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3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 80 - 110

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_80

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
66 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling Offshore-Outsourcing-Projekte, also die Fremdvergabe von Leistungen über Ländergrenzen hinweg, sind mit erheblichen Risiken behaftet, die oft zu Beginn zunächst von allgemeiner „Billig-Lohn-Euphorie“ verdrängt werden. Daraus resultiert ein neuer Trend zur Versicherung von Outsourcing-Risiken, insbesondere im Offshore-Bereich, die u.a. britische Spezialversicherer neuerdings mit entsprechenden Policen abzudecken versuchen. Der Versicherungsmakler Miller Insurance Services etwa bietet seit einiger Zeit Policen für Firmen an, die wichtige Serviceleistungen ins Ausland verlagern wollen. Ungeklärte Rechtsverhältnisse, politische Unruhen, Korruption und dauernde Stromausfälle gehören zu den bedeutendsten Risiken westlicher Firmen, die in Offshore-Standorte investieren. Deshalb stoße ein auf diese Risiken zugeschnittenes Versicherungsangebot neuerdings auf großes Interesse bei den Firmen, berichten Partner beim britischen Firmenversicherer Jardine Lloyd Thompson. Vor dem Hintergrund des damit unmittelbar verbundenen Erfordernisses einer effektiven und nachhaltigen Effizienz-, Qualitäts- und Risikosteuerung gewinnt die Notwendigkeit eines substanziellen Controlling von Outsourcing-Beziehungen entscheidende Bedeutung. 3.1.2 Generelle Aufgaben Outsourcing-Controlling umfasst die klassischen Controlling-Aufgaben Planung, Information, Analyse/Kontrolle und Steuerung, wird in diesem Kontext ein notwendiger integraler Bestandteil und geschieht begleitend durch sämtliche Phasen einer Outsourcing-Beziehung. Die Ziele eines Outsourcing-Controlling liegen erstens in der Analyse der bestehenden Outsourcing-Infrastruktur im Hinblick auf strategische Konformität sowie operative Effizienz und Qualität vor dem Hintergrund des geplanten Sollzustandes, zweitens in der konsequenten Aufdeckung von Management- und Prozessrisiken und deren Bewertung auch im Hinblick auf die Sicherstellung von Compliance mit externen bzw. regulatorischen Anforderungen sowie drittens in der Identifikation geeigneter Maßnahmen zur Abstellung bestehender und Vermeidung zukünftiger potenzieller strategischer Inkonsistenzen und Prozessineffizienzen in enger Kooperation mit dem Outsourcing-Provider. Zusätzliche Nahrung erhält die Notwendigkeit eines Controlling der wirtschaftlichen und operativen Risiken einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung durch von der amerikanischen Börsenaufsicht für in den Vereinigten Staaten gelistete Unternehmen aufgestellte Richtlinien und Standards zur Kontrolle von outgesourcten Prozessen als Konsequenz aus dem Sarbanes Oxley Act. Im Rahmen des sog. SAS 70 Reporting wird danach der Outsourcer verpflichtet, die Wirksamkeit seiner Kontrollen über die outgesourcten und jetzt beim Outsourcing-Provider befindlichen Prozesse zu dokumentieren und auditieren zu lassen. 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling Ein Outsourcing-Controlling muss eine Reihe von Aspekten in einer Outsourcing-Beziehung inhaltlich vollständig durchdringen, die in den folgenden Kapiteln beschrieben werden. Grundsätzlich wird dabei zwischen Planungs- und Buch.indb 66 16.01.2009 9:33:00 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 67 Implementierungsphase auf der einen und Betriebsphase auf der anderen Seite unterschieden. 3.2.1 Planungs- und Implementierungsphase Gegenstand der Planungs- und Implementierungsphase sind Strategie und Business Case, Kostenpositionsbestimmung und Benchmarking, High-Level Prozessdesign und Aufteilung, Provider- und Standortanalyse, Migrations- und Implementierungsplanung sowie Projektplanung und -durchführung. 3.2.1.1 Strategie- und Business Case Zu Beginn einer jeden Outsourcing-Initiative sollten Überlegungen des Managements stehen, welche strategischen Implikationen mit einer Outsourcing- Entscheidung verbunden sind. Eine Outsourcing-Beziehung hat auf einer klar formulierten Strategie und einem damit kompatiblen Geschäftsmodell zu basieren, welches zusätzlich zu Strategie und Umfang der Leistungserbringung die zukünftige Entwicklung der Beziehung einbezieht. An dieser Stelle ist die Frage zu beantworten, welchen Beitrag Outsourcing zur Erreichung der unternehmerischen Gesamtzielsetzungen leisten soll und welche Gründe für eine Outsourcing-Entscheidung im Vordergrund stehen. Die Bereitstellung der Entscheidungsunterlagen zur Beantwortung dieser Frage und der daraus abzuleitenden inhaltlichen und organisatorischen