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1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 35 - 55

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_35

Series: Controlling Competence

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1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 23 in der Management-Holding und dezentral in den einzelnen Teilkonzernen, strategischen Geschäftseinheiten und Einzelgesellschaften wahrgenommen (vgl. Abb. 13). 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 1.2.1 Kennzahlen 1.2.1.1 Der Kennzahlenbegriff Der Kennzahlenbegriff hat eine vielgestaltige Entwicklung durchlaufen. Nach intensiven begrifflichen Diskussionen kann heute davon ausgegangen werden, dass ein allgemein akzeptierter, relativ einheitlicher Kennzahlenbegriff besteht. Zu Beginn der Kennzahlendiskussion im deutschsprachigen Raum wurden Kennzahlen zunächst als Hilfsmittel der Analyse betrachtet, welche die Wirtschaftlichkeit bzw. die finanzielle Sicherheit des Betriebes erkennen lassen sollten.31 Bouffier verstand darunter Zahlen und Zahlenverhältnisse, die für ein betriebswirtschaftliches Erkenntnisziel Aussagewert besitzen.32 Es folgte eine Interpretation der Kennzahlen als fragebezogene Relativzahlen, die die Entwicklung stärker zu den Informationsaufgaben führte. Kennzahlen werden als Informationen definiert, die Sachverhalte und Tatbestände in einer Ziffer relevant und knapp ausdrücken können. Mitte der 70er Jahre schließlich setzte sich ein Begriff durch, über dessen Elemente heute weitgehend in der Literatur Einigkeit besteht. 30 Vgl. hierzu auch Hornung; Reichmann: Controlling-Konzeption, S. 47. 31 Vgl. Schenk: Betriebskennzahlen, S. 3. 32 Vgl. Bouffier: Rechnungswesen, S. 28. Controlling Holding Controlling T ilk Teil- Teil- Teilkonzern 3 Teilkonzern n e onzern C t lli ... .....SGE 2 on ro ng SGE C lli ... .........EG 1 ... .... ontro ng EG Standardberichtswesen (inkl. legaler Konsolidierung und Management- Konsolidierung) Budgetierung Ad hoc-Berichterstattung Sonderberichtswesen konzern 1 konzern 2 SGE 1 Management Holding Abb. 13: Controllingorganisation im Konzern (z. B. MAN)30 24 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen.33 Die Etablierung von Kennzahlen in der angloamerikanischen Unternehmenspraxis und Wissenschaft hat dazu geführt, dass der Begriff Key Performance Indicators (KPI) Eingang in den deutschsprachigen Raum gefunden hat. Die wichtigsten Elemente einer Kennzahl sind: Informationscharakter, Quantifizierbarkeit, spezifische Form der Information. Im Informationscharakter kommt zum Ausdruck, dass Kennzahlen Urteile über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge ermöglichen sollen. Die Quantifizierbarkeit ist eine Eigenschaft von Variablen, die, messtheoretisch gesprochen, die genannten Sachverhalte und Zusammenhänge auf einem metrischen Skalenniveau messen und somit relativ präzise Aussagen ermöglichen. Die spezifische Form schließlich soll es ermöglichen, komplizierte Strukturen und Prozesse auf relativ einfache Weise darzustellen, um einen möglichst schnellen und umfassenden Überblick insbesondere für Führungsinstanzen zu erlauben. 1.2.1.2 Die Funktion von Kennzahlen Kennzahlen sind vielseitige Instrumente, die sowohl für interne als auch für externe Zwecke verwendet werden können. Im Rahmen der externen Analyse besitzen sie im Zusammenhang mit der Bilanzanalyse34 und dem Betriebsvergleich35 eine lange Tradition. Die amerikanischen Erfahrungen auf dem Gebiet der Anwendung von Jahresabschlussdaten für den Betriebsvergleich und erste bilanzanalytische Überlegungen aus den 20er Jahren führten zu einer frühen Beschäftigung mit Kennzahlen. Kennzahlen als verdichtete Informationen haben dabei die Aufgabe, anhand des Zahlenmaterials der externen Jahresabschlüsse Informationen für konkrete Entscheidungen zu gewinnen, wobei insbesondere etwa Anlageentscheidungen für Wertpapiere und Kreditvergabeentscheidungen von Banken hervorzuheben sind. Für die genannten Entscheidungen werden aus dem Gesamtbestand jene Daten des Jahresabschlusses ausgewählt, die die beste Erklärungskraft besitzen. Die selektierten Größen sind Ausgangsbasis für betriebliche Entscheidungen und können ggf. um zusätzliche nicht quantitative Informationen ergänzt werden. Die Betriebsanalyse versucht aus der historischen Entwicklung quantitativer Daten der Unternehmung bzw. unter Heranziehung vergleichbarer Unternehmen Urteile über die ökonomische Situation der zu analysierenden Unternehmung zu gewinnen. Hierbei sind Kennzahlen in erheblichem Umfang als Maßgrößen beteiligt. Die in der Unternehmung selbst gebildeten Kennzahlen dienen internen Entscheidungszwecken und können sich sowohl auf gesamtunternehmerische Daten als auch auf unternehmerische Teilfunktionen beziehen. Bei der externen wie der internen Anwendung von Kennzahlen wird deutlich, dass sie informative Funktionen aufweisen, d. h. zweckorientiertes Wissen für konkrete Ent- 33 Vgl. Reichmann; Lachnit: Steuerung, S. 706. 34 Vgl. Coenenberg: Jahresabschlussanalyse, S. 934–945. 35 Vgl. Schnettler: Betriebsvergleich, S. 20–22. 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 25 scheidungssituationen bereitstellen. Neben der reinen deskriptiven Beschreibung von Informationen ist die Bereitstellung von normativen Informationen eine weitere Aufgabe von Kennzahlen, die für Vorgabezwecke an untergeordnete Instanzen übermittelt werden. Eine solche Zielvorgabe ist Voraussetzung erfolgreicher Kontrollaktivitäten. Dabei werden die realisierten Werte mit den Vorgaben im Rahmen des Kontroll prozesses verglichen. Kennzahlen erweisen sich somit als Maßstäbe quantitativer Begriffe und stellen Instrumente zur Durchführung aussagekräftiger und wirksamer Kontrollen dar.36 Die Vorgabewerte selbst ergeben sich als normative Größen aus den unternehmerischen Plan- bzw. Sollzahlen, die dann für konkrete Entscheidungsebenen abgeleitet werden müssen. Mit ihrer Hilfe ist eine Analyse der Ursachen von Abweichungen möglich, die wiederum eine Voraussetzung für die Einleitung von Korrekturmaßnahmen darstellt. 1.2.1.3 Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen Der Versuch, Kennzahlen in ein Raster von Klassifikationen einzupassen, ist seit langem in der Diskussion.37 Versuche, solche Klassifikationen zu entwerfen, sind unter folgenden Hauptgesichtspunkten denkbar: Informationsbasis, statistische Form, Zielorientierung, Objektbereich und Handlungsbezug. Unter Informationsbasis sollen diejenigen informativen Speicher verstanden werden, die externe bzw. interne Interessenten über bestimmte Sachverhalte zu informieren haben. Als Informationsbasis dienen Kostenrechnung, Betriebs- und Finanzbuchhaltung inklusive Bilanzen, Planungsrechnung und betriebliche Sonderrechnungen.38 Die statistische Form klassifiziert die Kennzahlen in absolute und relative Zahlen. Absolute Kennzahlen sind Einzelkennzahlen, Summen und Differenzen. Relative Kennzahlen sind Beziehungs-, Gliederungs- und Indexzahlen. Während in einer Gliederungszahl ungleichrangige Größen, wie etwa Umlaufvermögen/Gesamtvermögen stehen, erfasst die Beziehungszahl ungleichartige Größen wie Eigenkapital/Anlagevermögen. Steht die Zielrichtung, auf die Kennzahlen gerichtet sind, im Vordergrund, so lassen sich Erfolgs- und Liquiditätsteile unterscheiden. Die entsprechenden Zielgrößen schlagen sich in unterschiedlichen Maßgrößen nieder, wie z. B. Rentabilitäten und statischen bzw. dynamischen Liquiditätsmaßstäben. Neben den Erfolgs- und Liquiditätszielen bieten sich weitere quantitative numerische Zielgrößen für die Kennzahlenerfassung an. Der Objektbereich, auf den sich Kennzahlen beziehen, hängt von dem jeweiligen Untersuchungsgegenstand ab. Ein gesamtbetrieblicher Objektbereich erfordert Kennzahlen, die sich auf gesamtbetriebliche Zusammenhänge beziehen, während teilbetriebliche Untersuchungen auf solche Kennzahlen rekurrieren, die funktionale, divisionale bzw. organisatorische Gegenstandsbereiche erfassen und somit Informationen über die jeweiligen Betrachtungsobjekte liefern. Im Hinblick auf den Handlungsbezug von Kennzahlen ist 36 Vgl. Reichmann; Lachnit: Kennzahlen, S. 714. 