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6.3 Das Beschaffungs-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle, Beurteilung der Einkaufsleistung und zur Absicherung der betrieblichen Materialversorgung in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 315 - 318

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_315

Series: Controlling Competence

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304 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling 6.2.4.3 Die Bedeutung der Preisobergrenzenbestimmung für das Beschaffungs-Controlling Entsprechend den Ergebnissen der ABC-Analyse hat das Controlling zumindest für alle A-Artikel, je nach Bedeutung aber auch für einen Teil der B- oder C-Artikel Preisobergrenzen zur Verfügung zu stellen, wobei für den Einproduktfall folgende Kennzahlen gelten: Übersteigt der Beschaffungspreis die entsprechende Preisobergrenze, ist zunächst zu prüfen, ob durch Faktorsubstitution, etwa in der chemischen Industrie durch Änderung der Rezeptur, der Rohstoff, dessen Beschaffungspreis unverhältnismäßig stark gestiegen ist, ersetzt werden kann. Ist das erforderliche technische Wissen im Unternehmen vorhanden, und sind die erforderlichen Produktionskapazitäten verfügbar oder mittelfristig aufbaufähig, muss der Controller prüfen, welche bisher fremdbezogenen Güter ggf. selbst hergestellt werden können.7 Sind weder eine Faktorsubstitution noch eine Eigenherstellung bei steigenden Beschaffungspreisen bestimmter Beschaffungsgüter möglich, hat der Controller ggf. an der Entscheidung der Geschäftsleitung und der Vertriebsleitung mitzuwirken, ob bestimmte Artikel, bei denen die Beschaffungspreise der Rohstoffe über die entsprechenden Preisobergrenzen gestiegen sind, vorübergehend oder dauernd aus dem Sortiment genommen werden können. Ist dies nicht möglich, sollte der Controller die von steigenden Rohstoffpreisen betroffenen Artikel laufend der Marketingabteilung mit dem Ziel mitteilen, durch entsprechende absatzpolitische Maßnahmen wie Werbung und Verkaufsgespräche die Kunden auf andere funktionsgleiche Artikel hinzuweisen, die den Artikel mit den gestiegenen Beschaffungspreisen ersetzen können. 6.3 Das Beschaffungs-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle, Beurteilung der Einkaufs leistung und zur Absicherung der betrieblichen Materialversorgung Dem Beschaffungs-Controlling lassen sich drei Hauptaufgaben zuordnen. Die laufende Überwachung der Kostenwirtschaftlichkeit bei der Beschaffung von Materialien, die laufende Beurteilung der Einkaufsleistung (ggf. die Erarbeitung von Vorschlägen zur 7 Vgl. hierzu Männel: Eigenfertigung. Preisobergrenze kurzfristig A- Artikel B-C Umsatz · / · variable Kosten ( ohne R 1 ) benötigte Einsatzmengen von R 1 Preisobergrenze mittelfristig A-Artikel B-C Umsatz ·/· variable Kosten (ohne R1) ·/· abbaufähige fixe Kosten benötigte Einsatzmengen von R1 6.3 Das Beschaffungs-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle 305 Verbesserung dieser Leistung) und die beschaffungsmarktorientierte Absicherung der betrieblichen Materialversorgung, um Betriebs- und damit Absatzunterbrechungen zu verhindern. Relativ einfach lassen sich mit Hilfe der betrieblichen Kostenrechnung die Kosten der Beschaffungsabteilung ermitteln und in entsprechenden Kennzahlen wie etwa dem relativen Anteil der Beschaffungskosten am Einkaufsvolumen darstellen. Durch eine differenzierte Erfassung der Zahl der Bestellungen pro Einkäufer mit der Kennzahl „Anzahl der Bestellungen je Einkäufer“ lässt sich zwar eine differenzierte Zuordnung von Kosten auf die in der Beschaffung tätigen Personen oder bestimmte Beschaffungsleistungen ermöglichen, jedoch ist damit noch keine Beurteilung des Kosten-Leistungs-Verhältnisses in der Beschaffungsabteilung möglich: Gesamtzahl der Bestellungen/Anzahl der Einkäufer. Im Verhältnis zu den Verkäufern, bei denen es kalkulierte Verkaufspreise gibt und jeder Verkauf in seiner Erfolgswirkung genau messbar ist, ist es ungleich schwieriger, die Leistung des Einkäufers zu messen. Die von Berg8 vorgeschlagenen Kennzahlen: Ausgabenvermeidung/Einkäufer, Kostensenkung/Einkäufer, tatsächlich gezahlter Preis/Marktpreis wären geeignet, wenn sich die entsprechenden Größen im Zähler bzw. Nenner exakt bestimmen ließen. So gibt es für einen bestimmten Artikel nicht einen Marktpreis, sondern immer nur einen Marktpreis zu einem bestimmten Zeitpunkt von einem bestimmten Lieferanten, der sich durch bestimmte Qualitätsmerkmale und Zuverlässigkeit oder Unzuverlässigkeit in der Lieferung auszeichnet. Entsprechend schwierig lässt sich die Relation „tatsächlich gezahlter Preis zu Marktpreis“ beurteilen. Im Hinblick auf die Sicherstellung der Materialversorgung des Unternehmens und die Abhängigkeit des Unternehmens von bestimmten Lieferanten, sollte der Controller auf jeden Fall darauf achten, dass die Fehllieferungsquote der Lieferanten und der Lieferservice ermittelt werden: Die Abhängigkeit von bestimmten Lieferanten sollte zumindest für die A- und B-Artikel durch die Kennzahl „Lieferantenanteil pro Artikelgruppe“ kenntlich gemacht werden. Für die Ermittlung der jeweiligen optimalen Bestellmenge im Einkauf, in Abhängigkeit von den Beschaffungskosten je Lieferposition, den Rabattsprüngen bei den Einkaufspreisen und den Lagerkosten, hat der Controller sicherzustellen, dass