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5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 259 - 293

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_259

Series: Controlling Competence

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248 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 5.2.1 Zielorientiertes System der Investitionsplanung und -kontrolle Aus den oben abgeleiteten Einzelaufgaben lässt sich zusammenfassend folgern, dass das Investitions-Controlling die Voraussetzungen für einen systematischen Ablauf der Investitionsplanung und -kontrolle und damit für „rationale“, d. h. zielentsprechende Investitionsentscheidungen sowie für systematische Durchführungs- und Nachkontrollen schaffen muss. Auf die einzelnen Voraussetzungen, insbesondere auf die Bereitstellung geeigneter Verfahren der Investitionsrechnung und der Risikobeurteilung sowie auf die Normierung oder Erfassung und auf die Kontrolle aller entscheidungsrelevanten Daten werden wir noch genauer eingehen. Die Voraussetzungen sind zusammenfassend in Abb. 114 dargestellt. Zielorientiertes System der Investitionsplanung und -kontrolle Ständige Anregung neuer Investitionsmöglichkeiten (auch z. B. durch Anwendung von Portfolio- Analysen) Umfassendes Sammeln von Alternativen (auch z. B. durch Anwendung der Wertanalyse-Methodik) VorauswahlFestlegen technischer Mindestanforderungen Festlegen ökonomischer Mindestanforderungen Erfassen aller entscheidungsrelevanten Daten Geeignete Verfahren der Investitionsrechnung (ggf. auch der Unternehmensbewertung) G i V f h dee gnete er a ren er Risikobeurteilung Entscheidung Üb h d P j kt Zielentsprechende Entscheidungskriterien (monetär) Andere Faktoren (nicht quantifizierbar) z. B. durch eine Nutzwertanalyse erwac en er ro e durchführung Laufende NachkontrollenEck- -kcELLOS netaD Daten IST Abb. 114: Zielorientiertes System der Investitionsplanung und -kontrolle 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 249 5.2.2 Die Wertanalyse als systematische Problemlösungsmethode Die Methodik der Wertanalyse, die ursprünglich zur Verbesserung und Verbilligung bestehender Erzeugnisse und Produktionsverfahren sowie insbesondere zur funktionsgerechten und kostengünstigen Innovation neuer Erzeugnisse und Leistungen entwickelt worden ist,18 lässt sich auch zur Lösung der abgeleiteten Aufgaben des Investitions-Controllings anwenden.19 Der Einsatz wertanalytischer Arbeitsmethoden erscheint insbesondere geeignet, den Ablauf des gesamten Investitionsplanungsprozesses zielentsprechend und systematisch zu gestalten. Dazu trägt die Beachtung der folgenden Elemente der Wertanalyse in den einzelnen Phasen des Investitionsplanungsprozesses im Rahmen der festgelegten Arbeitsschritte (vgl. Abb. 115), die ggf. in die Investitionsplanungs- Richtlinien aufzunehmen sind, bei:20 Durch eine aufgabenorientierte, funktionsbezogene Betrachtungsweise wird sichergestellt, dass zum einen die Ausgangssituation für eine spezifische Investitionsplanungsaufgabe, z. B. Marktdaten, insbesondere Absatzerwartungen, Schwachstellen der bisherigen Lösung, finanzielle Rahmenbedingungen, detailliert analysiert wird und dass zum anderen die angestrebten Soll-Funktionen des Investitionsprojektes als allgemeine Eigenschaften, wie z. B. Automati sierungsgrad, Zuverlässigkeit, Flexibilität, Kapazität und/oder als spezifische Anforderungen (z. B. Bohrgeschwindigkeit, Bohrgenauigkeit, Bruchsicherheit, Handhabung, Reparaturanfälligkeit bei einem Bohrer) durch die beantragenden Fachressorts im Einzelnen festgelegt und dokumentiert werden. Hierbei muss darauf geachtet werden, dass nur solche Detailfunktionen gefordert werden, die zur Lösung der gesetzten Aufgaben auch notwendig sind. Ein kreatives Vorgehen bei der Ideenfindung soll durch Nutzung von Kreativitätstechniken (z. B. Brainstorming) zu einer möglichst breiten Suche denkbarer Alternativlösungen für die gegebene Problemstellung führen. Groß- und Hauptprojekte, also Investitionsprojekte mit einer Investitionssumme etwa – in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße – ab 0,5/1/5 Mio. €, sollten grundsätzlich in einem Team geplant werden. Das Investitionsplanungsteam besteht aus Mitgliedern des beantragenden Fachressorts, z. B. der Fertigung bei produktionsbezogenen Investitionen, ggf. des Marketings, der technischen Abteilung bzw. Planung sowie des Investitions-Controllings (bzw. der betriebswirtschaftlichen Abteilung), dem auch die Leitung bzw. Koordination des Teams zukommt. Alle Arbeitsschritte der Wertanalyse zur Entscheidungsvorbereitung in der Problemstellungs-, Such- und Beurteilungsphase (vgl. Abb. 115: Arbeitsschritte Nr. 1.-5.4.) werden nach einem systematischen Arbeitsplan (z. B. gemäß DIN 69910) im Team durchgeführt. Die dadurch mögliche integrierende Betrachtungs- und Arbeitsweise trägt bei kurzen Informationswegen zur effizienten Gestaltung des Investitionsplanungsprozesses bei. Ein schrittweiser Bewertungs- und Auswahlprozess soll die Ermittlung der „optimalen“ Investitionslösung sichern. Durch eine Grobklassifizierung werden zunächst völlig irrelevante Lösungsmöglichkeiten ausgeschaltet. Bei der Vorauswahl ist zu 18 Vgl. Reißinger: Wertanalyse, S. 734 f. 19 Vgl. dazu im Einzelnen Reichmann: Wertanalyse, S. 69. 20 Vgl. insbes. Freimuth; Krehl: Wertanalyse, S. 219–222. 250 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling ermitteln, inwieweit das jeweilige Projekt die geforderten Soll-Funktionen erfüllt. Dabei gilt der Grundsatz, dass die Soll-Funktionen nur so gut wie nötig, nicht so gut wie möglich zu erfüllen sind. Die verbleibenden relevanten Investitionsmöglichkeiten sind mit Hilfe der noch darzustellenden Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung, ggf. auch mit der Nutzwertanalyse, im Detail zu bewerten. 5.2.3 Konzepte der Investitionsrechnung Zur zielentsprechenden Wahl des „optimalen“ Investitionsprojektes aus der Menge der nach einer Vorbeurteilung verbleibenden relevanten Alternativen (Wahlproblem) oder zur Entscheidung, ob eine Investition überhaupt vorteilhaft ist (Vorteilhaftigkeitspro- Phasen der Nr. Grundschritte Nr. Teilschritte Investitionsplanung 1Projekt vorbereiten1 Auftrag entgegennehmen: Anregungs und Wertanalyse Arbeitsplan gemäß DIN 69910 Teil 3 . 2. 3. 4. 5. Aufgabe definieren Ziele setzen Untersuchungsrahmen abgrenzen Projektorganisation festlegen: Team bilden Projektablauf planen: Termine festlegen Problemstellungsphase Aufgabenfestlegung Analyse des Ist-Zustandes Aus2. gangssituation analysieren 1. 2. 3. 4. Projekt- und Umfeld-Informationen beschaffen: Marktdaten, Schwachstellen Kosteninformationen beschaffen Funktionenstruktur erstellen Eigenschaften quantifizieren Anforderungsnorm 5. Kosten den Funktionen zuordnen S3. oll-Zustand festlegen 1. 2. 3. 4. Informationen auswerten Soll-Funktionen festlegen Soll-Kosten festlegen Aufgabenstellung prüfen Lös4. ungsideen entwickeln 1. Ideenfindungstechniken anwenden: Suchphase: Suchen von technischen und 2. Kreativitätstechnik wählen und Kreativitätsregeln beachten Informationsquellen nutzen ggf. wirtschaftlichen Alternativlösungen Lös5. ung ausw 1.ählen 2. 3. Lösungsideen klassifizieren und bewerten Lösungen ermitteln Lösungen bewerten: Beurteilungsphase: Klassifizierung Vorauswahl Detailbewertung durch I titi h Ents4. cheidungsvorlage erstellen nves onsrec nungen Verdichten zu einem Entscheidungskriterium 5. Entscheidungen herbeiführen Entscheidungsphase Lös6. ung verwirklichen 1. 2. 3. 4 Realisierung im Detail planen Realisierung einleiten Realisierung überwachen Projekt abschließen Realisierungsphase . Kontrollphase ggf. neues Wertanalyseobjekt Detailbewertung Abb. 115: Arbeitsschritte der Wertanalyse und Phasen der Investitionsplanung 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 251 blem), muss das Investitions-Controlling, wie gezeigt, im Rahmen eines systematischen Investitionsplanungsprozesses geeignete Konzepte der Investitionsrechnung (Wirtschaftlichkeitsrechnung) zur Verfügung stellen, ihre richtige Anwendung überwachen bzw. selbst Investitionsrechnungen, i. d. R. in Abstimmung mit den beantragenden Fachressorts, durchführen und in der Kontrollphase geeignete Investitionsnachrechnungen veranlassen bzw. i. d. R. in Abstimmung mit der Internen Revision durchführen. Dazu muss der Controller aus der Fülle möglicher, in der Literatur diskutierter Investitionsrechnungsverfahren (vgl. Abb. 116) zweckentsprechende Konzepte auswählen und durch eine Risikoanalyse sowie ggf. durch eine Nutzwertanalyse ergänzen. 5.2.4 Statische Verfahren der Investitionsrechnung Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung dienen zur ergebnisorientierten Bewertung einzelner Investitionsprojekte. Kostenvergleichsrechnung, Erfolgsvergleichsrechnung, Maschinenstunden satzrechnung, Rentabilitätsvergleich und Amortisationsvergleich sind an bestimmte Anwendungsvoraussetzungen gebunden, die im Folgenden aus der Sicht des Controllings diskutiert werden. 5.2.4.1 Kosten- und Erfolgsvergleich In der Kostenvergleichsrechnung werden die Jahreskosten oder die Stückkosten von zwei oder mehreren Investitionsalternativen verglichen, um die kostenminimale ermitteln zu können. In den Kostenvergleich sind nach dem Grundsatz der relevanten Kosten alle durch das Objekt verursachten Kosten einschließlich der kalkulatorischen Zinsen und Abschreibungen aufzunehmen, es sei denn, Kostenarten fallen für zu vergleichende Objekte in derselben Höhe an. Dabei wird die Betrachtung nur auf eine Periode der Nutzungsdauer – i. d. R. das erste Jahr – beschränkt (einperiodisches Verfahren). Statische Verfahren arbeiten also stets mit Durchschnittswerten, so dass der zeitlich Konzepte der Investitionsrechnung Statische Verfahren Dynamische Verfahren Risikoanalyse Nutzwertanalyse Kostenvergleich Kapitalwert Gewinnschwellen Erfolgsvergleich Maschinenstundensatzrechnung methode Interne-Zinsfuß- Methode analyse Berechnung kritischer Werte Rentabilitätsvergleich Statischer Amor- Annuitätenmethode Endwertmethode D i h Sensitivitätsanalyse Risikoanalyse (i. e. S.) unter Berücksichtigung einer Wahrschein-tisationsvergleich ynam sc er Amortisationsvergleich (Pay-Off-Dauer) lichkeitsverteilung von Zielgrößen Simulation (Wirtschaftlichkeitsrechnung) Abb. 116: Konzepte der Investitionsrechnung 252 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling unterschiedliche Anfall von Kosten und Erlösen während der Nutzungsdauer eines Investitions projektes, also die Zinswirkung, nicht berücksichtigt werden kann. Kostenvergleiche sind vom Investitions-Controlling nur dann zuzulassen, wenn die folgenden Anwendungsvoraussetzungen gegeben sind: Die Erträge, insbesondere die Umsatzerlöse der zu vergleichenden Investitionsprojekte werden als gleich hoch unterstellt oder den in ihrer Funktions-/Leistungserfüllung vergleichbaren Investitionsprojekten können keine Erträge zugerechnet werden. Darüber hinaus muss sichergestellt sein, dass die Kosten des zugrunde liegenden Nutzungsjahres repräsentativ für die Kosten während der gesamten Nutzungsdauer sind. Vereinfachende Annahmen dieser Art sollte der Controller nur für kleinere Investitionsprojekte zulassen, die einen bestimmten Prozentsatz des betrieblichen Gesamtvermögens (z. B. 20 000,– € bei einem Gesamtvermögen von 2 000 000,– €) nicht übersteigen. Investitionsprojekt Nr.: I Bez.: 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Fräszentrum EINMALIGE ZAHLUNGEN = Anschaffungsausgaben Anlage · Planung - · Nettoeinkaufspreis 796 500 · Nebenkosten 50 000 · Sonstiges 10 000 Baulichkeiten · Grundstücke - · Erschließung - · Gebühren/Steuern - · Bausumme - · Sonstiges - Installation · Fundament 4 500 · Elektroinstallation 9 000 · Sonstiges 4 000 Anlauf · Anlernen Personal - · Probelauf - · Sonstiges - Sonstige davon abhängige Investitionen · Software 193 600 der einmaligen 1 067 600 Zahlungen (Anschaffungswerte) ∑ Abb. 117: Einmalige Zahlungen des Investitionsprojektes I (Fräszentrum) 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 253 Erwartet man eine Veränderung der Kosten in den späteren Nutzungsjahren, z. B. durch geänderte Planauslastungsgrade oder geänderte Faktorpreise, sind grundsätzlich statt der Kosten des ersten Jahres die Durchschnittskosten über die gesamte Laufzeit des Projektes anzusetzen. Ist für zu vergleichende Investitionsprojekte die Voraussetzung gleich hoher Erträge nicht gegeben, sei es durch Unterschiede in der Produktions- und Absatzmenge oder sei es durch Qualitätsunterschiede der Produkte, die einen unterschiedlichen Preis auf dem Markt erzielen, so sind die Erlöse ebenfalls in Betracht zu ziehen. Die Entscheidung beim Erfolgsvergleich orientiert sich entweder am Gewinn pro Zeiteinheit, als Differenz zwischen den dem jeweiligen Investitionsprojekt zurechenbaren Erlösen und Kosten, oder am Deckungsbeitrag pro Zeiteinheit, als Differenz zwischen Erlösen und variablen Kosten. Die übrigen obigen Anwendungsbegrenzungen des Kostenvergleichs bleiben allerdings bestehen. 