37 Vgl. dazu die Übersicht bei Meyer: Kennzahlen, S. 13. 38 Vgl. Börner: Kennzahlen S. 267, dort behauptet Börner: „Soweit Kennzahlen die Aktivitäten der einzelnen Unternehmung betreffen, hat sie schwerpunktartig das betriebliche Rechnungswesen zu gewinnen oder aber sie sind aus seinen Ergebnissen ableitbar.“ 26 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption zwischen normativen und deskriptiven Größen zu unterscheiden. Normative Kennzahlen als Ziele und interne Standards enthalten Handlungsaufforderungen. Deskriptive Größen hingegen beschreiben lediglich Sachverhalte, die einer weiteren Erklärung oder zumindest einer weiteren Analyse bedürfen. 1.2.1.4 Grenzen der Kennzahlenanwendung Der Aussagewert einzelner Kennzahlen ist begrenzt. Zum einen hängt die Qualität der Kennzahlen hinsichtlich ihrer informativen Eigenschaften davon ab, wie genau und zufällig das zugrunde liegende Informationssystem gestaltet ist. Bei wenig präzisen, mehrdeutigen Aussagesystemen wird der Mangelzustand der Basisinformationen nicht durch Kennzahlen behoben. Ein weiterer Gesichtspunkt, auf den Staehle verweist, bezieht sich auf unzureichend aufgestellte Kennzahlen, bei denen der gedankliche Hintergrund fehlerhaft ist.39 Gefährlich ist eine inadäquate Interpretation von Einzelkennzahlen, die dadurch zustande kommen kann, dass lediglich eine einzelne quantitative Information vorliegt, auf deren Grundlage ein Sachverhalt gewertet werden soll. Dort, wo ergänzend qualitative Informationen zur Erfassung eines Sachverhaltes vonnöten sind, empfiehlt sich eine kombinierte Anwendung von qualitativen und quantitativen Informationen. 1.2.2 Kennzahlensysteme Die einzelnen Kennzahlen werden hinsichtlich ihrer Aussagefähigkeit durch die vorgenannten Eigenschaften, insbesondere durch die Möglichkeit vieldeutiger Interpretationen begrenzt. Diese Kritik trifft auch auf die Key Performance Indicators zu, welche oftmals individuell betrachtet keinen ausreichenden Erklärungsbeitrag zu einer betriebswirtschaftlichen Fragestellung liefern können. Vor dem Hintergrund dieser einschränkenden Aussagefähigkeit von Einzelkennzahlen ergibt sich die Notwendigkeit einer integrativen Erfassung von Kennzahlen, mit dem Ziel, auf Basis einer umfassenden Systemkonzeption Mehrdeutigkeiten in der Interpretation auszuschalten und Abhängigkeits beziehungen zwischen den Systemelementen zu erfassen.40 1.2.2.1 Der Begriff „Kennzahlensystem“ Kennzahlensysteme auf Basis finanzieller Daten wurden im deutschsprachigen Raum bereits in den 30er Jahren gefordert. Erst in den 70er Jahren jedoch hat sich in der Literatur, angeregt durch die amerikanische Diskussion um das Du Pont-Kennzahlensystem, der Systemgedanke auf breiter Front durchgesetzt.41 Unter Kennzahlensystem wird im Allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen 39 Vgl. Staehle: Kennzahlensysteme, S. 66. 40 Vgl. Lachnit: Jahresabschlußanalyse, S. 27. 41 Vgl. Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (ZVEI) e. V.: ZVEI-Kennzahlensystem, S. 8. 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 27 Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.42 Die genannten Beziehungen können systematischer, mathematischer oder empirischer Natur sein. Bei den systematischen Ansätzen wird von einem auf ein Oberziel ausgerichteten System von Kennzahlen ausgegangen, das die wesentlichen Entscheidungsbereiche des Unternehmens umfasst und die wechselseitigen Auswirkungen erkennen lässt. Dabei handelt es sich um ein deduktiv aufgebautes Kennzahlensystem, das, wenn man alle Verknüpfungen in quantifizierenden Relationen aufzeigt, zu einem mathematisch aufgebauten Kennzahlensystem wird. Für die empirischen Systeme gilt, dass jeder Anwender aufgrund empirisch bestimmter Überlegungen ein bestimmtes Realsystem zugrunde legt, das er in vereinfachten Zusammenhängen in einem Modell abbildet, um eine Grundlage für die Bildung von wichtigen entscheidungsbezogenen Informationen in Form von Kennzahlen zu bekommen. Wird von einem empirisch-induktiv gewonnenen Kennzahlensysteminhalt gesprochen, ist unterstellt, dass ein Modell zugrunde gelegt wird, in das die intersubjektiv nachvollziehbaren Vorstellungen des Systemerstellers eingehen. 1.2.2.2 Funktion von Kennzahlensystemen Je größer eine Unternehmung ist, je differenzierter die Aufgabenstrukturen sind und je stärker die Unternehmung von den dynamischen Verhältnissen am Beschaffungsund Absatzmarkt abhängt, desto wichtiger ist es, sachgerechte Informationen über die betriebliche und marktliche Lage zu erfassen. In diesem Zusammenhang haben Kennzahlensysteme seit langem die Funktion, Informationen bereitzustellen. Ein derartiges Informationssystem bildet in knapper und konzentrierter Form finanz- und güterwirtschaftliche Vorgänge ab. Aufgrund der Vielzahl der in der Unternehmung anfallenden Daten sollen die Kennzahlen in übersichtlicher Weise als Grundlage von Entscheidungen herangezogen werden. Dazu ist es notwendig, dass die für den Entscheidungsträger relevanten Sachverhalte abgebildet werden, damit vermieden wird, dass „Zahlenfriedhöfe“ entstehen, d. h. unwirtschaftliche Informations gewinnungsprozesse stattfinden. Die Kennzahlensysteme beschreiben dann Tatbestände und Sachverhalte. Sie reduzieren die Unsicherheit des Entscheidungsträgers dadurch, dass sie ein zielgerichtetes Verhalten des Entscheidungsträgers ermöglichen. Kennzahlensysteme haben somit die Aufgabe, einzelne Entscheidungsträger durch Informationsverdichtung und Zusammenfassung für unterschiedliche Ent scheidungs ebenen mit hinreichender Genauigkeit und Aktualität zu informieren. Kennzahlensysteme gehen i. d. R. von einem quantifizierbaren Oberziel aus, von dem operationale Subziele für die jeweiligen Entscheidungsträger in der Unternehmenshierarchie abgeleitet werden. Grundsätzlich lassen sich Kennzahlensysteme auch dann aufstellen, wenn mehrere Ziele berücksichtigt werden müssen. Es muss dann versucht werden, ersatzweise mehrere getrennte Zielhierarchien mit unterschiedlichen Oberzielen zu verwenden, wobei durch die möglichen Zielkonflikte zwischen den Zielhierarchien Grenzen gesetzt werden. Bezüglich der Zeitbezogenheit von Kennzahlensystemen lassen sich retrospektive und prospektive Anwendungen unterscheiden, wobei je nach zugrunde liegender zeitlicher 42 Vgl. Reichmann; Lachnit: Kennzahlensysteme, S. 45. 28 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Struktur die Kennzahlenwerte zeitpunkt- oder zeitraumbezogen erfasst werden. Neben der Abbildung von Zielen haben Kennzahlensysteme eine Erklärungsfunktion. Kennzahlensysteme finden insbesondere im Rahmen der Entwicklungs- und Gestaltungsfunktion betriebswirtschaftlicher Modelle Verwendung. Sie sollen sachliche Beschreibungen modellmäßiger Abbildungen der Unternehmung vornehmen. Das Modell wird dabei auf wenige verdichtete Größen reduziert, die in der Lage sind, ohne allzu große Vereinfachungen die wesentlichen Zusammenhänge zu verdeutlichen.43 Neben einer modellmäßigen Betrachtungsweise und der daraus resultierenden Messung eines Sachverhaltes können Kennzahlen als Indikatoren für Sachverhalte interpretiert werden, auf deren Basis die Unternehmensleitung zielbezogen plant und kontrolliert. Die Auswahl der Indikatoren ergibt sich aus einem Selektionsprozess, in dessen Verlauf solche Standards ausgesondert werden, die eine besonders enge Beziehung zum jeweiligen Unternehmensziel aufweisen. Eine solche Beziehung versucht die Einflussfaktoren zu erfassen. Diese sind jedoch nicht, wie in den klassischen Modellen, als Ursache zu interpretieren, sondern lediglich Signale für Veränderungen der Einflussgrößen, d. h. eine Veränderung der Indikatorgröße führt zu einer vermuteten Veränderung der zu „erklärenden“ Größe. Indikatoren geben demnach Hinweise für Einflussfaktoren. Kennzahlensysteme haben adressatenbezogen eine externe und eine interne Funktion. Vor diesem Hintergrund ist der deutsche Kennzahlenbegriff grundsätzlich umfassender als der englische Begriff der Key Performance Indicators. Während Key Performance Indicators mehr eine grundsätzliche Informations- und Warnfunktion haben, zeichnen sich die im Folgenden vorgestellten Kennzahlen dadurch aus, dass sie als Teil eines Kennzahlensystems in einer fest definierten Beziehung zu anderen Kennzahlen stehen und durch diese erweiterte Aussagelogik einen über die Einzelkennzahl hinausgehenden Erklärungsbeitrag liefern. 