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5.5 Konzepte zur Investitionskontrolle in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 300 - 302

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_300

Series: Controlling Competence

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5.5 Konzepte zur Investitionskontrolle 289 5.5 Konzepte zur Investitionskontrolle Nachdem wir die Aufgaben des Investitions-Controllings in der Kontrollphase bereits festgelegt haben, sind im Folgenden zielorientierte Kontrollinstrumente darzustellen. Das jeweilige Konzept der Investitionsnachrechnung zur Wirtschaftlichkeitskontrolle hängt von dem angewandten Verfahren der Investitionsplanungsrechnung ab. Eine Gesamtkontrolle ist so zu konzipieren, dass die jeweils zugrunde gelegten Entscheidungskriterien, wie z. B. Kapitalwert, interner Zinsfuß, dynamische Pay-Off-Dauer oder Kosten, Maschinenstundensätze, Gewinne, Rentabilitäten als Objektergebnisse während der gesamten Nutzungsdauer laufend kontrolliert werden. Hierzu wäre es erforderlich, die in den Wirtschaftlichkeitsvergleich einbezogenen Soll-Daten den jeweiligen Ist-Daten gegenüberzustellen und eine Abweichungsanalyse durchzuführen. Hieraus werden sich zunächst revidierte Solldaten für die restliche Lebensdauer des Objektes ergeben. Anstelle der recht aufwendigen Gesamtkontrolle kann eine laufende Teilkontrolle anhand einzelner kritischer Variablen sinnvoll sein. Welche Eckdaten jeweils für den Erfolg eines bestimmten Investitionsobjektes kritisch sind, hängt von den Gegebenheiten ab. Als Kontrollgrößen können die in Abb. 141 zusammengestellten Kennzahlen, wie etwa interner Zinsfuß, Kapitalwert, Maschinenstundensätze, Pay-Off-Periode, Auslastungsgrade, Umsatzerlöse/-einzahlungen, Lohnkosten/-auszahlungen, Materialkosten/auszahlungen, sonstige laufende Kosten/Auszahlungen verwendet werden. Die Kontrolle der Ist-Werte führt zu einer Revision der Soll-Daten für die restliche Lebensdauer eines Objektes, so dass jeweils Ist-, Soll- und revidierte Soll-Daten zur Beurteilung zur Verfügung stehen. Bei nicht mehr zulässigen Entscheidungskriterien aus der Nachrechnung sind ggf. Anpassungsmaßnahmen zu einer Gegensteuerung, z. B. in Form von Rationalisierungs- und Erweiterungs-Investitionen oder von Stilllegungsentscheidungen, von Investitions-Controlling-Stellen anzuregen. Das größte Problem bei der Investitionsnachrechnung besteht in der Beschaffung der notwendigen Daten. Denn in vielen Fällen ist nicht sichergestellt, dass alle Einzeldaten, die in die Investitionsrechnung eingehen, insbesondere die laufenden Kosten/Auszahlungen für die Investitionsnachrechnung, objektbezogen zur Verfügung stehen. Dies kann nur dadurch erreicht werden, dass man die Investitionsnachrechnung in die Kostenund Leistungsrechnung eines Betriebes integriert. Dazu ist es notwendig, dass für die einzelnen Objekte, zumindestens für alle größeren Objekte, in den jeweiligen Bereichen gesonderte Vorkostenstellen gebildet werden. Eine solche Vorkostenstellenbildung nach Investitionsprojekten kann – eine entsprechende investitionsobjektbezogene Kostenartenerfassung unterstellt – die notwendigen Daten für die Investitionskontrollrechnung liefern. 290 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling Projekt-Nr.: Investitionskontrolle Berichtszeitraum: 2015 mit Hilfe von Kennzahlen Investitionsdauer: 1.1.2014 - 2017 Jahr 2014 2015 2016 2017 Soll Ist Soll Ist Abw. Soll Soll Ist Soll Soll Ist rev. rev. Interner Zinsfuß Kapitalwert Maschinenstundensätze Pay-Off-Periode Auslastungsgrade Umsatzerlöse/ -einzahlungen Lohnkosten/ -auszahlungen Materialkosten/ -auszahlungen sonstige laufende Kosten/Auszahlungen Abb. 141: Investitionskontrolle mit Hilfe von Kennzahlen 6. Kapitel Das Beschaffungs-Controlling 6.1 Aufgaben des Beschaffungs-Controllings Aufgabe der Beschaffung ist es, personelle und sachliche Mittel für die betriebliche Leistungserstellung kostenoptimal zu beschaffen und bereitzustellen.1 Diese Definition umfasst sowohl die Bereitstellung von Potenzialfaktoren als auch von Repetierfaktoren. Im Gegensatz zu den Repetierfaktoren, die bei einmaligem Gebrauch untergehen, führen Potenzialfaktoren wie z. B. Betriebsmittel, Grundstücke, aber auch Arbeitskräfte zu einer mehrmaligen, i. d. R. über längere Zeiträume sich erstreckenden Leistungsabgabe. Die Bereitstellung von Potenzialfaktoren zählt nicht zur expliziten Aufgabe des Beschaffungsbereichs, da diese Funktion durch andere betriebliche Abteilungen erfüllt wird. Die Einstellung von Arbeitskräften wird i. d. R. von der Unternehmensleitung und in größeren Betrieben von der Personalabteilung vorgenommen. Die Beschaffung von finanziellen Mitteln ist Aufgabe der finanzwirtschaftlichen Abteilung und wird in diesem Buch im Rahmen des Finanz-Controllings abgehandelt. Die Beschaffung von Betriebsmitteln und Anlagen ist der Investitionsplanung zuzuordnen und gehört im Rahmen dieser Untersuchung in den Bereich des Investitions-Controllings.2 Zur Beschaffung im engeren Sinne zählt die wirtschaftliche Versorgung eines Unternehmens mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie fertigbezogenen Teilen. Diese Funktion zerfällt in zwei Hauptfunktionen: zum einen in den wirtschaftlichen Einkauf der Beschaffungsgüter, d. h. in die Sicherstellung der quantitativen und qualitativen Versorgung des Unternehmens mit Material und zum anderen in die Beschaffungslogistik, d. h. in die Aufgabe, die richtigen Güter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Menge für die Fertigung bereitzustellen. Hinsichtlich der Sicherstellung 1 Vgl. Stark: Budgetierung, S. 13. 2 Vgl. auch Glaser: Beschaffungstheorie, S. 1150–1172. 6.1 Aufgaben des Beschaffungs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 6.2.1 Die Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 6.2.2 Die ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 6.2.3 Die Betriebsunterbrechungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 6.2.4 Die Preisobergrenzenbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 6.2.4.1 Die Preisobergrenzenbestimmung für die Einproduktunternehmung . . . . . . . . 299 6.2.4.2 Die Preisobergrenzenbestimmung für die Mehrproduktunternehmung. . . . . . . 301 6.2.4.3 Die Bedeutung der Preisobergrenzenbestimmung für das Beschaffungs-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 6.3 Das Beschaffungs-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle, Beurteilung der Einkaufs leistung und zur Absicherung der betrieblichen Materialversorgung . . . . . . 304

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Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.