5.2.4.2 Maschinenstundensatzrechnung Als Variante der Kostenvergleichsrechnung sollte der Controller prüfen, ob er den Maschinenstundensatz für seine Wirtschaftlichkeitsberechnungen zur Hilfe nehmen kann. Investitionsprojekt Nr : II Bez : 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019. . Handoberfräsen EINMALIGE ZAHLUNGEN Anlage · Planung - · Einkaufspreis 290 000 · Nebenkosten 48 800 · Sonstiges 10 000 Baulichkeiten · Grundstücke - · Erschließung - · Gebühren/Steuern - Bausumme· - · Sonstiges - Installation · Fundament - · Elektroinstallation - · Sonstiges 7 000 Anlauf · Anlernen Personal - · Probelauf - · Sonstiges 13 200 Sonstige davon abhängige Investitionen Σ der einmaligen 369 000 Z hl a ungen (Anschaffungswerte) Abb. 118: Einmalige Zahlungen des Investitionsprojektes II (Handoberfräsen) 254 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling Zur Beurteilung der kostenmäßigen Auswirkungen von unterschiedlichen Maschinen wären dann die Planauslastungsgrade aufgrund der erwarteten Beschäftigungssituationen in die Investitions rechnungen aufzunehmen, wie im Folgenden anhand eines Beispiels gezeigt wird: In einem metallverarbeitenden Unternehmen soll die Entscheidung zwischen zwei Investitionsprojekten getroffen werden. Zur Bearbeitung von hochwertigen Blechen besteht im Rahmen einer gegebenen Produktionsstruktur die Möglichkeit, im Zweischichtbetrieb ein programmgesteuertes Fräszentrum (Investitionsprojekt  I) mit Anschaffungsauszahlungen von 1 067 600,– € einzurichten oder im Einschichtbetrieb ein arbeitsintensives Fertigungsverfahren mit Hilfe von Handoberfräsen (Investitionsprojekt II) mit Anschaffungsauszahlungen von 369 000,– € zu wählen. Bei einem Kalkulationszinssatz von 10 %, einer erwarteten jährlichen Preis- und Lohnsteigerungsrate von 6 % und einer geschätzten Nutzungs- und Abschreibungsdauer von acht Jahren lassen sich die mit den beiden Investitionsprojekten verbundenen einmaligen Zahlungen/Anschaffungswerte und die laufenden Zahlungen/Kosten in der folgenden periodengenauen Alternativrechnung darstellen. Die einzelnen Kostenarten sind hierbei in Abhängigkeit von der erwarteten zukünftigen Beschäftigung pro Jahr (Planauslastungsgrad) und unter Berücksichtigung der entsprechenden Lohn- und Preissteigerungsraten erfasst worden, wobei die Beschäftigung bis 2017 als bekannt bzw. relativ gut schätzbar und Investitionsprojekt Nr.: I Bez.: 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Fräszentrum Planauftragsauslastung (Std./Monat)1 - 262,64 333,66 440,86 489,82 474,03 320 320 320 Laufende Zahlungen/Kosten (in Abhängigkeit von der Planauftragsauslastung)2 • Fertigungslohn3 39 743 53 518 74 956 88 277 90 553 72 641 76 999 81 618 • Überstundenlohn4 - 2 632 7 305 10 445 9 790 - - - • Gemeinkostenlohn - - - - - - - - • - - - - - - - - tlahegnetsokniemeG • Überstundengehalt - - - - - - - - • gesetzliche Sozialabgaben5 28 614 40 428 59 227 71 079 72 246 52 301 55 439 58 765 • freiwillige Sozialabgaben Σ 383 041834 231249 421985 271108 961884 141875 69753 86netsoklanosreP • Energie- und Treibstoffkosten 19 855 26 738 38 377 43 541 45 242 32 374 34 316 36 375 • 533 89867 29715 78503 221622 911432 101182 27445 35eguezkrewshcuarbreV • --------neilakimehC • --------effotssbeirteB • --------netsoktropsnarT • 858 56031 26316 85692 55661 25012 94024 64008 34dnu -sgnutlahdnatsnI Reparaturkosten • - - - - - - - - negnutsieldmerF • 699 51613 51676 41670 41670 41630 21274 21689 11netsoK egitsnos Σ 465 612035 402081 391919 632900 922758 002119 751581 921netsoksgnugitreF egitsnos Σ laufende Zahlungen/Kosten 197 542 254 489 342 345 398 810 409 508 318 122 336 968 356 947 (ø lfd. Zahl./Kost.) (326 841) Σ einmalige Zahlungen (aus Abb. 131) 1 067 600 - - - - - - - - 973 142 2)5=t( trewlatipaK 783 067 2)8=t( trewlatipaK Annuität (t=5)6 591 270 814 715)8=t( tätiunnA Bemerkungen und Prämissen: 1 Bis 2012 Planauftragsauslastung auf Basis fester Aufträge, ab 2013 ø-Planauslastung von 320 Std./Monat (2-Schicht-Betrieb) 2 aus Kostenplanung übernommene Werte 3 Lohnsteigerungsrate 6% p a . . 4 Überstundensatz 25% 5 Sozialkostenzuschlag 72% 6 Annuitätenfaktor: i(1+i) n (1+i)n-1 Abb. 119: Laufende Zahlungen/Kosten des Investitionsprojektes I (Fräszentrum) 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 255 ab 2017 nur noch in Form durchschnittlicher Planauslastungsgrade in die Kosten- bzw. Auszahlungszusammenstellung eingegangen ist. Für die Datenzusammenstellung wurde von einem Sozialkostenzuschlagssatz von 72 % und einem Überstundenzuschlagssatz von 25 % ausgegangen. Um das Rechenbeispiel in dem gesamten 5. Kapitel verwenden zu können, sind in der periodengenauen Aufstellung der Zahlungen/Kosten der beiden Investitionsprojekte auch schon im Rahmen der dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung die Kapitalwerte (Auszahlungsbarwerte) und die Auszahlungsannuitäten berechnet worden. Für das erste Nutzungsjahr ergibt sich für das Investitionsprojekt I ein Maschinenstundensatz von 122,– € (vgl. Abb. 121) bei zugrunde gelegtem Zweischichtbetrieb und für das Investitionsprojekt  II ein Maschinenstundensatz von 226,–  € (vgl. Abb. 122) bei angenommenem Einschichtbetrieb auf der Basis von Anschaffungswerten. 5.2.4.3 Rentabilitätsvergleich Bei der statischen Rentabilitätsrechnung wird der zusätzliche (erwartete) durchschnittliche Jahresgewinn (vor oder nach Steuern) einer Investition zum Kapitaleinsatz während der Lebensdauer, d. h. zum durchschnittlich zusätzlich im Anlage- und ggf. im Umlauf- 1 600 1 600 1 600 2015 2016 2 449,1 20192017 Planauftragsauslastung (Std./Monat)1 - 1 313,2 1 668,3 2012 2 204,3 2 370,15 20182013 2014 Investitionsprojekt Nr.: II Bez.: Handoberfräsen 2011 Laufende Zahlungen/Kosten (in Abhängigkeit von der Planauftragsauslastung) 2 • Fertigungslohn 3 177 912 239 582 268 440 397 927 404 527 290 008 307 489 325 938 • Überstundenlohn 4 - 2 593 6 372 36 943 32 886 - - - • 844 171637 161185 251549 341797 531011 821958 021810 411nholnetsokniemeG • 452 501692 99576 39373 88073 38256 87002 47000 07tlahegnetsokniemeG • --------tlahegnednutsrebÜ • gesetzliche Sozialabgaben 5 • freiwillige Sozialabgaben Σ Personalkosten 622 519 752 042 828 307 1 124 943 1 151 937 922 374 977 856 1 036 540 433 900260 589 314 808 346 733 470 906 482 206 386 110 409 335 • Energie- und Treibstoffkosten 13 237 17 822 19 972 30 001 30 097 25 899 27 453 29 100 • --------eguezkrewshcuarbreV • --------neilakimehC • --------effotssbeirteB • Transp --------netsoktro • 244 71054 61025 51046 41018 31030 31092 21006 11dnu-sgnutlahdnatsnI Reparaturkosten • --------negnutsieldmerF • 976 1976 1976 1976 1976 1976 1976 1976 1netsoK egitsnos Σ sonstige Fertigungskosten 26 516 31 791 34 681 45 490 46 416 43 098 45 582 48 221 Σ laufende Zahlungen/Kosten (ø lfd. Zahl./Kost.) (967 289) 649 035 783 833 862 988 1 170 433 1 198 353 965 472 1 023 438 1 084 761 Σ einmalige Zahlungen (aus Abb. 100) 369 000 807 893)5=t( trewlatipaK Kapitalwert (t=8) 5 374 926 Annuität (t=5)6 1 002 088 894 700 1)8=t( tätiunnA Bemerkungen und Prämissen: 3 P i t i t 6% 1 Leistungsverhältnis Fräszentrum - Handoberfräsen 5:1 2 aus Kostenplanung übernommene Werte 6 Annuitätenfaktor: 5 Sozialkostensatz 72% re ss e gerungsra e 4 Überstundenzuschlagssatz 25% i(1+i)n (1+i)n-1 Abb. 120: Laufende Zahlungen/Kosten des Investitionsprojektes II (Handoberfräsen) 256 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling vermögen gebundenen Kapital ins Verhältnis gesetzt.21 Die statische Rentabilität misst also die zeitliche Durchschnittsverzinsung eines Investitionsprojektes. Bei Durchführung einer Rationalisierungsinvestition oder bei nicht zurechenbaren Erlösen besteht dieser zusätzliche Gewinn in der relativen Kostenersparnis. Nach dem Kriterium der statischen Rentabilität ist eine Investition vorteilhaft, wenn ihre Rentabilität nicht kleiner als eine vorgegebene Mindestrentabilität ist; von zwei zu beurteilenden Investitionen ist diejenige mit der höchsten Rentabilität zu wählen. 21 In der Praxis ist auch eine andere Variante der Rentabilitätsberechnung üblich, wobei der erwartete Durchschnittsgewinn auf das ursprünglich eingesetzte Kapital, also i. d. R. auf die Anschaffungskosten, bezogen wird. Investitionsprojekt Nr : I Bez : 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Fräszentrum Übertrag: laufende Kosten 197 542 254 489 342 345 398 810 409 508 318 122 336 968 356 947 Kalkulatorische Abschreibungen auf 148 794 148 794 148 794 148 794 148 794 148 794 148 794 148 794 Wiederbeschaffungswerte (1 067 600*1,068)1) auf Anschaffungswerte 2) 133 450 133 450 133 450 133 450 133 450 133 450 133 450 133 450 3)Kalkulatorische Zinsen 53 380 53 380 53 380 53 380 53 380 53 380 53 380 53 380 Σ Jahreskosten (d. Jahreskosten: 529 015) 399 716 456 663 544 519 600 984 611 682 520 296 539 142 559 121 AW 0,1 2 Maschinenstundensatz I (auf Basis Wiederbeschaffung) 126,8 114,1 102,9 102,2 107,5 135,5 140,4 145,6 Maschinenstundensatz II 122 0 110 2 100 0 99 6 104 8 131 5 136 4 141 6(auf Basis Anschaffungswerten) , , , , , , , , Bemerkungen und Prämissen: 1) Abschreibung unter Berücksichtigung der Zinswirkung: 170 1592 1)1( −+ ni i 2) lineare kalkulatorische Abschreibungen 3) bei stufenweiser Kapitalfreisetzung durch die jährlichen Abschreibungen gilt: K lk Zi AW n + 1 0 1 60 053a . nsen = , = 2 n Abb. 121: Maschinenstundensatz für die Jahre 2012–2019 Investitionsprojekt I (Fräszentrum) Statische Rentabilität I-C Durchschnittsgewinn durchschnittlich gebundenes Kapital 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 257 Wie man die Begriffe Durchschnittsgewinn und durchschnittlich gebundenes Kapital zweck entsprechend definiert, lässt sich nicht allgemeingültig festlegen.22 Aus Controllersicht ist aber Folgendes zu berücksichtigen: Es ist unzweckmäßig, bei der Gewinnermittlung die kalkulatorischen Zinsen auf das Eigen kapital abzuziehen, da man sonst nur die Rentabilität misst, die über den kalkulatorischen Zinssatz hinausgeht. Auch die Fremdkapitalzinsen sind nicht abzusetzen, wenn die Vorteilhaftigkeit (im Sinne einer Gesamtkapitalrentabilität) zunächst ohne Berücksichtigung von Finanzierungsgesichtspunkten beurteilt werden soll. Zur Ermittlung der durchschnittlichen Kapitalbindung kann eine kontinuierliche Amortisation des gebundenen Kapitals (durch die Umsatzerlöse) während der Projektdauer unterstellt werden: Es sind dann durchschnittlich 50 % der ursprünglichen Anschaffungswerte (AW, einmalige Investitionsauszahlungen) gebunden.23 Ist dem Controller aus dem Logistikbereich bekannt, mit welchen durchschnittlichen zusätzlichen Vorratsbestandsbildungen aufgrund des geplanten hinzukommenden Investitionsprojektes zu rechnen sein wird, muss auch diese Kapitalbindung, z. B. in Höhe eines „eisernen Bestandes“ (durchschnittlicher Reservebestand), in der Investitionsrechnung berücksichtigt werden. Die Gewinne bzw. die Kostenersparnisse der zu vergleichenden Investitionsprojekte werden für jede Periode der erwarteten Nutzungsdauer als konstant angenommen. Das wird entweder dadurch erreicht, dass man den durchschnittlichen Gewinn bzw. 22 Vgl. Blohm; Lüder: Investition, S. 164–170. 