Konsequenzen ist Aufgabe des Outsourcing- Controllings, welches im Aufgaben- und Kompetenzbereich eines (an dieser Stelle im Vorgehensprozess noch zukünftigen) Outsourcing-Koordinators anzusiedeln ist. Der Outsourcing-Koordinator ist in einer Outsourcing-Beziehung das Bindeglied zwischen den Parteien einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung und wird hinsichtlich seiner Rolle und Funktion an etwas späterer Stelle ausführlich beschrieben. Motive für eine Outsourcing-Entscheidung können sowohl in mangelnder Kosteneffizienz als auch in verbesserungswürdigen Qualitäts- und Servicegraden liegen oder auch eine Mischung aus beiden beinhalten. Die Beantwortung der Frage, welche Beweggründe für eine Outsourcing-Entscheidung maßgeblich sind, hat entscheidenden Einfluss auf alle daraus abgeleiteten Folgeentscheidungen wie Governance Struktur, Kundenbeziehungs- und Servicemodell, operatives Geschäftsmodell, Provider-Auswahl, Prozessdesign und Leistungsumfang, Standortauswahl, Personalpolitik, Preismodell und Service Level Agreements und muss aus diesem Grund sehr sorgfältig und unter Abwägung aller, insbesondere auch risikotechnischer Belange geschehen. Allzu oft wird bereits an dieser Stelle in der Praxis zu kurz gedacht und das Motto sehr schnell darin gefunden, denjenigen Prozess outzusourcen, den man eigentlich schon immer gerne loswerden wollte, wobei sämtliche zuvor skizzierten Controlling-Aspekte ignoriert werden. Dass solche „garbage out – garbage in“-geprägten Ansätze nicht selten zu erhöhten Kosten, schlechterer Qualität, zusätzlichen Risiken und demotivierten Mitarbeitern und damit quasi zur Umkehrung der ursprünglich angestrebten Situation beim Outsourcer führen, hat sich mittlerweile hinreichend gezeigt. Nachdem Einigkeit über die Strategie gefunden worden ist, geht es daran, diese Strategie unter Berücksichtigung der unternehmensinternen und der externen Buch.indb 67 16.01.2009 9:33:00 Uhr 68 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling Marktbedingungen zu verifizieren. Entscheidend dabei ist, dass zunächst einmal Klarheit und Transparenz über die eigene Ist-Situation und Position bestehen muss. Die Ergebnisse einer Ist-Analyse müssen eine Übersicht über die laufenden Prozesse, eine Darstellung der mit diesen verbundenen Service Levels und eine Dokumentation der zugehörigen Ist-Kosten umfassen. In diesem Kontext genügt es nicht, dass Prozesse pauschal genannt und grobe Kostenschätzungen dazu eingereicht werden. Es geht um detaillierte Prozessablauf-Beschreibungen und assoziierte Kostenkalkulationen, die es ermöglichen, die Kosten von Prozessen so exakt wie möglich zuzuordnen und zu berechnen. Der dafür zu investierende Zeitaufwand wird sich am Ende doppelt auszahlen, weil sich dadurch die Qualität der entscheidungsrelevanten Daten maßgeblich verbessern lässt. Aus der so geschaffenen Datenbasis wird in einem nächsten Schritt ein Szenario für einen aus den Vorstellungen der Strategie abgeleiteten Soll-Zustand ermittelt. Dieser Soll-Zustand basiert auf Annahmen bezüglich der im Hinblick auf die Ist-Prozesse realisierbaren Prozessoptimierungen, der gewünschten Service- Level-Standards sowie der damit verbundenen erwarteten Kosten der Leistungserstellung. Im Rahmen einer Gegenüberstellung von Ist- und Sollzustand wird dann das strategische Controlling-Instrument der Gap-Analyse angewendet, welches deutlich macht, wie weit Realität und Zukunftsszenario auseinanderliegen. Die daraus abzuleitenden Verbesserungspotentiale werden dann analysiert und aufgesplittet in unterschiedliche Kategorieeffekte. Grundsätzliche Kategorien sind die zukünftige Outsourcing-Infrastruktur bezüglich der outzusourcenden Prozesse und der darunterliegenden IT-Technologie, das dazugehörige Organisations- und Servicemodell, die Standortrahmenbedingungen für zur Verfügung stehende Lokationen sowie steuerliche und rechtliche Implikationen. Im nächsten Schritt sind die zur Hebung der Verbesserungspotentiale notwendigen (teilweise einmaligen) Investitionskosten zu präzisieren. Hier geht es nicht um die weiter oben bereits behandelten reinen operativen Prozesskosten, die sich aus der definierten Sollstruktur ergeben, sondern um die Kosten, die aufzuwenden sind, um das neue Geschäftsmodell in Gang zu setzen. Dazu gehören zum Beispiel die Investitionskosten für das Aufsetzen eines potentiellen Outsourcing- Arrangements sowie die mit dem neuen Geschäfts- und Prozessmodell verbundenen Aufwendungen für das sog. Change Management, welches die mentalen und motivationalen Voraussetzungen für die grundsätzliche Bereitschaft bei den betroffenen Personen schafft, sich den Herausforderungen der neuen Outsourcing-geprägten