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7.1 Aufgaben des Produktions-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 318 - 321

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_318

Series: Controlling Competence

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7. Kapitel Das Produktions-Controlling 7.1 Aufgaben des Produktions-Controllings Aufgabe der Produktion ist die Erzeugung von Gütern und Dienstleistungen durch Kombination von Produktionsfaktoren.1 Entsprechend hat das auf die Erhaltung und Verbesserung des Erfolges ausgerichtete Produktions-Controlling in erster Linie die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses sicherzustellen. Das Hauptaufgabengebiet des Produktions-Controllings liegt in der Überwachung der Produktionskosten. Produktionskosten sind bewertete Produktionsfaktoreinsatzmengen, die der Leistungserstellung und der Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft dienen. Nicht alle produktionswirtschaftlichen Aktivitäten sind Untersuchungsgegenstand des Produktions-Controllings. Der Produktions-Controller soll die wesentlichen Auswirkungen auf das Erfolgsziel der Unternehmung funktionsnah, d. h. direkt im Produktionsbereich, erfassen und bei negativer Ausprägung möglichst direkt bereichsbezogene Gegensteuerungsmaßnahmen initiieren. Insoweit hat das Produktions-Controlling i. d. R. nur indirekten Einfluss auf die das produktionswirtschaftliche Entscheidungsfeld betreffenden Ausstattungs-, Programm- und Prozessentscheidungen. Diese Entscheidungen kennzeichnen das Aufgabengebiet des Produktionsleiters, wobei die Programmplanung i. d. R. in enger Abstimmung mit der Absatzleitung erfolgt und aufgrund ihrer Bedeutung für betriebliche 1 Vgl. Gutenberg: Produktion, S. 151 sowie Jehle; Müller; Michael: Produktionswirtschaft, S. 1. 7.1 Aufgaben des Produktions-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 7.2 Instrumente des Produktions-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 7.2.1 Die kostenstellenbezogene Soll-Ist-Abweichungs analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 7.2.1.1 Grundlagen des Soll-Ist-Kostenvergleichs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 7.2.1.2 Die Festlegung von controllingrelevanten Abweichungstoleranzschwellen . . . . 314 7.2.1.3 Die Analyse von Verbrauchsabweichungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 7.2.1.4 Spezialabweichungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 7.2.2 Die Nutz- und Leerkostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 7.2.3 Die betriebsbereitschaftsgradorientierte Kostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 7.2.4 Die Betriebsunterbrechungs-Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 7.2.4.1 Die Ausgangsdaten des Modells ohne Berücksichtigung von Betriebsunterbrechungsrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 7.2.4.2 Die modelltheoretische Berücksichtigung von Betriebsunterbrechungsrisiken 333 7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 7.3.1 Aufgabe des Qualitäts-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 7.3.2 Instrumente des Qualitäts-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 7.3.2.1 Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 7.3.2.2 Die Qualitätskosten- und -leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 7.3.3 Das Qualitäts-Controlling zur Wirtschaftlichkeits kontrolle und Entscheidungsvorbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 308 7. Kapitel: Das Produktions-Controlling Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Konjunkturverhältnissen mit dem