1.2.2.3 Kennzahlensysteme zur externen Analyse finanzwirtschaftlicher Daten Im Rahmen der externen Analyse werden häufig Kennzahlensysteme eingesetzt. Aus der isolierten Betrachtung von Kennzahlen ist eine integrierte, zielbezogene Gesamtbetrachtung der Daten des Jahresabschlusses geworden. Kennzahlensysteme im Rahmen der externen Analyse orientieren sich primär an zwei Gesichtspunkten: dem Erfolg und der Liquidität. Die beiden Ziele leiten sich aus den Informationsbedürfnissen ab. Interessenten können dabei sein:44 Banken, Lieferanten, Konkurrenzunternehmen, Kunden, Anteilseigner und potenzielle Anleger. Diese Adressaten haben ein Interesse daran, Informationen darüber zu erhalten, ob die Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen fortgeführt werden können oder in Schwierigkeiten geraten. Da sowohl Überschuldung als auch Illiquidität nach deutschem Recht Konkursgründe sind, empfiehlt es sich ganz besonders, die beiden Komponenten Erfolg und Liquidität einer genaueren Beobachtung zu unterziehen, damit eventuelle negative Veränderungen bereits als recht frühe Hinweise in die Kalküle der Entscheidungsträger eingehen können. Die ursprüngliche Entwicklungskonzeption, externe Kennzahlensysteme zur Analyse des Jahresabschlusses zu verwenden, geht auf das zur internen Analyse entwickelte System von Du Pont 43 Vgl. Bürkler: Kennzahlensysteme, S. 14. 44 Vgl. Coenenberg: Jahresabschlussanalyse, S. 920f. 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 29 zurück. Nach Anpassungen an die deutschen Rechtsnormen fand es Eingang in die Diskussion zur externen Jahresabschlussanalyse45 auf Kennzahlenbasis. Inhaltlich gehen die Systeme meist nur von einer einzelnen Spitzenkennzahl, der Rentabilitätskennzahl, aus. Aus dieser Größe werden weitere Kennzahlen nach formallogischen Gesichtspunkten abgeleitet. Für die Daten des Jahresabschlusses bedeutet dies, dass sie nach gegebenen Kriterien selektiert, aufbereitet und in einen integrativen Kontext gestellt werden. Will man hinreichend kompakte und für einen schnellen Über- 45 Vgl. Hauschildt: Du-Pont-Control-System, S. 28–38. 46 Entnommen aus Coenenberg: Jahresabschlussanalyse, S. 1062. Umsatzerlöse (GuV 1) Bestandsveränderungen (GuV 2) +- + Ordentliches Betriebs- Andere aktivierte Eigenleistungen (GuV 3) Materialaufwand (GuV 5a, 5b) - Umsatzrendite ergebnis Umsatz Personalaufwand (GuV 6a, 6b) Abschreibungen (GuV 7a, 7c, 7d) sonstige b b- - - - Rentabilität des betriebsnotwendigen Vermögens etrie liche Aufwendungen (GuV 8) sonstige Steuern (GuV 19) X - Umschlagshäufigkeit des betriebsnotwendigen Umsatz Betriebsnotwendiges Anlagevermögen Sachanlagen und immaterielle Anlagewerte (Aktiva A I und II) Vermögens Betriebsnotwendiges Vermögen Betriebsnotwendiges Umlaufvermögen Vorräte (Aktiva B I) Forderungen (Aktiva B II 1-3) Liquide Mittel + + (Aktiva B IV) Aktive Rechnungsabgrenzung (Aktiva C) + Abb. 14: Das Du Pont-Kennzahlensystem46 30 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption blick geeignete Kennzahlensysteme etablieren, müssen die Daten des Jahresabschlusses aggregiert werden, d. h. nach bestimmten Gesichtspunkten in Gruppen eingeteilt werden. Eine solche Aggregation ist z. B. die Zusammenfassung der Aufwands- bzw. Ertragspositionen der Jahresabschlüsse, damit sie, etwa im Rahmen des Zeitvergleichs, sinnvoll eingesetzt und als Beurteilungsgrundlage für die bereits genannten Interessenten herangezogen werden können. Ein weiterer Gesichtspunkt der Aggregation ist der Versuch, die einzelnen Größen der GuV-Rechnung nach den Erfolgskomponenten zu spalten.47 Wichtig ist insbesondere die Einteilung in ordentliches, außerordentliches sowie betriebliches und betriebsfremdes Ergebnis. Der ordentliche Erfolg wird hierbei als eine Größe interpretiert, von der angenommen wird, dass ihre Höhe nachhaltig Bestand haben wird. Das instabile au- ßerordentliche Ergebnis, dem keine Nachhaltigkeit zugesprochen werden kann, wurde in der Vergangenheit meist nicht tiefergehend analysiert. Erst im Zuge der zuletzt aufkeimenden Risikodiskussion erfährt der außerordentliche Teil des Ergebnisses deutlich mehr Beachtung. Ein auf den Rentabilitätsaspekt ausgerichtetes Schema stellt das von Hahn entwickelte ROI-Cash-Flow-Kennzahlensystem dar.48 Dieses System wurde für die Wirtschaftsprüfer im Zusammenhang mit der aktienrechtlichen Jahresabschlussanalyse entwickelt. Es dient der vergangenheits- und zukunftsorientierten Analyse, da der Wirtschaftsprüfer die Aufgabe hat, mit der Prüfung des Lageberichtes darzulegen, ob die dort gemachten Aussagen über die ökonomische Situation der Unternehmung korrekt dargestellt werden. Instrument für die Gewinnung der zur Lagebewertung benötigten Daten ist bei Hahn das betriebliche Rechnungswesen. Hahn greift in diesem Zusammenhang auf die Daten des Rechnungswesens zurück und fasst diese Kennzahlen zusammen. Das ROI-Cash-Flow-Kennzahlensystem enthält vornehmlich monetäre Größen. Inhaltlich sind ergebnisorientierte und liquiditätsorientierte Kennzahlen vorrangig. Die ergebnisbezogenen Kennzahlen werden dabei in betriebliche und bilanzielle Komponenten getrennt und lassen somit erste Anhaltspunkte über die Zusammensetzung der Erfolgskomponenten erkennen. Im finanzwirtschaftlichen Teil werden die Auswirkungen der ROI-Rechnung auf den Ein- und Auszahlungsbereich in Form der Cash-Flow-Rechnung aufgezeigt. Grundsätzlich gilt, dass jene Zahlen, die aus historischen Jahresabschlüssen gewonnen werden, im Zuge von Vergleichsoperationen – seien es Betriebs- oder Branchenvergleiche – für Controlling-Zwecke nur Anregungsinformationen vermitteln können. Aufgrund der Verschiebungen von Erfolgs- bzw. Liquiditätsstrukturen können lediglich erste Anhaltspunkte, die zusätzlich noch recht spät bereitgestellt werden, vermittelt werden. Insgesamt bleibt festzustellen, dass all die Verfahren, die den historischen Jahresabschluss als Grundlage für eine Lagebeurteilung der Zukunft heranziehen, zumindest fragwürdig bleiben, d. h. dass Erkenntnisse über die Liquiditätslage und Erfolgslage weder mittelfristig noch langfristig in hinreichender Genauigkeit für die Unternehmensführung aus den Daten des Jahresabschlusses zu gewinnen sind. 47 Vgl. Coenenberg: Jahresabschlussanalyse, S. 444–450. 48 Vgl. Hahn: Unternehmensanalyse, S. 31–53. 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 31 1.2.2.4 Kennzahlensysteme zur internen Analyse Entgegen den klassischen Versuchen, Kennzahlen nur zur Auswertung vergangenheitsbezogener Daten anzuwenden, stehen heute die Planungs- und Kontrollprozesse im Vordergrund der Diskussion. In jüngster Zeit werden die Kennzahlen als Bestandteile von Controlling-Konzeptionen gefordert und in ihren unterschiedlichen Funktionen diskutiert.49 Intern ausgerichtete Systeme versuchen, in verschiedenen Entscheidungsphasen Informationen zu liefern. Diese lassen sich in Anlehnung an das Entscheidungsphasenschema in Anregungs-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinformationen einteilen. Sie werden insbesondere für Führungszwecke eingesetzt. Zur Ausschaltung irrelevanter Daten muss notwendigerweise gerade im Führungsbereich auf knappe Informationen zurückgegriffen werden. An ein solches Führungssystem sind die folgenden Anforderungen zu stellen.50 Das Kennzahlensystem muss die Ziele der Unternehmung sowie deren wichtigste Bestimmungsfaktoren enthalten. Das System muss als Gesamtplanungsmodell möglichst vollständig sein. Das Kennzahlensystem ist flexibel zu gestalten, so dass neue Tatbestände Berücksichtigung finden können. Führungssysteme sollten einen branchenunabhängigen Teil und einen oder mehrere branchen- und entscheidungsbezogene Sonderteile aufweisen. 