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6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 305 - 315

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_305

Series: Controlling Competence

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294 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling mit Durchmessern von 2, 3, 4, 5, … , 10 mm) daraufhin zu untersuchen, ob nicht die Beschaffung einer geringeren Typenvielfalt (z. B. mit einem Querschnitt von 2, 4, 6, 8, 10 mm) möglich ist, so dass im Hinblick auf die Einkaufsvorteile und Lagerkosten der Betrieb zu größeren Bestellmengen kommen könnte. Hinsichtlich der wirtschaftlichen Gestaltung der Einkaufsvorgänge besteht die Aufgabe des Beschaffungs-Controllings darin, Relationen zwischen Beschaffungsleistung und Beschaffungskosten zu ermitteln, um auf diese Weise die Effizienz der Beschaffungsabteilung beurteilen und ggf. Vorschläge zur Verbesserung machen zu können. 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings 6.2.1 Die Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenanalyse Unter Beschaffungsmarktforschung versteht man eine systematische, umfassende Sammlung, Bewertung und Ordnung aller Tatsachen und Erscheinungen, die den Beschaffungsmarkt einer Unternehmung aufhellen können. Aus vielen mosaikartigen Erkenntnissen setzt sich dabei das Gesamtbild des Marktes zusammen. Informationen müssen aus den verschiedensten Quellen zusammengetragen und in ein Marktschema eingeordnet werden. Es ist deshalb die wichtigste Aufgabe, die festgestellten Daten zu sichten, zusammenzufassen und zu bewerten. Stufen der Beschaffungsmarktforschung sind entsprechend die Beschaffungsmarktanalyse und die Beschaffungsmarktbeobachtung. Unter Beschaffungsmarktanalyse versteht man die einmalige Aufnahme und Beleuchtung des Beschaffungsmarktes zu einem bestimmten Zeitpunkt. Unter Beschaffungsmarktbeobachtung versteht man die laufende systematische Ergänzung der einmaligen Bestandsaufnahme. Während die Beschaffungsmarktanalyse nur bei erneutem Eintritt der für sie bestimmenden Ereignisse oder aus Kontrollgründen wiederholt werden muss, übernimmt die Beschaffungsmarktbeobachtung die ständige Überwachung des Beschaffungsmarktes nach neuen Entwicklungen, Impulsen und Trends. Im Vordergrund der Marktbeobachtung stehen Veränderungen der vorherrschenden Marktform bzw. Marktposition einzelner Anbieter auf dem Beschaffungsmarkt, Neuerschließung oder Versiegen bestimmter Rohstoffquellen, Aufkommen neuer technischer Verfahren sowie deren Auswirkungen auf Qualität und Preise, Aufkommen von Substitutionsgütern, Entwicklung der Güterpreise im Zeitablauf und Veränderungen im Bereich der Transportverhältnisse. Besonderes Augenmerk ist dabei auch auf erkennbare Marktschwankungen konjunktureller und saisonaler Art sowie auf tiefgreifende Marktverschiebungen in struktureller Sicht zu legen. Instrumente der Beschaffungsmarktforschung sind hierbei die Primärforschung in Form der Befragung und Beobachtung, ergänzt durch bestimmte, bei beiden anwendbare experimentelle Verfahren. Im Gegensatz zur Befragung, bei der Verbraucher, Händler oder Industrieunternehmen um ihre Meinung, Einstellung und Wünsche gebeten werden, ist das charakteristische Merkmal der Beobachtung, dass keine Auskunftspersonen erforderlich sind. Das Konsumverhalten der Marktsubjekte wird unmittelbar zum 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings 295 Gegenstand der Erhebung. Im Gegensatz zur Primärforschung handelt es sich bei der Sekundärerhebung um die Aufbereitung bereits vorhandener Daten. Dies können sowohl unternehmensinterne Daten sein, wie Produktions-, Verbrauchs-, Lagerstatistiken, Lieferantenkarteien und Materialprüfstatistiken als auch unternehmensexterne Daten wie Marktberichte, Industriestatistiken, Verbandsstatistiken, Bankberichte, Börsenberichte, Ifo-Konjunkturspiegel