23 Siehe hierzu im Einzelnen Kapitel 5.3.5. Investitionsprojekt Nr.: II Bez.: Handoberfräsen 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Übertrag: laufende Kosten 649 035 783 833 862 988 1 170 433 1 198 353 965 472 1 023 438 1 084 761 Kalkulatorische Abschreibungen auf Wiederbeschaffungswerte ( 369000 1,068)1) 51 428 51 428 51 428 51 428 51 428 51 428 51 428 51 428 auf Anschaffungswerte 2) (46 125) (46 125) (46 125) (46 125) (46 125) (46 125) (46 125) (46 125) Kalkulatorische Zinsen 3) 18 450 18 450 18 450 18 450 18 450 18 450 18 450 18 450 Σ Jahreskosten 18 913 8 3 11 932 866 1 240 311 1 268 231 1 03 3 0 1 093 316 1 1 4 639Ø Jahreskosten (1037167) 7 5 7 5 5 5 Maschinenstundensatz I (auf Basis Wiederbeschaffung) 45,6 (228,0)4) 42,6 (213,0) 35,3 (176,3) 41,3 (206,5) 44,6 (222,9) 53,9 (269,5) 56,9 (284,5) 60,1 (300,5) Maschinenstundensatz II (auf Basis Anschaffungswerten) 45,2 (226,0) 42,3 (211,5) 35,0 (175,0) 41,2 (206,0) 44,4 (222,0) 53,6 (268,0) 56,6 (283,0) 59,9 (299,3) Bemerkungen und Prämissen: 1) Abschreibungen unter Berücksichtigung der Zinswirkung: 588130 2) lineare kalkulatorische Abschreibungen 3) bei stufenweiser Kapitalfreisetzung durch die jährlichen Abschreibungen gilt: Kalk Zinsen = ( ) 1i1 i n −+ ⋅ 207561,0 1nAW =⋅ + ⋅ . 4) Maschinenstundensatz unter Berücksichtigung des Leistungsverhältnisses 5:1 n2 Abb. 122: Maschinenstundensatz für die Jahre 2012–2019 Investitionsprojekt II (Handoberfräsen) 258 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling die durchschnittliche Kostenersparnis über die gesamte Lebensdauer ermittelt (siehe Abb. 123) oder dass man einfach den Gewinn bzw. die Kostenersparnis des ersten Jahres schätzt und als repräsentativ unterstellt. Vereinfachende Annahmen dieser Art dürfen von dem Controller im Rahmen der Investitionsrechnungs-Richtlinien nur zugelassen werden, wenn eine genaue Schätzung der Erträge und Kosten nicht möglich bzw. nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand erreichbar ist. Beurteilt man die relative Vorteilhaftigkeit anhand der Rentabilitäten von Investitionsprojekten, kann dies zu Fehlentscheidungen führen, da der Rentabilitätsvergleich als implizite Prämisse unterstellt, dass auch auf die Differenz des gebundenen Kapitals stets die Rentabilität des Projektes mit dem geringeren Kapitaleinsatz erzielt werden kann, was jedoch nicht immer, insbesondere nicht bei sehr hohen Rentabilitätszahlen der Realität entsprechen wird. Hat das Investitions-Controlling genauere Informationen über die zu erzielende Verzinsung der Kapitaldifferenz, z. B. in Form einer Finanzanlage aus dem Finanzierungsbereich, muss es ihre Berücksichtigung in der Investitionsrechnung sicherstellen. Ist dies nicht möglich, so sollte die Ermittlung der relativen Vorteilhaftigkeit zweier alternativer Investitionen über die Bestimmung der Rentabilität der Differenzinvestition erfolgen, indem die Differenz der Gewinne (GI-GII) auf die Differenz des durchschnittlich gebundenen Kapitals (KI-KII) bezogen wird, wobei die Investition  I die Anlage mit der höheren Kapitalbindung bildet. Die Investition  I ist dann vorteilhafter als die Investition II, falls die Rentabilität der Differenzinvestition die vorgegebene Mindestrentabilität übersteigt.24 5.2.4.4 Statischer Amortisationsvergleich Bei dem Amortisationsvergleich geht es um die Kontrolle des Kapitalrückflusses durch Ermittlung der sogenannten Amortisationsdauer (Kapitalrückflussdauer, Kapitalwie- 24 Ist der Gewinn der Investition I kleiner als der Gewinn der Investition II, so ergibt sich eine negative Rentabilität der Differenzinvestition, was unmittelbar zu einer relativen Vorteilhaftigkeit der Investition II führt. Vgl. Blohm; Lüder: Investition, S. 158 f. Durchschnittliche laufende Kosten + Kalkulatorische Abschreibungen 326 841 133 450 967 289 46 125 (auf Basis Anschaffungswerten) 414 310 1192 064netsokserhaJ ehcilttinhcshcruD (vor kalkulatorischen Zinsen) Durchschnittliche Kostenersp 321 355sinra Durchschnittlich gebundenes Kapital 533 800 184 500 Differenz des durchschnittlich gebundenen Kapitals 349 300 Rentabilität der Differenzinvestition 158,4 % Abb. 123: Investitionsvergleich auf Basis der Rentabilität der Differenzinvestition 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 259 dergewinnungsdauer, Pay-Back- oder Pay-Off-Periode). Es wird der Zeitraum ermittelt, innerhalb dessen das ursprünglich eingesetzte Kapital über die Erlöse der produzierten Erzeugnisse dem Unternehmen voraussichtlich wieder zufließen wird. Der Kapitalrückfluss ergibt sich dabei aus der Summe der erwarteten jährlichen (konstanten) Projektgewinne, der kalkulatorischen Abschreibungen und – soweit Finanzierungsgesichtspunkte mit berücksichtigt werden – der durchschnittlichen Differenz aus kalkulatorischen Zinsen und (zahlungsbegleitenden) Fremdkapitalzinsen. Nach diesem Entscheidungskriterium ist eine Investition vorteilhaft, wenn ihre Amortisationsdauer unter der als maximal zulässig angesehenen Amortisationsdauer liegt; von mehreren zur Wahl stehenden Investitionsprojekten ist dasjenige durchzuführen, das die kürzeste Amortisationsdauer aufweist. Bei Durchführung von Rationalisierungsinvestitionen und bei nicht zurechenbaren Erlösen lässt sich der durchschnittliche Kapitalrückfluss ermitteln aus den durchschnittlichen jährlichen Kostenersparnissen – entweder des ersten Nutzungsjahres oder, was sinnvoller ist, über die Gesamtlebensdauer zuzüglich zusätzlicher kalkulatorischer Abschreibungen zuzüglich ggf. zusätzlicher kalkulatorischer Zinsen auf das Eigenkapital, insoweit projektbezogene Finanzierungsannahmen in Form vom Investitions-Controlling normierter oder auch (soweit zurechenbar) effektiver Fremdfinanzierungsanteile unterstellt werden sollen. Investitionsprojekt I Investitionsprojekt II Kapitaleinsatz (AW) 1 067 600 369 000 Zusätzlicher Kapitaleinsatz (Differenzinvestition) 698 600 Durchschnittliche jährliche Kostenersparnis über die 553 123 Gesamtlebensdauer (aus Abb. 123) + zusätzliche kalkulatorische Abschreibungen (aus Abb 123) 87 325 . -nesniZ ehcsirotaluklak ehcilztäsuz + = durchschnittlicher Kapitalrückfluss pro Jahr 640 448 Amortisationsdauer der Differenzinvestition ca. 13 Monate Abb. 124: Investitionsvergleich auf Basis der statischen Amortisationsdauer der Differenzinvestition (Durchschnittsmethode) I-C Statische Amortisationsdauer (Durchschnittsrechnung) Kapitaleinsatz (AW) Durchschnittlicher Kapitalrückfluss („Cash-Flow“) 260 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling Im nachfolgenden Fallbeispiel wird die Amortisationsdauer auf den zusätzlichen Kapitaleinsatz bezogen. Falls die Annahme eines konstanten Rückflusses pro Periode, wie in unserem Fallbeispiel, nicht den Investitionsgegebenheiten entspricht, sollte statt der Durchschnittsmethode die Kumulations rechnung angewendet werden, die dann zu einem genaueren Ergebnis führt. In dem Fallbeispiel liegt die Amortisationsdauer zwischen 1 und 2 Jahren. Indem man den nach dem ersten Jahr noch nicht amortisierten Kapitaleinsatz zum Rückfluss des zweiten Jahres in Beziehung setzt, ergibt sich zuzüglich des ersten Jahres eine Amortisationsdauer von ca. 18 Monaten. Wie alle statischen Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung berücksichtigt auch die Amortisationsrechnung die zeitlichen Unterschiede im Anfall der Rückflüsse wertmäßig nicht. Der statische Amortisationsvergleich als Durchschnitts- oder Kumulationsrechnung ist als alleiniges Entscheidungs kriterium abzulehnen.25 Es wird lediglich der Zeitraum bis zur Amortisation des eingesetzten Kapitals betrachtet. Die Restnutzungsdauer nach Ablauf der Amortisationszeit und die Entwicklung der Kosten und Erlöse in diesem Zeitraum bleiben außer Betracht. Die Amortisationsrechnung erlaubt daher grundsätzlich keine Aussage über die erfolgsmäßige Vorteilhaftigkeit eines Investitionsprojektes. Amortisationsdauern und Rentabilitäten bzw. Gewinne zweier Investitionsprojekte können sich entgegengesetzt verhalten. Die Amortisationsdauer kann als (zusätzliches) Risikomaß benutzt werden. Man geht davon aus, dass die Prognoseunsicherheit mit wachsendem Abstand von der Gegenwart steigt. Allerdings ist dieses Risikomaß nicht unproblematisch, denn statt der gesamten Wahrscheinlichkeitsverteilung der erwarteten Zielbeiträge gehen lediglich einwertige (durchschnittliche) Werte in die Rechnung ein, die darüber hinaus auch nur bis zum Ende der Pay-Off-Dauer berücksichtigt werden. Man kann daher nicht ohne weiteres schließen, dass die Investition mit der längeren Amortisationszeit auch die risikoreichere ist. Trotzdem sollte der Controller darauf bestehen, dass im Sinne einer umfassenden Entscheidungsvorbereitung der Unternehmensleitung bei größeren Investitionen neben erfolgsmäßigen Kriterien auch die Pay-Off-Dauer angegeben wird. Werden als zusätz- 25 Vgl. z. B. Schneider: Investition, S. 244 f.; Blohm; Lüder: Investition, S. 163. Investitionsprojekt I Investitionsprojekt II Kapitaleinsatz (AW) 1 067 600 369 000 zusätzlicher Kapitaleinsatz 698 600(Differenzinvestition) Kapitalrückfluss pro Jahr kumuliert (Def. aus Abb. 121) 2012 451 493 2013 980 837 Amortisationsdauer der Differenzinvestition ca. 18 Monate Abb. 125: Investitionsvergleich auf Basis der statischen Amortisationsdauer (Kumulationsmethode) 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 261 liche Informationen aus dem Marketing-Controlling die investitionsprojektbezogenen Auftragsbestände und ggf. Optionen als zusätzliche Informationen hinzugefügt, kann die Entscheidungssicherheit der Unternehmensleitung ggf. beträchtlich erhöht werden. 5.2.5 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung Während man bei den statischen Verfahren mit durchschnittlichen jährlichen Erlösen und Kosten arbeitet, werden bei den dynamischen Verfahren die mit einer Investition verbundenen Ein- und Auszahlungen über die gesamte erwartete Nutzungsdauer betrachtet. Darüber hinaus wird der zeitliche Unterschied der Zahlungen berücksichtigt, indem sie durch Abzinsen (oder Aufzinsen) auf einen bestimmten Bezugszeitpunkt wertmäßig vergleichbar gemacht werden. 