1.2.2.4.1 Kennzahlensysteme als Instrumente zur Frühwarnung Betriebliche Frühwarnsysteme sind als Informationssysteme anzusehen, die auf Probleme aufmerksam machen sollen, damit mögliche Gefährdungen rechtzeitig erkannt werden, um eine frühe Bekämpfung der lokalisierten Gefahrenherde zu initiieren.51 Die Elemente, die auf das Vorhandensein von latenten Krisen hinweisen, können teilweise mit Hilfe von Kennzahlen abgebildet werden. Gelingt es, Kennzahlen mit zeitlichem Vorlauf für eine Problemstruktur zu erkennen, so kann in einem zweiten Schritt mit Hilfe statistischer Verfahren die jeweils gültige zeitliche Wirkungsstruktur der erfassten Kennzahlen beschrieben werden. Die genannten Kennzahlen können eine Kausalbeziehung beschreiben oder lediglich als Indikatoren für kausale Beziehungen auftreten. Insgesamt kann festgestellt werden, dass es zahlreiche Kennzahlenkataloge gibt, denen Frühwarneigenschaften zugeordnet werden. Empirische Untersuchungen hingegen, die einen wesentlich zuverlässigeren Gradmesser bilden würden, gibt es nur in vereinzelten Fällen. Dennoch können auf der System- und Applikationsebene spezifische Erfolgstreiber und Frühwarnindikatoren auf Basis einer mehrdimensionalen Controlling- und Informationsversorgung identifiziert werden.52 49 Vgl. Heigl: Controlling, S. 137–150; Horváth: Controlling, 9. Aufl., S. 565 ff. 50 Vgl. Reichmann; Lachnit: Kennzahlensysteme, S. 47. 51 Vgl. Ansoff: Weak Signals, S. 129–152. 52 Vgl. zur Bildung von Frühwarnindikatoren Hornung; Reichmann: Controlling-Konzeption, S. 30. 32 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption 1.2.2.4.2 Kennzahlensysteme im Planungs- und Kontrollprozess Die Anwendung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur Darstellung geeigneter Informationen über Planung, Steuerung und Kontrolle wird in der Literatur grundsätzlich befürwortet.54 Eine besonders wichtige Kategorie von Informationen sind die Informationen über betriebliche Ziele. Ziele geben allgemein gesprochen einen zukünftigen Zustand der Unternehmung wieder.55 Dabei werden insbesondere Erfolgsziele in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt, die es zu maximieren gilt. Ziele haben daneben eine Koordinationsfunktion, die besonders für dezentralisierte Organisationsformen Bedeutung besitzt. Der Einsatz von Kennzahlen als Koordinierungsinstrumente beschränkt sich weitgehend auf große Unternehmen, die i. d. R. divisionale Organisationsstrukturen besitzen. Durch diese Divisionalisierung soll erreicht werden, dass die Gesamtleistungsfähigkeit einer Unternehmung erhöht wird. Die Ausnutzung der Vorteile dezentralisierter Unternehmen kann jedoch nur dann wahrgenommen werden, wenn es gelingt, mit Hilfe von Instrumenten eine Gesamtkoordination der Teilbereiche zu realisieren; eine solche Koordination kann mit Hilfe von Kennzahlen erfolgen. Die Entwicklung eines allgemeingültigen und theoretisch befriedigenden Kennzahlensystems, das unabhängig von Branche und Struktur des Unternehmens erfolgreich gewesen wäre, ist bisher noch nicht gelungen. Der Grund liegt darin, dass die Ableitung von Kennzahlen aus einem allgemeinen Zielsystem der Unternehmung nur schwer zu realisieren ist. Aus diesem Grunde konzentrieren sich die Bemühungen bislang vornehmlich auf die Konstruktion unternehmens- bzw. branchenspezifischer Kennzahlensysteme. Einen Versuch, diesem Dilemma zu entgehen, kann in der Entwicklung eines Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystems, bestehend aus einem allgemeinen 53 Entnommen aus Hornung, Reichmann: Controlling-Konzeption, S. 31. 54 Vgl. Reichmann; Lachnit: Kennzahlen, S. 708–713. 55 Vgl. Heinen: Entscheidungen, S. 1 ff. Controlling mit Kennzahlen und ManagementberichtenFISFührungs-informationssysteme (Controlling) KPI - Kosten- und Erfolgs-Controlling - Jahresabschluss-Controlling - Investitions-Controlling ngsbe reichs trateg isch opera tiv - Finanz-Controlling - Marketing-Controlling - Produktions-Controlling B h ff d L i tik C t lli FühruAnalyse- und Berichtssysteme (Controlling) opera tiv hung und Entw icklu ng chaff ung n JA-C KuE-C F-C I-C B-C P-C L-C M-C IV-C R-C - esc a ungs- un og s - on ro ng Controlling der Erfolgstreiber mit Frühwarnindikatoren Umsatzveränderungen (M C/SD) Finanzbuchhaltung Kostenrechnung Anlagenbuchhaltung Personalabrechnung Abrechnungssysteme opera tiv Forsc BesProdu ktio Logis tik Mark eting Entw icklu ng - - - Auftragseingang / Auftragsbestand (M-C/SD) - Kapazitätsauslastungsgrade (P-C/PP) - Lagerbestände (L-C/MM) Einkaufswesen Produktionssteuerung Lagerwirtschaft Auftragsabwicklung Administrations- und Dispositionssysteme Forsc hung und Besc haffu ng Produ ktion Logis tik Mark eting g - Forderungsbestände(FI) - Qualitätskennzahlen (CAQ) - Fixkosten und Leerkapazitäten (CO/I-C) opera tiv BDE ZDE CAQ DNC Technische Erfassungsund Steuerungssysteme Forsc hung und Entw icklu n Besc haffu ng Produ ktion Logis tik Mark eting Abb. 15: Controlling mit Frühwarnindikatoren53 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 33 Teil zur laufenden Planung, Steuerung und Kontrolle, der für alle Unternehmen anwendbar ist und einem Sonderteil, der unternehmensspezifisch zur Ergänzung der laufenden Information zu gestalten ist, gesehen werden.56 Die besondere Bedeutung der Unternehmenssteuerung mit Hilfe von Kennzahlen liegt darin, auf Basis der vorgegebenen Pläne, durch stufenweise Ableitung aller Kennzahlen auf der Grundlage der in der Planungsphase gewonnenen Datenkonstellationen, stellenspezifische Vorgabewerte zu ermitteln. Aufgrund ihrer Klarheit, Kürze und damit verbundenen geringen Störungsanfälligkeit sind sie geeignet, den reibungslosen Informationsfluss als Grundvoraussetzungen eines funktionsfähigen innerbetrieblichen Kommunikationssystems zu bewerkstelligen, d. h. Kennzahlen haben grundsätzlich eine Doppelfunktion; durch die Transformation prägnanter Zielvorstellungen dienen Kennzahlen systeme zum einen der Übermittlung spezifischer Aufgabenstellungen und ihrer Ausführungsanweisungen57 und zum anderen der unternehmensweiten Koordination der Prozesse über alle Hierarchiestufen, soweit diese durch Kennzahlen erfasst werden können. Die ermittelten Planwerte bzw. Vorgabewerte bedürfen zwecks rationaler Wirtschaftsführung einer ständigen Überprüfung. Ein Vergleich zwischen den geplanten und realisierten Werten der Information gibt Auskunft über das Ergebnis des betrieblichen Handelns. Der Kennzahlenkontrollprozess besteht aus drei Phasen: der Feststellung der Ist-Kennzahlenwerte (Ergebnisse der Prozessrealisierung), Vergleich von Ist- und Sollkennzahlen (Planergebnisvergleich und Abweichungsanalyse) und dem Initiieren von Anpassungsmaßnahmen. Mit Hilfe eines derartigen Kontrollprozesses ist es möglich, einen konzentrierten Überblick über die wirtschaftliche Lage zu gewinnen und bedrohliche Fehlentwicklungen sowie ungenutzte Chancen zu erkennen. Eine vorzunehmende Abweichungsanalyse darf sich jedoch nicht darauf beschränken, die Spitzenkennzahl zu kontrollieren. Nach Möglichkeit sollte die Abweichungsanalyse eine differenzierte Kennzahlenzerlegung ermöglichen, die ggf. kompensatorische Effekte und deren Auswirkungen erfassen kann, um im Anschluss daran geeignete Korrekturmaßnahmen ableiten zu können. 