etc. Aufgabe der Lieferantenanalyse ist es, im Hinblick auf die Marktgegebenheiten (Qualität, Menge, Ort, Zeit, Preis) und die entsprechenden unternehmensbedingten Verbrauchstatsachen (Qualitätsanforderung, Beschaffungsmenge, Preisvorstellung, Ort des Verbrauchs, Zeitpunkt des Bedarfs), die richtigen Lieferanten herauszufinden und ihre Leistungsfähigkeit festzustellen. Alle vorgenannten Bestimmungsfaktoren sind eng miteinander verknüpft, weshalb die Betrachtung eines einzelnen nur dann sinnvoll ist, wenn man gleichzeitig die vielschichtigen Interdependenzen mit den anderen im Auge hat, wobei die Bedeutung der einzelnen Kriterien von Fall zu Fall und von Branche zu Branche sehr unterschiedlich ist. I. d. R. kommen einer oder wenigen Bestimmungsgrößen eine ausschlaggebende Bedeutung zu, wobei die anderen Bestimmungsgrößen in den Hintergrund treten. So spielen beispielsweise bei der Beschaffung von Massengütern mit geringem spezifischen Wert die Transportkosten eine große Rolle; sie betragen manchmal mehr als 20 % des Einstandswertes. Da die für die Beförderung von Massengütern in Frage kommenden Transportmittel in Bezug auf Frachttarif, Lagerraum, Schnelligkeit und Risiken des Transports große Unterschiede aufweisen, hat die Beschaffungsmarktforschung den Beschaffungsort zu ermitteln, der den Einsatz des günstigsten Transportmittels erlaubt. Ein an einer Schifffahrtsstraße gelegenes Unternehmen wird unter Umständen eine entfernte Bezugsquelle einer in der Nähe gelegenen vorziehen, wenn der Materialtransport auf dem frachtgünstigeren Schiffsweg erfolgen kann. Grundsätzlich versucht die Lieferantenanalyse das gesamte Angebot des Marktes zu erfassen, d. h. es werden zunächst alle möglichen Lieferanten ermittelt, um dann aus ihrem Kreis diejenigen auszuwählen, die unter den speziellen Gesichtspunkten der einzelnen Unternehmung als Lieferant in Frage kommen. Die Lieferantenanalyse gibt insoweit ein vollständiges Bild des Gesamtangebots sowohl in quantitativer (Menge, Preis, Angebotsort) als auch in qualitativer und zeitlicher Hinsicht. Daraus geht hervor, dass man bei der Lieferantenanalyse erfassen, bewerten und ordnen muss, um Anforderungen des Unternehmens an die Beschaffungsabteilung Die Marktgegebenheiten des Unternehmens Q lität f d litäterungen Liefe qu Beschaffungsmenge Liefermenge Preisvorstellungen Lieferpreis Ort des Verbrauchs Lieferort Zeitpunkt des Bedarfs Lieferzeit und Rhythmus Sicherheit des Lieferanten Lieferantenrisiko Abb. 143: Unternehmensanforderungen und Marktgegebenheiten 296 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling durch diesen Auswahlprozess zu der Zahl derjenigen Lieferanten zu kommen, die nach technischer und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit (ggf. auch Zuverlässigkeit des Lieferanten) geeignet sind. Die Ergebnisse der Lieferantenanalyse schlagen sich in der Bezugsquellenkartei bzw. -datei nieder. Während das Anlegen und Aktualisieren der Bezugsquellenkartei zweifelsohne Aufgabe des Einkaufs ist, hat der Controller im Hinblick auf die Beurteilung der Lieferanten entsprechende Hilfestellung bei der Informationsbeschaffung zu leisten. Als nützlich hat sich hier die Profilanalyse erwiesen. Sie lässt sowohl erkennen, welche minimalen Anforderungen die Unternehmung etwa an Produkteigenschaften, Lieferservice, maximale Liefermenge, Transportkosten oder andere Kriterien stellt und lässt recht übersichtlich erkennen, welche Lieferanten diesen Profilanforderungen entsprechen. Aus Abb. 144 geht hervor, dass unter der Profilanalyse eine Auflistung aller für eine Entscheidung wesentlichen Merkmale, unabhängig davon, ob diese Merkmale quantifizierbar sind oder nicht, zu verstehen ist. Man unterscheidet je nach Ausprägung dieser Merkmale meist fünf oder sieben Bewertungsstufen, von sehr gut bis sehr schlecht. Für