Kosten- und Erfolgs-Controlling abzustimmen ist. Die im Rahmen der Ausstattungsplanung erforderlichen Kapazitätsentscheidungen sind aufgrund ihrer Bedeutung für die Finanzlage der Unternehmung mit dem funktionsübergreifenden Finanz- und Investitions-Controlling abzustimmen. Im Rahmen der Produktionsprozessplanung obliegt dem Leiter Produktionswirtschaft die Aufgabe, Prozesstypen festzulegen, die notwendigen Ausgangsinformationen für die Prozessplanung anhand von Stücklisten und Arbeitsplänen zu bestimmen und den Einsatz der Repetierfaktoren sowie die Durchführung der Fertigung zu planen. Das Produktions-Controlling muss in der Lage sein, die Auswirkungen der von dem Leiter Produktionswirtschaft getroffenen produktionswirtschaftlichen Entschei dungen ursächlich zu erfassen und bei Erreichung einer vom Produktions-Controlling definierten Fühlbarkeitsschwelle im Hinblick auf die Beeinflussung des unternehmerischen Erfolgsziels aktiv gegenzusteuern. Im Hinblick auf die Überwachung der Produktionskosten hat das Produktions-Controlling insbesondere auf die Rentabilität des im Produktionsbereich gebundenen Kapitals zu achten. Es hat tendenziell sicherzustellen, dass solche Anlageinvestitionen getätigt werden, die eine hohe fertigungstechnische Flexibilität aufweisen, um bei einer absatzmarktbedingten Produktvariation oder Produktinnovation eine große qualitative Anpassungsfähigkeit des Produktionsmittelbestandes zu gewährleisten. Im Hinblick auf die quantitative Anpassungsfähigkeit der betrieblichen Kapazitäten an wechselnde Absatz- und Produktionsmengen muss der Controller versuchen, diejenige Kapazitätsgröße zu ermitteln, die unter Berücksichtigung zeitlicher und intensitätsmäßiger Anpassung bei saisonaler oder konjunktureller Spitzenbelastung optimal ist.2 Ziel des Produktions-Controllings ist es, im Rahmen des Planungsprozesses bei der Abstimmung der Fertigungskapazitäten mit den erwarteten Absatz- und Produktionsmengen auf die möglichen zeitlichen und intensitätsmäßigen Anpassungsprozesse mit der Lagerbestandsbildung als zeitlich-zyklischem Anpassungsinstrument bei saisonalen Absatzveränderungen zu achten, wobei dies in enger Abstimmung mit dem Kosten- und Erfolgs-Controlling erfolgen muss. Bei der laufenden Kapazitätsauslastungskontrolle ist auf eine möglichst hohe Kapazitätsauslastung zu achten. Zweck einer laufenden Auslastungskontrolle ist der tendenzielle Abbau von Leerkosten bzw. die Erreichung eines möglichst hohen Nutzkostenanteils. Unter Leerkosten versteht man denjenigen Fixkostenanteil, der durch die Istbeschäftigung im Verhältnis zur maximal möglichen (bzw. normal genutzten) Kapazität nicht ausgenutzt wird. Analog dazu bezeichnen die Nutzkosten denjenigen Fixkostenanteil, der durch die Istbeschäftigung, bezogen auf die maximale bzw. normal mögliche Kapazität, ausgenutzt wird. Die Fertigungskapazitäten führen zu erheblichen Fixkosten, die oft erst mit wachsender Kapazitätsauslastung zu Nutzkosten werden. Die vom Produktions-Controlling dokumentierten Kapazitätsauslastungsgrade sind zudem Grundlage für Anpassungsentscheidungen im Rahmen eines systematischen Fixkostenmanagements (betriebsbereitschaftsgradorientierte Kostenplanung) durch das bereits dargestellte funktionsübergreifende Kosten- und Erfolgs-Controlling. Eine weitere Aufgabe des Produktions-Controllings kann in der Verhinderung der Ausschussproduktion liegen. Unter Ausschuss werden solche Halb- und Fertigerzeugnisse subsumiert, die den geforderten technischen Anforderungen hinsichtlich Qualität und Quantität nicht gerecht werden. Der Controller muss in diesem Zusammenhang sicher- 2 Vgl. hierzu Reichmann: Saisonaler Absatzverlauf, S. 91–125. 