Content

3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 176 - 208

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_176

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 165 renzorientierte Kostensteuerung wird jedoch häufig bei den leistungserbringenden und -begleitenden Aktivitäten des Unternehmens, d. h. den Prozessen an sich, ansetzen müssen. Dies verlangt ein Instrumentarium zur Strukturierung und Dokumentation der Prozessstruktur und deren kostenwirtschaftlicher Analyse. 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen Die Unternehmensführung hat vor dem Hintergrund der konjunkturellen Entwicklung die Position der Unternehmung trend-, branchen- und saisonbezogen zu bestimmen und auf dieser Grundlage über entsprechende Anpassungsstrategien nachzudenken. Vor dem Hintergrund einer rückläufigen Beschäftigung stellt sich dabei die Frage, ob sich die Beibehaltung der im Absatzprogramm befindlichen Güter überhaupt noch „lohnt“. Um festzustellen, inwieweit es noch möglich ist, bei den erwarteten Absatzpreisen und -mengen wirtschaftlich zu produzieren, sollte zunächst geprüft werden, ob eine weitere Preissenkung ggf. zu einem höheren Mengenabsatz und damit zu einem höheren Deckungsbeitrag führt. 3.4.1 Preissenkung als Mittel zur Anpassung an wechselnde Marktverhältnisse Vor die Entscheidung gestellt, einen Preis für ein Produkt festzulegen, für das vorübergehend mit einem Rückgang der Nachfrage gerechnet werden muss, für das aber langfristig gute Absatzmöglichkeiten erwartet werden, wird die Unternehmung i. d. R. zu Preisnachlässen bereit sein. Dies kann sie durch Herabsetzung des Kaufpreises, durch Einräumung von zeitlich befristeten Rabatten oder durch Änderung der Zahlungskonditionen erreichen. Eine Senkung der Absatzpreise ist nur dann sinnvoll, wenn hierdurch der rückläufige Mengenabsatz aufgehalten oder die Absatzmengen sogar erhöht werden können. Dies wird in Zeiten konjunkturellen Abschwungs besonders schwierig sein, da i. d. R. davon ausgegangen werden kann, dass die Gesamtnachfrage nach den von den Unternehmen hergestellten Artikeln stagniert bzw. leicht rückläufig ist. In diesem Fall kommt es zusätzlich auf die Marktform und die Marktverhaltensweise an, in der sich das Unternehmen befindet bzw. die von der Konkurrenz verfolgt wird. Hat die Unternehmung in einem bestimmten Marktbereich oder für einen bestimmten Artikel eine monopolähnliche Stellung, kann sie durch eine Senkung des Preises eine Erhöhung des Mengenabsatzes erzielen. Eine Erhöhung ihres Deckungsbeitrages oder gar ihres Gewinns würde die Unternehmung jedoch nur dann erzielen, wenn sie vorher eine nicht gewinnmaximale (optimale) Menge (P1/t1) produziert und verkauft hätte. 166 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling Hat sich die Gesamtnachfrage nach den von der Unternehmung angebotenen Artikeln verringert, wird i. d. R. auch eine Reduzierung des Absatzpreises (von P1 auf P2) nicht zu einer Erhöhung der Absatzmenge führen. Lässt sich die Absatzmenge durch eine erhebliche Preisreduzierung (auf P3) erhöhen, wird sich i. d. R. der Deckungsbeitrag erheblich gegenüber der Ausgangssituation verringern. Die Grenzerträge werden jedoch in diesem Fall i. d. R. negativ sein (vgl. Abb. 67). Bieten neben dem Unternehmen eine Reihe weiterer Konkurrenten den gleichen oder einen ähnlichen Artikel an, so ist die Unternehmung im Allgemeinen nicht frei in ihrer Preisgestaltung. Will sie nicht Marktanteile verlieren, wird sie für die Artikel, für die sie aus der Sicht des Verbrauchers keinen komparativen Marktvorteil in Form eines Firmennamens, eines Images oder einer besonderen Qualität hat, meistens davon ausgehen müssen, dass, wenn sie ihre Preise senkt, auch die Konkurrenz die Preise senkt, und wenn sie ihre Preise erhöht (über P1 hinaus), die Konkurrenz die Preise nicht automatisch erhöhen wird, so dass die gesamte Nachfrage zur Konkurrenz abwandert. Bei dieser Nachfrage wird eine Preissenkung in der Rezession dazu führen, dass die Gesamtnachfrage zu günstigeren Preisen bedient wird, ohne dass sich dadurch die Erfolgssituation für die einzelne Unternehmung merklich verbessern ließe. Der Umfang einer vorübergehenden Preisänderung lässt sich jedoch, wie in Abschnitt 3.4.5 zu zeigen sein wird, nur dann endgültig festlegen, wenn die Unternehmung eine genaue Übersicht über die Entwicklung der einzelnen Kostenarten sowie der Vermögens- und Kapitalstruktur im Zeitablauf hat. Preis P Grenzkosten K‘ Grenzerlös E‘ D A P P1 C1 P3 2 C2 K‘ 0 Absatzmenge X BX3E1‘X1 X2 E2‘ Abb. 67: Zeitgeschichtete Korrelationskoeffizienten 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 167 3.4.2 Die Anpassung von Produktion und Lagerhaltung an einen rhythmisch schwankenden Absatzverlauf 3.4.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Lösung des Anpassungsproblems bei schwankendem Absatzverlauf durch Lagerhaltung Kann eine Preissenkung nicht zu dem gewünschten Erfolg führen, wird die Unternehmensleitung zunächst prüfen, ob eine Fertigung auf Lager sinnvoll ist. Vorausgesetzt, das betreffende Erzeugnis ist überhaupt lagerfähig, ist eine Fertigung auf Lager nur dann sinnvoll, wenn erwartet werden kann, dass bei einer späteren wirtschaftlichen Belebung zusätzlich zu den Absatzmengen, die bei Vollbeschäftigung verkaufbar sind, die Produktmengen verkauft werden können, die zwischenzeitlich auf Lager gelegt worden sind. Die zukünftigen Verkaufschancen eines Produktes werden entscheidend davon abhängen, welche Phase seines Lebenszyklusses das Erzeugnis, dessen Nachfrage in der Rezession sinkt, erreicht hat.59 Befindet sich das Produkt in der Wachstums- oder Reifephase und geht seine Nachfrage nur deshalb zurück, weil die einkommensbedingte Budgetänderung der Verbraucher einen Kauf dieses Erzeugnisses zu dem bisherigen Marktpreis nicht mehr zulässt, so werden die potenziellen Käufer in späteren Perioden unter Umständen durchaus bereit sein, das Erzeugnis zu dem dann geltenden Marktpreis zu kaufen. Befindet sich das Produkt dagegen in der Phase des konjunkturellen Abschwungs, d. h. in der Sättigungs- oder Degenerationsphase, wird sich eine vorübergehende Lagerhaltung in Anbetracht der geringeren Verkaufserwartungen für die folgenden Perioden i. d. R. nicht empfehlen. Ist der Absatz des Produktes in späteren Perioden grundsätzlich möglich, ist zu prüfen, ob die zusätzlich angebotenen Mengen nicht die Preise der bei Vollbeschäftigung verkaufbaren Absatzmengen negativ beeinflussen. Diese Marktvoraussetzung gilt in idealtypischer Weise für den Grenzfall des Mengenanpassers (vgl. Abb. 69), der dadurch 59 Zur Problematik des „Lebenszyklusses“ von Produkten siehe etwa: Kotler; Bliemel: Marketing- Management, S. 547–561. Preis Preis P P1 P3 P1 3 P2 P4 P2 P4 Ab Absatz-X X X Xsatzmenge X1 X3 X4 X2 menge1 3 4 2 Abb. 68: Preis-Absatzkurven bei polypolistischer Konkurrenz mit reaktionsfreiem Bereich 168 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling gekennzeichnet ist, dass sein Einfluss auf die Marktentwicklung so gering ist, dass er jede beliebige Menge zu dem geltenden Marktpreis verkaufen kann. Für jede andere Marktform bedarf es einer sorgfältigen Analyse alternativer Absatzpreis- und -men genkombinationen, wenn eine Produktion auf Lager nicht die erfolgsungünstigste Lösung sein soll. Werden keine nachteiligen Folgen auf die Entwicklung des Marktpreises in späteren Perioden bei zusätzlich angebotenen Absatzmengen erwartet, ist ferner zu untersuchen, ob die Lagerkapazität und die finanziellen Mittel60 ausreichen, um einen Lageraufbau in der Rezession durchführen und finanzieren zu können. Grundsätzlich kann man feststellen, dass eine Produktion auf Lager so lange sinnvoll ist, wie die zusätzlich durch die Lagerhaltung entstehenden Zinskosten niedriger sind, als die Verluste, die der Unternehmung dadurch entstehen würden, dass sie ihre Kapazitäten (Maschinen und Arbeitskräfte) nicht beschäftigen könnte, wobei evtl. Preisnachteile bei späterem Verkauf der gelagerten Güter mit in die (Wirtschaftlichkeits-)Rechnung einbezogen werden müssen. 3.4.2.2 Die Anpassung von Produktion und Lagerhaltung an einen rhythmisch schwankenden Absatzverlauf bei gegebener Kapazität Es soll nun darauf eingegangen werden, wie sich ein Unternehmen mit seinen Produktions- und Lagermitteln optimal an kurzwellige Absatzschwankungen anpassen kann. Dabei werden gegebene Absatzpreise und Absatzmengen unterstellt. Geht man ferner von der Zielsetzung der Gewinnmaximierung aus, wird die Unternehmensleitung bemüht sein, die vorhandene Nachfrage mit minimalen Kosten zu decken. Eine im Hinblick auf die Zielerreichung optimale Abstimmung zwischen Kapazität, Beschäftigung und Lagerhaltung ist nur zu erreichen, wenn in einem Planungsprozess gleichzeitig die Betriebsmittelgröße, der Ausnutzungsgrad der Betriebsmittel und die pro Periode und insgesamt zu lagernde Produktmenge bestimmt werden.61 Wie eine 60 Der Bedarf an finanziellen Mitteln muss hierbei im Zeitablauf in Abhängigkeit von dem im Lager gebundenen Kapital und in Abhängigkeit von den übrigen kumulierten Ausgaben und Einnahmen ermittelt werden. Vgl. hierzu Reichmann: Bedeutung der Finanzplanung, S. 463–472. 