Strukturen zu stellen und aktiv an deren erfolgreicher Umsetzung mitzuarbeiten und mitzugestalten. Daneben sind die im Sollzustand bemessenen Effizienzgewinne zusätzlich mit Realisierungsgrad und -wahrscheinlichkeiten zu gewichten. Dies geschieht zum einen bezogen auf Situation und Kapazitäten des Outsourcers, aber natürlich auch im Hinblick auf die potentiellen angenommenen Kapazitäten des Providers. Auf Seiten des Outsourcers passiert dies auch vor dem Hintergrund bereits laufender Projektinitiativen mit Schnittstellen zum Outsourcing-Vorhaben sowie der Maximalkapazität der Ressourcen bezogen auf Veränderungsbelastungen. Dem folgt dann ein detailliertes Risiko-Assessment zu den mit dem Outsourcing-Vorhaben verbundenen Veränderungen und Umstellungen. Abschließend Buch.indb 68 16.01.2009 9:33:00 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 69 werden sämtliche Faktoren unter Anwendung des wertorientierten Controlling- Ansatzes in ein Net Present Value-Modell überführt, an dessen Ende die Vorteilhaftigkeit des Outsourcing-Vorhabens monetär bewertet wird. An dieser Stelle sei zusätzlich angemerkt, dass einige der später im Kapitel noch aufzuführenden großen Outsourcing-Provider zahlreiche Checklisten und Berechnungstools in ihrem Repertoire haben, die sie Unternehmen zur Verfügung stellen, um eine unabhängige Erarbeitung von Strategien und Business Cases zu unterstützen18. 3.2.1.2 Bestimmung der eigenen Kostenposition und Benchmarking Zentraler Bestandteil einer im Rahmen des Outsourcing-Controllings durchzuführenden Machbarkeitsstudie und des damit eng verbundenen Outsourcing- Business Case ist die Bestimmung der eigenen Kostenposition auf Seiten des Outsourcers sowie die Definition sinnvoller und realistischer Benchmarks. Dazu ist zunächst einmal festzulegen, welche Kostenpositionen zur Bestimmung und zum diesbezüglichen Vergleich der Kosten beim Outsourcer herangezogen werden sollen. Die Praxis zeigt, dass die Unternehmen sich hier sehr schwer tun und dass sog. Best-Practice-Datenbanken, die von externen Unternehmen mit Consulting- oder Business-Intelligence-Fokus angeboten werden, mitunter nicht das halten, was sie versprechen und die zur Verfügung gestellten Benchmarks zuweilen mehr Fragen bezüglich der ihnen zugrundeliegenden Definitionen und Berechnungen aufwerfen als Antworten in Form von objektiven Vergleichsmaßstäben bieten. Beim Business Process Outsourcing empfiehlt sich zur Bestimmung der aktuellen Kostenposition des Outsourcers der Einsatz von Methoden der prozessorientierten Kostenrechnung. 18 vgl.: Hodel/Berger/Risi (2004), S.200–202 As-IsI t Current service levels Current Shared Services Design Shared Services centre Rate of Delivery Change initiative sequencing Aktu lle S rvic Levels Aktu lle Outsourcing Outsou cing- Umsetzungsgrade & -wahrschlkt. Zeitlich Abfolge der Veränd rungen Potenzialrealisierung & Phasen processes Current Cost Structure Infrastructure (incl. Location) Pr z Aktu lle Kosten Prozessmodell Outsourcing IT- Infrastruktur Ri k Desired service levels Performance improvement OpportunitiesTo-Be Business Investment and one-off costs Alliance/ outsourcing International Shared Services Business Case Assessment Existing i i i i Gewünschte S rvic Levels Per nce Verbess rungs- PotenzialeSoll Träger de itio en u. Aufwand Standort- Parameter Outsourcing Business Case s Organisations-/ Reengineered processes change enablers Cost of Change Transfer Pricing Tax/GST n t at ves Business Change Capacity • Barwert • Sensitivitäten • Risiko-Analyse Neu ko zipiert Pr z Veränderungsprozesse Ressourcen für Veränderungen Steuerliche & rechtliche Parameter nServicemodell Expected cost levels rwart te Kosten Assess ent Laufende Geschäfts- Veränderungs- Kapazitäten Abb. 24: Business Case Modell für Outsourcing Buch.indb 69 16.01.2009 9:33:00 Uhr 70 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling A uf w en du ng en / K os te n / M en ge n au s H au pt bu ch / B A B R es so ur ce n P d kt K os te no bj ek t-H ie ra rc hi en $ $ Pr oz es se (B sp .: O rd er -to -C as h) g g g g g un d P ro du kt e Ku nd en V er tri eb sk an äl e A ft ä K os te no bj ek $ O rd er -to -C as h) g g g M ah nw es en g g Ve rb uc hu ng 50 0 Ei h it St an da rd - P k t A uf trä ge K os te no bj ek te B ei sp ie le 20 ,0 00 Ei nh ei te n Au ftr ag B 50 0 Ei nh e i te n Au ftr ag A Sp ez ia l-P ak et Pa ke t Ku nd e X B ei sp ie le P ro du kt 1 P ro du kt 2 Ku nd e Y E in flu ßf ak to r K om pl ex itä t E in flu ßf ak to r Vo lu m en E in flu ßf ak to r In di vi du al itä t w ic kl un A uf tr ag sa bw ac hu n Za hl un gs ei nga ng sü be rbe ar be itu n R ek la m at io ns be itu n Za hl un gs ei nga ng sb ea rst el