jede der betrachteten Entscheidungsalternativen wird untersucht, welche Bewertung ihr in jedem der Merkmale zuzuordnen ist. Hat man die Merkmale untereinander aufgelistet, so kann man die einzelnen Merkmalsausprägungen der Alternativen durch Linien verbinden. Liegt die Kurve einer Alternative „oberhalb“ der Kurve aller anderen Alternativen, so ist dies eindeutig die beste Alternative. Kommt es zu Überschneidungen, so dass von zwei Alternativen keine in jedem Merkmal die Überlegene ist, so ist zur Entscheidungsfindung eine Bewertung und Gewichtung der Merkmale notwendig. 6.2.2 Die ABC-Analyse Sowohl im Hinblick auf die Markt- und Lieferantenanalyse und die durch Beschaffungsvorgänge aufzubauenden Lagerbestände als auch auf die noch zu besprechenden Preisobergrenzen, empfiehlt es sich, dem Einkäufer das Instrument der ABC-Analyse zur Verfügung zu stellen. Aufgabe der ABC-Analyse ist es, dem Einkäufer zu helfen, Li f t A d B Produkt: X Preis: 4,- € und 3,- € Beurteilungsmerkmale Bewert gun sstufen + 2 + 1 0 - 1 - 2 Mindestanforderungsprofil des Unternehmens an den Lieferanten Produkteigenschaften (Qualität) A B C D spezifisches Eignungsprofil des Lieferanten AUnternehmens- Lieferservice (Zeit) max. Liefermenge Transportkosten spezifisches Eignungsprofil bezogene Eigenschaften Sonstige Beurteilungsfaktoren (Sortiment, Nebenleistung) Z (Ort) X Y des Lieferanten B Abb. 144: Lieferantenbewertung mit Hilfe der Profilanalyse 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings 297 die wesentlichen von den unwesentlichen Beschaffungsvorgängen zu unterscheiden. Seine Aufmerksamkeit und Aktivität soll schwerpunktmäßig auf die Güter mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung gelenkt werden, um auch von den übrigen Gebieten den Aufwand durch Vereinfachungsmaßnahmen im Rahmen der Beschaffungsaktivitäten senken zu können. Effizienz und Wirtschaftlichkeit können in der Beschaffung so ggf. erheblich gesteigert werden. Im Rahmen der ABC-Analyse werden Anzahl und Wert des Bedarfs oder Verbrauchs aller Materialpositionen nach bestimmten Kriterien ermittelt. Hierbei werden drei Gruppen gebildet, die sogenannten A-, B- und C-Artikel, wobei die A-Artikel die Beschaffungsgüter sind, die prozentual zur Menge den höchsten Beschaffungswert darstellen und C-Artikel diejenigen Beschaffungsgüter sind, die prozentual zur Beschaffungsmenge nur einen geringen Beschaffungswert darstellen. Zu diesem Zweck werden die Jahresverbrauchs- oder Beschaffungsmengen jeder Position mit den entsprechenden Einstands- oder Verrechnungspreisen multipliziert. Man erhält so für jedes Beschaffungsgut den jeweiligen Anteil an dem Jahresbeschaffungswert. In einem nächsten Schritt werden alle Positionen wertmäßig in fallender Reihenfolge tabellarisch sortiert und die Werte fortlaufend kumuliert. Ausgehend von dem Gesamtjahresbeschaffungswert von 100 % lässt sich dann der prozentuale Anteil der A-, B- und C-Artikel nach der in den vorstehenden Abbildungen dargestellten Technik ermitteln, Artikel- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nummer zu beschaffende 200 900 100 500 1 000 2 000 600 800 400 5 000 Menge je Artikel (Stück/Jahr) Einkaufspreis 10,- 20,- 280,- 20,- 4,- 100,- 10,- 40,- 50,- 16,- (€/Stück) Beschaffungswert 2 000 18 000 28 000 10 000 4 000 200 000 6 000 32 000 20 000 80 000 (€) Abb. 145: Ausgangsdaten der ABC-Analyse für Beschaffungsgüter Rangordnung Artikel-Nr. Beschaf- Kumulierter % des kumu- % der Artider Artikel fungswert Beschaf- lierten Be- kel an der h B d A ik l f i h ff Gnac e- es rt e s ungswert n sc a ungs- esamtanschaffungs- in € € wertes am zahl der lekitrAtrewtmaseGnelietnatrew (1) (2) (3) (4) (5) (6) 1 6 200 000 200 000 50% 10% 2 10 80 000 280 000 70% 20% 3 8 32 000 312 000 78% 30% 4 3 28 000 340 000 85% 40% 5 9 20 000 360 000 90% 50% 6 2 18 000 378 000 94,5% 60% 7 4 10 000 388 000 97% 70% 8 7 6 000 394 000 98,5% 80% 9 5 4 000 398 000 99,5% 90% 10 1 2 000 400 000 100% 100% Gesamtumsatz 400 000 Abb. 146: Rechenschritte der ABC-Analyse für Beschaffungsgüter 298 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling wobei die A-, B-Artikel zusammen i. d. R. 80 % – 90 % des Beschaffungswertes erreichen werden, jedoch die A-Artikel oft nur 20 % und die A- und B-Artikel zusammen 50 % der gesamten zu beschaffenden Artikelzahl erreichen werden. 