5.2.5.1 Kapitalwert-, Annuitäten- und Interne-Zinsfuß-Methode Bei der Kapitalwertmethode (Discounted Cash Flow-Methode) werden sämtliche mit der Investition verbundenen einmaligen und laufenden Auszahlungen und Einzahlungen mit Hilfe des Kalkulationszinsfußes auf den Planungszeitpunkt, d. h. auf den Zeitpunkt unmittelbar vor Beginn der Investition abgezinst. Die Differenz zwischen dem Barwert aller Einzahlungen und dem Barwert aller Auszahlungen wird dabei als Kapitalwert (KW) der Investition bezeichnet: − = = − + − +0 1 ( )(1 ) n t t t t KW a e a i ao = Anschaffungsauszahlung der Investition, gezahlt zu Beginn der Periode 1 et = Einzahlungen am Ende der Periode t at = Auszahlungen am Ende der Periode t i = Kalkulationszinsfuß t = Periode (t = 1, … , n) n = Nutzungsdauer des Investitionsobjektes Ökonomisch lässt sich der Kapitalwert als ein entnahmefähiger Betrag, der über die Anschaffungsauszahlung hinaus durch die zukünftigen Einzahlungsüberschüsse getilgt und verzinst werden kann bzw. als Vermögenszuwachs, bezogen auf den Zeitpunkt t  =  0, interpretieren. Der Kapitalwert bildet zuzüglich der Anschaffungsauszahlung die Preisobergrenze für den Erwerb der Investition, d. h. für die daraus zu erzielenden Einzahlungsüberschüsse. Nach diesem Entscheidungskriterium ist eine Investition vorteilhaft, wenn sie einen positiven Kapitalwert aufweist; bei mehreren zur Wahl stehenden Investitionsprojekten ist dasjenige mit dem höchsten Kapitalwert zu wählen. Wenn Investitionsprojekten keine Einzahlungen, insbesondere keine Umsatzerlöse zugerechnet werden können, ist der Kapitalwert nur als Barwert der einem Investitionsprojekt zurechenbaren Auszahlungen ermittelbar (siehe hierzu Fallbeispiele, Abb. 119 und Abb. 120). Bei der Annuitätenmethode wird der Kapitalwert einer Investition in gleichbleibenden Jahresraten auf die gesamte Nutzungsdauer verteilt. Es handelt sich damit bei der Annuität (Gewinnannuität) um eine fiktive, in gleichen Zeitabständen regelmäßig 262 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling wiederkehrende uniforme Rente aus dem Kapitalwert. Die Annuität ergibt sich finanzmathematisch als der mit dem Annuitätenfaktor (Kapitalwiedergewinnungsfaktor) multiplizierte Kapitalwert einer Investition. Nach diesem Entscheidungs kriterium ist ein Investitionsprojekt vorteilhaft, wenn es eine positive Annuität aufweist; von mehreren zur Auswahl stehenden Investitionsprojekten ist dasjenige durchzuführen, das die höchste Gewinnannuität aufweist. Können einem Investitionsprojekt, wie in unserem Fallbeispiel, keine Einzahlungen zugeordnet werden, lässt sich die Annuität auf Basis eines Auszahlungsbarwertes auch als Auszahlungsannuität berechnen. Die Annuitätenmethode ist also lediglich eine finanzmathematische Variation der Kapitalwertmethode; beide Verfahren führen immer zu identischen Investitionsempfehlungen. Die Annuität weist allerdings u. E. für die Praxis des Investitions-Controllings den Vorteil auf, dass sie als durchschnittliche (periodische) Größe dem buchhalterischen Gewinn vergleichbar ist.26 Der interne Zinsfuß (i*) ist derjenige (kritische) Zinssatz, der den Kapitalwert einer Investition genau Null werden lässt: 0)i1()ae( t*t n 0t t =+·– – = ∑ Nach diesem Entscheidungskriterium wird eine Investition durchgeführt, wenn ihr interner Zinsfuß über einer geforderten Mindestverzinsung liegt; bei mehreren zur Wahl stehenden Investitions projekten ist dasjenige zu wählen, das den höchsten internen Zinsfuß aufweist. Können bei einer Ersatzinvestition einem Projekt keine Einzahlungen zugerechnet werden, lässt sich der interne Zinsfuß auch auf Basis der Auszahlungsersparnisse in den einzelnen Perioden der Nutzungsdauer berechnen. Die Anwendung des internen Zinsfußes bringt einige methodische Probleme mit sich: Beim Vorteilhaftigkeitsvergleich kann die Interne-Zinsfuß-Methode zu anderen Ergebnissen führen als die Kapitalwert- oder Annuitätenmethode. Das liegt darin begründet, dass implizit unterstellt wird, dass Differenzinvestitionen bei unterschiedlichen Anschaffungsauszahlungen und/oder Nutzungsdauern und/oder zeitlichen Strukturen der Zahlungsüberschüsse zu dem internen Zinssatz durchgeführt werden können. Dies ist jedoch, zumindest bei hohen internen Zinsfüßen, oft unrealistisch. Hat der Controller aus der mittelfristigen Finanzplanung genaue Informationen über die alternative Kapitalverwendungsmöglichkeit der Differenzinvestitionssumme, sollte er ihre explizite Berück sichtigung sicherstellen. Darüber hinaus liefert die Interne-Zinsfuß-Methode nicht bei allen Investitionsprojekten ein eindeutiges Ergebnis. Es gibt Projekte, die keinen und Projekte, die mehr als einen internen Zinsfuß aufweisen,27 so dass diese Methode nicht immer anwendbar ist.28 Will man die relative Vorteilhaftigkeit von Investitionen in einem Alternativenvergleich ermitteln, so sollte, um die oben ge- 26 Darüber hinaus hat die Annuitäten-Methode den Vorzug, dass Investitionsprojekte mit unterschiedlichen Nutzungsdauern – bei unterstellter identischer Reinvestition – unmittelbar verglichen werden können. Vgl. Swoboda: Finanzierung, S. 44. 27 Schneider: Finanzierung, S. 86–91. 28 Die Anwendung der Internen-Zinsfuß-Methode zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition sollte auf Normalinvestitionen, das sind solche Investitionen, bei denen nach einer Reihe Auszahlungsüberschüsse nur noch Einzahlungsüberschüsse auftreten und sich stets ein eindeutiger interner Zinsfuß ergibt, beschränkt bleiben. Vgl. hierzu Bitz: Investitionsentscheidungen, S. 31; Blohm; Lüder: Investition, S. 99 f. 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 263 nannten Probleme zu vermeiden, die Beurteilung anhand des internen Zinsfußes der Differenzinvestition erfolgen. Dabei muss vorausgesetzt werden, dass die Zahlungen der Investition mit der anfänglich niedrigeren Kapitalbindung von den Zahlungen der Investition mit der anfänglich größeren Kapitalbindung subtrahiert werden und die Differenzinvestition eine Normalinvestition darstellt. Die Investition mit der anfänglich größeren Kapitalbindung ist dann vorteilhafter als die Investition mit der anfänglich niedrigeren Kapitalbindung, falls der Kalkulationszinsfuß niedriger ist als der interne Zinsfuß der Differenzinvestition. Die Interne-Zinsfuß-Methode führt in diesem Fall stets zu derselben Vorteilhaftigkeitsbeurteilung wie die Kapitalwertmethode. 5.2.5.2 Dynamischer Amortisationsvergleich Auch die Amortisationsdauer eines Investitionsprojektes lässt sich unter Berücksichtigung der Zinswirkung berechnen. Die dynamische Amortisationsdauer (Pay-Off-Dauer, Kapitalwieder ge winnungszeit, Kapitalrückflusszeit) ist definiert als derjenige Teil des Planungszeitraumes, in dem das für ein Investitionsprojekt eingesetzte Kapital zuzüglich einer Verzinsung in Höhe des Kalkulationszinssatzes aus den Rückflüssen des Projektes wiedergewonnen werden kann. Das Ende der Amortisationszeit ist erreicht, wenn der Kapitalwert der Investition erstmals den Wert Null annimmt. Bei nicht zurechenbaren Einzahlungen kann der Kapitalrückfluss wiederum durch die Auszahlungsersparnisse definiert werden. Im nachfolgenden Fallbeispiel wird die Amortisationsdauer erneut auf den zusätzlichen Kapitaleinsatz bezogen (vgl. Abb. 127). Die dynamische Amortisationsdauer sollte, ebenso wie die statische Amortisationsdauer, vom Investitions-Controlling nur als globales Risikomaß konzipiert werden. Weitere genauere Risikoanalysen sind insbesondere bei größeren Investitionsprojekten unerlässlich. 5.2.5.3 Aussagewert der dynamischen Verfahren der Investitions rechnung 5.2.5.3.1 Beurteilung von Kapitalwert-, Annuitäten- und Interner-Zinsfuß-Methode Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung sind prinzipiell den statischen Verfahren vorzuziehen, da sie die Zinswirkung und die künftige Entwicklung der mit 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Anschaffungsauszahlung Investitionsprojekt II 369 000 - - - - - - - - Investitionsprojekt I 1 067 600 - - - - - - - - Differenz der - 698 000 - - - - - - - - Anschaffungsauszahlungen laufende Auszahlungen Investitionsprojekt II - 649 035 783 833 862 988 1 170 433 1 198 353 965 472 1 023 438 1 084 761 (Abb. 134) Investitionsprojekt I - 197 542 254 489 342 345 398 810 409 508 318 122 336 968 356 947 (Abb. 133) Differenz der laufen- - 451 493 529 344 520 643 771 623 788 845 647 350 686 470 727 814 den Zahlungen Interner Zinsfuß 75,42 % Abb. 126: Investitionsvergleich anhand des internen Zinsfußes der Differenzinvestition 264 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling einem Investitionsprojekt verbundenen Aus- und Einzahlungen während der gesamten Nutzungsdauer explizit berücksichtigen. Das Investitions-Controlling sollte seinen Einsatz, zumindest für größere Projekte, verbindlich festlegen. Man muss jedoch beachten, dass auch die klassischen dynamischen Verfahren Anwendungsgrenzen unterliegen: Bestehen bei mehreren zu vergleichenden Investitionsprojekten Unterschiede hinsichtlich der Anschaffungsauszahlungen, der Nutzungsdauern, der zeitlichen Zahlungsüberschussstruktur, wird unterstellt, dass diese sogenannten Differenzinvestitionen zu dem jeweiligen Kalkulationszinsfuß bzw. zum internen Zinsfuß durchgeführt werden können bzw. dass Mittel zu diesen Zinssätzen aufgenommen werden können. Erscheinen diese Annahmen im jeweiligen Einzelfall als nicht zutreffend, was insbesondere oft, wie dargelegt, für die Interne-Zinsfuß-Methode gelten wird, sind die Differenzinvestitionen explizit zu berücksichtigen. Verzichtet man auf diese Korrektur, führt die Annuitäten- bzw. Kapitalwertmethode im Allgemeinen zu zuverlässigeren Entscheidungsempfehlungen als die Interne- Zinsfuß-Methode. Es wird ein einheitlicher Kalkulationszinsfuß unterstellt, der sowohl die Kosten des eingesetzten Eigenkapitals als auch des Fremdkapitals messen soll. Zu diesem Satz, der üblicherweise durch den sogenannten landesüblichen Satz für (langfristige) Kredite approximiert wird, sind beliebige Finanzmittel beschaffbar und anlegbar (vollkommener Kapitalmarkt). Es wird weiterhin unterstellt, dass einem Investitionsprojekt die verursachten, zukünftigen Ein- und Auszahlungen (einwertig) zugerechnet werden können. In der Zeitpunkt t Differenzen der Zahlungen (vgl. Abb. 123) Abzinsungsfaktor für i = 0,1 (1 + i)- t Nettozahlungen (Barwert) Kumulierte Barwerte der Nettozahlungen 2011 2012 - 698 600 451 493 1,0000 0,9090 - 698 600 410 407 - 698 600 - 288 193 2013 2014 529 344 520 643 0,8264 0 7513 437 450 391 159 149 257 540 416 2015 2016 771 623 788 845 , 0,6830 0 6209 527 019 489 794 1 067 435 1 557 229 2017 647 350 , 0,5645 365 429 1 922 658 2018 2019 686 470 727 814 0,5132 0,4665 352 296 339 525 2 274 954 2 614 479 Amortisationsdauer Interpolation 20 Monate ADd = 1 - - 288 193 149 257 - ( - 288 193) = 1 - ( - 0,6588) = 1 + 0,6588 = 20 Monate Abb. 127: Investitionsvergleich auf Basis der dynamischen Amortisationsdauer 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 265 Realität ist man hier aber angesichts der Unsicherheit der Zukunft auf Schätzungen angewiesen, die i. d. R. zu mehrwertigen Erwartungen führen. Diese Anwendungsbegrenzungen können weitgehend aufgehoben werden, wenn das Investitions-Controlling sicherstellt, dass die Prämissenstruktur der dynamischen Investitionsrechnungsverfahren jeweils beachtet wird und für alle größeren Investitionsprojekte, insbesondere Neuinvestitionen, eine gesonderte Risikoanalyse (i. w. S.) durchgeführt wird. Zusätzlich hat der Controller darauf zu achten, dass die Ertragsteuerwirkung auf die Zahlungsreihen berücksichtigt wird, wobei die laufenden Investitionsentscheidungen mit der Steuerbilanzpolitik29 abzustimmen sind. 5.2.5.3.2 Aussageverbesserungen durch Anwendung der Endwertmethode Die Endwertmethode30 weist gegenüber der Kapitalwert- oder Annuitäten-Methode den Vorteil auf, dass der Investitionsrechner veranlasst wird, vollständige Finanzpläne für die einzelnen Investitionsprojekte aufzustellen. Es wird damit eher sichergestellt, dass die impliziten Prämissen der klassischen dynamischen Verfahren hinsichtlich der Verzinsung der Differenzinvestitionen durch im Einzelfall zutreffendere Annahmen ersetzt werden. Soll in einer Investitionsrechnung die realitätsferne, aber in vielen Entscheidungssituationen als zulässige Vereinfachung tolerierbare Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes aufgegeben werden, so ist methodisch das Endwertverfahren vorzuziehen: Einzahlungsüberschüsse werden für eine oder mehrere Perioden in einer Ergänzungsinvestition zum Periodenzinssatz ht angelegt; Auszahlungsüberschüsse (Zahlungs defizite) werden durch Kredite zum Periodenzinssatz st mit ein- oder mehrperiodiger Laufzeit (maximal bis zum Planungshorizont) gedeckt. 