lu n R ec hn un gs - Abb. 25: Mechanik der prozessorientierten Kostenrechnung Buch.indb 70 16.01.2009 9:33:00 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 71 Eine prozessorientierte Kostenrechnung unterstützt und fördert die Analyse und das Verständnis von sämtlichen Kosten bezüglich ihres Verhaltens und ihrer Interaktion im Hinblick auf die Unternehmensprozesse. Sie stellt in Form von Prozesskosten und Prozesskostensätzen entscheidungsrelevante Informationen für das Management zur Verfügung, um alternative Vorgehensweisen und Modelle zu untersuchen, die die Erreichung der Unternehmens- und Bereichsziele in der kosteneffizientesten Weise gewährleisten. Zusätzlich gibt eine Prozesskostenrechnung dem Management infolge der deutlich höheren Transparenz über die Kosten einzelner Aktivitäten die Möglichkeit, interne Prozesse im Hinblick auf ihre Kosten und Nutzen mit denen potenzieller externer Outsourcing Provider zu vergleichen. Wenn keine prozessorientierte Kostenrechnung im Unternehmen des Outsourcers etabliert ist, so muss zumindest für die Berechnung der aktuellen Kostenposition als Basis einer Outsourcing-Entscheidung eine hilfsweise einmalige prozessorientierte Kostenermittlung erfolgen. Diese erfolgt in der folgenden Weise. Zunächst werden diejenigen Prozesse definiert, die Gegenstand einer Outsourcing-Entscheidung sind. Im Anschluss daran müssen die Ressourcen, die bis dato möglicherweise noch streng funktionsbezogen und kostenstellenorientiert im Unternehmen aufgeteilt waren, nun in einem nächsten Schritt den definierten Prozessen zugeordnet werden. Dabei ist es sinnvoll, standardisierte Interviewleitfäden einzusetzen, um zum einen Einheitlichkeit, Vergleichbarkeit und Standardisierbarkeit der Informationsinhalte zu gewährleisten und zum anderen den erforderlichen Pragmatismus bei der Informationserhebung und -auswertung walten zu lassen. Ein zusätzliches Hilfsmittel können an dieser Stelle Ressourcen-Prozess-Matrizen darstellen. Als Zuordnungsparameter für Ressourcen auf die Prozesse bieten sich Zeit- und Raummaße an. Nachdem die Ressourcen den Prozessen und Kostenobjekten zugeordnet worden sind, müssen die Ressourcen bepreist und dann in Prozess- und Produktkosten transformiert werden. Die zuzuordnenden Kosten können dabei aus der Kostenstellenrechnung bzw. dem Betriebsabrechnungsbogen entnommen werden. Falls beides nicht vorliegt, müssen die Kosten aus dem Hauptbuch abgeleitet werden. Die Kostenzuordnung folgt im Falle der direkten Stellenkosten dem logischen Gerüst der im vorherigen Schritt unternommenen Ressourcenzuordnung und hat demzufolge rein rechnerischen Charakter. Im Falle von nicht direkt zuzuordnenden Stellenkosten, die zwar nicht direkt im Prozessablauf anfallen, aber zum Beispiel durch das Vorhandensein eines Prozesses verursacht werden, müssen individuelle Kostenzuordnungskonventionen getroffen werden. Im Gegensatz zu den Personalkosten und damit verbundenen Kosten für Reisen, Kommunikation und Ausbildung oder Kosten für Räume und Gebäude bzw. externe Dienstleistungen, ist das Verteilen von Hard- und Softwarekosten auf Prozesse problematischer, da sich IT- und Systemkosten vielfach ohne das Vorhandensein entsprechender Systemmanagement-Tools nur sehr schwer geschäftsprozessspezifisch zuordnen lassen. Ist die aktuelle Kostenposition gefunden und vollständig auf die relevanten Prozesse und Aktivitäten zugeordnet, geht es daran, die Einsparmöglichkeiten vor dem Hintergrund des anzustrebenden Sollzustandes zu evaluieren, deren Realisierung zu wesentlichen Teilen Buch.indb 71 16.01.2009 9:33:00 Uhr 72 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling vom dann auszuwählenden Outsourcing-Provider erreicht werden soll. Für das Outsourcing-Controlling ist es ratsam, den anzustrebenden Sollzustand anhand von Benchmarks zu definieren. Wenn man hier als Beispiel den Kreditorenbuchhaltungsprozess anführt, kann man folgende Benchmarks heranziehen: Gesamtkosten Kreditorenbuchhaltung, Kosten pro Kreditorenbuchungstransaktion, Anzahl Kreditorenbuchungstransaktionen pro Mitarbeiter, Anzahl fehlerhafter Transaktionen als Prozentsatz der Gesamtmenge an Transaktionen, Kosten pro Mitarbeiter in der Kreditorenbuchhaltung. Zielführend ist es, wenn man sich als Outsourcer für den angestrebten Benchmarkvergleich an Standarddefinitionen anpasst, die die entsprechende Benchmarkdatenbank, mit der man sich vergleichen möchte, zugrunde legt. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, sich für den Benchmarkvergleich auf die Personalkosten zu fokussieren, weil die Personalkosten im durchschnittlichen internationalen Vergleich etwa 60% und damit den Großteil der Gesamtkosten ausmachen und weil damit auch die standortspezifischen Labourarbitrageeffekte, die ja gerade bei Offshoreoutsourcing-Entscheidungen eine große Rolle spielen, direkt und isoliert betrachtet werden können. Die folgende Auflistung zeigt die in der Regel in die Personalkosten für einen solchen Benchmarkvergleich einzubeziehenden Kostenarten: Basislohn, Bonus, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Zuschläge für Sonn-, Feiertags- oder Nachtarbeit sowie Beiträge zur betrieblichen Altersvorsorge. Die untenstehende Tabelle zeigt als Beispiel für ein externes Benchmarking einen Auszug der von der Hackett Group veröffentlichten Total Process Cost Benchmarks (Definition siehe Hackett Benchmarking Survey) für sog. „Leading und Lagging Performers“ zu den outsourcing- und shared service-relevanten Transaktionsprozessen im Finanz- und Rechnungswesen. Gesamtkosten Kreditorenbuchhaltung Personalkosten pro Transaktion Kosten ZeitQualität Anteil fehlerhaft verbuchter Transaktionen an Gesamtanzahl Transaktionen Anteil mit Purchase-Order Durchlaufzeit von Rechnungseingang bis -freigabe Durchlaufzeit von Rechnungsfreigabe bis Zahlung KPIs für ein Accounts Payable Benchmarking gematchter Rechnungen Produktivität Anzahl bearbeiteter Transaktionen pro Mitarbeiter in der Kreditorenbuchhaltung Personalkosten pro Mitarbeiter Abb. 26: Benchmarking-Größen für die Kreditorenbuchhaltung Buch.indb 72 16.01.2009 9:33:00 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 73 Prozess Benchmark „Leaders“ „Laggers“ Kreditorenbuchhaltung Kosten pro Rechnung $ 3,75 $ 9,60 Debitorenbuchhaltung Kosten pro Zahlungsgeingang $ 11,75 $ 61,72 Anlagenbuchhaltung Kosten pro Anlagegut $ 5,64 $ 9,54 Hauptbuchhaltung Kosten pro Transaktion $ 0,39 $ 1,48 Quelle: Hackett Benchmarking Survey Abb. 27: Benchmarks aus dem Bereich Finance & Accounting 3.2.1.3 High-Level Prozessdesign und Aufteilung Nach Abschluss des Benchmarkings wird auf Basis der Ergebnisse des daraus (hoffentlich) realistisch abgeleiteten und bewerteten Verbesserungpotenzials der endgültige Soll-Zustand definiert. Dieser Sollzustand beinhaltet als eine seiner ersten Komponenten die Nennung der potenziell fremdzuvergebenden Prozesse sowie eine damit verbundene Vorstellung von der Aufteilung der Verantwortlichkeiten und der Zuordnungen (sog. Schneiden der Prozesse). Gerade an diesem wichtigen Punkt des Entscheidungsprozesses sind hohe Qualitätsmaßstäbe anzulegen. Das Schneiden der Prozesse ist in diesem Kontext ein sehr sensibles Unterfangen, denn es legt auf strategischer high-level-orientierter Ebene bereits grundsätzlich fest, welche Prozesskomponenten fortan noch im und welche außerhalb des Unternehmens von Dritten abgewickelt werden sollen19. Eine Präzision dessen und ein Herunterbrechen auf detaillierte Prozessablaufbeschreibungen erfolgt dann später im Outsourcing-Vertrag und den Service Level Agreements. Transferieren an den Provider Behalten im Unternehmen Management Reporting Erstellung und Versendung von Management Reports über standardisierte Key Performance Indicators (KPIs) im Rahmen der Order-to-Cash-Prozessabwicklung Vertriebskonditionen Kundenbezogene Preis-, Discount- und Rückerstattungsentscheidungen (Credit Notes) Rechnungsstellung Generierung und Versendung von Rechnungen, Aufstellungen, Rabatten und Kreditierungen Rechnungsstellung Definition der grundsätzlichen Regeln zur Rechnungsstellung inklusive der damit verbundenen Preispolitik Forderungsmanagement Überwachung und Ausführung von Aktionen zur Bereinigung von Problemen und Unstimmigkeiten mit Kunden bezüglich bestehender Forderungen (Dispute Management) Identifizierung von Maßnahmen zur Realisiserung von ausstehenden Zahlungen sowie Identifizierung von Gründen für Spät- oder Nichtzahlung Forderungsmanagement Entscheidungen über Provisionen und Abschreibungen hinsichtlich zweifelhafter oder uneinbringlicher Forderungen Definition von Mahnzyklen, Mahnsperren, und Kundensegmentierungen 19 vgl.: Clements/Donnellan (2004), S. 98–101 Buch.indb 73 16.01.2009 9:33:01 Uhr 74 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling Transferieren an den Provider Behalten im Unternehmen Betreibung des Mahnprozesses und ggfs. Veranlassung von Kreditstops in Zusammenarbeit mit dem Outsourcer (Rechnungswesen- und Vertriebsabt.) Zahlungseingangsbearbeitung Allokation und Verbuchung von eingehenden Zahlungen auf Kundenkonten Nachforschung zu und Korrektur von nicht zugeordneten oder zuordenbaren Zahlungen inklusive entsprechender Berichterstattung Credit Management Überprüfung neuer Kunden und Genehmigung von Kreditlinien Führen von Reports über Kreditstati und Bonitäten Hauptbuch Abstimmung der Kundenkonten mit dem Hauptbuch Abb. 28: Aufteilung der Prozesskomponenten zwischen Outsourcer und Provider am Beispiel des Order-to-Cash-Prozesses 3.2.1.4 Provider- und Standortanalyse Hat sich ein Unternehmen einmal für die Ausgliederung entschieden, so stellt sich die Frage: „Auf wen sollten wir ausgliedern?