1.2.3 Multifunktionale Kennzahlensysteme 1.2.3.1 Das ZVEI-Kennzahlensystem Zu Beginn der 70er Jahre setzte im deutschsprachigen Raum, aufbauend auf dem Grundgedanken des von Du Pont entwickelten ROI-Systems, eine eigenständige, stärker theoretisch orientierte Entwicklung ein, die über die pragmatische Ausrichtung des amerikanischen Systems hinausging und eine mehrfache Funktionserfüllung, wie etwa die gleichzeitige Berücksichtigung von Rentabilität und Liquidität bzw. die gleichzeitige Verwendbarkeit bestimmter Teile des Kennzahlensystems zur internen und externen Unternehmensanalyse beinhaltete. Eines der ersten Kennzahlensysteme wurde vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI) entwickelt.58 Ziel des ZVEI- 56 Vgl. Reichmann; Lachnit: Kennzahlen, S. 711–723. 57 Vgl. Lachnit: Jahresabschlußanalyse, S. 76. 58 Vgl. Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes Elektrotechnik und Elektronikindustrie (ZVEI) e. V. (Hrsg.): ZVEI-Kennzahlensystem. 34 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Kennzahlen systems ist es, ein analytisches Instrument und ein Planungsinstrument für die Unternehmenssteuerung zu liefern. Das analytische Instrument stellt darauf ab, durch Zeit- bzw. Betriebsvergleiche sachliche Feststellungen über die Lage der Unternehmen zu gewinnen. Als Planungsinstrument sollen die Kennzahlen den unternehmerischen Zielsetzungen durch Plangrößen einen zahlenmäßig fassbaren Inhalt geben. Dabei kann je nach Bedarf von relativen und absoluten Zielen gesprochen werden. Bei Zielen auf Basis relativer Kennzahlen sind diese in ihrer Struktur mit den amerikanischen „ratios“ identisch. Bei absoluten Zielen wird eine globale Zielgröße vorgegeben, etwa der Umsatz einer Periode, und aus dieser Größe werden dann die Planzahlen des Systems abgeleitet. Oberstes Ziel des ZVEI-Kennzahlensystems ist die Ermittlung der Effizienz eines Unternehmens. Inhaltlich zerfällt die Ermittlung der Effizienz in Wachstumskomponenten und Strukturkomponenten. Die Wachstumsanalyse soll Veränderungen der Zeitreihe mit Hilfe bestimmter Indexkennzahlen feststellen. Die Strukturanalyse hingegen dient der Untersuchung der Risikobelastungen der Ertragsfähigkeit der Unternehmung. Die Wachstumsanalyse versucht mit Hilfe von neun Kennzahlen, die sich in drei Gruppen einteilen lassen, eine Analyse des Geschäftsvolumens, des Personals und des Erfolgs. Bei Wachstumsanalysen stehen die einzelnen Kennzahlen weitgehend isoliert nebeneinander. Anders hingegen sieht die Strukturanalyse des ZVEI-Kennzahlensystems aus. Dieser eigentliche Kern der Kennzahlenanalyse versucht, die Informationen aus dem betrieblichen Rechnungswesen zu strukturieren und zu verdichten. Diese Verdichtung wird durchgeführt, indem zunächst ein Rechensystem zugrunde gelegt wird, das eine hierarchische Gliederung und eine Spitzenkennzahl aufzuweisen hat. Innerhalb von Kennzahlengruppen können dann die Kennzahlen durch Gliederung und durch Einführung neuer Bezugs- und Beobachtungsgrößen zerlegt werden. Die verschiedenen Kennzahlengruppen stellen entweder Ertragskraftkennzahlen oder Risikokennzahlen dar. Gleichartige Kennzahlen, die entweder nur Bestandszahlen (Risikokennzahl) oder nur Bewegungszahlen (Ertrags kraftkennzahl) sind, werden als Typ A bezeichnet, die Mischtypen hingegen als Typ B. Bei den Mischtypen, d. h. bei denjenigen relativen Kennzahlen, die aus Strom- und Bestandsgrößen bestehen, hängt die Interpretation der Kennzahl davon ab, ob eine Bestands- oder Stromgröße im Zähler steht. Eine Bestandsgröße im Zähler ist also eine Risikokennzahl Typ B, eine Stromgröße im Zähler hingegen ist als Ertragskraftkennzahl Typ B zu interpretieren. Daraus ergibt sich, dass sämtliche im ZVEI-Kennzahlensystem verwendeten Größen als Ertragskraft- bzw. Risikokennzahlen interpretierbar sind. Im Hinblick auf den Umfang weist das ZVEI-Kennzahlensystem ungefähr 200 Kennzahlen auf, von denen im Grunde genommen lediglich 87 gebraucht werden. Die restlichen Kennzahlen haben die Funktion, die mathematische Verknüpfung des gesamten Systems sicherzustellen. Dadurch, dass ausschließlich relative Kennzahlen zugelassen sind, bereitet ein solches Vorgehen grundsätzlich keine Schwierigkeit, allerdings ist darauf hinzuweisen, dass aufgrund einer solchen Konstruktion zahlreiche redundante Informationen entstehen. Das Kennzahlensystem der Elektrotechnischen Industrie stellt einen ersten Schritt im deutschen Sprachraum dar, ein ausgearbeitetes Informationssystem zum Zwecke der 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 35 Unternehmenssteuerung zu entwickeln. Problematisch erscheinen allerdings Abgrenzungen zwischen Ertragskennzahlen vom Typ B und Risikokennzahlen vom Typ B. So kann etwa durch die Bildung der Inversen die Risikokennzahl vom Typ B in eine Ertragskennzahl vom Typ B überführt werden mit dem Ergebnis, dass etwa die Umschlagshäufigkeit des Kapitals als Rentabilitätskennziffer und die Relation Kapital/ Umsatz als Risikokennzahl interpretiert wird. 1.2.3.2 Das RL-Kennzahlensystem 1.2.3.2.1 Grundlagen des RL-Systems Das RL-Kennzahlensystem,60 das eine Weiterentwicklung des Kennzahlensystemgedankens darstellt, ist sowohl für Analysezwecke als auch als Hilfsmittel für die Unternehmensführung konzipiert, wo es im Rahmen des Planungs- und Kontrollprozesses entscheidungsbezogene Informationen liefern soll. Im Hinblick auf die von der Unternehmensführung zu treffenden Entscheidungen ist eine zweckgerechte Auswahl hinsichtlich Inhalt, Umfang und Struktur der Informationen festzulegen, wobei davon auszugehen ist, dass diese Informationen nicht statt derjenigen aus dem betrieblichen Rechnungswesen, sondern zusätzlich zu diesen bereitzustellen sind. Ausgehend von der Überlegung, dass das Rechnungswesen wegen seiner Dokumentationsfunktion eine Vielfalt von Angaben enthält, jedoch noch keine entscheidungsrelevanten Informationen, ist das Zahlenmaterial im Hinblick auf bestimmte Zwecke auszurichten. Abweichend vom ZVEI-System wird zwar die Zielbezogenheit des Systems eingehalten, jedoch weit- 59 Entnommen aus: Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes Elektrotechnikund Elektronikindustrie (ZVEI) e. V. (Hrsg.): ZVEI-Kennzahlensystem, S. 43. 60 Vgl. hierzu Reichmann; Lachnit: Kennzahlen, S. 705–723; Reichmann; Lachnit: Rechnungswesen, S. 203–219; Reichmann: Ratios, Sp. 2092–2104. ZVEI-Kennzahlensystem Wachstumsanalyse Wachstumsgrößen: Geschäftsvolumen Personal Erfolg Strukturanalyse Spitzenkennzahl: Eigenkapital-Rentabilität Kennzahlengruppen: Rentabilität Liquidität Ergebnis Vermögen Kapital Finanzierung/Investierung UmsatzAufwand Beschäftigung ProduktivitätKosten Abb. 16: ZVEI-Kennzahlensystem59 36 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption gehend auf eine formale Verknüpfung von Kennzahlen verzichtet. Die Beschränkung auf relativ wenige Kennzahlen ist dadurch möglich, dass mit Hilfe der Systemtheorie die wesentlichen entscheidungsrelevanten Kenngrößen in ihren wechselseitigen Zusammenhängen herausgestellt werden, ohne ihre gegenseitige formal mathematische Verknüpfung über Hilfskennzahlen im Einzelnen darzustellen. Eingebettet in diese Aussagelogik übersteigt der Aussagewert der verwendeten Kennzahlen – des RL-Kennzahlensystems – den einzelner Key Performance Indicators. Die zentralen Kenngrößen des Steuerungssystems sind die Größen: Erfolg und Liquidität. Der Erfolg, der für die laufende Steuerung benötigt wird, setzt sich zusammen aus dem aus der Umsatz- und Kostenplanung abgeleiteten ordentlichen Betriebsergebnis, dem aus den laufenden Zinserträgen und dem Beteiligungsergebnis resultierenden ordentlichen Finanzergebnis sowie dem außerordentlichen Teil des Jahresabschlusses. Die Liquidität selbst ist hingegen kein originäres Ziel. Sie ist jedoch eine unerlässliche Voraussetzung für den Bestand des Unternehmens. Die Größen des Systems stellen zunächst Plangrößen dar. In die Unternehmensplanung werden nur Sachverhalte aufgenommen, die als Einzelgrößen schon hinreichend wichtig und einer Planung zugänglich sind, wie z. B. Umsatz und Betriebsergebnis. Aufgrund regelmäßiger Soll-Ist-Vergleiche liefert dieses System Informationen für unternehmerische Entscheidungen. Die Ermittlung von Kennzahlen hängt vom jeweiligen Zweck ab und erfolgt sowohl in einem Jahresrhythmus als auch innerhalb kürzerer Zeiträume. 