6.2.3 Die Betriebsunterbrechungsanalyse Eine nicht rechtzeitige Bereitstellung der Ware durch den Lieferanten führt zu einer Unterbrechung des Materialflusses, die entweder durch entsprechende Lagerbestände aufgefangen werden oder die bei den nachfragenden Stellen zu Fehlmengen und ggf. zu Betriebsunterbrechungen führen kann. Die Betriebsunterbrechung in Form einer totalen oder partiellen Unterbrechung des Leistungs- und ggf. Absatzprozesses führt zu entsprechenden Betriebsunterbrechungskosten. Die in der betriebswirtschaftlichen Literatur4 in Abhängigkeit von dem Fertigungsverfahren differenziert untersuchten Fehlmengenkosten sind entscheidend für den im Rahmen des Logistik-Controllings noch zu besprechenden Lieferbereitschaftsgrad bzw. das Serviceniveau. Der Lieferbereitschaftsgrad als Maßstab für die Qualität der physischen Versorgung eines Leistungsprozesses mit Erzeugnisstoffen muss umso höher sein, je größer die entsprechenden Fehlmengenkosten sind. 4 Vgl. Reichmann: Betriebsunterbrechung, S. 785–797; Kollerer: Betriebsunterbrechungen, sowie Kapitel 7. 90 100 80 70 rte n w er te 60 50 40er k um ul ie r ch af fu ng sw 30 20 A B C % d e B es c 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1000 % der Artikel Abb. 147: ABC-Analyse 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings 299 6.2.4 Die Preisobergrenzenbestimmung Unter Preisobergrenze soll hier der Preis verstanden werden, den eine Unternehmung für ein Wirtschaftsgut maximal zu zahlen bereit ist.5 Die Höhe dieses Preises wird sich danach richten, mit welcher Dringlichkeit das betrachtete Wirtschaftsgut von dem Unternehmen benötigt wird. Können für ein bestimmtes Wirtschaftsgut Substitutionsgüter beschafft werden, so werden i. d. R. ihre Preise die Preisobergrenze des betrachteten Gutes bestimmen. Kann das Wirtschaftsgut im eigenen Betrieb hergestellt werden, wird die POG durch die mit seiner Herstellung verbundenen Kosten bestimmt; werden durch die Eigenfertigungsentscheidung andere Produkte aus dem Produktionsprogramm verdrängt, sind bei der POG-Ermittlung zusätzlich die durch seine Herstellung entstehenden Gewinnausfälle (opportunity costs) zu berücksichtigen. Kann statt des Wirtschaftsgutes, für das die Preisobergrenze bestimmt werden soll, durch einen entsprechenden Produktionsverfahrenswechsel ein anderes Wirtschaftsgut oder eine andere Faktorkombination verwendet werden, bestimmen die Kosten dieses Verfahrenswechsels die Preisobergrenze. Ist keine der vorgenannten Alternativen (die Verwendung eines Substitutionsgutes, die Selbstherstellung oder der Verfahrenswechsel mit dem Ziel einer Nichtverwendung des Wirtschaftsgutes) möglich, stellt sich der Unternehmensleitung die Frage, bis zu welchem Preis ein bestimmtes Gut gekauft werden kann, wenn anderenfalls eine vorübergehende oder dauernde Einstellung der Fertigung der Erzeugnisse notwendig wird, für deren Herstellung der betrachtete Produktionsfaktor benötigt wird. Diese Frage soll im Folgenden für diejenigen Wirtschaftsgüter untersucht werden, die zu den Sachgütern des Umlaufvermögens einer Unternehmung gehören. Eine Einengung der Untersuchung auf diese Güter ist notwendig, da Preisobergrenzen grundsätzlich für jedes Wirtschaftsgut, das von der Unternehmung beschafft werden muss, festgelegt werden können. Eine Preisobergrenzenbestimmung für immaterielle Werte oder Sachgüter des