“. Wird die Notwendigkeit sichtbar, besteht die eigentlich schwierige Aufgabe darin, das richtige Know-how und einen vertrauensvollen Partner zu finden. Dies ist für gewöhnlich ein komplexer Entscheidungsprozess, der aufgrund mangelnden Bewusstseins seitens des Unternehmens Gefahr läuft, unnötig lange zu dauern und womöglich in die falsche Richtung zu laufen. Es gibt eine Anzahl von Faktoren, die Gegenstand der Betrachtung sein sowie berücksichtigt werden sollten und die folglich als Auswahlkriterien für einen potentiellen Ausgliederungspartner dienen können. a) Preis- und Dienstleistungsniveau des Outsourcing-Providers Das outsourcende Unternehmen wirft in der Regel zunächst einmal einen Blick auf das Preis- und Dienstleistungsniveau der potenziellen Ausgliederungspartner, um einen Eindruck vom Know-how und den Fähigkeiten des jeweiligen Outsourcing-Providers bezüglich der auszugliedernden Funktionen und Prozesse und hinsichtlich der im Allgemeinen vom Anbieter in Rechnung gestellten Preise zu bekommen. Der Letztere ist oftmals der ausschlaggebende Faktor. Folglich neigen Unternehmen manchmal dazu, sich sogleich für den niedrigsten Preis bei einem breiten Spektrum an Angeboten unterschiedlicher Anbieter zu entscheiden und dem jeweils billigsten Anbieter den Zuschlag zu erteilen. Die Vergleichbarkeit von Grundleistungen ist jedoch für einen angemessenen Preisvergleich der wesentliche kritische Erfolgsfaktor. Nicht selten besteht die Taktik von Outsourcing-Providern darin, Grundpreise anzugeben, die es ihnen ermöglichen, einen reduzierten Preis zu nennen, wobei sie später höhere Honorare für Nicht-Grundleistungen berechnen. Abgesehen davon, sollten weitere Entscheidungskriterien wie Qualität der Dienstleistung, Produktivität und Durchlaufzeiten oder Verfügbarkeiten u.a. vor der Erteilung eines Zuschlags eingehend geprüft werden und in einem verbindlichen Auswahlkriterien-Katalog im Rahmen des Outsourcing-Controlling dokumentiert werden. Die Standardisierung des Buch.indb 74 16.01.2009 9:33:01 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 75 Auswahlprozesses unterstützt durch ein RFP (Request for Proposal), bei dem alle in Frage kommenden Provider auf Basis eines einheitlichen vom Outsourcer definierten Formats ihre Leistungsbewerbung einreichen, ist dabei ebenfalls unbedingt zu empfehlen. b) Operativer Rahmen des Outsourcing-Providers Das mit der Auswahl des Outsourcinganbieters betraute Team sollte viel Zeit darauf verwenden, mit der Geschäftsführung eines jeden möglichen Outsourcinganbieters zu sprechen, die entsprechenden Standorte zu besuchen und mit den Mitarbeitern zu sprechen. Dies vermittelt dem Unternehmen einen angemessenen Eindruck davon, wie der Outsourcinganbieter aufgestellt und organisiert ist. Wenn der operative Rahmen, in dem sich der Outsourcingsanbieter bewegt (Arbeitsstil, Führungsmodell, etc.) dem des outsourcenden Unternehmens ähnlich ist, so kann dies ein wichtiger Grund sein, sich für diesen Anbieter zu entscheiden, da Outsourcing grundsätzlich eine strategische Entscheidung zu langfristiger Zusammenarbeit beinhaltet. Nicht zu unterschätzen ist die Problematik der Teamzusammensetzung, die auf jeden Fall dem Erfordernis Rechnung tragen muss, dass Sach- und Controllingexpertise in ausreichendem Maße vertreten sind, um später möglicherweise auftretenden unangenehmen Überraschungen vorzubeugen. c) Reputation des Outsourcing-Providers Eine weitere Aufgabe des Outsourcing-Controlling liegt darin, dass von den hinsichtlich eines Outsourcings in die engere Auswahl genommenen Outsourcinganbietern Referenzlisten angefordert werden und diese Referenzen entsprechend verifiziert werden. Um der Sache weiter nachzugehen, kann das Überprüfungsteam des outsourcenden Unternehmens diese Referenzen benutzen, um Kontaktadressen anderer Mandanten zu erhalten, mit denen der Outsourcinganbieter zusammengearbeitet hat. Die Gespräche und Standortbesuche sollten nach einer strengen und neutralen Vorgehensweise unter Verwendung einer Anzahl von dokumentierten Standardfragen durchgeführt werden20. d) Erfahrungstand des Outsourcing-Providers Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Erfahrungsstand eines jeden Outsourcinganbieters. Dieser Punkt sollte auf zwei Ebenen beleuchtet werden. Das Überprüfungsteam sollte von jedem Anbieter eine Anzahl detaillierter Lebensläufe für die Mitarbeitergruppe anfordern, die für die Ausgliederungsleistungen