61 Vgl. hierzu Reichmann: saisonaler Absatzverlauf, Köln und Opladen 1968. Preis P Kapazitätsgrenze C P d ktiro u onsmenge Absatzmenge X Abb. 69: Preis-Absatz-Funktion des Mengenanpassers 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 169 solche Abstimmung durchgeführt werden kann, wird im Folgenden für ein Unternehmen mit einfacher Massenfertigung dargestellt werden. Auf die Einbeziehung mehrstufiger Fertigung sowie mehrfacher Massenfertigung mit Produktionsmittelverbundenheit (Sorten- und Serienfertigung) soll im Rahmen dieser grundlegenden Darstellung verzichtet werden.62 Zur Lösung des Planungs- und Abstimmungsproblems bei saisonalem Absatzverlauf wird zunächst von einem Betriebsmittelbestand ausgegangen, der mindestens so groß ist, dass der gesamte Bedarf pro Jahr gedeckt werden kann. Vor diesem Hintergrund ist zu prüfen, welches die optimale Verteilung von Produktion (Beschäftigungsgrad) und Lagerhaltung im Zeitablauf ist. Daran anschließend ist zu prüfen, welches die günstigste Kapazitätsgröße ist. Sind die mit jeder Kapazitätsgröße verbundenen fixen Kosten bekannt und lässt sich für jede Kapazitätsgröße die kostenminimale Abstimmung von Beschäftigung und Lagerhaltung angeben, dann lässt sich diejenige Kombination von Kapazitätsgröße, Kapazitätsauslastung im Zeitablauf und Lagerhaltung bestimmen, die mit minimalen Gesamtkosten verbunden ist. Bezeichnen wir die Absatzmenge pro Periode mit v und die Periode mit t, so können wir die Absatzmengen pro Planungsabschnitt, der n Perioden umfasst, als eine empirisch gegebene Funktion der Zeit darstellen: v = f(t), t = 1,2, … , n. Der gesamte Absatz pro Planungsabschnitt Vn setzt sich aus der Summe der periodischen Absatzmengen zusammen. Damit gilt dann: = = 1 n n t t V v Der gleiche funktionale Zusammenhang besteht zwischen den periodisch herzustellenden Produktmengen und der Zeit. Bezeichnet man die periodisch herzustellenden Produktmengen mit x und die kumulierte Produktmenge pro Planungsabschnitt mit Xn, so erhalten wir folgenden Ausdruck: = = 1 n n t t X x Die Planungs- und Abstimmungsaufgabe besteht nun darin, diejenige zeitliche Verteilung für die xt-Werte zu finden, die zu minimalen Produktions- und Lagerkosten führt. Dabei gehen in die Analyse ausschließlich die variablen Produktionskosten ein. Auf eine Berücksichtigung der fixen Produktionskosten kann verzichtet werden, da sie von der Kapazitätsgröße abhängig sind und diese zunächst als konstant unterstellt wird. Bezeichnen wir die variablen Produktionsstückkosten mit kx und die gesamten variablen Produktionskosten pro Planungsabschnitt mit Kx, ferner die variablen Lagerkosten pro Stück und Periode mit kl sowie die gesamten variablen Lagerkosten pro Planungsabschnitt mit Kl, so kann man für die variablen Gesamtkosten Kv die folgende Gleichung aufstellen: = +v x lK K K Die gesamten variablen Produktionskosten ergeben sich durch Multiplikation der Produktionskosten pro Stück und Periode mit der Anzahl der insgesamt herzustellenden Stücke: 62 Zur Lösung dieser Fragestellungen siehe etwa Reichmann: Fertigungsprozesse, S. 683–700; Baetge: Systemtheorie, S. 104–132. 170 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling = = 1 n x x t t K k x Geht man davon aus, dass der Verkauf der Produkte jeweils am Ende einer Periode erfolgt und der Produktionsprozess für alle in einer Periode zu erzeugenden Einheiten jeweils am Periodenende abgeschlossen ist, lassen sich die Lagerbestände L für das Ende einer jeden Periode als Differenz zwischen den bis dahin seit Beginn des Planungsabschnittes hergestellten und den seither verkauften Produkten bestimmen. Wenn man den Teilabschnitt betrachtet, der m Periodenenden umfasst, über den die periodischen Produktionsmengen und Verkaufsmengen aufsummiert werden, so lassen sich die bis zum Ende eines jeden Teilplanungsabschnittes aufsummierten Lagerbestände wie folgt berechnen: = = = − 1 1 m m m t t t t L x v Damit man nun die variablen Lagerkosten für den gesamten Planungsabschnitt n ermitteln kann, ist es erforderlich, die Lagerbestände der Teilplanungsabschnitte über den gesamten Planungsabschnitt zu kumulieren: = = = = = − 1 1 1 1 n n m m m t t m m t t L x v Multiplizieren wir diesen Term mit den Lagerkosten kl pro Einheit und Periode, dann erhalten wir für die gesamten variablen Lagerkosten den folgenden Ausdruck: = = = = −1 1 1 1 1 n m m t t m t t K k x v Die gesamten variablen Kosten ergeben sich schließlich wie folgt: = = = = = + = + − →1 1 1 1 1 1 ! n n m m v x x t t t t m t t K K K k x k x v Min Mit Hilfe der obigen Gleichung ist es nun möglich, das Minimum der Produktions- und Lagerkosten und damit die optimale Verteilungsweise der Produktion bei saisonalem Absatzverlauf und gegebener Kapazität zu bestimmen. Das setzt allerdings voraus, dass noch der Lösungsraum für die Optimumbestimmung abgegrenzt wird. Aus diesem Grunde sind eine Reihe von Nebenbedingungen einzuführen. So ist zu berücksichtigen, dass weder eine negative Produktion pro Zeiteinheit geplant noch eine Produktionsmenge in Betracht gezogen wird, die die vorhandenen betrieblichen Kapazitäten übersteigen würde. Bezeichnen wir die maximale Leistungsfähigkeit der Betriebsmittel pro Periode mit c, so können wir die beiden Nebenbedingungen wie folgt formulieren: ≥ =0, 1,2,...,tx t n ; ≤ = . Eine vollständige Deckung der Nachfrage in jeder Periode setzt voraus, dass in jedem Zeitpunkt die bis dahin hergestellte Erzeugnismenge größer oder gleich der gesamten Menge sein muss, die bis zu diesem Zeitpunkt verkauft werden kann: = = ≥ 1 1 m m t t t t x v =1,2,...,m n . 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 171 Ferner soll berücksichtigt werden, dass am Ende des Planungsabschnittes der Lagerbestand auf Null gesunken ist, d. h. die gesamte bis dahin produzierte Menge soll auch verkauft worden sein: = = =1 1 n n t t t t x v Damit ist nun das lineare Programm vollständig formuliert. Geht man von bekannten Absatzmengen pro Zeiteinheit aus und wandelt man die als Ungleichung formulierten Nebenbedingungen unter Zuhilfenahme von Schlupfvariablen in Gleichungen um, dann lässt sich die kostenminimale Abstimmung von Produktion und Lagerhaltung mit Hilfe der Simplex-Methode63 ermitteln.64 3.4.2.3 Die Anpassung von Produktion und Lagerhaltung an einen rhythmisch schwankenden Absatzverlauf bei veränderlicher Kapazität Fragt man nach der optimalen Kapazitätsgröße bei einer gegebenen saisonalen Absatzverteilung, so handelt es sich um die Kapazitätsgröße, bei der die hierfür entstehenden fixen Kosten zusammen mit den variablen Produktions- und Lagerkosten ein Minimum bilden. Die Berücksichtigung der Kapazitätskosten verlangt, dass die folgenden Größen in die Abstimmungsanalyse mit einbezogen werden: die gesamte Leistungsfähigkeit der Betriebsmittel während ihrer Nutzungsdauer (C – = Totalkapazität), die Leistungsfähigkeit pro Planungsabschnitt C und die periodische Nutzenabgabemöglichkeit (c = Periodenkapazität). Die fixen Kosten der Betriebsmittel erhalten wir, indem wir mit der Annuitätenmethode die gesamten Anschaffungsausgaben (AW) auf die Zahl der Jahre (n–) verteilen, die das Aggregat genutzt werden kann. Wenn wir die Anschaffungsausgaben der Betriebsmittel nun mit dem Wiedergewinnungsfaktor multiplizieren, so ergeben sich die fixen Kosten pro Planungsabschnitt (Kf)65: −= ⋅ − ( 1) 1 n f n q q K AW q Die fixen Kosten pro Planungsabschnitt sind ferner das Ergebnis aus der Multiplikation der Kosten pro Periodenkapazitätseinheit mit der Zahl der Kapazitätseinheiten, die pro Planungsabschnitt zur Verfügung gestellt werden sollen. Werden die Kosten für eine Periodenkapazitätseinheit (c) mit kc bezeichnet, dann lassen sich die fixen Kosten pro Planungsabschnitt in Abhängigkeit von der Anzahl der Perioden (n) wie folgt ausdrücken: = ⋅ ⋅f cK k n c Unter Berücksichtigung der Kapazitätskosten erhält man schließlich die folgende zu minimierende Zielfunktion: = = = = = + − + ⋅ ⋅ → = 1 1 1 1 1 ! 1,..., . n n m m x t t t c t m t t K k x k x v k n c Min m n 63 Vgl. hierzu etwa Hax: Simplex-Methode, S. 578–605. 64 Vgl. hierzu und im Folgenden das Beispiel bei Reichmann: Rythmisch schwankender Absatzverlauf, S. 199–205 und 6, S. 275–281. 65 Ausgaben und Kosten werden hier als einander größenmäßig entsprechend angenommen. 172 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling Das Gesamtkostenminimum und damit die optimale Kapazitätsgröße und zeitliche Verteilung von Produktion und Lagerhaltung lässt sich nun bestimmen, indem die Größe c in der Zielfunktion und den Nebenbedingungen simultan variiert wird, wobei die Variationsbreite durch die kleinste Kapazitätsgröße, die gerade ausreicht, um die gesamte Nachfrage pro Planungsabschnitt zu decken, und durch die größte Kapazität, die eine unmittelbare Deckung der saisonalen Nachfrage in jeder Periode aus der laufenden Produktion ermöglicht, bestimmt wird. 3.4.3 Die Anpassung des Produktions- und Absatzprogramms an wechselnde Marktverhältnisse 3.4.3.1 Die Beeinflussung der Absatzmenge mit Hilfe produktpolitischer Maßnahmen Lassen weder eine Preissenkung noch eine Fertigung auf Lager den gewünschten Erfolg erwarten, sind unternehmerische Entscheidungen im Hinblick auf die Gestaltung des Produktions- und Absatzprogrammes angebracht. Setzt sich das Absatzprogramm des Unternehmens aus einer Mehrzahl von Artikeln zusammen, die am Anfang ihres Produktlebenszyklusses stehen (vgl. Abb. 70),66 und haben die Konkurrenzunternehmen, die in der gleichen Branche tätig sind, nicht eine vergleichbare Produktentwicklung betrieben, wird eine rückläufige Nachfrage das Unternehmen mit vielen neuen Produkten (U1) weniger hart treffen als andere Unternehmen (U2), die keine entsprechenden Neueinführungen im Rahmen ihrer Produktpalette zu verzeichnen haben. Ihr Absatz wird sich in dieser Marktsituation unter Umständen sogar überdurchschnittlich verschlechtern (vgl. Abb. 71). Produktpolitik wird bei rückläufiger Beschäftigung nicht selten auch in Form der Produktvariation durchgeführt. Sie kann z. B. durch Einführung sogenannter „Son- 66 Vgl. hierzu auch Kapitel 12. Nachfrage nach einem Gut Entste- Wachstums- Reife- Sättigungshungsphase phase phase phase Zeit Abb. 70: Produktlebenszyklus 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 173 dermodelle“ erfolgen, wie dies etwa bei Automobilen, Kühlschränken und bei anderen langlebigen Konsumgütern zu beobachten ist. Wird ein solches Sondermodell vom Marketing-Mix her richtig angeboten, bietet dieses i. d. R. eine Reihe von Kostenvorteilen: Es kann in großer Stückzahl hergestellt werden, wodurch sich die sortenfixen Kosten reduzieren. Durch die vergleichsweise höhere Umschlagshäufigkeit reduzieren sich die Lagerkosten. Auch die Materialkosten lassen sich oft senken, da die fremdbezogenen Teile in größerer Stückzahl bezogen werden können, was i. d. R. zu Rabattvorteilen führt. Verbindet man diese Produktpolitik mit einer entsprechenden Preispolitik, hat dies zwei Vorteile: Zum einen besteht die Chance, bei rückläufiger Nachfrage einen größeren Teil der verbleibenden Nachfrage auf die eigene Unternehmung zu lenken, zum anderen kann damit erreicht werden, dass die zeitlich befristeten Angebote von „Sparmodellen“ nicht dazu führen, dass in späteren Perioden der Voll- und Überbeschäftigung negative Preiseffekte in Kauf genommen werden müssen. Untersucht man darüber hinaus, mit wie vielen Artikeln wie viel Prozent des Umsatzes realisiert werden, so wird sich in fast allen Unternehmen zeigen, dass mit wenigen Artikeln 50 % bis 70 % des Umsatzes und mit ca. 50 % der Artikel nur 10 % des Umsatzes realisiert werden können. Eine systematische Zusammenstellung der Artikel eines Unternehmens nach ihrer Umsatz- oder auch Deckungsbeitragsstärke erfolgt mit Hilfe der ABC-Analyse67 (vgl. Abb. 72). Da eine Programm bereinigung von den Artikeln, die nur einen geringen Umsatz realisieren, nicht nur zu Lagerkostenersparnissen führt, sondern i. d. R. auch im Produktions- und Absatzbereich Kosteneinsparungen zur Folge hat, wird sich eine Sortimentsanalyse unter sorgfältiger Beachtung möglicher Absatzverbundenheit von Artikeln besonders in Zeiten rückläufiger Absatzentwicklung lohnen. 