Anlagevermögens würde über das für diese Untersuchung gesteckte Ziel hinausgehen. Für die dann notwendig werdende Verknüpfung von Fragen der Preisobergrenzenbestimmung mit denen der allgemeinen Investitions- und Finanzierungstheorie würden sich die gleichen Probleme stellen wie im Rahmen der betrieblichen Kapitaltheorie, die bisher nur bedingt gelöst werden konnten. Unsere Fragestellung lautet mithin, wie hoch der Preis eines Wirtschaftsgutes, das zu den Sachgütern des Umlaufvermögens gehört, steigen kann, bevor die Unternehmung von seiner Beschaffung absieht bzw. die Beschaffungsmenge reduziert und für den Zeitraum, für den der gestiegene Beschaffungspreis gilt, die Erzeugung der Produkte, für die der betrachtete Produktionsfaktor Verwendung findet, einstellt bzw. vermindert. 6.2.4.1 Die Preisobergrenzenbestimmung für die Einproduktunternehmung Stellt ein Unternehmen nur eine Erzeugnisart her, ist die Bestimmung der Preisobergrenze für ein bestimmtes Wirtschaftsgut, das zu den Sachgütern des Umlaufvermögens gehört, relativ unproblematisch. Feste Absatzmengen und -preise vorausgesetzt, bestimmt sie sich für einen kurzfristigen Planungszeitraum, in dem von einem unveränderlichen 5 Vgl. hierzu insbes. Reichmann: Preisgrenzen, S. 793–802. 300 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling Potenzialfaktorbestand ausgegangen werden muss und folglich keine fixen Kosten abgebaut werden können, aus dem in diesem Zeitraum erzielbaren Umsatz und den variablen Kosten. Bezeichnet man den Umsatz des Erzeugnisses, für das das betrachtete Wirtschaftsgut Verwendung findet, mit U, die variablen Kosten, die sich proportional zur Mengenänderung verhalten sollen, mit Kv und die variablen Kosten ohne den Kostenanteil des Produktionsfaktors, für den die Preisobergrenze bestimmt werden soll, mit − Kv so errechnet sich die Preisobergrenze (POGI) des Wirtschaftsgutes als: M KU POG vI – = Hierbei bezeichnet die Zahl die insgesamt benötigten Einheiten des Wirtschaftsgutes, dessen Preis obergrenze zu bestimmen ist. Diese Preisgrenze gilt nur so lange, wie in dem betrachteten Planungszeitraum keine fixen Kosten abgebaut werden können. Lässt sich etwa bei einer vorübergehenden Stilllegung der Fertigung ein Mietvertrag für bestimmte Räume, die für die Produktion benötigt werden, kurzfristig kündigen und können diese Räume bei Bedarf jederzeit wieder angemietet werden, so sind die entsprechenden Mietkosten bei der Preisobergrenzenbestimmung zu berücksichtigen. Die Berücksichtigung dieser zeitabhängigen (abbaufähigen) fixen Kosten ist, wie das vorangestellte Beispiel bereits erkennen lässt, immer dann notwendig, wenn ihr Abbau innerhalb des Zeitraums, für den die Preisobergrenze bestimmt wird, möglich ist. Bezeichnen wir die abbaufähigen fixen Kosten mit Kf, ist eine Preisobergrenzenbestimmung in der nachstehenden Form denkbar: Die obige Formel gilt jedoch nur dann, wenn nur ein einziges Mal zu Beginn des Planungsabschnitts Kosten abgebaut werden können. Lassen sich fixe Kosten zu verschiedenen Zeitpunkten oder auch nur zu einem Zeitpunkt, der nicht mit dem Beginn der Planungsperiode zusammenfällt, abbauen, ist diese Formel im Hinblick auf die Problemstellung unzureichend determiniert. Wird die Preisobergrenze z. B. für einen Zeitraum von sechs Monaten bestimmt, für den ein Ansteigen des Preises eines Produktionsfaktors, etwa eines an der Warenbörse gehandelten Rohstoffes, erwartet wird, so ist zur Berücksichtigung der abbaufähigen Kosten der genaue Zeitpunkt ihrer Abbaumöglichkeit entscheidend. Je nachdem, ob fixe Kosten am Anfang oder Ende innerhalb des Planungszeitraumes abgebaut werden können, für den die Preisobergrenze zu bestimmen ist, kann dieses zu anderen Einkaufsentscheidungen führen. Bezeichnen wir die abbaufähige Kostenart mit i und ihren frühest möglichen Abbautermin (z. B. Monatsende) mit k, so können die in einem bestimmten Planungsabschnitt abbaufähigen Kostenarten durch den Ausdruck Kfik näher spezifiziert werden, wobei i = 1, 2, … , r die Zahl der Kostenarten und k = 1, 2, … , n die Abbautermine angeben. Die Formel zur Bestimmung der Preisobergrenzen unter Berücksichtigung der genauen Lage der Abbautermine der abbaufähigen fixen Kosten lautet: M 1 KKUPOG r 1i 1m 1k f m 1k vk m 1k kII ikm ·––= ∑ ∑∑∑ = – === ⎤ ⎥ ⎦ ⎤ ⎥ ⎦ wobei m = 1, 2, … , n. 