7.1 Aufgaben des Produktions-Controllings 309 stellen, dass durch ausreichende Qualitätskontrollen die Ausschussproduktion erkannt wird und die Ursachen der Ausschussproduktion, wie z. B. Materialfehler, Arbeitsfehler, Betriebsmittelfehler, Konstruktionsfehler oder Organisationsfehler, festgestellt werden. Die erheblich gestiegene technisch-organisatorische Komplexität im Fertigungsbereich und in den vor- und nachgelagerten indirekten Leistungsbereichen, wie Arbeitsvorbereitung, Fertigungsplanung und Logistik, sowie die steigende Bedeutung der Prozessund Produktqualität für den langfristigen Unternehmenserfolg führen dazu, dass ein systematisches Instrumentarium zu erarbeiten ist, mit dem die kosten- und erfolgswirtschaftlichen Konsequenzen der qualitätspolitischen Anstrengungen abgebildet und Informationen über die Gestaltungsmöglichkeiten qualitätsbezogener Parameter generiert werden. Ein solches Qualitäts-Controlling wird zuallererst auf die Leistungserstellung im engeren Sinne, also die Produktion, auszurichten sein und ist erst in einer weiteren Ausbaustufe als ganzheitliche Querschnittsfunktion zu konzipieren.3 Dabei gilt es zunächst, geeignete Abrechnungs- und Auswertungsstrukturen zu schaffen, die eine Erfassung und Verdichtung der qualitätsbezogenen Kosten und Leistungen nach Maßgabe ihrer Wirkrichtung ermöglichen. Hierbei wollen wir grundlegend zwischen sog. Übereinstimmungskosten und Abweichungskosten unterscheiden. Übereinstimmungskosten stellen Kosten dar, die für Leistungen aufgewendet werden, die eine frühzeitige und präventive Sicherstellung und Kontrolle der Qualität ermöglichen. Hierzu zählen Aufwendungen für Qualitätszirkel, -schulungen sowie prozessbegleitende Fehleranalysen. Diese Kosten haben den Charakter von „Investitionen in Qualität“. Dagegen resultieren Abweichungskosten aus der Analyse, Dokumentation und Behebung bereits aufgetretener Fehler, z. B. in Form von Aufwendungen für Endkontrollen, Nacharbeiten oder in Gestalt von nicht disponiblen Kompensationszahlungen an die Kunden sowie entgehenden Umsätzen und Deckungsbeiträgen. Diese Kosten sind also nicht wertschöpfend. Aufbauend auf dieser wertschöpfungsorientierten Sicht interessieren solche Methoden, die eine Approximation der durch Qualitätsfehler entstehenden Erfolgseinbußen, z. B. in Form von entgehenden Umsätzen und Deckungsbeiträgen, also eine methodische Verknüpfung von Unternehmens- und Marktebene ermöglichen. Der hohe Technisierungs- und Automatisierungsgrad der Fertigungsanlagen in vielen Unternehmen erhöht deren Störanfälligkeit. Durch den zunehmenden Produktionsmittel- und Prozessverbund können Betriebsstörungen bei einem Fertigungsaggregat unter Umständen zu Betriebsunterbrechungen ganzer Betriebsteile führen. Im Sinne eines Qualitäts-Controllings steht damit also die Problematik von Qualitätsfehlern auf der Potenzialebene im Vordergrund der Betrachtung. Eine Betriebsstörung stellt ein der Betriebsunterbrechung vorgelagertes Ereignis dar, d. h. die Betriebsstörung wird als Ursache einer Betriebsunterbrechung angesehen. Als Betriebsstörung wird hierbei der ungeplante Ausfall eines Produktionsfaktors verstanden, der durch bestimmte Störungsursachen hervorgerufen wird. Als Betriebsunterbrechung wird die technische Auswirkung einer Betriebsstörung auf den betrieblichen Prozess der Leistungserstellung und/ oder -verwertung bezeichnet. Sie kann sich von der qualitativen und quantitativen Minderung des Outputs von Aggregaten bis zu deren vollständiger Stillsetzung erstrecken. Im Hinblick auf die einzelnen Bestandteile des Schadens einer Betriebsunterbrechung 3 Vor diesem Hintergrund erfolgte entsprechend auch die Einbindung des Qualitäts-Controllings im Rahmen des Produktions-Controllings, insbesondere wenn man den Produktionsbegriff weiter fasst als Erzeugung von Sach- und Dienstleistungen. Selbstverständlich sind Fragen der Qualitätssicherung in allen Funktionalbereichen von Bedeutung, wie z. B. insbesondere der Forschung und Entwicklung, der Konstruktion und der Verwaltung. Vgl. dazu Kap. 7.3. 