5.2.5.3.3 Aussageverbesserungen durch eine gesonderte Risikoanalyse (im weiteren Sinne) Investitionsrechnungen beruhen auf Daten, die zum überwiegenden Teil aufgrund der zukünftigen Erwartungen unsicher sind, wie z. B. künftige Absatzpreise, Rohstoff- und Energiepreise, Absatzmengen bzw. Planauslastungsgrade, Fremdkapitalkosten, Lohnund Lohnnebenkosten. Aufgrund der Unsicherheit der Zukunft sind diese Größen nicht 29 Zur Steuerbilanzpolitik zählen etwa die bilanzpolitische Beachtung der Steuerprogression, der Ausschüttungspolitik und z. B. zeitlich begrenzter Steuervorteile durch Sonderabschreibungen. 30 Der Endwert (EW) bezeichnet die durch eine Investition bewirkte Vermögensänderung bezogen auf das Ende des Planungszeitraumes. Zur Endwertberechnung bei vollkommenem Kapitalmarkt gilt folgender Algorithmus: ( ) ( ) 0 1 n n t t t t EW e a i − = = − + Es bedeuten: et: Einzahlungen am Ende der Periode t; at: Auszahlungen am Ende der Periode t; i: Kalkulationszinsfuß; t: Periode (t = 1, … , n); Planungshorizont. Wird ein vollkommener Kapitalmarkt unterstellt, führen Kapitalwert- bzw. Annuitäten-Methode und Endwert-Methode stets zu gleichen Entscheidungsempfehlungen. Bei unvollkommenem Kapitalmarkt gilt: ( ) ( ) ( ) ( )1 0 1 1 n n n t t t t t t t t EW e a h e a s + − − − = = − + + − + Es bedeuten: (et – at)+: Einzahlungsüberschüsse in t; (et – at)–: Auszahlungsüberschüsse in t; ht: Habenzinssatz in t; st: Sollzinssatz in t. Vgl. z. B. zur Aussage der Endwertmethode Kruschwitz: Investitionsrechnung, S. 57–74. 266 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling als einwertig, wie in den klassischen Verfahren unterstellt, sondern als mehrwertig anzusehen. Infolgedessen muss das Investitions-Controlling in den Investitionsrechnungsrichtlinien festlegen, dass die Gültigkeit sowie die Stabilität der jeweiligen Entscheidungsempfehlung auch bei unsicheren Erwartungen analysiert wird. Ein einfaches Verfahren der Risikoanalyse ist der bereits dargestellte (statische oder dynamische) Amortisationsvergleich. Aufgrund der geschilderten Anwendungsbegrenzungen sollte er nur für eine globale Risikoabschätzung genutzt werden. Eine wesentlich differenziertere Berücksichtigung des Risikos ist mit der Sensitivitätsanalyse möglich. Die Sensitivitätsanalyse fragt danach, wie empfindlich das jeweilige Entscheidungskriterium, z. B. jährliche Kosten, Maschinenstundensatz, Rentabilität, Kapitalwert, Annuität, Endwert, auf alternative Veränderungen einer oder mehrerer Einflussgrößen reagiert. Es lassen sich für jede Entscheidungssituation kritische Werte, z. B. für die künftige Umsatzentwicklung, die Kapazitätsauslastung, die Zinshöhe, den Betrag der laufenden Auszahlungen/Kosten, die erwartete Nutzungsdauer, festlegen, bei deren Unter- bzw. Überschreiten das jeweilige Entscheidungskriterium, z. B. als Projektverlust, negativer Kapitalwert oder negative Annuität oder als zu geringe (statische oder dynamische) Rentabilitätsziffer, ein unzulässiges Investitionsprojekt indiziert. Dem Entscheidenden sollte in solchen Fällen zumindest eine Bandbreite möglicher Werte des jeweiligen Entscheidungskriteriums aufgrund einiger (weniger) Annahmen über die Einflussgrößen, etwa basierend auf der wahrscheinlichsten, einer optimistischen und einer pessimistischen Erwartung vorgelegt werden.31 Ergibt sich etwa (nur) aufgrund der pessimistischen Erwartung ein unzulässiger Wert eines Entscheidungskriteriums, hängt es von der individuellen Risikobeurteilung des Entscheidenden, die auch beeinflusst wird von der geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeit des ungünstigen Falles sowie der Höhe eines möglichen Verlustes, ab, ob das Investitionsprojekt noch als vorteilhaft betrachtet wird. Ein anspruchsvolleres (analytisches), bei nicht zu umfangreichen Abhängigkeiten der Einflussgrößen auch praktisch durchführbares Verfahren der Risikobetrachtung besteht darin, eine detaillierte Wahrscheinlichkeitsverteilung für das jeweilige Entscheidungskriterium eines Investitionsverfahrens aus den mehrwertigen relevanten Einflussgrö- ßen abzuleiten (Risikoanalyse i. e. S.). Die Wahrscheinlichkeitsverteilung für das Entscheidungskriterium bzw. für die unsicheren Einflussgrößen basiert auf subjektiven Glaubwürdigkeitsvorstellungen (subjektive Wahrscheinlichkeiten) über den Eintritt des jeweiligen Ereignisses. Aufgrund unterschiedlicher Entscheidungsprinzipien32 kann die Wahrscheinlichkeitsverteilung „vereinwertigt“ werden, wie z. B. zum wahrscheinlichen Wert, zum Erwartungswert (des Geldes), ggf. ergänzt um ein Risikomaß, wie z. B. Standardabweichung oder Varianz (μ, σ-Prinzip). Bei umfassenden Abhängigkeiten der Einflussgrößen33 kann die Wahrscheinlichkeitsverteilung nur mit Hilfe der Computersimulation (Monte-Carlo-Simulation)34 abgeleitet 31 Vgl. Lange: Unternehmensbeurteilung, S. 108. 32 Vgl. zur Darstellung und Kritik der genannten einfachen Entscheidungsprinzipien Schneider: Investition, S. 357–361. 33 Zur Aufzeigung solcher umfassenden Abhängigkeiten der Einflussgrößen kann das Entscheidungsbaum verfahren wichtige Hilfen leisten, da es die Einbeziehung zustandsabhängiger Folgeentscheidungen in den Kalkül ermöglicht. Vgl. hierzu Blohm; Lüder: Investition, S. 220–226. 34 Vgl. Blohm; Lüder: Investition, S. 294–297 und die dort angegebene Literatur. 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 267 werden, die auf Basis der Zufallszahlentechnik Sätze von Eingabedaten generiert und hieraus eine handhabbare Wahrschein lichkeitsverteilung des gewählten Entscheidungskriteriums entwickelt. 5.2.5.3.4 Aussageverbesserungen durch Berücksichtigung der Ertragsteuerwirkung Das Investitions-Controlling sollte festlegen, dass grundsätzlich alle Investitionsrechnungen auch unter Berücksichtigung der Ertragsteuerwirkung durchgeführt werden, da sich die Entscheidungskriterien und somit auch die Rangfolgen der Investitionsprojekte hierdurch verändern können. Dies ist unabdingbar, wenn – wie z. B. bei einem Wirtschaftlichkeitsvergleich von Kauf oder Miete von Anlagen – oder von In- und Auslandsinvestitionen – die ertragsteuerliche Behandlung der zu vergleichenden Projekte unterschiedlich ist. Da die Steuerberücksichtigung in der Praxis (noch) auf Akzeptanzschwierigkeiten stößt, empfehlen sich vereinfachende Kalküle (siehe Abb. 128, Abb. 129), in denen z. B. unterstellt wird,35 dass der gemeinsame Ertragsteuersatz36 für Einkommensteuer/Körperschaftsteuer und Gewerbe ertragsteuer während des Planungszeitraumes konstant ist, 35 Vgl. zu Folgendem auch Schneider: Investition, S. 266–272 und S. 282. 36 Der gemeinsame Ertragsteuersatz s ergibt sich z. B. bei der Spitzenbelastung von 50 % für ESt/ KSt und einem effektiven Gewerbesteuersatz von 13,04 % (bei einem Hebesatz von 300 %) wie folgt: s = 0,5 (1–0,1304) + 0,1304 = 0,5652. Vgl. hierzu und zu niedrigeren gemeinsamen Investitionsprojekt Nr.: I Bez.: Fräszentrum 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 lfd. Zahlungen/ Kosten - -649 035 -783 833 -342 345 -398 810 -409 508 -318 122 -336 968 -356 947 Ertragssteuerminderung1) = 0,56522) [AfA3)+ lfd. Zahlungen/ Kosten (nach Steuern)] - +187 077 +219 263 +268 919 +300 833 +306 880 +255 229 + 265 880 + 277 172 lfd. Zahlungen/ Kosten (nach Steuern) - - 10 456 - 35 226 - 73 426 - 97 977 - 102 628 - 62 893 - 71 088 - 79 755 Kapitalwert t = 5 (nach Steuern) - 1 343 610 Kapitalwert t = 8 (nach Steuern) - 1 505 613 Annuität t = 5 (nach Steuern) - 301 811 Annuität t = 8 (nach 223 625 Steuern) - Bemerkungen und Prämissen 4) is = (1 - s) · i (1 0 5652) 0 1 0 04348 0 04 2) Gemeinsamer Ertragsteuersatz für ESt/KSt bei Spitzensteuersatz von 50 % und einem effektiven Gewerbeertragsteuersatz von 13,04 % (Hebesatz 300 %) sowie einheitlicher Bemessungsgrundlage, d. h. dass insbesondere eine vollständige Absetzbarkeit etwaiger Fremdkapitalzinsen bei der Gewerbeertragsteuer bzw. eine vollständige Eigenfinanzierung unterstellt wird. 3) betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer der Anlage: 8 Jahre (lineare AfA unterstellt) 1) Vereinfachte Berechnung (ohne vollständigen Finanzplan) = - , , = , ~ , Abb. 128: Kapitalwerte/Annuitäten des Investitionsprojektes I (Fräszentrum) unter Berücksichtigung der Ertragsteuerwirkung 268 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling die Bemessungsgrundlagen für ESt/KSt und GewESt übereinstimmen,37 alle laufenden Erträge/Einzahlungen steuerpflichtig und alle laufenden Kosten/ Auszahlungen steuerlich absetzbar sind, alle Zahlungen der sofortigen Besteuerung unterliegen und ein sofortiger Verlustausgleich möglich ist, keine Veräußerungsgewinne am Ende der Nutzungsdauer anfallen, die steuerlichen Abschreibungsdauern dem Planungszeitraum n entsprechen. Es gilt dann für den Kapitalwert nach Steuern KWs:38 ( ) )( ts n 1t tttOs i1DRsRaKW – = +––+–= ∑⎡⎣ ⎡⎣ ao = Anschaffungsauszahlung Rt = steuerpflichtige Einzahlungsüberschüsse (et – at) in Periode t s = gemeinsamer (konstanter) Ertragsteuersatz aus ESt/KSt und GewESt Dt = steuerliche Abschreibungen in Periode t is = Kalkulationszinsfuß nach Steuern: (1 – s) i t = Periode (t = 1, … , n) n = Nutzungsdauer und Abschreibungszeitraum. Wenn von dem in der Realität oft zutreffenden Fall der Nicht-Zurechenbarkeit von Einzahlungen ausgegangen wird, gilt für den (negativen) Kapitalwert der Auszahlungen (Auszahlungsbarwert): ( () ) ts n 1t tttOs i1DasaaKW – = +––––+–= ∑⎡⎣ ⎡⎣ ohne vollständigen Finanzplan bleiben Finanzierungs gesichtspunkte außer Acht; es wird damit unterstellt, dass entweder Fremdkapitalzinsen in Höhe des Kalkulationszinsfußes steuerlich absetzbar sind oder dass vollständige Eigenfinanzierung vorliegt und die Alternativerträge ebenso wie etwaige zwischenzeitliche Einzahlungsüberschüsse steuerpflichtig sind. Ertragsteuersätzen aufgrund anderer Ausschüttungs-Einbehaltungs-Relationen bei der KSt. Vgl. Lange: Rentabilitätswirkung S. 575 f.; ders.: Subventionswert, S. 348–350. 37 Dies entspricht nicht vollständig der Realität; insbes. werden z. B. Zinsen für das langfristige Fremdkapital (Dauerschulden) gemäß § 8 Nr. 1 GewStG dem Gewinn aus Gewerbebetrieb zur Ermittlung der Bemessungsgrundlage für die GewESt zu 50 % hinzugerechnet, d. h. sie sind nur zu 50 % abzugsfähig. 