2.2.2.1 Anforderungen an Wettbewerbsanalysen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 9.2.2.2.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 9.2.2.3 Umsetzung der Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 9.2.2.3.1 Marktforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 9.2.2.3.2 Conjoint-Analysen zur Evaluierung des Kundennutzens. . . . . . . . . . . . . . . . 400 9.2.2.3.3 Kundenorientierte Angebotspreisbildung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 9.2.2.3.4 Kundenzufriedenheitsmessungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 9.2.2.3.5 Kundenwertermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 9.3 Das operative Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 9.3.1 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 9.3.2 Analyse der Erfolgsträger im Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 9.3.2.1 Deckungsbeitragsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 9.3.2.2 Produkterfolgsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 9.3.2.3 Kundendeckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 9.3.2.4 Regionenerfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 9.3.3 Analyse der Erfolgswirkungen von Marketing-Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . 418 9.3.3.1 Preis- und konditionenpolitische Entscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 9.3.3.2 Programm- und sortimentspolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 9.3.3.3 Kommunikationspolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 9.3.3.4 Distributionspolitische Entscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 9.3.4 Analyse der Effizienz von Marketingorganisations einheiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 9.3.5 Kennzahlengestützte Wirtschaftlichkeitsanalysen im Marketing . . . . . . . . . . . . . . 430 9.4 Vertriebs-Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 9.4.1 Ziele und Aufgaben des Vertriebs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 9.4.2 Instrumente des Vertriebs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 9.4.2.1 Vertriebskosten- und erfolgsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 9.4.2.2 Key-Account-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 9.4.2.3 Vertriebswegeanalysen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 9.4.2.4 Außendienstmitarbeitersteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 9.4.2.5 Außendienstberichtswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 9.4.3 Kennzahlen zur Steuerung des Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.