67 Vgl. auch Kapitel 6.2.2. U0 U1 U2 U U1 0 U2 1 2 3 4 T Abb. 71: Alternativ mögliche Umsatzentwicklungen 174 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling 3.4.3.2 Die Bestimmung des optimalen Produktions- und Absatzprogrammes Konjunkturelle Veränderungen lassen sich i. d. R. an veränderten Marktpreisen und/oder Nachfragemengen erkennen. Sowohl bei den Marktpreisen als auch bei den möglichen Absatzmengen handelt es sich um wesentliche Bestimmungsfaktoren der Produktionsund Absatzprogrammplanung. Die Aufgabe der Programmplanung besteht darin, das Produktions- und Absatzprogramm unter der Zielsetzung der Gewinnmaximierung sowie unter Beachtung von Restriktionen des Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereiches festzulegen. Die Auswahl der Entscheidungskriterien, mit deren Hilfe die optimale Programmstruktur ermittelt werden kann, ist abhängig von der zugrunde liegenden Entscheidungssituation. Bezüglich des Absatzbereiches kann man zwischen Verfahrenswahlentscheidungen bei gegebenen Produktionsmengen und Absatzentscheidungen (Verkaufssteuerung) bei gegebenen Verkaufspreisen differenzieren. Im Fall vorgegebener Produktionsmengen 68 Entnommen aus Kilger; Pampel; Vikas: Plankostenrechnung, S. 583. Beschäftigungssituation Planung Kein Engpass Ein Engpass Mehrere Engpässe Verfahrensplanung erfolgt mit Hilfe von Absolut minimalen proportionalen Stückkosten Relativ minimalen proportionalen Stückkosten Kostenminimierungsmodellen der linearen Programmierung Verkaufssteuerung erfolgt mit Hilfe von Absoluten Stück- Deckungsbeiträgen Relativen Stück- Deckungsbeiträgen Gewinnmaximierungsmodellen der linearen Programmierung Abb. 72: Entscheidungskriterien der optimalen Produktions- und Absatzplanung68 100 % des Umsatzes 90 80 70 60 50 40 30 A B C 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % der Artikel Abb. 73: ABC-Analyse 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 175 ist es nur noch möglich, eine Entscheidung darüber zu fällen, wie die abzusetzenden Mengen kostenminimal produziert werden können. Demgegenüber kann im Fall gegebener Verkaufspreise darüber entschieden werden, welche Produkte in welcher Anzahl produziert und abgesetzt werden sollen. Ein solches Vorgehen impliziert eine simultane Abstimmung zwischen dem Produktions- und Absatzprogrammplan. Bezogen auf den Produktionsbereich kann man drei typische Entscheidungssituationen unterscheiden. So ist es möglich, dass im Produktionsbereich entweder kein Engpass, ein Engpass oder aber sogar mehrere Engpässe auftreten. Vor dem Hintergrund dieser Entscheidungssituationen sind die in der Abb.73 zusammengestellten Entscheidungskriterien für die Ermittlung der optimalen Programmstruktur relevant. Bei dem hier exemplarisch zu behandelnden – alle anderen Fälle jedoch umfassenden – Fall der Verkaufssteuerung bei mehreren Engpässen lässt sich die optimale Rangfolge der Produkte nur mit Hilfe mathematischer Optimierungsrechnungen, wie z. B. mittels linearer Programmierung,69 bestimmen.70 Beispielhaft sei hier ein Unternehmen angeführt, welches zwei Produkte, a und b, herstellt. Für a kann ein Preis von 13,– € und für b ein Preis von 11,– € erzielt werden. Die variablen Kosten betragen für a 9,– € und für b 8,– €. Die Deckungsbeiträge (Erlös pro Stück minus variable Kosten pro Stück) betragen mithin für a 4,– € und für b 3,– €. Die Kapazitäten der Anlagen C1, C2 und C3 werden von den beiden Erzeugnissen in den in Abb. 74 genannten Relationen in Anspruch genommen. Die fixen Kosten sollen 2 000,– € betragen. Das optimale Produktionsprogramm lässt sich dann, ausgehend von den absoluten Deckungsbeiträgen der beiden Produkte a und b, durch Maximierung des Zielkriteriums Deckungsbeitrag (DB) unter Einhaltung der Kapazitätsrestriktionen mit Hilfe der linearen Programmierung bestimmen: = + − → + ≤ + ≤ + ≤ ≥ 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 4 3 2000 ! 2 1 1600 1 1 1000 1 3 2400 , 0 DB x x Max x x x x x x x x Ein derartiges lineares Planungsmodell soll im Folgenden mit Hilfe des Simplex-Verfahrens gelöst werden.71 Nach Umformung der Ungleichungen des Modellansatzes in 69 Zu den Verfahren der linearen Programmierung vgl. Kilger: Optimale Produktions- und Absatzplanung, S. 164–512. 70 Vgl. zu den dem folgenden Beispiel zugrunde liegenden Prämissen Kilger: Plankostenrechnung, S. 751 f. 71 Zum Zahlenbeispiel und Rechengang siehe im Einzelnen Reichmann: Kosten und Preisgrenzen, S. 90–92. a b ProdukteKapazität (in Maschinenstunden) c1 1 600 2 1 c2 1 000 1 1 c3 2 400 1 3 Abb. 74: Kapazitätsinanspruchnahme der Produkte a und b 176 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling Gleichungen durch Einführung von Schlupfvariablen erhält man das Ausgangstableau (Simplex-Tableau I) des Simplex-Verfahrens (vgl. Abb. 75). Aus Tableau III ist zu entnehmen, dass das Simplex-Kriterium erfüllt ist, weil die Zielfunktionszeile keinen Koeffizienten mit negativem Vorzeichen enthält. Das optimale Produktionsprogramm setzt sich aus 600 Einheiten von x1 und 400 Einheiten von x2 zusammen. Der Deckungsbeitrag beträgt 1 600,– € (600 à 4,– € = 2 400,– € und 400 à 3,– € = 1 200,– € abzüglich 2 000,– € Fixkosten). Die Leerkapazität der Anlage c3 beträgt 600 Maschinenstunden. 3.4.3.3 Die Bestimmung relativer Preisgrenzen zur Erhaltung des optimalen Produktions- und Absatzprogramms Um abschätzen zu können, ob durch eine Veränderung der Marktpreise sowohl auf dem Absatz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt das optimale Produktions- und Absatzprogramm verändert wird, ist das zuvor dargestellte lineare Modell zu parametrisieren und eine Sensitivitätsanalyse durchzuführen. Vom optimalen Produktions- und Absatzprogramm ausgehend ist zu prüfen, wie weit der Deckungsbeitrag eines Erzeugnisses in der Zielfunktion sinken kann, ohne dass eine der Nebenbasisvariablen in dem Optimalprogramm einen Wert annimmt, bei dem das Simplexkriterium nicht mehr erfüllt ist. Die Werte, bis zu denen der Preis eines Produktes sinken oder steigen kann, ohne dass sich die Optimalität des Programmes ändert, werden relative Preisgrenzen genannt. Dabei werden die Preise der übrigen Erzeugnisse als konstant angenommen. Die relativen Preisuntergrenzen geben allerdings nur an, ab welchem Preis das Produktionsprogramm I x1 x2 y1 y2 y3 q DB y1 2 1 1 0 0 1 600 1 1 0 1 0 1 000y2 y3 1 3 0 0 1 2 400 -4 -3 0 0 0 0 -2 000 Tableau I (Ausgangstableau) II x1 x2 y1 y2 y3 q DB x1 1 1/2 1/2 0 0 800 y2 0 1/2 -1/2 1 0 200 y3 0 5/2 -1/2 0 1 1 600 0 -1 2 0 0 3 200 1 200 T bl IIa eau III x1 x2 y1 y2 y3 q DB x1 1 0 1 -1 0 600 x2 0 1 -1 2 0 400 y3 0 0 2 - 1 600 50 0 1 2 0 3 600 1 600 Tableau III (Ergebnistableau) Abb. 75: Simplex-Iteration 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 177 nicht mehr optimal ist. Die Zusammensetzung des neuen optimalen Produktionsprogrammes ist jeweils durch eine Neuberechnung des optimalen Tableaus zu ermitteln. Für die Neuaufnahme eines Produktes in das Produktionsprogramm gilt bei gegebenen Kapazitäten, dass mindestens der Preis erzielt werden muss, der die Grenzkosten und die auf eine Einheit des Zusatzauftrages entfallenden Opportunitätskosten erbringt.72 Die Grenzkosten allein bestimmen nur dann die relative Preisuntergrenze eines neu aufzunehmenden Produktes, wenn in den Bereichen, die durch das neue Produkt in Anspruch genommen werden, Unterbeschäftigung herrscht, denn nicht ausgenutzte Kapazitäten haben einen Opportunitätskostenwert von Null. Ist nur ein Engpass zu beachten, vereinfacht sich die Optimumberechnung. Das optimale Produktionsprogramm und die Preisuntergrenzen der in das Produktionsprogramm aufgenommenen Produkte sowie der möglichen Zusatzaufträge können dann mit Hilfe von engpassbezogenen Deckungsbeiträgen errechnet werden. 3.4.3.3.1 Die Bestimmung relativer Preisgrenzen für Absatzgüter Im Folgenden soll eine Sensitivitätsanalyse zur Ermittlung der relativen Preisuntergrenzen73 für das Absatzgut a durchgeführt werden. D. h., es wird derjenige kritische Wert gesucht, bis zu dem der Absatzpreis des Produktes a fallen kann, ohne dass sich die Optimalität des Produktions- und Absatzprogrammes ändert. Die relative Preisuntergrenze für x1 kann dann ermittelt werden, indem in der Zielfunktion für den Deckungsbeitrag von Gut a (= 4,– €) der Wert d1 eingesetzt und die Gleichung dann gleich Null gesetzt wird. Würde der Wert von d1 weiter sinken, so würde die Nebenbasisvariable positiv, und es ergäbe sich die Notwendigkeit einer Neuberechnung des Produktionsprogrammes: [ ]− ⋅ + ⋅ − =10 1 3 ( 1) 0d (1) − ⋅ − + ⋅ =10 [ ( 1) 3 2] 0d (2) 72 Vgl. hierzu Kilger; Pampel; Vikas: Plankostenrechnung, S. 597–598. 