38 Vgl. Swoboda:  Investition,  S. 72; Hax:  Investitionstheorie, S. 117; Schneider: Investi tion, S. 196; Lange: Unternehmensplanung, S. 97 f. 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 269 5.2.6 Die Szenariosimulation als mehrwertiges dynamisches Investitionsverfahren 5.2.6.1 Die Szenarioanalyse von Umsteiger- und Aussteigerstrategien als Open System Simulation (OSS) Dynamische Investitionsverfahren weisen gegenüber statischen Verfahren den Vorteil auf, dass sie die Erlöse und Kosten der gesamten Nutzungsdauer sowie den zeitlichen Unterschied der Zahlungen berücksichtigen. Als problematisch erweist sich aber sowohl bei statischen als auch bei dynamischen Verfahren ihre Einwertigkeit, d. h. die Beschränkung auf die Ableitung einer Lösungsalternative auf der Basis nur einer prognostizierten Umfeldentwicklung. So wird z. B. bei der Kapitalwertmethode über die gesamte Nutzungsdauer jeweils nur eine konkrete Zahlungsreihe pro Investitionsalternative zugrunde gelegt, auf deren Grundlage dann die Entscheidung getroffen wird. Der Hauptunterschied der Szenarioanalyse zu den einwertigen dynamischen Investitionsverfahren ist die bewusste Akzeptanz der Ungewissheit über die Richtigkeit zukunftsgerichteter unternehmerischer Erwartungen. Einwertige Investitionsverfahren suggerieren den Entscheidungsträgern oftmals, es mit einer völlig eindeutigen und sicheren Entwicklungslinie zu tun zu haben, die eine eindeutige Entscheidung für eine Investitionsprojekt Nr.: II Bez.: Handoberfräsen 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 lfd. Zahlungen/ Kosten - -649 035 -783 833 -862 988 -1 170 433 -1 198 353 -965 472 -1 023 438 -1 084 761 Ertragsteuerminderung 1) = 0,5652 2). [AfA3) + lfd. Zahlungen/ Kosten (nach Steuern)] - + 392 904 + 469 092 + 513 831 + 687 599 + 703 379 + 571 755 + 604 517 + 639 177 lfd. Zahlungen/ Kosten (nach Steuern) - -256 131 -314 741 -349 157 -482 834 -494 974 -393 717 -418 921 -445 584 Kapitalwert t = 5 (nach Steuern) -2 036 236 Kapitalwert t = 8 (nach Steuern) -2 991 326 Annuität t = 5 (nach Steuern) -457 394 Annuität t = 8 (nach Steuern) -444 295 Bemerkungen und Prämissen 1) Vereinfachte Berechnung (ohne vollständigen Finanzplan) 2) Gemeinsamer Ertragsteuersatz für ESt/KSt bei Spitzensteuersatz von 50 % und einem effektiven Gewerbeertragsteuersatz von 13,04 % (Hebesatz 300 %) sowie einheitlicher Bemessungsgrundlage, d. h. dass insbesondere eine vollständige Absetzbarkeit etwaiger Fremdkapitalzinsen bei der Gewerbeertragsteuer bzw eine vollständige Eigenfinanzierung . unterstellt wird. 3) betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer der Anlage: 8 Jahre (lineare AfA unterstellt) 4) is = (1-s) · i = (1-0,5652) 0,1 = 0,04348 ~ 0,04 Abb. 129: Kapitalwerte/Annuitäten des Investitionsprojektes II (Handoberfräsen) unter Berücksichtigung der Ertragsteuerwirkung 270 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling Investitionsalternative zulässt. Ist aber die Investition mit ihren vielfältigen Konsequenzen einmal getätigt, wird im Falle gravierender Fehlprognosen ein turn-around nahezu unmöglich. So kann es beispielsweise zu erheblichen Unternehmenskrisen kommen, wenn zur Bedienung eines bestimmten strategischen Marktsegmentes bereits entsprechende fixkostenintensive Spezialmaschinen angeschafft, langfristige Lieferverträge abgeschlossen und die erforderlichen Vertriebsstrukturen aufgebaut worden sind und sich erst dann herausstellt, dass die prognostizierten Nachfragemengen bei weitem nicht realisiert werden können. Die Szenariotechnik als mehrwertiges dynamisches Investitionsverfahren zielt deshalb darauf ab, die zukünftige Entwicklung des Untersuchungsgegenstandes unter Zugrundelegung alternativer Umfeldbedingungen transparent zu machen. Sie berücksichtigt z. B. bei Anwendung der Kapitalwertmethode mehrere mögliche Kapitalwerte pro Investitionsalternative und hält sich die Option zur flexiblen Anpassung an unterschiedliche Umweltentwicklungen offen. Die Szenariotechnik versucht folglich nicht, unsichere Daten ,sicher zu rechnen‘, sondern nimmt die Ungewissheit zunächst hin, um sie in einem weiteren Schritt verstehen zu lernen und sie schließlich in die langfristigen Investitionsüberlegungen zu integrieren. Praxisbezogen sollte die Szenario simulation in folgenden Schritten ablaufen: (1) Definition des Untersuchungsfeldes (2) Identifikation der kritischen Einflussgrößen des Untersuchungsgegenstandes (3) Entwurf alternativer Szenarien in Abhängigkeit von unterschiedlichen Entwicklungen der Einflussgrößen (4) Einführung und Impact-Analyse signifikanter Störereignisse (5) Ableitung adäquater, szenariogestützter Geschäftsfeldstrategien (6) Auswahl einer Geschäftsfeldstrategie anhand quantitativer Kriterien (7) Generierung flexibler back-stop-Strategien als Sicherheitsäquivalent Die beiden folgenden Beispielrechnungen zeigen, wie die Szenariosimulation zur Unterstützung von Investitionsentscheidungen eingesetzt werden kann. 5.2.6.2 Die Open System Simulation am Beispiel eines Hotelneubaus Das Beispiel verdeutlicht die Funktionsweise einer alternativen Szenarioplanung im Sinne einer Open System Simulation (OSS) mit den Möglichkeiten des Umstiegs auf eine Ersatzstrategie oder eines teilweisen Ausstiegs aus der geplanten Unternehmensaktivität (back-stop-Strategien). Ausgangspunkt sei die Planung eines Hotelneubaus in einer attraktiven Großstadtlage (alternative Betrach tungsobjekte wären z. B. auch die flexible technische Auslegung von Nutzfahrzeugen (z. B. LKW) und Luftfahrzeugen (z. B. Transportmaschinen) für parallel zivile und militärische Zwecke). Vorausgehende Wirtschaftlichkeitsprognosen werden nicht selten positiv ausfallen. Nicht einkalkulierte Entwicklungen vielfältiger Einflussgrößen können jedoch dazu führen, dass sich die Qualität derartiger Prognosen stark vermindert und eine Strategie zu früh festgeschrieben wird, die sich schließlich als falsch erweist. Das projektspezifische Untersuchungsfeld ist in diesem Fall die Nachfrageentwicklung nach Hotelbetten. Eine entscheidende Einflussgröße auf die Entwicklung der Nachfrage wäre z. B. die Konkurrenzaktivität. So muss die Möglichkeit in das Investitionskalkül einbezogen werden, dass in den nächsten 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 271 5–10 Jahren weitere Hotels am geplanten Standort entstehen können, die hinsichtlich Preis und Qualität das gleiche Marktsegment bearbeiten. Das Ziel der folgenden Szenariosimulation39 ist es demnach, Optionen für ein flexibles Investitions-Controlling zu entwickeln, das ausgehend von einer Basis- bzw. Originärstrategie alternativ auch die Realisierung von Umsteiger- und Aussteigerstrategien ermöglicht. Zu diesem Zweck werden zunächst drei grundsätzliche Strategiealternativen (SA, SB, SC) entwickelt: Vollflexible Originärstrategie: SA: = Bau von Hotelzimmern mit strategischer Option zum Umbau in Appartements : = Einstiegsstrategie (Basisstrategie) Halbflexible Derivativstrategie: SB: = Vermietung der Hotelzimmer als Appartements : = Umsteigerstrategie Die Umsteigerstrategie  SB kann bei erstmaliger Investitionsentscheidung auch eine Einstiegsstrategie sein, ist hier jedoch als Folgestrategie von SA zu verstehen. Strategie SB wird als halbflexibel eingestuft, da sie ggf. auch derart revidierbar ist, dass in zukünftigen Planungsperioden bei entsprechender Nachfrageentwicklung Appartements wieder in Hotelzimmer umgewandelt werden können. Inflexible Derivativstrategie: SC: = Verkauf der Appartements als Eigentumswohnungen : = Aussteigerstrategie Strategie SC ist inflexibel, da der Rückkauf von Appartements und Vermietung (SB) bzw. gar eine Umwandlung in Hotelzimmer (SA) kaum ökonomisch vorteilhaft ist. Geht man davon aus, dass in Abhängigkeit von der jeweilig erwarteten Entwicklung der Nachfrage nach Hotelzimmern unterschiedliche Kombinationen der genannten Alleinstrategien möglich sind, so ergibt sich der folgende zeitreihenorientierte Entscheidungsbaum (vgl. Abb. 130). Um die Übersichtlichkeit des Fallbeispiels und der Entscheidungsbaumstruktur zu gewährleisten, werden bestimmte Prämissen festgesetzt: Ausgangspunkt ist die Basisstrategie SA, d. h. es kommt nur zur Erstinvestition, wenn die Szenarioanalyse für die erste Periode (z. B. 5 Jahre) die Nachfrage nach Hotelbetten optimistisch bzw. zumindest zufriedenstellend i. S. v. trendkompatibel einschätzt. Sehen die Planer in der jeweiligen Folgeperiode das optimistische Szenario als wahrscheinlich an, so wird die Strategie SA beibehalten. Ergibt die Szenariosimulation für die jeweilige Folgeperiode eine mittlere Nachfrage nach Hotelbetten (Trendszenario), so wird ein Bestand an Hotelzimmern in Höhe von 67 % beibehalten, 33 % werden in mietbare Appartements umgewandelt (Mixstrategie SAB). Ergibt die Szenariosimulation nach Realisation der Mixstrategie SAB in der Folgeperiode wieder eine hohe Nachfrage nach Hotelbetten, so kommt es zu einer 39 Vgl. zur Simulation als Instrument des strategischen Managements Neubürger: Risikobeurteilung, S. 55 f. und S. 64 f. Zur Open System Simulation vgl. Reichmann; Haiber; Fröhling: Open System Simulation, S. 304–311. 272 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling Totalreversion der Mixstrategie SAB in die Basistrategie SA mit einem Bestand an Hotelbetten in Höhe von 100 %. Ergibt die Szenariosimulation für die jeweilige Folgeperiode eine geringe Nachfrage nach Hotelbetten (pessimistisches Szenario), so wird lediglich ein Bestand an Hotelzimmern in Höhe von 33 % beibehalten, 67 % werden umgewandelt und als Eigentumswohnungen veräußert (Mixstrategie SAC). Strategie SAC sei irreversibel. Für die Szenarienuntersuchung sind im ersten Schritt die mehrperiodischen Nachfrageentwicklungen nach Hotelzimmern (Szenariovariable) in Abhängigkeit der identifizierten kritischen Einflussgrößen (z. B. Konkurrenzaktivität) abzuschätzen. Der zweite 19 21 22 t0 t1 t2 t3 .......... t n - 1 t n O T 7 13 12 20 23 24O T P O T P .......... 