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings 301 Hierbei wird Kfik nur bis m – 1 aufsummiert, weil ein Abbau von fixen Kosten am Ende des betrachteten Planungsabschnitts erst für die Zeit nach dem Zeitpunkt m wirksam wird. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: In einem Unternehmen kann das Erzeugnis x1 in einer Menge von 1 000 Stück pro Monat hergestellt und verkauft werden. Der Absatzpreis pro Erzeugniseinheit x1 beträgt 20,– €. Die proportionalen Kosten ohne die Kosten eines Rohstoffes R1, für den die Preisobergrenze zu bestimmen ist, betragen 12,– € pro Stück. Für einen Zeitraum von sechs Monaten wird für den Rohstoff R1, der bisher 1,– € pro Einheit kostete, ein Preisanstieg erwartet. In diesem Zeitraum lassen sich fixe Kosten in Höhe von 5 000,– € nach drei Monaten und in Höhe von 10 000,– € jeweils nach zwei Monaten abbauen. Die Preisobergrenze für R1, von dem je zwei Einheiten zur Erzeugung einer Einheit von x1 benötigt werden, lässt sich in diesem Fall für den gesamten Planungsabschnitt in Höhe von 1,92 € errechnen. Darüber hinaus lässt sie sich jedoch mit Hilfe der obigen Formel für das Ende eines jeden Monats berechnen, indem man jeweils alternativ für einen, zwei, drei oder auch sechs Monate vom Kalkulationszeitpunkt beginnend, die Umsätze und Kosten kumuliert und die jeweilige Differenz durch die Zahl der benötigten Rohstoffeinheiten dividiert. Aus Abb. 148  geht hervor, dass die Preisobergrenze für R1 im Zeitablauf zwischen 4,– € und 1,50  € bei genauer Berücksichtigung der abbaufähigen fixen Kosten schwankt. Steigt der Preis des Rohstoffes R1 nun auf 2,– € während des betrachteten Planungsabschnitts von sechs Monaten an, empfiehlt sich aufgrund der vorstehenden Berechnungen eine vorübergehende Stilllegung der Produktion von x1 ab dem Beginn des fünften Monats. Eine pauschale einmalige Berücksichtigung der abbaufähigen Fixkosten für den gesamten Planungsbereich würde eine sofortige Einstellung der Fertigung sinnvoll erscheinen lassen. 6.2.4.2 Die Preisobergrenzenbestimmung für die Mehrproduktunternehmung Werden mehrere Produktarten hergestellt, für die das gleiche Wirtschaftsgut verwendet wird, dessen Preisobergrenze zu bestimmen ist, wird diese, konstante Absatzmengen und -preise vorausgesetzt, durch den gesamten Ertrag der Erzeugnisse während des be- (1) (2) (3) (4) (5) = (2) - (3) - (4) M )5( )6( = Periodenenden (k) U (kumuliert) (kumuliert) (kumuliert) Deckungsbeitrag über proportionale und abbaufähige fixe Kosten (k li t) POG IIv K ikfK umu er 1 20 000 12 000 - 8 000 4,00 2 40 000 24 000 - 16 000 4,00 3 60 000 36 000 10 000 14 000 2,33 4 80 000 48 000 15 000 17 000 2 125 , 5 100 000 60 000 25 000 15 000 1,50 6 120 000 72 000 25 000 23 000 1,92 Abb. 148: Preisobergrenzenberechnung (Beispiel) 302 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling trachteten Planungsabschnitts abzüglich der in diesem Zeitraum anfallenden variablen und abbaufähigen fixen Kosten bestimmt. Lassen wir zunächst die abbaufähigen fixen Kosten außer Betracht, kann für einen bestimmten Planungsabschnitt, in dem mehrere Erzeugnisarten (α, β, γ) aus einem bestimmten Rohstoff R1 hergestellt werden, die Kostenobergrenze für diesen wie folgt berechnet werden: ( ) ΣΣ = Ω = Ω –= m 1k vk m 1k k R III KUKOG 1 m Hierbei steht Ω für die Erzeugnisarten α, β, γ. Da abbaufähige fixe Kosten noch nicht betrachtet