1.2.3.2.2 Der allgemeine Teil des RL-Kennzahlensystems Das RL-Kennzahlensystem besteht aus zwei Teilen, einem allgemeinen Teil und einem Sonderteil. Der allgemeine Teil ist wegen seines nicht branchen- und firmenspezifischen Aufbaus nicht nur für die Planung und Kontrolle, sondern auch für zwischenbetriebliche Vergleiche geeignet. Er besteht aus einem Rentabilitäts- und einem Liquiditätsteil. Im Sonderteil werden firmenspezifische Besonderheiten zur vertiefenden Ursachenanalyse und Kontrolle berücksichtigt. Die Kennzahlen des Erfolgs-Sonderteils sind etwa im Rahmen der Produktpolitik zur Bestimmung von Preisobergrenzen zur Anpassung an Beschäftigungsänderungen oder zur Beurteilung der Lagerbestandshöhen erforderlich. Diejenigen des Liquiditäts-Sonderteils beziehen sich in erster Linie auf Finanzpläne des Unternehmens. 1.2.3.2.2.1 Der Rentabilitätsteil Zentrale Größe des Rentabilitätsteils des RL-Systems ist der Jahresüberschuss/-fehlbetrag. Er verkörpert neben dem tendenziell nachhaltigen Erfolg aus Leistungs- und Finanzaktivitäten auch den außerordentlichen Anteil am Gesamterfolg. Die das ordentliche Ergebnis bestimmenden Größen lassen sich planen und monatsweise vorgeben. Die außerordentlichen Erfolgskomponenten können mittels eines Chance- and Risk- Managements bestimmt werden, das eine auch unterjährige Betrachtung eben dieser Teilfunktionalitäten zulässt. Das ordentliche Ergebnis setzt sich aus dem ordentlichen Betriebsergebnis und dem ordentlichen Finanzergebnis zusammen. Die beiden Teilergebnisse müssen für kurze Zeiträume, z. B. Monate, geplant und kontrolliert werden. 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 37 Da das absolute Ergebnis jedoch keine Auskunft über den Erfolg des Unternehmens gibt, muss es durch den jeweiligen Kapitaleinsatz relativiert werden. Diese Relation gibt an, wie erfolgreich das überlassene Kapital genutzt wurde. Die Kapitalrentabilitäten eignen sich, genau wie der Economic Value Added (EVA), mittels Planbilanzen und Plangewinn- und  -verlustrechnungen auch für eine quartalsweise Vorgabe und Kontrolle. Kurzfristig, also auch monatlich ermittelbar, sind die Umsatzrendite und Teile der Kapitalumschlagshäufigkeit. Sie hängen eng mit dem laufenden Erfolgsgeschehen zusammen, können sich entsprechend schnell ändern und müssen auch aus diesem Grunde für kürzere Zeiträume vorgegeben und kontrolliert werden. Die Umsatzrentabilität bringt zum Ausdruck, wie gut das Unternehmen seine Leistungen am Markt verkaufen und wie kostengünstig es diese Leistungen herstellen konnte. Je größer sie ist, um so mehr Spielraum besteht, Preisrückgänge und Kostensteigerungen aufzufangen. Die Kapitalumschlagshäufigkeit lässt erkennen, wie oft das betriebsbedingte Kapital durch den Umsatz umgeschlagen worden ist und zeigt, wie intensiv die Vermögensbestände genutzt werden. Bei einer vorausgesetzten positiven Umsatzrendite kann durch eine Steigerung der Kapitalumschlagshäufigkeit eine Erhöhung des Return on Investment erzielt werden. Aus diesem Grunde bedarf es auch hier einer laufenden Planung und Überwachung. Der Return on Investment als Relation aus Betriebsergebnis zu betriebsbedingtem Gesamtkapital gibt an, wieviel Eigenkapitalzuwachs aus betriebsbedingter Tätigkeit durch das überlassene Vermögen insgesamt erwirtschaftet werden konnte. Er ist ein Indikator für die nachhaltige Ertragskraft eines Unternehmens. Im Zusammenhang mit kurzfristigen Überlegungen ist wichtig, wie häufig sich die Materialien bzw. die Forderungen umschlagen. Die Materialumschlagszeit ist ein Indiz für die Güte der betrieblichen Materialwirtschaft. Die Forderungsumschlagszeit gibt das durchschnittliche Zahlungsziel an, welches dem Kunden gewährt wird. Bei einer Erhöhung dieser Relation nimmt tendenziell das Kreditrisiko zu und die Kosten der Kapitalbindung steigen. Die quartalsweise Rentabilitätssteuerung beruht hauptsächlich auf drei Kenngrößen: Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität und Economic Value Added. Die Gesamtkapitalrentabilität verdeutlicht die Erfolgskraft des Unternehmens losgelöst von der Kapitalstruktur. Diese Kennzahl gibt an, welche Rendite die Kapitalgeber insgesamt erwirtschaftet haben. Sie lässt einen Vergleich mit der Leistungskraft derselben oder anderer Unternehmungen im Zeit- bzw. Branchenvergleich zu. Die Eigenkapitalrentabilität zeigt dem Eigentümer, wie erfolgreich mit seinem Kapital gewirtschaftet wurde. Die Maximierung dieser Größe entspricht dem Ziel der Gewinnmaximierung. Sie liefert den Vergleichsmaßstab, anhand dessen die Vorteilhaftigkeit einer Investition in diesem Unternehmen, gemessen an anderen Investitionsalternativen, beurteilt werden kann. Der Economic Value Added schließlich bildet eine Kapitalkostenbetrachtung ab, bei der der nachhaltigen Ertragskraft des Unternehmens eine risikoorientierte Vergleichsrendite gegenübergestellt wird. Das Produkt aus dieser Differenz mit dem eingesetzten Kapital ist somit als absolute Überschussrendite zu der WACC-Investitionsalternative zu interpretieren. 38 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag Ordentl. Betriebsergebnis + Ordentl. Finanzergebnis + Außerordentl. Ergebnis Finanzergebnis Beteiligungsertrag + Zinsertrag Umsatzrentabilität Betriebsergebnis Kapitalumschlagshäufigkeit Umsatz Return on Investment Betriebsergebnis Gesamtkapitalrentabilität Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag 100 Allgemeiner TeilRentabilität/Return RL-Kennzahlensystem ./. Beteiligungsaufwand UmsatzGesamtkapital(betriebsbedingt) Gesamtkapital (betriebsbedingt) + Zinsaufwand Gesamtkapital 100 Außerordentliches Ergebnis Außerordentl. Ertrag ./. Außerordentl. Aufwand Forderungsumschlagszeit Forderungsbestand Umsatz Materialumschlagszeit Materialbestand Materialeinsatz Erzeugnisumschlagszeit Erzeugnisbestand Umsatz Eigenkapitalrentabilität Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag Eigenkapital 100 100 T T T Betriebsergebnis Betriebsleistung ./. Kosten S d t il EVA (ROCE-WACC) Capital Employed ROCE WACC EBIT 100Capital Employed CEK x EK GK CFK x FK+ GK on er e e I-C F-C R-CIV-C S-C Investitions- Controlling Finanz- Controlling Informationsverarbeitungs- Controlling Risiko- Controlling Strategisches Controlling L-C P-C M-C KuE-CB-C Logistik- Controlling Produktions- Controlling Marketing- Controlling Kosten- und Erfolgs- Controlling Beschaffungs- Controlling Break EvenM hiLieferbereitschaftsgrad Anzahl termingerecht ausgelieferter Bedarfsanforderungen Gesamtzahl Bedarfsanforderungen Fixe Kosten Ø Preis ./. Ø var. Kosten Gesamtumschlagshäufigkeit PointGross Profit Umsatz (netto) ./. Herstellkosten Anteil der abbaufähigen fixen KostenAuftragsbestand asc nen- Produktivität Personal- Produktivität Output Input Lieferantenanalyse ABC-Analyse Bewertungsprofile Gesamtlogistikkosten pro Umsatzeinheit Umsatz Lagerbestand Gesamtlogistikosten Umsatzeinheiten Kapazitätsauslastungsgrad Abbaufähige fixe Kosten Gesamtkosten Effektive Produktionsstunden Maximal arbeitsrechtlich mögliche Kapazitätsstunden Auftragsreichweite Auftragsbestand Umsatz ai i=1 nOutput Input jährlich vierteljährlich monatlich wöchentlich Berichtsintervall: Beschaffungsanteile 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 39 1.2.3.2.2.2 Der Liquiditätsteil Die Existenz der Unternehmung hängt davon ab, ob die Liquidität gesichert ist. Dabei handelt es sich um ein gesamtbetriebliches Problem, das nur für die Unternehmung als Ganzes geplant und kontrolliert werden kann. Die Zahlungsbereitschaft der Unternehmung hängt von der Höhe und von dem Zeitpunkt des Anfalls der Einnahmen