310 7. Kapitel: Das Produktions-Controlling sind grundsätzlich drei Gruppen von Schadensfaktoren zu unterscheiden: die von der Betriebsunterbrechung betroffenen Fixkosten, die Unterbrechungskosten und der infolge der Betriebsunterbrechung entgehende Deckungsbeitrag. Letzterer kommt jedoch nur dann in Betracht, wenn sich die Betriebsunterbrechung auch auf den Absatzbereich des Unternehmens auswirkt. Aufgabe des Produktions-Controllings ist es, die Betriebsunterbrechungskosten für unterschiedliche Ausfallwahrscheinlichkeiten einzeln und in ihrer kumulierenden Wirkung zu berechnen. Diese Betriebsunterbrechungskosten (BUB- Kosten) lassen sich dann mit den Kosten für unterschiedliche Strategien, wie z. B. der vorbeugenden Instandhaltung,4 der Bildung von Reservelagern in der Fertigung, dem Aufbau von Kapazitäts- und Personalreserven (Springer) zur Vermeidung von Betriebsunterbrechungen, verglei chen.5 Um die Kostenwirkungen der im Produktionsbereich zu überwachenden Vorgänge erfassen zu können, benötigt das Produktions-Controlling ein Instrumentarium, wobei die im Rahmen des Kosten- und Erfolgs-Controllings bereits diskutierte Kostenplanung eine geeignete Basis hierfür darstellt. 7.2 Instrumente des Produktions-Controllings Zentrale Aufgabe des Produktions-Controllings ist die laufende Überwachung der Wirtschaftlichkeit des Produktionsbereiches. Ansatzpunkte hierfür bieten die kostenmäßigen Auswirkungen der vom Produktionsleiter zu treffenden Entscheidungen, wie z. B. die Auswirkungen der Maschinenbelegung, der Arbeitsverteilung, der Festlegung des Intensitätsgrades, der Verarbeitungsreihenfolge, der Losgrößenfestlegung und der geplante und realisierte Verbrauch an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Eine kostenstellenweise Überwachung der geplanten Produktionskosten und ihrer Abweichungen ist erforderlich, um ggf. bei unvertretbaren Kostenentwicklungen auf die Realisierung des Produktionsprozesses einwirken zu können. 7.2.1 Die kostenstellenbezogene Soll-Ist-Abweichungsanalyse Die zentrale Bedeutung der Soll-Ist-Abweichungsanalyse für das Controlling ergibt sich aus der Tatsache, dass zielgerichtetes Handeln von Wirtschaftssubjekten zwangsläufig die Frage nach dem erreichten Zielniveau beinhaltet, um ggf. bei Zielabweichungen rechtzeitig Gegen steuerungsmaßnahmen bzw. Plananpassungen vornehmen zu können. Das Produktions-Controlling hat deshalb Soll-Ist-Abweichungen zu ermitteln und daran anschließend eine Ursachenanalyse der Abweichungen durchzuführen, um so Ansatzpunkte für zukunftsorientierte Gegensteuerungsmaßnahmen zu finden. „Somit stehen Abweichungen im Mittelpunkt eines auf die Zukunft ausgerichteten Controllings.“ Damit das Produktions-Controlling die Wirtschaftlichkeit des Produktionsbereiches gewährleisten kann, ist es erforderlich, die angefallenen Produktionskosten auf ihre 4 Vgl. Heck: Instandhaltungskosten, S. 265–278. 5 Eine weitere Strategie besteht in der versicherungstechnischen Abdeckung eines erkannten, aber durch eigene Maßnahmen nicht abwendbaren Betriebsunterbrechungsrisikos.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.