werden, kann angenommen werden, dass m = n ist. Die entsprechende Preisobergrenze errechnet sich dann durch Division der Kostenobergrenze 1 ( ) m R IIIKOG durch die Zahl der Rohstoffeinheiten von R1, die in dem betrachteten Planungsabschnitt benötigt werden. Diese Preisobergrenze für R1 ist jedoch wenig aussagefähig, sobald Erzeugnisarten mit unterschiedlichem Faktoreinsatz von R1 hergestellt werden. In diesem Fall empfiehlt sich eine differenzierte Ermittlung der Preisgrenzen von R1 im Hinblick auf die einzelnen Erzeugnisarten, die mit diesem Faktor hergestellt werden. Dies soll anhand eines Beispiels diskutiert werden. Nehmen wir an, ein Unternehmen, das die Erzeugnisse α, β und γ herstellt, erziele folgende Absatzpreise pro Einheit: 17,– € für α, 14,– € für β und 11,– € für γ. Die Deckungsbeiträge über die gesamten variablen Kosten (für R1 wird zunächst ein Preis von 1,– € unterstellt) sollen für α 10,– €, für β 8,– € und für γ 6,– € betragen. Alle drei Erzeugnisse können in einer Menge von 1 000 Einheiten pro Monat hergestellt und abgesetzt werden. In diesem Fall beträgt die Kostenobergrenze für R1 31 000,– €. Die Preisobergrenze kann dann, wenn die Einsatzmengen des Rohstoffs für die einzelnen Erzeugnisarten bekannt sind (das trifft für alle Einzelkostengüter zu), für jede Erzeugnisart gesondert ermittelt werden, indem man die Produktdeckungsbeiträge durch die Zahl der benötigten Rohstoffeinheiten dividiert und hierzu den angenommenen Ausgangspreis von 1,– € für R1 addiert. Hieraus ergeben sich folgende Preisobergrenzen: 1( / )RIIIPOG α = 3,50 €; 1( / )RIIIPOG β = 5,– €; 1( / )RIIIPOG γ = 7,– €. Die zuvor ermittelten Preisobergrenzen gelten nur unter der Voraussetzung, dass die Absatzmengen und -preise der Produktarten konstant sind (Optionsempfänger). Kann davon ausgegangen werden, dass nur die Absatzpreise, nicht aber die Absatzmengen konstant sind (Mengenanpasser) und dass die Erzeugnisse wahlweise in unterschiedlichen Mengenverhältnissen auf den gleichen Produktionsanlagen hergestellt werden können (Alternativproduktion), lässt sich die Preisobergrenze für R1 in Bezug auf die Erzeugnisse α, β und γ nur noch im Zusammenhang mit der Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms dieser Erzeugnisse bestimmen. Zur Ermittlung der Preisobergrenze in Bezug auf die einzelnen Erzeugnisarten ist dann das in Abb. 149 aufgezeigte Zahlenbeispiel um die Kapazitäten zu ergänzen, die zu Restriktionen werden können. Preis je Einheit 17,- 14,- 11,- Deckungsbeitrag 10,- 8,- 6,- Zahl der benötigten Einheiten von R1 4 2 1 Abb. 149: Ausgangsdaten für die Preisobergrenzenbestimmung im Mehrproduktfall bei konstanten Absatzmengen und -preisen 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings 303 Die Herstellung der Erzeugnisse α, β und γ soll mit Hilfe von drei Aggregaten erfolgen, die, in Maschinenstunden gemessen, in folgenden Relationen eingesetzt werden müssen: Aus Abb. 149 und Abb. 150 lässt sich dann folgendes System von Gleichungen und Ungleichungen aufstellen, das eine Berechnung des optimalen Produktionsprogramms mit Hilfe der Simplex-Methode und eine gleichzeitige Bestimmung der Preisobergrenze für R1 in Bezug auf α, β und γ zulässt: 0 ,x,x,x x12 x2 x8 1200 c x10 x4 x10 1000 c x20 x6 x4 1200 c → Max.!x6 x8 x10 DB 321 3213 3212 3211 321 ≥ ++≥= ++≥= ++≥= ++= Die Simplex-Iteration führt zu dem Ergebnis, dass nur die Erzeugnisse x1 und x2 herzustellen sind. Der erzielbare Deckungsbeitrag über die variablen Kosten beträgt 1 727,27 €. Es stellt sich nun die Frage, wie ein zu erwartender Preisanstieg für R1 um 1,– € die Optimalität des Produktionsprogramms beeinflusst. Zur Lösung dieser Frage ist die ursprüngliche Zielfunktion entsprechend der angenommenen Rohstoffpreissteigerung zu ändern und nachzuiterieren. Ist durch die neu nachberechnete Zielfunktion das Simplex-Kriterium