und Ausgaben ab. Ein Überblick über die Entwicklung der Liquidität kann durch Kennzahlen erfolgen. Diese Kenngrößen werden aus den übrigen Plänen der Unternehmung abgeleitet. Sie bringen in verdichteter Form die für die Liquidität der Gesellschaft zentralen Sachverhalte zum Ausdruck. Solange diese Indikatoren keine nennenswerten Abweichungen vom gesetzten Sollwert aufweisen, kann die Unternehmensleitung davon ausgehen, dass die Liquidität wie geplant ist und von dieser Seite das Unternehmensziel nicht gefährdet wird. Als zentrale Steuerungsgröße wird die Größe liquide Mittel vorgeschlagen. Der Bestand an liquiden Mitteln hat eine Signalfunktion, deren Abweichen zu einer Analyse der Ursachen führen sollte. Eine weitere wichtige Größe im Liquiditätsteil ist der Cash Flow, der verdeutlicht, in welchem Umfang im betrachteten Zeitraum die laufenden Betriebstätigkeiten zu Einnahmenüberschüssen führten. Der Cash Flow ist ein Finanzund Erfolgsindikator, der angibt, in welchem Umfang die Unternehmung aus eigener Kraft durch betriebliche Umsatztätigkeit finanzielle Mittel erwirtschaftet hat bzw. erwirtschaften kann. Neben dem Cash Flow können zwei weitere Größen, nämlich der laufende Einnahmenüberschuss und der disponierbare Überschuss Bedeutung gewinnen. Zum einen soll mit deren Hilfe erkannt werden, ob bei den nicht disponierbaren Zahlungen Ungleichgewichte bestehen. Zweitens soll erkannt werden, in welcher Höhe Anfangsbestand an liquiden Mitteln + Ges.-Einzahlungen Liquide MittelLiquidität/Liquidity ./. Ges.-Auszahlungen Cash Flow Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag + Abschreibungen +/./. Veränderungen der Rückstellungen Working Capital Umlaufvermögen ./. kurzfristige Verbindlichkeiten Dynamischer Verschuldungsgrad Gesamte Verbindlichkeiten Anlagendeckung Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital Liquiditätskoeffizient Disponierbarer Einnahmenüberschuss Liquide Mittel Laufender Einnahmenüberschuss 100 100Cash Flow (genau) Laufende Einnahmen ./. Laufende Ausgaben kurzfristigeVerbindlichkeiten Disponierbare Einnahmen ./. Disponierbare Ausgaben Anlagevermögen Intervallfinanzplanung jährlich vierteljährlich monatlich Berichtsintervall: wöchentlich RL-Kennzahlensystem Abb. 17: Das RL-Kennzahlensystem 40 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Finanzierungsspielräume, etwa in Form von vorziehbaren Einzahlungen oder aufschiebbaren Auszahlungen, bestehen. Eine weitere Größe der Planung ist das Working Capital als Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Hiermit sollen die kurzfristigen Liquiditätsrisiken tendenziell erkannt werden. Das Working Capital kann ergänzt werden durch den Liquiditätskoeffizienten, der Verschiebungen in den kurzfristigen Deckungsrelationen anzeigt. Im Rahmen der Beobachtung der langfristigen Finanzstruktur spielt die Kennzahl Anlagendeckung eine wichtige Rolle, welcher das Prinzip der fristenkongruenten Finanzierung des langfristig gebundenen Vermögens zu Grunde liegt und strukturelle Ungleichgewichte anzeigt. Insbesondere im Falle einer erheblichen Anspannung der Liquiditätssituation ist daüber hinaus eine lückenlose Überwachung des finanziellen Gleichgewichts notwendig. Dazu ist eine detaillierte Finanzplanung mit monatlichen, ggf. sogar wöchentlichen Planungsintervallen zur Abstimmung der kumulierten Einzahlungs- und Auszahlungsströme im Rahmen des Liquiditäts-Sonderteils für die Unternehmensführung erforderlich. 1.2.3.2.3 Der Sonderteil Im Sonderteil des RL-Kennzahlensystems werden bereichsspezifische und bereichs- übergreifende Kennzahlen vorgehalten, die unternehmensindividuell in Abhängigkeit von der Branche und Unternehmensstruktur die Kennzahlen des allgemeinen Teiles ergänzen. Da die Erfolgskomponenten von Unternehmen zu Unternehmen differieren, sind zur vertiefenden Analyse von Einflussfaktoren auf Rentabilität und Liquidität zusätzliche Informationen über die Ursachen einer Erfolgsverschlechterung oder -verbesserung im Hinblick auf die erforderlichen Gegenmaßnahmen notwendig. Dazu werden im Sonderteil bestimmte Informationsmodule der systemgestützten Controlling- Konzeption vorgehalten (vgl. Abb. 17), die in unterschiedlicher zeitlicher Struktur wöchentlich, monatlich, vierteljährlich oder jährlich entsprechend dem Bedarf des Entscheidungsträgers entscheidungsbezogene Informationen liefern. Im Bereich des Logistik-Controllings kommt dem Lieferbereitschaftsgrad, der Gesamtumschlagshäufigkeit und den Gesamtlogistikkosten eine zentrale Bedeutung zur Wirtschaftlichkeitskontrolle der Lagerhaltung, des Handlings und des Transports des Materialflusses innerhalb des Betriebs sowie zwischen dem Betrieb und der Umwelt zu. Im Bereich des Produktions-Controllings ist die Produktivität zu analysieren. Durch eine Verbesserung des mengenmäßigen Output-Input-Verhältnisses sollten die Produktionsfaktoren optimal genutzt werden. Ansatzpunkte sind hierbei insbesondere die gezielte Vermeidung von Leerlaufzeiten sowie Maßnahmen zu Prozessverbesserungen wie bspw. einem Lean Manufacturing. Zu beachten ist jedoch, dass aufgrund der Substituierbarkeit von Produktionsfaktoren eine einzelne Produktivitätsverbesserung nicht zwangsläufig die Gesamtproduktivität verbessert. Diesem Umstand wird durch die explizite und bereits geschilderte Betrachtung der (Kapital-)Rentabilität Rechnung getragen. Als vorsteuernde Größen können hier die Maschinen-Produktivität und die Personal-Produktivität dienen. Wie effektiv die bereitstehenden Kapazitäten genutzt werden, kann durch den Kapazitätsauslastungsgrad dargestellt werden. Wesentlich für das Marketing-Controlling ist der Gross Profit, der Deckungsbeitrag nach Abzug der Kosten der Herstellung. Die Auftragsreichweite determiniert den jeweiligen zukünftigen Umsatz und verdeutlicht die Nachhaltigkeit des Status Quo, wobei bei einer geringen Auftragsreichweite insbesondere die Maßnahmen zur Verringerung 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 41 der Fixkostenbelastung sowie die diesbezüglichen Kennzahlen der zweiten Spalte zu berücksichtigen sind. Das Beschaffungs-Controlling fokussiert auf die kostenoptimale Bereitstellung der für die betriebliche Leistungserstellung benötigten personellen und sachlichen Mittel. Mit der Lieferantenanalyse werden wichtige Hinweise zur Qualität der einzelnen Zulieferer gegeben; unterstützend gibt die ABC-Analyse Auskunft über Abhängigkeitsbeziehungen und Kostensenkungspotenziale. Im Kosten- und Erfolgs-Controlling existiert eine funktionsbereichsübergreifende Betrachtung, die auf das Fixkostenrisiko abzielt. Das gebundene Kapital stellt einerseits einen Kostenfaktor dar und ist andererseits aber ebenso aus risikopolitischer Sicht bei Nachfrageschwankungen von Interesse. Der konzernweit durch Simulationen (z. B. Umsatzrückgang von Szenario A: 10 %, Szenario B: 20 %, Szenario C: 30 %) ermittelte Break-Even-Point gibt an, über welchen Spielraum das Unternehmen verfügt, um auf Nachfragerückgänge reagieren zu können. Um die Flexibilität bei Nachfrageschwankungen zu gewährleisten, ist auf den Anteil abbaufähiger Kosten einzugehen. Dieses Fixkostenmanagement ist insbesondere bei komplexen Unternehmensverbünden von Bedeutung, wobei von der Führungsebene hier verbindliche Vorgaben festzulegen sind. Eine genauere Analyse kann durch eine Matrix der abbaufähigen Kosten erfolgen, welche die einzelnen Abbauzeitpunkte berücksichtigt. Das dargestellte Kennzahlensystem enthält die wichtigsten für die gesamtbetriebliche Lenkung relevanten quantifizierbaren Informationen. Es vermittelt einen gesamtbetrieblichen Überblick und lässt zugleich die Wirkungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Erfolgs- und Finanzgrößen erkennen, so dass die Firmenleitung die Konsequenzen ihrer unternehmerischen Entscheidungen und veränderter Umweltlagen schnell und zuverlässig übersehen kann. 1.2.4 Adressatenbezogene Informationsversorgung