verantwortlich sein wird. Diese Lebensläufe sollten Angaben enthalten über den Kenntnisstand, Erfahrungen in den jeweiligen Industriezweigen und über die Jahre der entsprechenden Erfahrungen, um die Qualität der Gruppe zu ermitteln, die zur Erbringung der Leistungen ausgewählt worden ist. Das outsourcende Unternehmen sollte auch sicherstellen, dass die im Angebot dargelegten Ressourcen tatsächlich denjenigen entsprechen, die von den Anbietern bereitgestellt werden, sobald sie mit der Erfüllung des Vertrages beginnen. Auf höherer Ebene sollte das outsourcende Unternehmen über das Outsourcing-Controlling außerdem 20 vgl.: Bragg (1998), S. 21–23 Buch.indb 75 16.01.2009 9:33:01 Uhr 76 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling die Erfahrung eines jeden Anbieters sowohl mittels allgemeiner Marktforschung als auch in Einzelgesprächen überprüfen. e) Spezialwissen des Outsourcing-Providers Einige Unternehmen haben auf bestimmten Gebieten Spezialwissen entwickelt, wobei sie besonders hinsichtlich Ressourcen, Fähigkeiten und Kenntnissen investiert haben und schließlich dieses Spezialwissen durch Patente über Schulungen auf hohem Niveau geschützt haben, so dass andere diese Wettbewerbsfähigkeit und Stärke nicht oder nur bedingt erreichen können. Je spezieller oder nischenorientierter die möglicherweise ausgegliederten Dienstleistungen sind, desto wichtiger wird dieser Wettbewerbsvorteil möglicherweise werden. Ein besonders umfassendes technisches Wissen ist grundsätzlich wichtig für alle IT-Dienstleistungen, aber auch immer entscheidender bei anderen transaktionsorientierten Back Office Funktionen wie Buchhaltung und HR, bei denen webfähige Technologien eingesetzt werden, um eine kostengünstige und produktive Ablauforganisation sowie deren effiziente Errichtung zu erleichtern. Das in diesem Zusammenhang zuweilen auftretende Spannungsverhältnis zwischen kosten- und effizienzgetriebener Sichtweise auf der einen und technologie- und qualitätsgetriebener Perspektive auf der anderen zu einem betrieblichen Konsens auf Seiten des Outsourcers zu führen ist keine leichte Aufgabe. f) Standort des Outsourcing-Providers Die Ausgliederung von Leistungen wird in der Regel umso komplexer, je tendenziell weiter der Outsourcinganbieter von der Zentrale des Outsourcers entfernt seinen Standort hat. Dies ist besonders wichtig, wenn das ausgliedernde Unternehmen kurzfristig Sofortdienstleistungen anfordert, die physische Transporte Wie hat der Dienstleister die Migration der ausgelagerten Prozesse in sein eigenes Umfeld bewältigt? W l h Q lifik ti d Mit b it d b i O t i P id i t t?e c er ua a onsgra an ar e ern wur e e m u sourc ng- rov er e ngese z Wurde der vereinbarte Leistungsstandard bzgl. Kosten, Produktivität und Qualität erreicht? Wie wurden etwaige erforderliche Personaltransfers vom Outsourcer zum Outsourcing-Provider gehandhabt? Resultierte ein solcher Personaltransfer in Leistungsminderungen oder niedrigeren Löhnen für die betroffenen Mitarbeiter und wurden diese entsprechend ihren Qualifikationen eingesetzt? Wie schnell reagiert der Outsourcing-Provider auf Beschwerden seiner Kunden über seine L i t b Mit b it ?e s ungen zw. ar e er Wie hoch ist der technologische Stand des Outsourcing-Providers? Wie verhält sich der Outsourcing-Provider im Streitfall mit dem Outsourcer? Wie hoch ist die Bereitschaft des Outsourcing-Providers, Verträge anzupassen bzw. neu zu verhandeln? Arbeitet der Outsourcing-Provider in seinen Kontrakten mit Kostenbeteiligungs- oder Risikoteilungsvereinbarungen? Wie verfährt der Outsourcing Provider bei sog Exceptions also in Fällen von geforderten- . , Ausnahmeleistungen? Käme dieser Outsourcing-Provider erneut als Vertragspartner in Frage? Abb. 29: Fragenkatalog für Referenzprojekte Buch.indb 76 16.01.2009 9:33:01 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 77 erfordern, wie zum Beispiel das Versenden von Rechnungen zum Zwecke der Verbuchung beim Outsourcinganbieter. Es könnte auch ein Problem bestehen, wenn das Unternehmen sich an mehreren Standorten befindet und der Anbieter möglicherweise die Arbeit an andere Unternehmen in Gebieten weiterzugeben hat, in denen seine Nicht-Präsenz zu logistischen und organisatorischen Problemen für den Anbieter mit einer negativen Auswirkung auf die Partnerschaft führen kann. Viel hängt in diesem Kontext gerade bezogen auf die Fremdvergabe von Buchhaltungsprozessen im wahrsten Sinne des Wortes vom Horizont des Outsourcer ab. Neben die grundsätzliche Prozessexpertise tritt im Rahmen von Outsourcing-Kontrakten mitunter auch das Erfordernis einer globalen Betreuung und Prozessabwicklung. Zur Fähigkeit einer globalen Betreuung gehört dabei aber nicht nur