73 Vgl. Reichmann: Kosten und Preisgrenzen, S. 90–98. I a x1 x2 y1 y2 y3 q DB - d1 -3 0 0 0 0 -2000 Zielfunktion des Tableaus I a (Ausgangstableau) II a x1 x2 y1 y2 y3 q DB 0 0,5 d1 - 3 0,5 d1 0 0 800 d1 800 d1 - 2000 Zielfunktion des Tableaus II a III a x1 x2 y1 y2 y3 q DB 0 0 d1 - 3 6 - d1 0 600 d1 + 1200 600 d1 - 800 Zi lf kti d T bl III (E b i t bl )e un on es a eaus a rge n s a eau Abb. 76: Parametrische Simplex-Iteration für Produkt a 178 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling Aus Gleichung (1) ergibt sich für d1 ein Wert von 3,– € und aus Gleichung (2) ein Wert von 6,– €. Der Spielraum des Deckungsbeitrages für x1, innerhalb dessen das Produktionsprogramm optimal bleibt, reicht von 3,– € bis 6,– €. Die relative Preisuntergrenze für x1 wird mithin durch den niedrigstmöglichen Deckungsbeitrag (3,– €) zuzüglich der variablen Kosten des Produktes (9,– €) bestimmt.74 Sinkt der Preis jedoch weiter, reichen die bisher verwendeten Verfahren nicht aus. Indem man in der ursprünglichen Zielfunktion jeweils alternativ für x1 und x2 einen Wert einsetzt, der unter der ermittelten relativen Preisuntergrenze liegt und diese neue Zielfunktion gegen die ursprüngliche in den bisher berechneten Tableaus eintauscht, lässt sich ein neues optimales Produktionsprogramm berechnen. (Dadurch erspart man sich die Neuberechnung der Koeffizientenmatrizen bis zum Optimaltableau.) Nachdem die alte Zielfunktion in allen Tableaus durch die neue ersetzt wurde, ist das Simplex-Kriterium nicht mehr erfüllt. Das Tableau der bisherigen Optimallösung ist dann unter Berücksichtigung der neuen Zielfunktion durch weitere Iterationen so lange zu verändern, bis das Simplex-Kriterium erfüllt und das neue optimale Produktionsprogramm erreicht ist. Bei einem Sinken des Deckungsbeitrages um 0,20 € unter den Deckungsbeitrag, der im Rahmen der Ermittlung der relativen Preisuntergrenzen gefunden wurde, ergibt sich folgende neue Zielfunktion: = +2 1 22,80 3DB x x (3) Rechnet man diese Zielfunktion um, wobei als Auswahlkriterium für die Pivotspalte jeweils der größte negative Wert der alten Zielfunktion genommen wird, so gelangt man zu den Zielfunktionen der Tableaus II a* und III a*. Durch Einsetzen der nachiterierten Zielfunktion in Tableau III a ergibt sich das Tableau III a*. Bei Tableau III a* ist das Simplex-Kriterium nicht erfüllt, deshalb ist eine Iteration erforderlich. Tableau  IV a zeigt das neue optimale Produktionsprogramm. Der Deckungsbeitrag beträgt 940,– €. Es werden hergestellt: x1 = 300 Stück; x2 = 700 Stück. 74 In gleicher Form lässt sich eine Sensitivitätsanalyse auf der Basis eines Ausgangstableaus I b zur Ermittlung der Preisgrenzen für das Produkt b bei konstantem Deckungsbeitrag für das Produkt a durchführen. Der analog ermittelte Deckungsbeitrag für x2 kann zwischen 2,– € und 4,– € schwanken, ohne dass sich die Optimalität des Produktionsprogrammes ändert. Die Preisuntergrenze für x2 ist mithin 2,– € zuzüglich der variablen Kosten von 8,– €, also 10,– €. II a* x1 x2 y1 y2 y3 q DB 0 - 1,60 1,40 0 0 2 240 240 Zielfunktion des Tableaus II a* *III a x1 x2 y1 y2 y3 q DB 0 0 -0,20 3,20 0 2 880 880 Zielfunktion des Tableaus III a* 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 179 Mit der bisher durchgeführten Sensitivitätsanalyse konnte der Spielraum bestimmt werden, bis zu dem der Preis des Produktes x1 sinken kann, ohne dass sich die Optimalität des Produktionsprogrammes ändert, und es konnte mit Hilfe entsprechender Umwandlung der Zielfunktion das neue optimale Produktionsprogramm für den Preis bestimmt werden, der unter dem mit der Sensitivitätsanalyse bestimmten Wert liegt. Wird ein noch stärkeres Sinken des Preises für x1 erwartet, ist der geschilderte Rechengang in analoger Form zu wiederholen. In dem hier diskutierten Beispiel wird nach nochmaliger Anwendung der Sensitivitätsanalyse für x1 ein Deckungsbeitrag von 1,– € ermittelt. Die anschließende Optimumberechnung ergibt, dass bei einem Deckungsbeitrag von 0,80 € nur noch x2 im Produktionsprogramm ist. Ausgehend von einem Deckungsbeitrag von 2,80 € lässt sich die neue Preisuntergrenze mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse wie folgt bestimmen: [ ]− ⋅ + ⋅ − = − <0 2,80 1,50 3 ( 0,50) 2,70 0 (4) [ ]− ⋅ − + ⋅ = − <0 2,80 ( 0,50) 3 0,50 0,10 0 (5) [ ]− ⋅ + ⋅ − =10 1,50 3 ( 0,50) 0d (6) [ ]− ⋅ − + ⋅ =10 ( 0,50) 3 0,50 0d (7) Aus Gleichung (6) ergibt sich ein kritischer Wert von 1,– € und aus Gleichung (7) ein Wert von 3,– €. Bei den hier angenommenen Preisveränderungen um jeweils 0,20  € ist mithin eine neunmalige Preisänderung und damit eine Variation des Deckungsbeitrages von 2,80 € auf 1,– € möglich, ehe das Produktionsprogramm IV a seine Optimalität verliert. Ein Unterschreiten des Deckungsbeitrages für x1 von 1,– € um 0,20 € führt zu der geänderten Zielfunktion: DB3 = 0,80 x1 + 3 x2, die in der zuvor beschriebenen Form nachzuiterieren bzw. weiter umzuformen ist (vgl. Abb. 78). Aus Tableau V a ergibt sich, dass bei einem Deckungsbeitrag von weniger als 1,– € für x1 nur noch Produkt x2 mit 800 Einheiten hergestellt wird. Der Deckungsbeitrag beträgt dann 400,– €. III a* x1 x2 y1 y2 y3 q DB x1 1 0 1 - 1 0 600 x2 0 1 -1 2 0 400 y3 0 0 2 -5 1 600 0 0 -0,20 3,20 0 2 880 880 Tableau III a* IV a x1 x2 y1 y2 y3 q DB x1 1 0 0 3/2 - 1/2 300 x2 0 1 0 - 1/2 1/2 700 y1 0 0 1 - 5/2 1/2 300 0 0 0 2,70 0,10 2 940 940 Tableau IV a (Ergebnistableau) Abb. 77: Simplex-Iteration zur Rückgewinnung eines optimalen Programmes nach Unterschreitung der relativen Preisuntergrenze von Gut a in Höhe von 3,– € 180 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling In analoger Anwendung der für x1 dargestellten Verfahrensregeln lässt sich das neue optimale Produktionsprogramm für x2 berechnen. Dabei wird von folgender Zielfunktion ausgegangen: DB4 = 4 x1 + 1,80 x2 Die Simplex-Iteration kommt zu dem Ergebnis, dass bei einem Deckungsbeitrag unter 2,– € für x2 nur noch x1 in Höhe von 800 Stück hergestellt wird. Der Deckungsbeitrag beträgt 1 200,– €. Die Preisuntergrenzenermittlung für x2 mit im Voraus nicht bekannter Preisveränderung ist somit abgeschlossen. Sind sowohl der Deckungsbeitrag von Produkt a als auch der Deckungsbeitrag von Produkt b variabel, so lassen sich keine relativen Preisgrenzen mehr in der bisherigen Form angeben. Man kann nur noch einen Bereich ermitteln, innerhalb dessen die Relation der Deckungsbeiträge d1 : d2 schwanken kann, ohne dass sich die Optimalität des Produktionsprogrammes ändert. Erscheinen in der Zielfunktionszeile des LP-Ansatzes (vgl. Abb. 76) beide Deckungsbeiträge als Variable, so erhält man die folgenden Tableaus: Grafisch lässt sich dieser Sachverhalt wie in Abb. 80 darstellen. Dabei zeigt sich, dass das Tableau III c solange das optimale Programm darstellt, wie Kombinationen von d1 und d2 im schraffiert eingezeichneten Bereich liegen. x1 x2 y1 y2 y3 q DB II a* 0 -2,60 0,40 0 0 640 -1 360 III a* 0 0 -2,20 5,20 0 1 680 -320 IV a* 0 0 0 -0,30 1,10 2 340 340 Zi lf kti d T bl II * III * IV *e un onen er a eaus a , a , a IV a* x1 x2 y1 y2 y3 q DB x1 1 0 0 3/2 -1/2 300 x2 0 1 0 -1/2 1/2 700 y1 0 0 1 -5/2 1/2 300 0 0 0 -0,30 1,10 2 340 340 Tableau IV a* V a* x1 x2 y1 y2 y3 q DB y2 2/3 0 0 1 1/3 200x2 1/3 1 0 0 1/3 800 y1 5/3 0 1 0 -1/3 800 0,20 0 0 0 1 2 400 400 Tableau V a (Ergebnistableau) Abb. 78: Simplex-Iteration zur Rückgewinnung eines optimalen Produktionsprogrammes nach Unterschreitung der relativen Preisuntergrenze von Gut a in Höhe von 1,– € 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 181 3.4.3.3.2 Die Bestimmung relativer Preisgrenzen für Beschaffungsgüter Es sei angenommen, dass die zur Herstellung der Produkte  a und b aufgewandten variablen Kosten ausschließlich Materialkosten für die Rohstoffe R1 und R2  sind. Der Preis für R1 betrage q1 = 2,– €, der Preis für R2 betrage q2 = 1,– €. Zur Produktion einer Einheit des Gutes a werden 4 Einheiten R1 und eine Einheit R2 benötigt, zur Produktion einer Einheit des Gutes b 2,5 Einheiten R1 und 3 Einheiten R2. Die variablen Kosten pro Stück betragen damit für die Güter a und b: = ⋅ + + = ⋅ + ⋅ = = ⋅ + ⋅ = ⋅ + ⋅ = 1 2 1 2 1 2 4 1 4 2 1 1 9€ 2,5 3 2,5 2 3 1 8€ v v k q q k q q I c x1 x2 y1 y2 y3 q DB d1 d2 0 0 0 0 2 000- - - Zielfunktion des Tableaus I a (Ausgangstableau) II c x1 x2 y1 y2 y3 q DB 0 0,5 d1 - d2 0,5 d1 0 0 800 d1 800 d1 - 2 000 Zielfunktion des Tableaus II a III c x1 x2 y1 y2 y3 q DB 0 0 d1- d2 2 d2 - d1 0 600 d1+ 400 d2 600 d1+ 400 d 2-2 000 Zielfunktion des Tableaus III a (Ergebnistableau) Abb. 79: Parametrische Simplex-Iteration für die Produkte a und b d P2 = d2 + 8 4 5 2 12 13 2 3 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 d10 8 9 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 P1 = d1 + 9 Abb. 80: Programmoptimale Kombination von d1 und d2 182 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling Die Deckungsbeiträge für a und b ergeben sich dann folgendermaßen: = − = − ⋅ − ⋅ = = − = − ⋅ − ⋅ = 1 2 1 1 2 2 1 2 13 13 4 1 4€ 11 11 2,5 3 3€ v v d k q q d k q q Es sollen nun relative Preisobergrenzen für Beschaffungsgüter ermittelt werden, d. h. gesucht werden die Werte, innerhalb derer ein Beschaffungspreis schwanken kann, ohne dass sich die Optimalität des Produktionsprogrammes verändert. Zuerst sei unterstellt, dass der Preis des Rohstoffs R1, nicht aber der Preis des Rohstoffs R2 schwanken kann. Der Preis q1 muss also als Variable berücksichtigt werden; der Preis q2 ist dagegen bei 1,– € konstant. Als Gleichung für die Deckungsbeiträge der Produkte a und b ergeben sich dann: d1 = 12 – 4 q1 d2 = 8 – 2,5 q1 Mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse wurden aus dem Tableau III c die folgenden Ungleichungen ermittelt: d1 – d2 ≥0 2d2 – d1 ≥0 Solange die Deckungsbeiträge diese Ungleichungen erfüllen, ändert sich die Optimalität des Produktionsprogrammes nicht. Übernimmt man in diese Ungleichungen die ermittelten Ausdrücke für die Deckungsbeiträge bei variablem Preis q1, so ergibt sich: − ≥ ≤ = − ≥ ≤ 1 1 1 1 4 4 1,5 0 2,67 1,5 4 0 4 q q q q Wenn das optimale Programm erhalten bleiben soll, dann darf der Beschaffungspreis für den Rohstoff R1 den Wert von 2,67 € nicht überschreiten. Eine relative Preisobergrenze, die den Schwankungsbereich für q1 nach unten hin begrenzt, ergibt sich rechnerisch nicht. Es ist jedoch wirtschaftlich unsinnig, negative Preise zuzulassen, so dass bei 0 € die