die Lagerkosten, wie heute noch teilweise üblich, nicht in einem Lagerkostensatz angegeben werden. Im Rahmen des Logistik-Controllings hat der Controller darauf zu achten, dass auf der 8 Vgl. Berg: Betriebliche Beschaffung, S. 377. relativer Anteil der Beschaffungskosten am Einkaufsvolumen B-C Beschaffungskosten Einkaufsvolumen 100 306 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling Grundlage einer differenzierten Kosten- und Leistungsrechnung die materialgruppenbezogenen Logistikkosten zumindest im Hinblick auf die Kostenkategorien Warenannahme, Materialprüfung, Warenein- und -auslagerung sowie Warenlagerung differenziert angegeben werden. Erst eine verursachungsgemäße Zuordnung der Logistikkosten zu den zu beschaffenden Materialien kann zur Ermittlung der aus gesamtbetrieblicher Sicht optimalen Bestellmengen führen. Nicht selten variieren die Logistikkosten von Artikelgruppe zu Artikelgruppe um ein Vielfaches, so dass es bei durchschnittlichen prozentualen Logistikkostenzuschlägen auf die Einkaufswerte zu Fehlentscheidungen kommen kann (vgl. hierzu Kapitel 8). Wird das Eingangslager der Unternehmung extrem saisonabhängig genutzt, muss der Controller sicherstellen, dass dem Einkäufer für die einzulagernden Mengen über das Jahr verteilt unterschiedlich hohe Lagerkostensätze angegeben werden, so dass dieser in saisonschwachen Zeiten auch einmal eine größere Menge ggf. günstig kaufen und einlagern kann, ohne dass dies sich in der entsprechenden Bestellmengenformel9 aufgrund eines durchschnittlichen „Vollkostensatzes“ pro Lagereinheit als Nachteil auswirkt. 9 Zur Ermittlung der optimalen Bestellmenge bei veränderlichen Einkaufspreisen und Lagerkosten siehe Reichmann: Vorratshaltung, S. 565–578. Fehllieferungsquote B-C Zahl der Fehllieferungen Gesamtzahl der Lieferungen 100 Lieferservice B-C Zahl der termingerecht angelieferten Ware Gesamtzahl der Lieferungen 100 Lieferantenanteil pro Artikelgruppe B-C Lieferant(en) einer Artikelgruppe Gesamtzahl der möglichen Lieferanten einer Artikelgruppe 100 7. Kapitel Das Produktions-Controlling 7.1 Aufgaben des Produktions-Controllings Aufgabe der Produktion ist die Erzeugung von Gütern und Dienstleistungen durch Kombination von Produktionsfaktoren.1 Entsprechend hat das auf die Erhaltung und Verbesserung des Erfolges ausgerichtete Produktions-Controlling in erster Linie die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses sicherzustellen. Das Hauptaufgabengebiet des Produktions-Controllings liegt in der Überwachung der Produktionskosten. Produktionskosten sind bewertete Produktionsfaktoreinsatzmengen, die der Leistungserstellung und der Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft dienen. Nicht alle produktionswirtschaftlichen Aktivitäten sind Untersuchungsgegenstand des Produktions-Controllings. Der Produktions-Controller soll die wesentlichen Auswirkungen auf das Erfolgsziel der Unternehmung funktionsnah, d. h. direkt im Produktionsbereich, erfassen und bei negativer Ausprägung möglichst direkt bereichsbezogene Gegensteuerungsmaßnahmen initiieren. Insoweit hat das Produktions-Controlling i. d. R. nur indirekten Einfluss auf die das produktionswirtschaftliche Entscheidungsfeld betreffenden Ausstattungs-, Programm- und Prozessentscheidungen. Diese Entscheidungen kennzeichnen das Aufgabengebiet des Produktionsleiters, wobei die Programmplanung i. d. R. in enger Abstimmung mit der Absatzleitung erfolgt und aufgrund ihrer Bedeutung für betriebliche 1 Vgl. Gutenberg: Produktion, S. 151 sowie Jehle; Müller; Michael: Produktionswirtschaft, S. 1. 7.1 Aufgaben des Produktions-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 7.2 Instrumente des Produktions-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 7.2.1 Die kostenstellenbezogene Soll-Ist-Abweichungs analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 7.2.1.1 Grundlagen des Soll-Ist-Kostenvergleichs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 7.2.1.2 Die Festlegung von controllingrelevanten Abweichungstoleranzschwellen . . . . 314 7.2.1.3 Die Analyse von Verbrauchsabweichungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 7.2.1.4 Spezialabweichungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 7.2.2 Die Nutz- und Leerkostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 7.2.3 Die betriebsbereitschaftsgradorientierte Kostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 7.2.4 Die Betriebsunterbrechungs-Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 7.2.4.1 Die Ausgangsdaten des Modells ohne Berücksichtigung von Betriebsunterbrechungsrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 7.2.4.2 Die modelltheoretische Berücksichtigung von Betriebsunterbrechungsrisiken 333 7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 7.3.1 Aufgabe des Qualitäts-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 7.3.2 Instrumente des Qualitäts-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 7.3.2.1 Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 7.3.2.2 Die Qualitätskosten- und -leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 7.3.3 Das Qualitäts-Controlling zur Wirtschaftlichkeits kontrolle und Entscheidungsvorbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

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Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.