Das Commitment der Share- und Stakeholder (z. B. Fremd- und Eigenkapitalgeber, Lieferanten, Kunden, Arbeitnehmer, Kooperationspartner, Öffentlichkeit und Medien etc.) ist für das Unternehmen von existenzieller Bedeutung. Eine zentrale Aufgabe nimmt die Kommunikation des Unternehmens mit den Anspruchsgruppen ein. Während der Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Umwelt grundsätzlich flexibel gestaltet werden kann, sind im Rahmen der (gesetzlichen) Nachhaltigkeitsberichterstattung diese Freiheitsgrade nicht vorhanden. Der § 315 HGB schreibt vor, dass im Lagebericht auf „nichtfinanzielle Leistungsindikatoren, wie bspw. Informationen über Umwelt- und Arbeitnehmerbelange, soweit sie für das Verständnis des Geschäftsverlaufs und die Lage von Bedeutung sind“, einzugehen ist. Als Anhaltspunkte für die Interpretation dieser Vorschrift können der DRS 15 und die IDW RH HFA 1.007 herangezogen werden. Beide betonen, dass diejenigen Einflussfaktoren darzustellen sind, welche nicht unmittelbar messbar sind. Aufgrund des geringen Standardisierungsgrads ist jedoch die Informationsqualität dieser Angaben im Vergleich zu den finanziellen Kennzahlen als deutlich geringer einzuschätzen.61 Kriterien für die Güte der Berichterstattung lassen sich dem IDW PS 821 entnehmen. Diese Vorgaben sind angelehnt an die ordnungsgemäße Buch- 61 Vgl. Beckmann, Kai; Horst, Dieter: Nachhaltigkeitsberichterstattung, S. 103 ff. 42 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption führung der Finanzberichterstattung; zentrale Elemente sind Klarheit, Vollständigkeit, Verständlichkeit, Relevanz sowie Vergleichbarkeit und Kontinuität. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist im Kontext der adressatenbezogenen Informationsversorgung nicht nur als Instrument der Rechenschaftslegung, sondern als ein Element der Kommunikation mit den Stakeholdern und damit als wesentlich für das Sustainability-Management anzusehen. Hierbei gilt es, auch „weiche“ Faktoren messund vergleichbar zu machen, um einen Überblick über die Leistung des Unternehmens zu erhalten. Ist mit der Gestaltung der externen Informationsflüsse ein wesentlicher Bereich des Controllings abgegrenzt, ist zudem der Blick auf die interne Datengenerierung und -verarbeitung zu richten. Durch die Notwendigkeit der internen Koordination der Aktivitäten und der externen Kommunikation mit den Anspruchsgruppen sind an das Controlling – zur Unterstützung des Sustainability-Managements – erweiterte Anforderungen an die Informationsbeschaffung und -verarbeitung zu stellen. Zur Wahrung der Interessen der Anteilseigner, aber auch der anderen Stakeholder an einer kontinuierlichen Erfolgs- und Wertentwicklung des Unternehmens hat der bundesdeutsche Gesetzgeber seit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) auf vielfältige Weise die Aufgaben und Sorgfaltspflichten der Organe eines Unternehmens erhöht. Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats wurde neu definiert; gleichzeitig haben insbesondere die gestiegenen Ansprüche der Banken und institutionellen Anleger dazu geführt, dass das externe Reporting in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Das Controlling hat daher einerseits auf jeder Hierarchieebene die entsprechenden Analysewerkzeuge und Informationen zur Verfügung zu stellen, um eine adäquate, anforderungskonforme Auswertung zu ermöglichen, andererseits aber auch die (potentiellen) Informationsansprüche und Bedarfe anderer Anspruchsgruppen zu berücksichtigen.62 In Zukunft wird das Controlling nicht nur die Geschäftsführung bzw. den Vorstand mit operativen und strategischen Informationen sowie die Vertriebs- und Produktionsleiter und die Abteilungs- und Gebietsleiter mit empfängerspezifischen Informationen versorgen, sondern es wird in weitaus stärkerem Umfang auch externe, nicht direkt operative Entscheidungen treffende, aber diese (maßgeblich) beeinflussende Dritte, wie den Aufsichtsrat, Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden etc. informieren. Eine besondere, weil rechtlich exponierte Stellung nimmt dabei der Aufsichtsrat ein. Dieser ist qua Unternehmensverfassung dazu befähigt, die aus seinem Überwachungsauftrag abgeleiteten Informationen vom Vorstand abzuverlangen und dazu seinen Erwartungshorizont in einer verbindlichen Informationsordnung zu kodifizieren. Eine hervorgehobene Bedeutung im Überwachungsauftrag des Aufsichtsrats kommt der Kontrolle i.S. einer permanenten Überprüfung der Unternehmensentwicklung auf Übereinstimmung mit den zwischen Aufsichtsrat und Vorstand vereinbarten (Teil-)Zielen zu. Sowohl die Erreichung der strategischen als auch die der operativen Zielsetzungen muss dazu fortlaufend im Unternehmen nachgehalten und kontrolliert werden, um Anpassungen an veränderte Parameter(entwicklungen) rechtzeitig antizipieren zu können. Eine reine Feed-back- Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) ist dazu nicht ausreichend, sondern um zusätzliche Soll- Wird-Vergleiche – auch unter Einbeziehung von Früherkennungsinformationen – zu ergänzen. Darüber hinaus sind Ereignisse und Entwicklungen zu definieren, die eine zusätzliche Berichtspflicht des Vorstands erfordern. Die Informationen sind innerhalb des Aufsichtsratreportings so aufzubereiten, dass dem Aufsichtsrat die Erfüllung seines 62 Vgl. Reichmann, Thomas; Kißler, Martin: Controlling-Konzeption, S. 204. 1.3 Management und Controlling 43 Überwachungsauftrags auch mit dem durch die Wahrnehmung als Nebenamt eingeschränkten Zeitbudget vollends ermöglicht wird.63 Wie für den Aufsichtsrat exemplarisch vorgestellt, versorgt das Controlling auch weitere Interessengruppen mittels an den jeweiligen Machtverhältnissen und Zielvorstellungen des Vorstands orientierten Reporting-Strukturen mit komprimierten und zielorientierten Informationen. Welche Informationen auf Basis der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption für weitere Bezugsgruppen von Relevanz sein können, stellt die Abb. 18: dar. 1.3 Management und Controlling 1.3.1 Anpassung von Controllingaufgaben an veränderte Managementzielsetzungen Die Bedeutungszunahme des Controllingkonzeptes in der Unternehmenspraxis hält unvermindert an. Die rezessiven Jahre zu Beginn der 90er Jahre haben im Gegenteil eher dazu beigetragen, dass viele Entscheidungsverantwortliche für den Aufbau bzw. den Ausbau eines leistungsfähigen Controllingsystems zusätzlich sensibilisiert wurden. Gerade bei einer weitreichenden Delegation von Entscheidungsbefugnissen, die natürlich auch wirtschaftliche Konsequenzen nach sich ziehen, vergrößert sich der Adressatenkreis der Controllinginformationen. Gegenüber bislang zentral durchgeführten Kos- 63 Vgl. Kapitel 14. 64 Trigger umfassen interne und externe Schwellenwerte. FISFührungs-informations-systeme (Controlling) KPI Vorstand Aufsichtsrat Bank Investor JA C Führu ngsbe reichs trateg isch Analyse- und Berichtssysteme opera tiv JA-C KuE-C F-C I-C B C P C L C M C IV C R-C - Bilanz GuV Trigger x x x x x x Finanzbuchhal- Kostenrech- Anlagenbuchhal- Personalabrech- (Controlling) Abrechnungsopera tiv Forsc hung und Entw icklu ng Besc haffu ng Prod uktio n Logis tik Mark eting - - - - - Details P-C Sust.Report Inv.-Vol. > 10 Mio. €x x x x x tung nung tung nungsysteme opera tiv Forsc hung und Entw icklu ng Besc haffu ng P od uktio n ik Auftragseingang, Auftragsbestand Auslastung Rating < BBB Ausl.(Plan) < 90% x x x opera tiv Einkaufswesen Produktionssteuerung Lagerwirtschaft Auftragsabwicklung Administrations-und Dispositionssysteme r Logis t Mark eting und E ntwic klung fung Risiko-C Lagebericht Risikobericht Inv.-Vol. > 10 Mio € x x x x x x BDE ZDE CAQ DNC Technische Erfassungsund Steuerungssysteme Forsc hung Besc haf Produ ktion Logis tik Mark eting Maßnahme A Maßnahme B Maßnahme X . x... Abb. 18: Mehrdimensionale Informationsversorgungs-Konzeption64

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.