untere Grenze für den Beschaffungspreis liegt. Will man umgekehrt die relativen Preisobergrenzen für den Rohstoff R2 ermitteln, so muss der Preis q2 dieses Rohstoffs als variabel betrachtet werden, während der Preis q1 des Rohstoffs R1 unverändert 2,– € beträgt. Für die Deckungsbeiträge d1 und d2  errechnen sich dann die folgenden Ausdrücke: d1 = 5 – q2 d2 = 6 – 3 q2 Setzt man diese Gleichungen für die Deckungsbeiträge in die Ungleichungen für d1 und d2  ein, die aus dem Tableau III c entwickelt wurden, so erhält man: − ≥ ≥ − ≥ ≤ = 2 2 2 2 1 2 1 0 2 7 7 5 0 1,4 5 q q q q 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 183 Der Preis des Rohstoffs R2 darf 1,40 € nicht überschreiten und 0,50 € nicht unterschreiten, wenn das optimale Produktionsprogramm erhalten bleiben soll. Sieht man ganz allgemein beide Rohstoffpreise q1 und q2 als variabel an, lassen sich, ähnlich wie bei den Absatzproduktpreisen, keine relativen Preisgrenzen mehr ermitteln. Man kann nur noch einen Bereich abstecken, innerhalb dessen die Beschaffungspreise q1 und q2 schwanken können, ohne dass sich die Optimalität des Programmes ändert. Sind q1 und q2 variabel, gelten die schon aufgeführten allgemeinen Gleichungen für die Deckungsbeiträge d1 und d2: = − − = − − 1 1 2 2 1 2 13 4 11 2,5 3 d q q d q q Überträgt man diese Gleichungen in die aus dem Tableau  III  c ermittelten Ungleichungen, erhält man zwei Bedingungen, die den Schwankungsbereich von q1 und q2 abstecken: − + ≥ ≥ − − − ≥ ≤ − 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1,5 2 0 0,75 1 9 5 0 1,8 0,2 q q q q q q q q Die Kombinationen von q1 und q2, die diese Ungleichungen erfüllen, lassen sich wie folgt grafisch darstellen (vgl. Abb. 81). Das optimale Programm bleibt solange unverändert, wie Kombinationen von q1 und q2 innerhalb des schraffiert eingezeichneten Gebietes liegen. q2 2 1 1 2 3 4 q1 Abb. 81: Programmoptimale Kombination von q1 und q2 184 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling 3.4.4 Fixkostenmanagement als Mittel zur Anpassung an wechselnde Marktverhältnisse 3.4.4.1 Aufgaben des Fixkostenmanagements Lassen sich weder durch Preis- und Produktpolitik noch durch Lagerhaltung und Programmumstrukturierungen die entsprechenden Anpassungsmaßnahmen an eine rückläufige Nachfrage herbeiführen, bleibt der Unternehmung oft nur die Möglichkeit der Anpassung über ihr Fixkostenpotenzial unter Beibehaltung der Artikel- und Programmstruktur. Dies wird i. d. R. durch den Abbau von Überstunden, die Einführung von Kurzarbeit und als letzten Schritt durch die Reduzierung des Arbeitskräftebestandes herbeigeführt werden. Unternehmenspolitische Entscheidungen dieser Art sind oft schwer zu treffen und werden manchmal nur mit großer zeitlicher Verzögerung wirksam. Sie werden nur dann zu einem Erfolg führen, wenn sie Gegenstand einer umfassenderen unternehmenspolitischen Planung sind, die unter dem Schlagwort des „Fixkostenmanagements“ zusammengefasst werden kann. Hierunter wird verstanden, dass die Unternehmensleitung die Auf- und Abbaufähigkeit der Fixkosten in Abhängigkeit von den erwarteten Beschäftigungsschwankungen planen muss. Diese Fixkostenpolitik bedeutet, dass nicht immer das „kostengünstigste“ Investitionsverfahren gewählt werden kann, sondern dass im Hinblick auf die Elastizität der Kosten der Unternehmung ein genügend großer Spielraum für einen möglichen Auf- und Abbau von fixen Kosten gelassen werden muss. Im Hinblick auf die Gewinnschwelle bedeutet das, dass diese durch den Abbau von fixen Kosten auf eine geringere Stückzahl gesenkt werden kann. Dabei wird der Unternehmer jedoch vielfach mit dem Dilemma konfrontiert, dass seine Konkurrenzfähigkeit oft nur bei einem stark automatisierten mit geringen Fixkostenabbaumöglichkeiten verbundenen Produktionsverfahren realisiert werden kann. Der „Spannungszustand“ zwischen Elastizität und kostengünstigerem Produktionsverfahren ist deshalb immer wieder neu zu überdenken. Auslastungsgrad Abbaufähige Fixkostenpotentiale Normalkapazität Beschäftigung Jahre1 2 3 4 Abb. 82: Fixkostenabbaustruktur bei schwankender Beschäftigung 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 185 3.4.4.2 Die Matrix der auf- und abbaufähigen fixen Kosten als Planungsinstrument In dem betrieblichen Erfolgsplan werden die in den einzelnen betrieblichen Teilplänen getroffenen Entscheidungen nach Deckungsbeitragsgesichtspunkten im Hinblick auf den Unternehmenserfolg zusammengefasst, d. h. es ist erkennbar, welche Erlöse und welche Kosten dem Unternehmen durch welche der geplanten Aktivitäten entstehen. Während die Erlöse aus der differenzierten artikelbezogenen Umsatzplanung abgeleitet werden und zu so vielen Alternativplänen führen, wie Umsatzentwicklungen artikel- bzw. artikelgruppenbezogen für möglich gehalten werden, sind die den jeweiligen Alternativen zuordenbaren Kosten in Abhängigkeit von der jeweils geplanten – von den Umsatzalternativen abhängigen – Produktionsmenge zu ermitteln. Die geplanten Kosten umfassen bezugsgrößenvariable Kosten, Personalkosten der einzelnen Kostenstellen und die Kosten der im Planungszeitraum disponiblen Vertragspotenziale. Neben diesen für das Entscheidungsfeld der kurzfristigen Planung relevanten Plankosten werden im Rahmen der Langfristplanung z. B. Abschreibungen, kalkulatorische Deckungsraten für getätigte Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Kosten aus langfristig abgeschlossenen Miet-, Pacht-, Lizenz- und Leasing verträgen geplant. Um Kostenplanungen in Abhängigkeit von unterschiedlichen Umsatzentwicklungen in dem zuvor geschilderten Umfang durchführen zu können, ist es notwendig, dass das Instrumentarium der Kostenplanung ausgeweitet wird. Zu den Kosteneinflussgrößen Verbrauch und Beschäftigung tritt die geplante Betriebsbereitschaft. In dem Umfang, in dem kurzfristig Fixkostenpotenziale etwa in Form von Miet-, Pacht-, Leasing- oder Arbeitsverträgen auf- und abbaufähig sind, müssen diese in die Kostenplanung des Controllers einbezogen und sichtbar gemacht werden. Zu diesem Zweck muss ein Grundrechenwerk für die Planung der Kosten aufgebaut werden, aus dem die jeweils relevanten Bestandteile in Abhängigkeit von der Problemstellung herausgefiltert werden können. Der neu einzuführende unternehmensbezogene, primär entscheidungsorientierte Teil des Rechnungssystems erfordert eine Unterscheidung der Kostenarten in einen sich automatisch mit der Kostenstellenbezugsgröße verändernden (variablen) Teil und einen sich nicht automatisch verändernden, jedoch in Abhängigkeit vom Betriebsbereitschaftsgrad und der zeitlichen Wirkungsdauer durch gesonderte Entscheidungen beeinflussbaren Teil. 3.4.4.2.1 Die Auf- und Abbaufähigkeit der fixen Kosten in ihrer sachlichen Struktur Überlegungen im Hinblick auf den Auf- und Abbau von Fixkosten haben zuerst auf die Ursachen der Entstehung und Veränderung dieser Kosten, d. h. auf die Kostenbestimmungsfaktoren abzustellen. Kostenbestimmungsfaktoren für die Fixkosten sind die betrieblichen Potenzialfaktoren, die die Betriebsbereitschaft sicherstellen. Bei den Potenzialfaktoren handelt es sich um solche Produktionsfaktoren, welche nicht nur einmal, sondern häufiger Leistungen abgeben können. Dazu lassen sich alle im Eigentum der Unternehmung befindlichen Investitionsgüter des Anlagevermögens, wie z. B. Maschinen und maschinelle Anlagen rechnen. Darüber hinaus gelten auch solche Produktionsfaktoren, die nicht zum Anlagevermögen der Unternehmung gehören, als Potenzialfaktoren, sofern das Unternehmen aufgrund vertraglicher Vereinbarungen Ver- 186 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling fügungsgewalt über sie hat.75 Zu diesen sogenannten Vertragspotenzialen gehören bspw. Miet-, Pacht-, Leasing-, Reparatur-, Wartungs-, Stromlieferungs-, Versicherungs- und Beratungsverträge. Darüber hinaus zählen zu den fixe Kosten verursachenden Produktionsfaktoren auch diejenigen Vertragspotenziale, die sich aus Arbeitsverträgen ergeben. Die angesprochenen Potenzialfaktoren unterliegen leistungsabhängigem und/oder zeitbedingtem Verzehr. Der Einsatz von Potenzialfaktoren mit rein leistungsabhängigem Verschleiß wie etwa Werkzeugen mit kurzer Lebensdauer, führt zu variablen Kosten und ist hier nicht weiter zu berücksichtigen. Die Potenzialfaktoren mit zeitbedingtem Verschleiß können in solche mit rein zeitabhängigem und solche mit zeit- und leistungsabhängigem Verschleiß eingeteilt werden. Die Potenzialfaktoren mit (rein) zeitabhängigem Verzehr sind in Potenziale mit und ohne feste Nutzungsdauer weiter zu untergliedern. Zu den Potenzialfaktoren mit fester Nutzungsdauer zählen die bereits angesprochenen Vertragspotenziale. Die mit der Bereitstellung dieser Potenziale verbundenen fixen Kosten können vor Beginn der Abrechnungsperiode bereits genau bestimmt werden, da ihr möglicher zeitlicher Einsatz durch Vertragsdauer und Kündigungstermine fixiert und eine Verlagerung ihrer Nutzungsmöglichkeit bei Nichtinanspruchnahme unmöglich ist. Der Verzehr dieser Vertragspotenziale tritt deshalb in vollem Umfang auch ohne ihre Nutzung bereits durch die Bereitstellung ein. Die Existenz von Eigentums potenzialen mit fester Nutzungsdauer ist als Ausnahmefall anzusehen. Bei den Potenzialfaktoren mit rein zeitabhängigem Verschleiß ohne feste Nutzungsdauer handelt es sich um Eigentumspotenziale wie z. B. Gebäude, die primär dem „ruhenden Verschleiß“ unterliegen sowie etwa Lagerhallen, Verwaltungsgebäude usw. Für die Kostenrechnung werfen sie deshalb besondere Probleme auf, weil ihre im Voraus nicht bestimmbare Nutzungsdauer keine exakte Fixkostenverteilung auf die einzelnen Rechnungsperioden zulässt. Riebel bezeichnet diese Kosten auch als Kosten „offener Perioden“, die eine gesamte Berücksichtigung im betrieblichen Rechnungswesen erzwingen. Zu den Potenzialfaktoren, die gleichzeitig einem Gebrauchs- und Zeitverschleiß unterliegen, zählen Eigentumspotenziale wie z. B. Maschinen, maschinelle Anlagen und Fahrzeuge. Sind weder der Umfang ihres zukünftigen technischen Einsatzes noch der mögliche technische und wirtschaftliche Fortschritt genau bekannt, ist eine Festlegung anteiliger fixer Kosten pro Rechnungsabschnitt für diese Produktionsfaktoren nur von begrenztem Aussagewert.76 Es hat sich gezeigt, dass die aus vertraglichen Bindungen resultierenden Potenziale aufgrund der Tatsache, dass sie i. d. R. einem rein zeitabhängigen Verzehr unterliegen und ihre Nutzungsdauer im Voraus bekannt ist, einer Disposition leichter zugänglich sind als diejenigen Potenziale, die zum Vermögen der Unternehmung gehören. Denn bei dem kurzfristigen Abbau der zuletzt besprochenen Potenzialfaktorarten entsteht fast immer ein Restwertproblem, das in die Abbauentscheidung mit einzubeziehen ist. Kann ein Potenzialfaktor nur zu einem unter seinem Buchwert liegenden Preis kurzfristig verkauft werden, ergeben sich durch die Differenz zwischen dem Buchwert und dem Restverkaufswert zusätzliche „Stilllegungskosten“, die zu berücksichtigen sind. Im Folgenden sollen deshalb die Potenzialfaktoren im Vordergrund der Diskussion stehen, 75 Vgl. hierzu Reichmann: Bedeutung der Finanzplanung, hier S. 465. 