1 5 4 9 8 15 14 25 O O T T T P P .......... .......... .......... . .. . O S 2 6 10 3 11 17 16 O T T TP O P P O P .......... .......... . .. .. .. .Start 18 P .......... O: = optimistisches Szenario T: = Trendszenario P: = pessimistisches Szenario Erläuterungen 1 = SA0 8 = SAB2 15 = SAB3 22 = SABn2 = SA0 9 = SAC2 16 = SAC3 23 = SACn3 = - 10 = SAB2 17 = SAC3 24 = SAB n4 = SA1 11 = SAC2 18 = SAB3 25 = SACn5 = SAB1 12 = SA3 19 = SAn - 16 = SC1 13 = SAB3 20 = SABn - 17 = SA2 14 = SAC3 21 = SAn Abb. 130: OSS-Entscheidungsbaum am Beispiel Hotelneubau 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 273 Schritt besteht in der Durchführung der Simulation für alternativenspezifisch unterschiedliche Nachfragezeitreihen bei Variation der Einflussgrößen. Man realisiert SA bei einem optimistischen, SB bei einem Trendszenario und SC bei einem pessimistischen Szenario. Im dritten und letzten Schritt ist die optimale Szenarioalternative anhand eines quantitativen Kriteriums auszuwählen.40 Im Beispiel wird die Entscheidung auf Basis eines Kapitalwertansatzes getroffen. Eine modellhafte Konfigurierung des obigen Simulations-Entscheidungsbaumes wäre der in der folgenden Abbildung dargestellte „Strategie-Lebenszyklus“. Dieser modellhafte Lebenszyklusverlauf setzt einen sukzessiven Übergang von der Basisstrategie (SA) auf die kombinierte Umsteigerstrategie (SAB), ggf. die reine Umsteigerstrategie (SB) bzw. die Aussteigerstrategie (SAC) voraus. Sowohl aus den Strategien SB wie SAC kann die Aussteigerstrategie SC erfolgen, wenn die ökonomische Beurteilung dies nahelegt. Die Flexibilität der Strategie SAB zeigt sich im Beispiel darin, dass auch eine Retransformation in den Strategietyp SA möglich und bei einer entsprechenden Nachfrageentwicklung auch sinnvoll ist. Die Entscheidungsbaumerarbeitung als Abbildung in sich stimmiger sequentieller Investitions- bzw. Desinvestitionsalternativen erfordert ein permanentes Controlling der Nachfragemengen (und -preise). So sind für die jeweiligen Planungsperioden unterschiedliche (auch unterschiedlich wahrscheinliche) Einflussgrößen veränderungen abzuschätzen. Aus den entsprechenden Nachfrageent- 40 Auf die Notwendigkeit, die optimale Szenarioentscheidung so weit wie möglich auf Basis quantitativer Kriterien zu treffen, verweisen auch Hinterhuber: Strategisches Denken, S. 190 und Raffée: Prognosen, S. 162. t1 t2 t3 ... tn SASA SAB S SB AC SC Abb. 131: Strategie-Lebenszyklus 274 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling wicklungen müssen alternative Kapitalwert-Zeitreihen ermittelt werden. Zu berücksichtigen ist, dass nach der Einstiegsentscheidung (SA) die Kapitalwerte nur noch unter Berücksichtigung laufender Ein- (insbesondere Übernachtungsumsätze bzw. Mieten) und Auszahlungen zu ermitteln sind. Die Anschaffungsauszahlungen (Bau des Hotels und Ausstattung der Zimmer) stellen nicht-entscheidungsrelevante sunk costs dar (Prinzip der Veränderungsrechnung), da sie weitere Folgeentscheidungen nicht mehr beeinflussen dürfen. Ergänzende Anschaffungsausgaben wären aber beim Übergang von einer Strategie auf die andere zu berücksichtigen (Umbaukosten). Im Folgenden wird eine selektive kapitalwertorientierte Wirtschaftlichkeitsrechnung für die Entscheidungsalternativen durchgeführt. Zunächst sind die Gesamtkapitalwerte (Kg) der ausgewählten Alternativen zu ermitteln und zu vergleichen (vgl. Abb. 132). Im Szenario SA mit einer Hotelbettenauslastung von 100 % erhält man einen geschätzten Gesamtkapitalwert von 30. Unter Berücksichtigung einer verringerten Kapazitätsauslastung in Höhe von 67 % würde sich der Kapitalwert der Alternative SA auf 15 reduzieren. Die nicht genutzten Kapazitäten könnten jedoch parallel zum Zwecke der Appartementvermietung genutzt werden (Strategie SAB). Bei Realisation dieser kombinierten Strategie würde sich der Kapitalwert gegenüber der Strategie SA trotz anfallender Umbaukosten in Höhe von 5 auf 20 erhöhen. Die Umsteigerstrategie wäre also vorteilhaft. Würde sich die Auslastung der Hotelbettenkapazität auf 33 % reduzieren, sänke der Kapitalwert der Alternative SA auf 0. Nutzte man die Leerkapazitäten in Höhe von 67 % im Sinne der kombinierten Aussteigerstrategie SAC, so ergäbe sich ein Kapitalwert von 15. In diesem Falle wäre ein Übergang von der Basisstrategie SA auf die Mixstrategie SAC ökonomisch sinnvoll. K i l i l i [Mi €]t0- ap ta werts mu at on o SA SA SA SAB SAC 100 % 67 % 33 % 67 % 33 % Hotel- Hotel- Hotel- Hotel- Hotelbetten betten b tt b tt b tt 33 % V i t 67 %e en e en e en erm e ung v. Appartements Verkauf von Eigentumswohnungen K : = KapitalwertI der laufenden KI 90 75 60 85 80 Einzahlungsüberschüsse A: = Anschaffungsauszahlung A 60 60 60 60 60 A: = Umwandlungskosten A - - - 5 5 Kg : = Gesamtkapitalwert Kg 30 15 0 20 15 Abb. 132: Kapitalwertvergleich im Rahmen der Open System Simulation (Zeitpunkt t0) 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 275 Da die Strategie SAB reversibel ist, sind für beliebige Zeitpunkte ti mit i = 0 die Alternativen SAB und SA unter Berücksichtigung von Reversionskosten zu vergleichen. Für SAB sind in diesem Falle sowohl die Anschaffungsauszahlungen als auch die Umbaukosten irrelevant, da diese bereits in früheren Perioden angefallen sind. Aus den gleichen Gründen entfallen bei einer Reversion in SA mit 100 % Hotelbettenkapazität die ursprünglichen Anschaffungsauszahlungen, zusätzlich sind hier jedoch die anfallenden Reversionskosten zu berücksichtigen (vgl. Abb. 133). Im vorliegenden Szenario erscheint die Reversion der Strategie SAB in Strategie SA bei einer möglichen Hotelbettenauslastung von 100 % vorteilhaft, da sich dann ein Kapitalwert von 25 gegenüber einem Kapitalwert von 20 bei Weiterführung der Strategie SAB ergäbe. 5.2.6.3 Die Open System Simulation am Beispiel einer strategischen Lagersystemplanung In der folgenden Beispielrechnung geht es um die kapitalwertoptimale Entscheidung für ein bestimmtes Palettenlagersystem in Abhängigkeit von einem variierenden Kapazitätsbedarf an Palettenlagerfläche. Eine Produktionshalle (Werk 1) mit angegliedertem Identifikationspunkt (sog. I-Punkt) ist bereits vorhanden. Der I-Punkt beschreibt den Ort, an dem das aus der Produktion kommende Lagergut identifiziert und mit einer Information bzgl. des vorgesehenen Lagerortes versehen wird. Für die Palettenlagerung stehen drei grundsätzliche Investitionsalternativen zur Option (vgl. Abb. 134): Einerseits besteht die Möglichkeit, ein Hochregallagersystem zu errichten (Alternative A). Verbunden mit dieser Alternative ist der Bau von zwei zusätzlichen Produktionshallen (Werk 2 und Werk 3) neben dem bereits bestehenden Werk 1. Andererseits kann ein Schmalganglager angelegt werden (Alternative B). Dieses Schmalganglager wird mit einem induktionsgesteuerten Transportsystem bestückt, welches die zu lagernden Güter automatisch zu den vorgesehenen Lagerorten transportiert. In diesem Falle wird lediglich die bereits vorhandene Produktionshalle (Werk 1) eingesetzt. Eine dritte Alternative umfasst die Anmietung der benötigten Lagerkapazität in Verbindung mit der Produktion in Werk 1 (Alternative C). Der Vorteil der Lageranmietung liegt eindeutig in der hohen Flexibilität dieser Alternative, vor allem bei kurzfristig kündbaren Mietverträgen. Denn je nach Bedarf kann tj-Kapitalwertsimulation [Mio €] SAB 67 % Hotelbetten 33 % Vermietung v. Appartements SA 100 % Hotelbetten (mit Reversion) K l := Kapitalwert der laufenden Einzahlungsüberschüsse Kl 20 30 A: = Anschaffungsauszahlung A - - A: = Umwandlungskosten A - 5 Kg: = Gesamtkapitalwert Kg 20 25 Abb. 133: Kapitalwertvergleich im Rahmen der Open System Simulation (Zeitpunkt ti) 276 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling man auf die beiden Umsteigerstrategien (Errichtung eines Schmalganglagers bzw. Hochregallagers) übergehen. Hier liegt somit eine zweifach flexible Alternative vor. Für die Alternative „Schmalganglager mit induktionsgesteuertem Transportsystem“ spricht die relativ günstige Flächennutzung. Bei entsprechend dimensionierten Abmessungen der Palettenförderzeuge wird eine geringe Gangbreite zwischen den Regalflächen erreicht. Damit wird die Fläche, die zur Lagerbedienung erforderlich ist, d. h. die Verlustfläche, reduziert und die nutzbare Lagerfläche erhöht. Diese Alternative ist einfach flexibel, da ein Übergang auf die Hochregallagerstrategie, nicht aber auf die Strategie der Lageranmietung möglich ist. Im Falle des Umstiegs auf die Hochregallagerstrategie kann das Schmalganglager zurückgebaut und in eine Produktionshalle (Werk 2) transformiert werden. Die bereits vorhandenen Induktionsschleifen ermöglichen dann kostengünstige Transportlogistikleistungen im Produktionsbereich, die sich im Falle des Einsatzes sogenannter „Fahrerloser Transportsysteme“ (FTS) insbesondere durch verringerte Personalkosten erreichen lassen. Die Investitionsalternative „Hochregallager“ bietet alle Vorteile einer hohen Automatisierung: Automatisch fahrende Regalförderzeuge sind in der Lage, Paletten selbsttätig aufzunehmen und abzugeben. Neben dem direkten Palettenzugriff wirkt sich dabei vor allem die hohe Spielzahl (Anzahl erreichbarer Ein- und Auslagerungen pro Zeiteinheit) günstig auf die Lagerumschlagszeiten und Auftragsdurchlaufzeiten aus. Diese Alternative ist allerdings als inflexibel zu bezeichnen, da kein ökonomisch sinnvoller Übergang auf eine der beiden Alternativstrategien möglich ist. Diese Inflexibilität hat ihren Grund in der Konstruktionsweise eines Hochregallagersystems. Denn das komplette Hochregallager wird zunächst als „Freiluftkonstruktion“ errichtet und erst dann mit Stahl- oder Betonplatten an den Außenseiten geschlossen. Folglich ist eine Alternativnutzung der Lagerhalle, wie z. B. beim Schmalganglager, unmöglich. Moderne Hochregalläger erreichen Dimensionen von bis zu 150 m Länge, 40  m Höhe und 30  Tonnen Ladungsgewicht. Dementsprechend ist der Einsatz von Hochregallägern, wie auch die nachfolgende Kapitalwertsimulation zeigen wird, nur bei einem nachhaltig hohen Bedarf an Palettenlagerkapazität sinnvoll. HRL SGLer na tiv e A Werk 3 bzw. Werk 2 Werk 1 I-Punkt A lte Alternative C Alternative B Mietlager Abb. 134: Alternative Lagerstrategien 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 277 Formal lassen sich die im betrachteten Beispiel optional durchführbaren Lagersystemstrategien folgendermaßen darstellen: Originärstrategie A: SA: = Bau eines Hochregallagers (HRL) + Werk 1 + Werk 2 + Werk 3 Originärstrategie B: SB: =  Bau eines Schmalganglagers (SGL) mit induktionsgesteuertem Transportsystem + Werk 1 Originärstrategie C: SC: = Anmietung der erforderlichen Lagerkapazität + Werk 1 Neben diesen reinen Strategieformen existieren die drei folgenden Flexibilitätsstrategien: Derivativstrategie AB: SAB: =  Folgestrategie aus SB. Das Schmalganglager wird für die Folgeperiode zurückgebaut und in eine Produktionshalle (Werk 2) transformiert. Zusätzlich wird eine dritte Produktionshalle errichtet und das Hochregallagersystem gebaut. Derivativstrategie AC: SAC: =  Folgestrategie aus SC. Die existierenden Mietverträge werden gekündigt; stattdessen werden Werk 2, Werk 3 und das Hochregallagersystem errichtet. Derivativstrategie BC: SBC: =  Folgestrategie aus SC. Die existierenden Mietverträge werden gekündigt; stattdessen wird das Schmalganglager errichtet. Die alternativen Originärstrategien sowie die damit verbundenen sequentiellen Investitions entscheidungen werden im Entscheidungsbaum der Abb. 135 verdeutlicht. Der Entscheidungsbaum impliziert folgende Prämissen: Wird im Zeitpunkt t0 Strategie SA als Primärinvestition realisiert, so ist diese Alternative für spätere Zeitpunkte ti mit i = 0 irreversibel. Wird im Zeitpunkt t0 Strategie SB als Primärinvestition gewählt, so ist in späteren Zeitpunkten ti mit i = 0 ein Übergang auf Strategie SAB (Umsteigerstrategie) oder eine Weiterführung der Strategie SB möglich. Ist SAB einmal umgesetzt, so ist diese wiederum irreversibel. Wählt man im Zeitpunkt t0 Strategie SC als Primärinvestition, so ist optional ein Übergang auf die Strategie SAC oder die Strategie SBC (Umsteigerstrategien) möglich. Der Umstieg auf SAC ist irreversibel. Im Falle des Umstiegs auf SBC bestehen in den Folgeperioden die gleichen Wahlmöglichkeiten wie bei Realisation der Originärstrategie SB. 278 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling Die folgende kapazitätsorientierte Kapitalwertsimulation ermittelt für t0 die günstigste Einstiegsstrategie (vgl. Abb. 136) bei der Wahl der Lagersysteme. Neben den jeweiligen Anschaffungsauszahlungen werden aus Vereinfachungsgründen normalisierte, jährlich konstante laufende Betriebskosten angesetzt. Die aggregierten Betriebskosten enthalten im Wesentlichen Personalkosten, Instandhaltungskosten sowie im Falle der Strategie SC Mietaufwendungen. Sämtliche Kapitalwerte sind negativ, weil es sich hier um eine rein auszahlungsbezogene Rechnung handelt; den entsprechenden Lagersystemen sind keine Erlöse verursachungsgerecht zurechenbar, bzw. auf