nicht erfüllt, so wird das Tableau der bisherigen Optimallösung mit der neuen Zielfunktionszeile zur Basis weiterer Operationen. Dieses Tableau ist durch weitere Iterationen zu verändern, bis eine Lösung gefunden ist, die das Simplex-Kriterium erfüllt. Diese Lösung bestimmt das neue optimale Produktionsprogramm. Im vorliegenden Fall zeigt sich, dass das Simplex-Kriterium noch erfüllt ist. Das bedeutet, dass ein Preisanstieg um 1,– € keinen Einfluss auf die herzustellende Menge von x1 und x2 hat. Dieses Ergebnis ändert sich jedoch, wenn ein weiterer Preisanstieg von R1 um 1,– € angenommen werden muss. In diesem Fall führt die zusätzliche Preissteigerung von R1 zu einer vorübergehenden Einstellung der Fertigung von x1, d. h., es kann nur noch x2 hergestellt werden.6 6 In den vorstehenden Berechnungen wurde zur rechentechnischen Vereinfachung eine Preissteigerung für R1 um jeweils € 1,– unterstellt. Sind eine Vielzahl kleinerer Preissteigerungen zu erwarten, oder ist der Umfang der Preissteigerung ungewiss, empfiehlt sich die Anwendung der parametrischen Programmierung. x1 x2 x3 Benötigte Maschinenstunden pro ErzeugniseinheitKapazitäten (in Maschinenstunden) c1 1 200 4 6 20 c2 1 000 10 4 10 c3 1 200 8 2 12 Abb. 150: Ausgangsdaten für die Preisobergrenzenbestimmung im Mehrproduktfall bei Alternativproduktion 304 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling 6.2.4.3 Die Bedeutung der Preisobergrenzenbestimmung für das Beschaffungs-Controlling Entsprechend den Ergebnissen der ABC-Analyse hat das Controlling zumindest für alle A-Artikel, je nach Bedeutung aber auch für einen Teil der B- oder C-Artikel Preisobergrenzen zur Verfügung zu stellen, wobei für den Einproduktfall folgende Kennzahlen gelten: Übersteigt der Beschaffungspreis die entsprechende Preisobergrenze, ist zunächst zu prüfen, ob durch Faktorsubstitution, etwa in der chemischen Industrie durch Änderung der Rezeptur, der Rohstoff, dessen Beschaffungspreis unverhältnismäßig stark gestiegen ist, ersetzt werden kann. Ist das erforderliche technische Wissen im Unternehmen vorhanden, und sind die erforderlichen Produktionskapazitäten verfügbar oder mittelfristig aufbaufähig, muss der Controller prüfen, welche bisher fremdbezogenen Güter ggf. selbst hergestellt werden können.7 Sind weder eine Faktorsubstitution noch eine Eigenherstellung bei steigenden Beschaffungspreisen bestimmter Beschaffungsgüter möglich, hat der Controller ggf. an der Entscheidung der Geschäftsleitung und der Vertriebsleitung mitzuwirken, ob bestimmte Artikel, bei denen die Beschaffungspreise der Rohstoffe über die entsprechenden Preisobergrenzen gestiegen sind, vorübergehend oder dauernd aus dem Sortiment genommen werden können. Ist dies nicht möglich, sollte der Controller die von steigenden Rohstoffpreisen betroffenen Artikel laufend der Marketingabteilung mit dem Ziel mitteilen, durch entsprechende absatzpolitische Maßnahmen wie Werbung und Verkaufsgespräche die Kunden auf andere funktionsgleiche Artikel hinzuweisen, die den Artikel mit den gestiegenen Beschaffungspreisen ersetzen können. 6.3 Das Beschaffungs-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle, Beurteilung der Einkaufs leistung und zur Absicherung der betrieblichen Materialversorgung Dem Beschaffungs-Controlling lassen sich drei Hauptaufgaben zuordnen. Die laufende Überwachung der Kostenwirtschaftlichkeit bei der Beschaffung von Materialien, die laufende Beurteilung der Einkaufsleistung (ggf. die Erarbeitung von Vorschlägen zur 7 Vgl. hierzu Männel: Eigenfertigung. Preisobergrenze kurzfristig A- Artikel B-C Umsatz · / · variable Kosten ( ohne R 1 ) benötigte Einsatzmengen von R 1 Preisobergrenze mittelfristig A-Artikel B-C Umsatz ·/· variable Kosten (ohne R1) ·/· abbaufähige fixe Kosten benötigte Einsatzmengen von R1

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.