76 Zur Problematik der Aufspaltung der durch Potenzialfaktoren verursachten Mischkosten in fixe und variable Anteile siehe etwa Kilger; Pampel; Vikas: Plankostenrechnung, S. 257–272. 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 187 die dem Unternehmen aufgrund vertraglicher Vereinbarungen zur Verfügung stehen und nicht zum Eigentum der Unternehmung zählen.77 3.4.4.2.2 Die Auf- und Abbaufähigkeit der fixen Kosten in ihrer zeitlichen Struktur Damit man vor dem Hintergrund konjunktureller Schwankungen den unternehmerischen Handlungsspielraum im Hinblick auf die fixen Kosten eines Unternehmens erkennen kann, ist es erforderlich, dass das Controllingsystem die Auf- und Abbaufähigkeiten der fixen Kosten in Abhängigkeit von den erwarteten Beschäftigungsschwankungen dokumentiert. Um einen Eindruck von der Elastizität der betrieblichen Fixkosten zu bekommen, ist die genaue Kenntnis ihrer Höhe und ihrer Abbautermine erforderlich. Ein Beispiel soll diese Gedanken verdeutlichen. Nehmen wir an, die fixen Kosten setzen sich aus einem über einen längeren Zeitraum hinweg nicht abbaufähigen Block und mehreren nach kürzeren Zeitabschnitten abbaufähigen Kostenblöcken zusammen. Dabei sollen die hierbei betrachteten abbaufähigen fixen Kosten durch verschiedene Potenziale mit rein zeitabhängigem Verzehr bestimmt sein. Die abbaufähigen Fixkosten resultieren aus Arbeits- und Beratungsverträgen, Mietverträgen für Gebäude, im Unternehmen eingesetzten Maschinen und maschinellen Anlagen sowie Gegenständen der Geschäftsausstattung und aus Versicherungsverträgen für die vorgenannten Güter, die mit dem Ausscheiden der versicherten Wirtschaftsgüter aus dem Unternehmen beendet werden (z. B. Kraftfahrzeugversicherungen, Feuer- und Einbruch-Diebstahlversicherungen usw.). Die abbaufähigen Fixkosten gliedern sich in solche, die monatlich oder mit zwei-, drei- oder sechsmonatiger Frist abgebaut werden können. Bezeichnet man den Kalkulationszeitpunkt zu Beginn des betrachteten Planungsabschnittes mit k = 0, dann lässt sich die Bindungsdauer der Fixkostenarten anhand des folgenden Blockdiagramms darstellen.78 Durch die zeitliche Strukturierung der einzelnen Kostenarten in den Kostenstellen können die spezifischen Bindungen in den einzelnen Kostenstellen explizit erfasst und geplant werden. Insbesondere können z. B. die sich aus der Altersstruktur des Personalbestandes ergebenden unterschiedlichen Bindungen der Lohnkosten entsprechend den tarif- und arbeitsvertraglichen Regelungen in der Kostenrechnung offengelegt werden, so dass sich globale Aussagen über die Beeinflussbarkeit von Lohnkosten erübrigen. 77 Diese Einschränkung ist zulässig, da eine Berücksichtigung von Vermögenspotenzialen keine grundsätzlich neuen Probleme aufwirft. In diesem Fall muss nur eine zusätzliche Analyse der Differenz zwischen dem Restverkaufserlös und dem Restbuchwert erfolgen. 78 Entnommen aus Reichmann: Kosten- und Preisgrenzen, S. 46. Kf1 Kf2 Kf3 Kf4 Zeit 0 2 3 4 5 6 7 8 9 1110 121 Abb. 83: Zeitliche Fixkostenstruktur 188 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling 3.4.4.2.3 Die Auf- und Abbaufähigkeit der fixen Kosten in ihrer Wirkung auf die Betriebsbereitschaft Die abbaufähigen fixen Kosten eines bestimmten Planungszeitraumes n für die einzelnen abbaufähigen Kostenarten (Kfai i = 1, … , r; k = 1, … , m) lassen sich in folgender allgemeiner Form in einer Matrix erfassen.79 = 11 12 1 21 22 2 1 2 ... ... ... n n r r rn f f f f f f f f f K K K K K K K K K K Die Summe der betriebsbereitschaftsgradabhängigen veränderbaren abbaufähigen fixen Kosten Ktmfür jeden alternativ betrachteten Zeitpunkt innerhalb des Betrachtungszeitraumes errechnet sich mithin wie folgt: τ τ = = = 1 1 ik r m m f i k K K wobei =1,..., .m n Aus den prognostizierten Absatzwerten lassen sich Beschäftigungsveränderungen im Produktionsvollzug – differenziert für einzelne Kostenstellen – ableiten. Dabei ist zu beachten, dass die Eliminierung einer Produktart aus dem Produktionsprogramm nicht zu einer für alle Kostenstellen gleichen Veränderung der Betriebsbereitschaft führt, sondern sich aufgrund der kostenstellenspezifischen Struktur und Beeinflussbarkeit von Potenzialfaktoren mit zeitabhängiger Nutzungsdauer pro Kostenstelle unterschiedlich auswirkt. Die sich hieran anschließende Analyse der geplanten und der kostenstellenindividuell benötigten Betriebsbereitschaftgrade zeigt auf, welche Anpassungsentscheidungen möglich und notwendig sind. Die Kostenwirkungen derartiger Entscheidungen lassen sich in Matrizen abbaufähiger fixer Kosten kostenstellenbezogen oder unternehmensbezogen darstellen. Wenn ein Unternehmen einen Umsatzrückgang erwartet, der zu einer betrieblichen Auslastung zwischen maximal 70 % und minimal 60 % führt, müssen die für diese Beschäftigungs- und Betriebsbereitschaftsgrade abbaufähigen fixen Kosten in einem entsprechenden Gemeinkostenplan erfasst (vgl. Abb. 84) und in einer entsprechenden Matrix nach ihren möglichen Abbauterminen strukturiert dargestellt werden. Welche abbaufähigen fixen Kosten bei welcher erwarteten Absatzmarktsituation zum Abbau vorzusehen sind, ist in dem Abschnitt 3.4 zu diskutieren, in dem die Erfolgsveränderung durch rückläufigen Umsatz und entsprechende abbaufähige fixe Kosten mit den anderen 79 Vgl. Reichmann: Kosten und Preisgrenzen, S. 46; Reichmann; Scholl: Erfolgscontrolling, S. 436. 70 % 60 % 0 % 70 % 60 % 0 % 70 % 60 % 0 % 70 % 60 % 0 % halbjährig längerfristig KOSTENART gesamt monatlich quartalsweise 000 7000 13000 683enhöL Lagermiete 000 82000 66000 292 Maschinenmiete 144 000 12 000 Maschinenmiete 60 000 5 000 Abb. 84: Gemeinkostenplan 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 189 betrieblichen Anpassungsmaßnahmen wie Preiserhöhung, Lagerhaltung, Produktvariation und deren Kosten- und Erfolgswirkungen zu vergleichen ist. 3.4.5 Die vorübergehende Einstellung der Produktion als Mittel zur Anpassung an wechselnde Marktverhältnisse Wie bereits die Ausführungen über die Umstrukturierung des Produktionsprogrammes gezeigt haben, muss das „Fixkostenmanagement“ nicht unbedingt unter der Beibehaltung der Artikel- und Programmstruktur durchgeführt werden. Die Restriktion wird nämlich dann aufgehoben, wenn bei der Ermittlung des optimalen Produktions- und Absatzprogrammes der Grenzfall der Produktionseinstellung bzw. Stilllegung einzelner Erzeugnisse auftritt. Die Entscheidung, vorübergehend stillzulegen, kann auf der Grundlage von Preisuntergrenzen getroffen werden. Preisuntergrenzen stellen kritische Werte dar, bei deren Unterschreitung von Seiten des Marktpreises die vorübergehende Einstellung der Produktion vorteilhafter ist als die Weiterproduktion. Die Preisuntergrenze gibt demzufolge die Kostenersparnis an, die mit einer vorübergehenden Stilllegung verbunden ist. In allgemeinster Form setzt sie sich zusammen aus den variablen Kosten kv, den abbaufähigen Fixkosten Kfa und der Fixkostenarten i, die bis zum Zeitpunkt m abbaufähig sind: − = = = = + 1 1 1 1 ik m r m f i k II v m k k K PUG k x Obgleich sich die Preisuntergrenze aus Kostenbestandteilen zusammensetzt, liegt der Preisuntergrenzenermittlung das Gewinnziel zugrunde, denn die Preisuntergrenzenermittlung impliziert letztlich den Vergleich der Preisuntergrenze mit dem Absatzpreis, woraus dann auf eine Gewinnveränderung geschlossen werden kann. Welche Kostenbestandteile im Einzelfall für die Preisuntergrenze relevant sind, wird erst durch eine geeignete sachliche und zeitliche Entscheidungsfeldabgrenzung80 definiert. Die Entscheidung zugunsten einer vorübergehenden Stilllegung eines Produktes ist immer dann erforderlich, wenn die Erlöse des jeweiligen Erzeugnisses nicht einmal die variablen Kosten des Erzeugnisses decken. Die variablen Kosten werden deshalb auch absolute Preisuntergrenze genannt. Die Bestimmung der absoluten Preisuntergrenzen bereitet dann Schwierigkeiten, wenn ein Teil der variablen Kosten nur als Gemeinkosten erfasst wird. Bei unverbundener Produktion werden im Verwaltungs- und Vertriebsbereich und bei verbundener Fertigung zusätzlich noch im Herstellbereich variable Gemeinkosten auftreten. Für die Unternehmung stellt sich dann die Frage, ob es aufgrund der betrieblichen Kostenstruktur vertretbar ist, die Kostenanteile zu schlüsseln oder ob ihre Schlüsselung zu erheblichen Fehlern in der Disposition führen muss. Während eine Schlüsselung fixer Gemeinkosten sowohl von den Vertretern des Direct Costing als auch von den 80 Vgl. hierzu Reichmann: Kosten und Preisgrenzen, S. 31–36. 