eine Erlöszurechnung wird verzichtet, weil eine Lagerhaltung in jedem Falle erforderlich 104 2320 O O t1t0 t2 tn-1 tn 11 12 13 5 6 1 24 25 21O O O T O O T O T St t 14 15 16 7 8 2 3 S 26 T P O T O O T O ar 17 18 19 9 27 28 22 P O T P T P O: = optimistisches Szenario T: = Trendszenario P: = pessimistisches Szenario Erläuterungen 1 = SA0 8 = SBC1 15 = SAB2 22 = SCn-1 2 = SB0 9 = SC1 16 = SB2 23 = SAn 3 = SC0 10 = SA2 17 = SAC2 24 = SABn 4 = SA1 11 = SA2 18 = SBC2 25 = SBn 5 = SAB1 12 = SAB2 19 = SC2 26 = SACn 6 = SB1 13 = SB2 20 = SAn-1 27 = SBCn 7 = SAC1 14 = SA2 21 = SBn-1 28 = SCn Abb. 135: OSS-Entscheidungsbaum am Beispiel alternativer Lagersysteme 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 279 ist. Somit ist das Entscheidungskriterium der kleinste negative Kapitalwert. Für jede Strategiealternative wird ein optimistisches (Kapazitätsbedarf: 8 400 Palettenplätze), ein pessimistisches (Kapazitätsbedarf: 4 800 Palettenplätze) sowie ein Trendszenario (Kapazitätsbedarf: 6 600 Palettenplätze) entworfen. Der Kapitalwertvergleich im Rahmen der Szenarioanalyse ergibt den folgenden Strategischen Pfad: Im Falle des pessimistischen Szenarios ist Strategiealternative SC mit einem Kapitalwert von – 6 145 vorzuziehen. Ausschlaggebend für die Vorteilhaftigkeit von SC bei geringem Kapazitätsbedarf sind die entfallenden Anschaffungsauszahlungen für das Lagersystem in Verbindung mit relativ günstigen Mietaufwendungen bei niedrigem Lagervolumen. Wird das Trendszenario für wahrscheinlich gehalten, so ist Alternative SB mit einem Kapitalwert von –10 645 vorteilhaft. Denn einerseits steigen sowohl die Personalkosten als auch die Mietaufwendungen für SC bei mittlerem Kapazitätsbedarf stark an, so dass die Anschaffungs auszahlungen für SB überkompensiert werden und SC folglich ausscheidet. Andererseits ist Strategie SB vorteilhaft gegenüber SA, da bei SA die infolge des technischen Standards eines Hochregallagersystems höheren Anschaffungsauszahlungen den Kapitalwert signifikant negativ beeinflussen. Erwarten die Planer den Eintritt des optimistischen Szenarios, ist Alternative SA zu präferieren. SC ist hier wegen der sehr hohen Personalkosten und Mietaufwendungen, SB im Wesentlichen wegen kapazitätsabhängig höherer Anschaffungsauszahlungen zu verwerfen. Ist die Entscheidung für die adäquate Primärinvestition im Zeitpunkt t0 gefallen, sind im Falle späterer Kapazitätsvariationen alternative Umsteigerstrategien in den Folgeperioden zu analysieren. Exemplarisch wird im Folgenden die Umsteigerstrategie SAB betrachtet. Ausgangspunkt ist die infolge eines mittleren Kapazitätsbedarfes in einer der Vorperioden ti-m realisierte Alternative SB. Aufgrund der sukzessiven Szenariosimulation wird eine optimistische Entwicklung der Nachfrage nach Palettenplätzen in den Folgeperioden erwartet. Für die aktuelle Periode  ti sind dann zwei Optionen zu vergleichen; einerseits kann die Originärstrategie SB mit erhöhter Kapazität weitergeführt werden, andererseits ist ein Umstieg auf die Derivativstrategie SAB möglich. Für die Kapitalwertanalyse (vgl. Abb. 137) ist zu berücksichtigen, dass für Strategie SB die Anschaffungsauszahlung nicht mehr entscheidungsrelevant ist, da diese bereits in einer früheren Periode angefallen ist (Prinzip der Veränderungsrechnung). Kapazität 4800 PP Kapazität 6600 PP Kapazität 8400 PP KI SA - 5 346 SB - 4 301 SC - 6 145 SA - 6 145 SB - 6 145 SC - 11 060 SA - 6 759 SB - 9 217 SC - 19 663 In TSD € A Kg - 4 500 - 9 846 - 3 500 - 7 801 - - 6 145 - 5 500 - 11 645 - 4 500 - 10 645 - - 11 060 - 6 100 - 12 859 - 9 000 - 18 217 - - 19 663 „Strategischer Pfad“ K : = Kapitalwert der laufenden AuszahlungenI A: = Anschaffungsauszahlung Kg: = Gesamtkapitalwert Abb. 136: OSS-Kapitalwertvergleich (Zeitpunkt t0) 280 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling Es fließen somit nur noch die laufenden Betriebskosten in die Kapitalwertermittlung ein. Der Gesamtkapitalwert für Strategie SAB umfasst neben dem laufenden Kapitalwert die anfallenden Umwandlungskosten. Diese setzen sich aus den Kosten der Transformation des Schmalganglagers in der Produktionshalle (Werk 2) sowie den Investitionsausgaben für Werk 3 und das Hochregallager zusammen (Summe: – 1 950). Die Szenariosimulation legt nahe, sich bei hinreichender Wahrscheinlichkeit einer optimistischen Entwicklung des Bedarfes an Palettenplätzen für die Umsteigerstrategie SAB zu entscheiden. Mit – 8 709 ergibt sich hier trotz der anfallenden Umwandlungskosten ein günstigerer Kapitalwert als bei einer Fortführung der Originärstrategie SB mit einem Kapitalwert von – 9 217. Ausschlaggebend für die Vorteilhaftigkeit der Alternative SAB sind in diesem Falle die im Vergleich zu SA erheblich niedrigeren laufenden Betriebskosten. Diese sind die Konsequenz aus dem hohen Automatisierungsgrad des Hochregallagersystems, der insbesondere Einsparungen bei den Personal- und Handlingkosten bewirkt. 5.2.6.4 Fixkostenmanagement im Kontext der Szenariosimulation Die Open System Simulation zeigt somit, dass im Kontext von Wandel, Komplexität und Ungewissheit Wettbewerbsvorteile dadurch geschaffen werden können, dass Strategien nicht von Anfang an festgeschrieben und in Form von One-Way-Realisationen umgesetzt werden. Vielmehr sind Strategien flexibel zu gestalten und sukzessive mit zunehmender Gewissheit über die Szenarioentwicklung anzupassen. Als Basis für die in den beiden Simulationsbeispielen durchgeführten alternativen Kapitalwertermittlungen dient neben der sorgfältigen Untersuchung der variablen (zahlungswirksamen) Kosten ein effizientes Präventiv-Fixkostenmanagement (vgl. zum Fixkostenmanagement Kapitel III). So müssen die Entscheidungsträger z. B. beim Vergleich zwischen Originär- und Umsteigerstrategie Kenntnis darüber besitzen, wie ein Wegfall von Mietaufwendungen oder die Kosten eines veränderten Personalbestandes die Strategiepräferenzen verändern. Folglich sind a-priori-Überlegungen hinsichtlich der Abbaufähigkeit durch zukünftige Entscheidungen entstehender oder wegfallender Fixkosten eine Grundvoraussetzung für eine auf Kapitalwertvergleichen gründende Szenariosimulation. Ein solches vorausschauendes Fixkostenmanagement sollte so weit wie möglich quantitative Entscheidungsrelevanz in Form eines Kapitalwertkriteriums erhalten. Zumindest muss aber die Elastizität der Fixkosten bezüglich unterschiedlicher Strategiealternativen qualitativ in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. In Verbindung mit einem so ausgestalteten Fixkostenmanagement, das sich auf die zahlungs wirksamen Kosten konzentriert, stellt die Szenarioanalyse eine „mehrdimensionale Alternativenplanung“ als Instrument des Investitions-Controllings dar, die die Ungewissheit nicht durch eine undifferenzierte Korrelation einer nicht zu überschauenden [in TSD €] SB SAB KI: = Kapitalwert der laufenden Auszahlungen A: = Umwandlungskosten KI A - 9 217 - - 6 759 - 1 950 Kg: = Gesamtkapitalwert Kg - 9 217 - 8 709 Abb. 137: OSS-Kapitalwertvergleich (Zeitpunkt ti) 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 281 Zahl von Einflussgrößen strukturiert, sondern anhand einiger signifikanter Variablen in sich schlüssige Entscheidungs alternativen entwickelt. Dieses Analyseinstrumentarium verfolgt also nicht das ohnehin schwer erreichbare Ziel, mit Hilfe komplizierter statistischer Verfahren die Zukunft ,sicher zu rechnen‘, sondern „im Vordergrund steht das Denken in Gesamtzusammenhängen und wechselseitigen Abhängigkeiten“, das zu einem besseren Verständnis der Chancen und Risiken führt, die mit der Ungewissheit über die Richtigkeit zukunftsgerichteter Entscheidungen verbunden sind.41 5.2.7 Nutzwertanalyse Sowohl in den statischen als auch in den dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung können nur monetäre Zielgrößen erfasst werden. Oft sind für den Vergleich der Investitionsprojekte aber auch nicht oder nur schwer monetär quantifizierbare, insbesondere technische Daten, wie z. B. Funktionssicherheit, Anpassungsfähigkeit an Leistungs- oder Strukturänderungen, Arbeitsbedin gungen und -sicherheit, entscheidungsrelevant. Hier bietet sich als Entscheidungshilfe für das Investitions-Controlling die Nutzwertanalyse42 (vgl. Abb. 148) an, bei der nach Formulierung der Zielkriterien und Festlegung einer Zielhierarchie eine subjektive Gewichtung der relativen Bedeutung der einzelnen Zielkriterien, eine subjektive Bewertung des Zielerreichungsgrades jedes Investitionsprojektes im Hinblick auf jedes Zielkriterium durch Bestimmung der Teilnutzen in einer Zielwertmatrix und die Zusammenfassung der Teilnutzen zum Gesamtnutzen (Nutzwert) eines Investitionsprojektes erfolgt. Die Nutzwertanalyse basiert in erheblichem Umfang auf subjektiven Beurteilungen (Kriteriengewichte, Teilnutzen), was leicht zu Fehlurteilen führen kann. Darüber hinaus werden in Nutzwertanalysen oft vorschnell Kriterien qualitativ berücksichtigt, die auch monetär zu quantifizieren sind. „Trotz der subjektiven Bewertungskomponente und der darin liegenden Manipulations möglichkeiten wird man mindestens davon ausgehen können, dass die Nutzwertanalyse – abgesehen vom Vorteil der Nachvollziehbarkeit und damit Überprüfbarkeit – vor allem bei Entscheidungen mit einer Vielzahl von Konsequenzen zu einem gesicherteren Urteil führt, als eine intuitiv-subjektive Globalbewertung“.43 Dabei sollte die Nutzwertanalyse aber immer nur als eine die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung ergänzende Bewertungsmethode von Investitionsprojekten verstanden werden. Sie ist dann geeignet, den Entscheidungsfindungsprozess bei nicht ausschließlich monetär erfassbaren Bewertungskriterien transparenter zu gestalten. 41 Reichmann: Unternehmensführung, S. 30. 42 Vgl. Zangemeister: Nutzwertanalyse, München 1976. 43 Vgl. Blohm; Lüder: Investition. 282 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling 5.3 Überprüfung und Normierung der Daten der Investitionsrechnungen durch das Investitions-Controlling 5.3.1 Datenermittlung Die Festlegung geeigneter Investitionsrechnungskonzepte in den Investitionsrechnungsrichtlinien als Aufgabe des Investitions-Controllings muss ergänzt werden um eine laufende Überwachung der in die Investitionsrechnung einzubeziehenden Daten. Die Ermittlung der Daten ist dabei grundsätzlich Aufgabe der jeweiligen beantragenden Fachressorts, wie z. B. Marketing, Fertigung, ggf. zusammen mit technischen Abteilungen (z. B. Bauabteilung). Das Investitions-Controlling muss im Rahmen der Kontrolle von Investitionsanträgen oder der Aufstellung von Investitionsrechnungen (im Team mit den beantragenden Fachressorts) die betriebswirtschaftliche Plausibilität der Daten und der zugrunde liegenden Annahmen und ihre Abstimmung mit der unternehmerischen Gesamtplanung, z. B. der Absatz- und Produktionsplanung, prüfen. Für bestimmte Daten, z. B. für Umsatzprognosen oder Nutzungsdauer- bzw. 1. Schritt: Aufstellen des Zielsystems (Zielhierachie) 4. Schritt: Bestimmung und Bewertung der Alternativen 5. Schritt: Berechnung der Nutzwerte und Ermittlung der Rangfolge in einer Zielwertmatrix 6. Schritt: Sensitivitätsanalyse der Rangfolge bei veränderten Knotengewichten 7. Schritt: Beurteilung und Darstellung der Nutzwertanalyse-Ergebnisse 2. Schritt: Gewichtung der Ziele (Knotengewichte) - 3 Schritt: Aufstellen der Werte tabellen Abb. 138: Ablauf der Nutzwertanalyse als Instrument des Investitions-Controllings

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.