190 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling Vertretern des Rechnens mit relativen Einzelkosten und Deckungsbeiträgen abgelehnt wird, ist die Einstellung zur Schlüsselung variabler Gemeinkosten nicht so einhellig.81 Im Folgenden wird von der Annahme ausgegangen, dass der Anteil der echten variablen Gemeinkosten an den gesamten variablen Kosten so gering ist, dass es wirtschaftlich vertretbar ist, für die gesamten variablen Gemeinkosten Schlüsselgrößen festzulegen. Absolute Preisuntergrenzen werden so wie relative Preisuntergrenzen durch die Koeffizienten der Zielfunktion bestimmt. Sind jedoch einzelnen Erzeugnissen, Erzeugnisgruppen bzw. dem gesamten Produktionsprogramm abbaufähige Fixkosten zuzuordnen, dann wird der kritische Wert, ab dem es ökonomisch sinnvoll ist, Teile der Fertigung bzw. die gesamte Fertigung einzustellen, durch die Relation des Produkt- oder Produktgruppendeckungsbeitrages zu den abbaufähigen erzeugnis- oder erzeugnisgruppenfixen Kosten bzw. durch die Relation des Deckungsbeitrages des gesamten Produktionsprogrammes zu den gesamten abbaufähigen fixen Kosten bestimmt. Eine Stilllegung kann deshalb bereits dann erforderlich sein, wenn die relativen bzw. absoluten Preisuntergrenzen einzelner Erzeugnisse noch nicht erreicht sind. Um die Auswirkungen der fixen Kosten auf die Stilllegungsentscheidung differenziert erfassen zu können, wird hier zwischen partiellen und totalen Preis- bzw. Erlösuntergrenzen unterschieden. Die totale Erlösuntergrenze gibt den Wert an, bei dessen Unterschreitung die Produktion aller Erzeugnisse eingestellt wird. Sie ist durch die variablen und erzeugnisfixen Kosten aller Erzeugnisse sowie durch die unternehmensfixen Kosten bestimmt. Die partiellen Preis- bzw. Erlösuntergrenzen dagegen geben die Werte an, deren Unterschreitung zur vorübergehenden Einstellung der Fertigung einer bestimmten Produktart führt. Sie werden durch die variablen und erzeugnisfixen Kosten bestimmt. Zur Verdeutlichung sollen im Folgenden exemplarisch für ein Beispielunternehmen die partiellen Preis- bzw. Erlösuntergrenzen sowie die totale Erlösuntergrenze als Grundlagen eines abgestuften Anpassungsverhaltens an wechselnde Marktverhältnisse durch Teil- bzw. Totalstilllegungen dargestellt werden. Die Unternehmung hat dabei nur die Möglichkeit, ihre Erzeugnisse zu den extern vorgegebenen Bedingungen herzustellen und abzusetzen oder auf ihre Erzeugung und ihren Vertrieb zeitweilig zu verzichten. Diese Prämisse gilt für jede von der Unternehmung hergestellte Erzeugnisart. Es wird ein Planungsabschnitt von zwölf Perioden betrachtet. Die Erzeugnisse α, β und γ werden auf den gleichen Produktionsanlagen hergestellt. Die variablen Kosten betragen für α:  α β γβ γ= = =1,50€, : 2,00€ : 2,50€v v vk für k und für k . Von Erzeugnis α können 2000 Einheiten, von β 2500 Einheiten und von γ 1000 Einheiten pro Periode abgesetzt werden. Für alle Erzeugnisse gemeinsam fallen abbaufähige fixe Kosten (Unternehmenseinzelkosten) an: 81 In der Literatur zum Direct Costing wird eine Proportionalisierung aller variablen Kosten in Abhängigkeit von der Menge der hergestellten Erzeugnisarten für vertretbar angesehen, wodurch sich die Frage einer Schlüsselung variabler Gemeinkosten erübrigt. Im Gegensatz hierzu wird in der Literatur zur Rechnung mit relativen Einzelkosten und Deckungsbeiträgen eine Schlüsselung echter variabler Gemeinkosten abgelehnt. Dagegen dürfen die unechten variablen Gemeinkosten für Dispositionszwecke geschlüsselt werden, wenn für sie Schlüssel mit hinreichender Proportionalität gefunden werden können. Die Fragestellung konzentriert sich mithin auf die echten variablen Gemeinkosten. Ihr Anteil an den gesamten variablen Kosten hat bei Kuppelproduktion eine ins Gewicht fallende Bedeutung, bei unverbundener Fertigung oder Produktionsmittelverbundenheit wird er jedoch nicht selten so gering sein, dass er für unternehmerische Entscheidungen ohne Bedeutung ist. 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 191 α β γ α β γ α β γ − − − 1 2 3 , , , , , , (2000, €) . (5000, €) 3 . (3000, €) 6 . f f f K ist monatlich abbaufähig K ist jeweils nach Monaten abbaufähig K ist jeweils nach Monaten abbaufähig unternehmensfixe Kosten abbaufähig. Durch gemeinsam in Anspruch genommene Potenzialfaktoren entstehen die erzeugnisgruppenfixen Kosten: α β α β − − 4 5 , , (1000, €) 3 . (2000, €) 6 . f f K ist alle Monate abbaufähig K ist alle Monate abbaufähig Die Fertigung jeder Produktart verursacht abbaufähige fixe Erzeugniseinzelkosten: α β γ − − − 6 7 8 (1000, €) . (2000, €) 6 . (3000, €) 3 . f f f K ist monatlich abbaufähig K ist alle Monate abbaufähig K ist alle Monate abbaufähig Die in dem betrachteten Planungsabschnitt nicht abbaufähigen erzeugnisfixen Kosten, erzeugnisgruppenfixen Kosten und allgemeinen Fixkosten sind für die folgende Analyse der Preis- bzw. Erlösuntergrenzen nicht relevant. In Abb. 85 sind die proportionalen und die innerhalb des betrachteten Planungsabschnittes insgesamt abbaufähigen fixen Kosten im Hinblick auf ihre Zurechenbarkeit auf Erzeugnisse, Erzeugnisgruppen und das Unternehmen zusammengestellt. Eine solche Zusammenstellung, wie sie etwa in der Fixkostendeckungsrechnung82 üblich ist, kann für eine differenzierte Preis- bzw. Erlösuntergrenzenbestimmung nicht verwendet werden, weil die zeitliche Fixkostenstruktur nicht erkennbar wird. Um dies zu erreichen, müsste jede Fixkostenart in Abb. 85 entsprechend der Zahl der Abbautermine weiter untergliedert werden. Eine solche Übersicht würde allerdings schon bei relativ wenigen Produktarten und Abbauterminen unübersichtlich werden. Diesen Nachteil vermeidet eine Darstellung der zeitlichen Fixkostenstruktur in Matrizenform. Bezeichnen wir wie bisher die abbaufähigen Kostenarten mit i = 1, 2, . . . . . , r und die möglichen Abbauzeitpunkte mit k = 1, 2, . . . . . , n, so geben die Kfa-Werte die von der i-ten Kostenart zum k-ten Zeitpunkt abbaufähigen Kosten an. Der Einzel- bzw. Gemeinkostencharakter dieser Kostenarten ist durch eine zusätzliche Indizierung an- 82 Vgl. hierzu etwa Mellerowicz: Kalkulationsverfahren, S. 157–217. Erzeugnisse Proportionale Kosten Erzeugnisfixe Kosten Erzeugnisgruppenfixe Kosten Unternehmensfixe Kosten α 36 000 12 000 β 60 000 4 000 8 000 50 000 γ 30 000 12 000 Σ 126 000 28 000 8 000 50 000 Abb. 85: Zusammenstellung proportionaler und abbaufähiger fixer Kosten 192 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling zugeben. Hierbei gilt dann die Kostenart Kafafür das Erzeugnis α, die Kostenart Kfaa, ß für die Erzeugnisse α und β zusammen (erzeugnisgruppenfixe Kosten) und die Kostenart entsprechend faa, β, γ für alle Produkte (fixe Unternehmenseinzelkosten). Die Struktur der relevanten fixen Kosten kann für den betrachteten Planungsabschnitt durch folgende Matrix wiedergegeben werden: α β γ α β γ α β γ α β γ α β γ α β γ α β γ α β γ α β γ α β α β α β α β α β α β α α α β β β γ γ = 11 12 112 21 22 212 31 32 312 41 42 412 51 52 512 61 62 612 71 72 712 81 82 81 , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ... ... ... ... ... ... ... ... f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f f K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K γ 2 (Blockmatrizen) K1(3, 12) für die abbaufähigen unternehmensfixen Kosten, K2(2, 12) für die erzeugnisgruppenfixen Kosten und K3(1, 12), K4(1, 12), K5(1, 12) für die abbaufähigen erzeugnisfixen Kosten der Produkte α, β und γ bilden. Die Fixkostenstruktur des in diesem Abschnitt verwendeten Zahlenbeispiels lässt sich durch folgende Blockmatrizen wiedergeben: = = = (3,12) 1 (2,12) 2 (1,12) 4 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 0 0 5000 0 0 5000 0 0 5000 0 0 5000 0 0 0 0 0 3000 0 0 0 0 0 3000 0 0 1000 0 0 1000 0 0 1000 0 0 1000 0 0 0 0 0 2000 0 0 0 0 0 2000 ( 1000 1000 1000 1000 1000 1 K K K = = (1,12) 4 (1,12) 5 000 1000 1000 1000 1000 1000 1000) ( 0 0 0 0 0 2000 0 0 0 0 0 2000) ( 0 0 3000 0 0 3000 0 0 3000 0 0 3000) K K Die partiellen Erlösuntergrenzen der Produkte α, β, γ lassen sich für den betrachteten Planungsabschnitt von zwölf Perioden nun berechnen, indem aus den Elementen der entsprechenden Untermatrizen zwei Matrizen gebildet werden, wobei die Zahl der Spalten (bzw. Elemente) dieser Matrizen durch die alternativ betrachteten Abbautermine der fixen Kosten bestimmt wird. Werden die ersten vier Perioden für das Erzeugnis α betrachtet, lauten die beiden Matrizen der abbaufähigen fixen Kosten K3(1, 3) und K3(1, 9) für die ersten drei bzw. die letzten neun Monate: = = (1,3) 3 (1,9) 3 (1000 1000 1000) (1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000) K K Um die partiellen Erlös- bzw. Preisuntergrenzen der einzelnen Produkte ermitteln zu können, müssen noch die variablen Kosten berücksichtigt werden. Die variablen Kosten einer Periode sind das Produkt aus der geplanten Erzeugnismenge und den variablen Stückkosten. Für die Erzeugnisse α, β, γ lässt sich dann folgende Matrix der variablen Kosten aufstellen: 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 193 α α α β β β γ γ γ = 1 2 12 1 2 12 1 2 12 ... ... ... v v v v v v v v v v K K K K K K K K K K Kv kann nun wieder in drei Untermatrizen 1vK , 2vK und 3vK aufgespalten werden. Unter Zugrundelegung unseres Zahlenbeispiels gilt dann: = = = 1 2 3 (3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000) (5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000) (2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500) v v v K K K Die variablen und die abbaufähigen erzeugnisfixen Kosten lassen sich für das Erzeugnis α dann z. B. für die ersten vier Perioden in folgender Weise mit Hilfe der zwei angegebenen Untermatrizen bestimmen: = = 1 (1,3) 3 (1,4) (1000 1000 1000) (3000 3000 3000 3000)v K K Die Kostensumme, die die partielle Erlösuntergrenze für die ersten vier Perioden bestimmt, erhält man nun, indem man die Untermatrizen K3(1, 3) und KV1(1, 4) mit dem Spaltenvektor e multipliziert, wobei die Zahl der Elemente von e, die jeweils 1 sind, durch die Zahl der Elemente bzw. Spalten des Zeilenvektors bzw. der Matrix bestimmt sein soll, mit dem/der e zu multiplizieren ist. α = ⋅ + ⋅ 4 1 (1,3) (1,4) 4II vEUG K e K e Entsprechend gilt für die ersten vier Perioden für die Erzeugnisse β und γ: β γ = ⋅ + ⋅ = ⋅ + ⋅ 4 2 4 3 (1,3) (1,4) 4 (1,3) (1,4) 5 II v II v EUG K e K e EUG K e K e Die partiellen Erlösuntergrenzen der Erzeugnisse α und β haben nur insoweit Gültigkeit, wie mit den Deckungsbeiträgen beider Erzeugnisse zusammen die entsprechenden abbaufähigen erzeugnisgruppenfixen Kosten gedeckt werden können. Die partielle Erlösuntergrenze für α und β zusammen lautet mithin: α β = ⋅ + ⋅ + ⋅ + ⋅ + ⋅ 1 2 , (1,3) (1,4) (1,3) (1,4) (2,3) 3 4 2mII v v EUG K e K e K e K e K e Die partielle Erlösuntergrenze der Erzeugnisse α und β, bei der die variablen, die erzeugnisfixen und die erzeugnisgruppenfixen Kosten gedeckt werden und die partielle Erlösuntergrenze von γ, bei der die variablen und die erzeugnisfixen Kosten gedeckt werden, haben zusammen nur so lange Gültigkeit, wie der Erlös, der mit den Erzeugnissen α, β und γ zusammen erzielt werden kann, für jeden alternativ betrachteten Zeitraum ausreicht, um auch noch die innerhalb dieses Zeitraumes abbaufähigen unternehmensfixen Kosten abzudecken. Ist dies nicht möglich, ist eine vorübergehende Einstellung der gesamten Fertigung vorteilhafter als die Weiterproduktion. Für die totale Erlösuntergrenze gilt mithin: 194 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling α β γ = ⋅ + ⋅ + ⋅ + ⋅ + ⋅ + ⋅ + ⋅ + ⋅ 4 1 2 3 , , (1,3) (1,4) (1,3) 3 4 (1,4) (1,3) (1,4) 5 (2,3) (3,3) 2 1 II v v v EUG K e K e K e K e K e K e K e K e Die partiellen und totalen Erlösuntergrenzen der Produkte α, β und γ sind in Abb. 86 zusammengestellt. Um zu zeigen, welchen Einfluss abbaufähige Fixkosten im Rahmen der Anpassungsentscheidungen besitzen, sei noch einmal auf die zuvor abgehandelten Anpassungsprobleme des optimalen Produktions- und Absatzprogrammes eingegangen. Dort wurden abbaufähige fixe Kosten in Höhe von 2 000,– € angenommen. Das optimale Produktionsprogramm (Abb. 75), das sich aus 600 Einheiten x1 (DBx1 = 4,– €) und 400 Einheiten x2 (DBx2 = 3,– €) zusammensetzt, führt zu einem Deckungsbeitrag von 3 600,– € pro Periode. Der erzielbare Deckungsbeitrag des Produktionsprogrammes liegt mithin über der totalen Preis- bzw. Erlösuntergrenze. Sinkt der Preis von x1 nun auf 11,80 € (DBx1 = 2,80 €) führt das optimale Produktionsprogramm (Abb. 77) nur noch zu einem Deckungsbeitrag von 2 940,– €. Wird diese Preissenkung für vier Perioden erwartet, ist eine vorübergehende Stilllegung der Fertigung zu empfehlen, sobald die kumulierten abbaufähigen fixen Kosten den Betrag von 5 880,– € bis zum Ende der zweiten, von 8 820,– € bis zum Ende der dritten und von 11 760,– € bis zum Ende der vierten Periode übersteigen. Neben den periodisch abbaufähigen fixen Kosten von 2 000,– € dürfen also bis zum Ende der zweiten Periode höchstens 1 880,– €, bis zum Ende der dritten Periode höchstens 2 820,– € und bis zum Ende der vierten Periode höchstens 3 760,– € abbaufähig sein. Lässt sich ein höherer Fixkostenbetrag abbauen, wird die totale Erlösuntergrenze unterschritten. Die Fertigung wäre in diesem Fall einzustellen, weil eine Weiterproduktion zu größeren Verlusten führen würde als die vorübergehende Stilllegung. Im Rahmen des Kennzahlensystems lassen sich dann für die einzelnen Artikel Preisuntergrenzen und für die entsprechenden Artikelgruppen Erlösuntergrenzen bestimmen, die der Unternehmensleitung bzw. den Vertriebsleitern als Entscheidungshilfen bei rückläufigen Absatzpreisen dienen können, wobei für PUGm und EUGm gilt: m = 1, 2, … , n. k 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 000 7 000 11 000 15 000 19 000 23 000 27 000 31 000 35 000 39 000 43 000 47 000 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 37 000 42 000 47 000 52 000 57 000 62 000 α mllEUG β mllEUG 2 500 5 000 7 500 13 000 15 500 18 000 23 500 26 000 28 500 34 000 36 500 39 000 8 000 17 000 26 000 36 000 45 000 54 000 68 000 77 000 86 000 96 000 105 000 114 000 10 500 24 000 37 500 60 000 73 500 87 000 116 500 130 000 143 500 166 000 179 500 193 000 γ mllEUG βα, ll mEUG γβα , , llEUG m Abb. 86: Zusammenstellung partieller und totaler Erlösuntergrenzen 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen 195 Soweit die Kenngrößen nicht für die gesamten Zeitabschnitte, sondern für kürzere Zeitabschnitte evtl. monatlich benötigt werden, sind diese i. d. R. artikel- und zeitraumbezogen in entsprechenden Tabellen zusammenzufassen und dann in geeigneter Weise in das Kennzahlensystem zu integrieren. Dies kann etwa durch den exemplarischen Ausweis der entsprechenden Preis- bzw. Erlösuntergrenze für den gesamten Planungsabschnitt und die entsprechenden Tabellenverweise bei diesen Kennzahlen erfolgen. Für den Kosten- und Erfolgs-Controllingbereich insgesamt lässt sich der in Abb. 87 dargestellte Teil des Kennzahlensystems aufstellen. Für das Kosten- und Erfolgs-Controlling lassen sich im Rahmen des Sonderteils der Controlling-Konzeption (vgl. S. 17 ff.) folgende Kennzahlen ermitteln. Gerade beim Kosten- und Erfolgs-Controlling ist es allerdings zwingend notwendig, je nach der Ausgestaltung der Kostenrechnung und des Kosten- und Erfolgs-Reportings branchen- und unternehmensspezifische Kennzahlen-Sonderteile zu erstellen. PUG Im KuE-C Variable Stückkosten PUG IIm KuE-C Variable Stückkosten +abbaufähige fixe Kosten pro Stück EUG IIm KuE-C Variable Kosten + abbaufähige, erzeugnisfixe Kosten + abbaufähige, erzeugnisgruppenfixe Kosten 196 3. K apitel: D as K osten- und E rfolgs-C ontrolling 2.1.0.12. 2.1.0.13. 2.1.0.14. UG I G II G II ückkosten ckkosten fixe Kosten sten e, erzeugnis- , erzeugnis- Kosten 2.1.0.9. 2 .1.0.10. 2.1.0.11. osten n riebs- ) P PU EU variable St variable Stü + abbaufähige pro Stück variable Ko + abbaufähig fixe Kosten + abbaufähige gruppenfixe 2.1.0.1. 2.1.0.6. 2.1.0.7. 2.1.0.8. DB II über variable Kosten DB III über variable K und Personalkoste DB V (ordentliches bet bedingtes Ergebnis Umsatz ./. variable Kosten Umsatz ./. variable Kosten ./. Personalkosten Umsatz ./. variable Kosten ./. Personalkosten ./. übrige Fixkosten 2.1.0KuE-C Kosten- und Erfolgs-Controlling Ordentliches betriebsbedingtes Ergebnis Umsatz + Bestandsänderungen ./. Kosten (insgesamt) Umsatz A-Artikel Umsatz (insgesamt) 100 Umsatzanteile A-, B-, C-Artikel Umsatz A-Kunden Umsatz (insgesamt) 100 Umsatzanteile A-, B-, C-Kunden Auftragsbestand A-Artikel Umsatz A-Artikel Auftragsreichweite A-, B-, C-Artikel 2.1.0.4. 2.1.0.5. Anteil der variablen Kosten Anteil der fixen Kosten fixe Kosten Gesamtkosten 100 variable Kosten Gesamtkosten 100 2.1.0.2. 2.1.0.3. fixe Kosten is - ∅ variable Kosten reak-Even-Point A(I) Kf(p) p) - kv(p) Break-Even-Point Erreichung 100 ∅ Pre B p( Abb. 87: Kosten- und Erfolgs-Controlling-Kennzahlensystem 4. Kapitel Das Finanz-Controlling 4.1 Die Aufgaben des Finanz-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.1.1 Die Liquiditätssicherung als Hauptaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.1.2 Einzelaufgaben des Finanz-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.1.2.1 Einzelaufgaben und Phasenkriterium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.1.2.2 Strukturelle Liquiditätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.1.2.3 Laufende Liquiditätssicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 4.1.2.4 Haltung der Liquiditätsreserve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 4.1.2.5 Sicherung der Unabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 4.1.3 Die Bonitätssteuerung als notwendige Aufgabe nach Basel II . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 4.1.3.1 Die Neue Eigenkapitalvereinbarung – Basel II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 4.1.3.2 Messung von Kreditrisiken nach Basel II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 4.1.3.2.1 Externe Ratings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 4.1.3.2.2 Bankinterne Ratingverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 4.1.3.2.3 Ratingkriterien zur Bonitätsbeurteilung in der Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 4.1.3.3 Implikationen des Ratings für das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 4.1.3.4 Autonomiesicherung durch alternative Finanzierungsinstrumente . . . . . . . . . . 209 4.1.3.4.1 Finanzierungsinstrumente der Passivseite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 4.1.3.4.2 Finanzierungsinstrumente der Aktivseite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 4.2.1 Die zeitliche Struktur der Finanzplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 4.2.2 Die langfristige Finanzplanung zur strukturellen Liquiditätssicherung . . . . . . . . . 215 4.2.2.1 Die langfristige Finanzplanung als bilanzorientierte Globalplanung . . . . . . . . . 215 4.2.2.2 Die Bilanzstrukturplanung unter Berücksichtigung von Kennzahlennormen . . 215 4.2.2.2.1 Bilanzstrukturplanung mit Hilfe von Plan-Bilanzen und Plan-Bewegungsbilanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 4.2.2.2.2 Die Bedeutung der Bilanzstrukturplanung im Rahmen der langfristigen Finanzplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 4.2.2.3 Die langfristige globale Zahlungsüberschussplanung mit Hilfe eines Teil- Finanzplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 4.2.2.3.1 Die Ableitung des langfristigen Teil-Finanzplans aus der langfristigen Global-Erfolgsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 4.2.2.3.2 Die Aussagefähigkeit der globalen Zahlungsüberschussplanung für die langfristige Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 4.2.3 Die mittel- und kurzfristige Finanzplanung zur laufenden Liquiditätssicherung . . 229 4.2.3.1 Formale Anforderungen an die Finanzplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 4.2.3.2 Inhaltliche Anforderungen an die Finanzplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 4.2.3.3 Integration durch Finanzplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 4.2.3.4 Die Aussagefähigkeit der kurz- und mittelfristigen Finanzplanung für die laufende Liquiditätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 4.2.4 Rating-Check . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 4.2.4.1 Controlling der eigenen Rating-Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 4.2.4.2 Modul I: Vermögen, Erfolg, Liquidität, Kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 4.2.4.3 Modul II: Markt, Wettbewerb, Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 4.2.4.4 Modul III: Prozesse, Systeme, Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 4.2.4.5 Modul IV: Recht, Haftung, Risiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.