die flächendeckende physische Präsenz durch entsprechende Dependencen, sondern auch und insbesondere die Verfügbarkeit lokaler Knowhow-Träger, die unter Berücksichtigung gegebener lokaler kultureller Besonderheiten eine professionelle Vorort-Betreuung letztlich gewährleisten. In diesem Kontext ist zu beobachten, dass insbesondere die größeren Anbieter BPO-Center-Standorte in Osteuropa oder auch Süd(ost)asien aufbauen oder bereits aufgebaut haben, mit denen sie verstärkt westeuropäische und deutsche Firmen bedienen oder bedienen wollen. Beispiele hierfür in Osteuropa sind Accenture und IBM (Tschechien, Ungarn, Rumänien) oder SBS (Ukraine). Dem Outsourcer sollte durch damit vermeintlich verbundene quasi automatische Kostendegressionseffekte aber nicht von vornherein der Blick für eine gesunde Abwägung von Nutzen und Risiken verklärt werden, da die Komplexität der Geschäftsbeziehung beim Offshore-Outsourcing in aller Regel zunimmt und dies tendenziell umso mehr, je weiter sich der Offshore-Standort nach Osten verlagert. Dies wird nicht zuletzt durch eine Vielzahl von in den letzten Monaten und Jahren veröffentlichten Studien und Presseberichten belegt. Wichtig ist daher bei der Analyse von unterschiedlichen Anbietern und ihren spezifischen Modellen, Kapazitäten und Referenzen – auch aufgrund der sich rasch und dynamisch verändernden Bedingungen im BPO-Markt – eine sorgfältige und durchdachte Vorgehensweise, die sich wie im oberen Teil der Darstellung an objektiven und verbindlichen vordefinierten Entscheidungsmaßstäben orientiert. Im Rahmen der Bewertung derzeitiger und der Bestimmung zukünftiger Kostenpositionen spielen Standortanalysen eine wesentliche Rolle, da gewisse prozentuale Größenordnungen hinsichtlich der Kostendegression nur in Verbindung mit einem Offshore Outsourcing realisierbar sind. Standortanalysen sollten so objektiv wie möglich und idealerweise von einem externen unvoreingenommenen Dritten vorgenommen oder unterstützt werden, um hier zu bestmöglichen und vor allen Dingen differenzierten Ergebnissen zu kommen. Auf jeden Fall muss eine Standortanalyse sämtliche relevanten Entscheidungsparameter berücksichtigen und nach Maßgabe ihrer Bedeutung gewichten. Die folgende Darstellung beinhaltet einen Vergleich einiger der zur Zeit bedeutendsten Lokationen für Offshore-Outsourcing im Hinblick auf die generell bei Standortentscheidungen zugrunde zu legenden Entscheidungsparameter für Unternehmen, die sich für Outsourcing entscheiden wollen. Buch.indb 77 16.01.2009 9:33:01 Uhr 78 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling g) Finanzielle Situation des Outsourcing-Providers Die Konzeption und der vertragliche Abschluss von Outsourcing-Vereinbarungen erfordern viel Arbeit vom outsourcenden Unternehmen, und das Letzte, was ein Unternehmen nach all dieser Überprüfungsarbeit benötigt, ist ein Ausstieg des Anbieters aus dem Geschäft wegen mangelnder Finanzkraft oder Insolvenz. Sich auf Seiten des Outsourcers dagegen zu schützen, ist sehr schwierig, da ein Ausgliederungsverhältnis über viele Jahre hinweg dauern und während dieser Zeit die finanzielle Situation erheblichen Schwankungen unterworfen sein kann. Der sicherste Weg dies zu verhindern, besteht normalerweise darin, dass man bei großen Outsourcing-Providern, wie beispielsweise Accenture; ACS, ADP, Cap- Gemini, EDS, Hewitt Associates, Hewlitt Packard, IBM, SBS oder T-SYSTEMS bleibt, die in der Regel über angemessene, finanzielle Mittel verfügen, um die erforderlichen Ressourcen, Vermögenskäufe, Investitionen in technische und personelle Infrastruktur sowie Aktualisierungen sicherzustellen. Ein Nachteil dieser „sicheren Methode“ könnte darin bestehen, dass der große Geschäftsumfang eventuell die beste bzw. maßgeschneiderte Praxis und eine außerordentliche Dienstleistung ausschließt, die von einem kleineren bzw. mittleren, (branchenoder funktions-) spezialisierten Anbieter, wie etwa Administraight, Bremer Rechenzentrum, Cellent, TDS, Vogel Medien oder VRG, möglicherweise erbracht werden kann. Wie bei den zuvor behandelten Kriterien obliegt auch hier dem Outsourcing-Controlling die Aufgabe, präzise, objektive und ausgewogene Informationen über die zur Auswahl stehenden Outsourcing-Provider bereitzustellen, um Entscheidungsgrundlagen zu liefern und diese in der Folge konsequent zu begleiten und umzusetzen. 3.2.1.5 Migrations- und Implementierungsplanung Es gibt eine Reihe von Schlüsselaspekten, die bei der Entwicklung einer Migrationsstrategie und -planung beachtet und diskutiert werden müssen. Dazu I l dS iR l dT h hiPhili iI diK it i / Lä d Chi Verfügbarkeit von relevantem Fachwissen Steuerliche Vorteile r anpan enuss ansc ec enpp nenn enr er en n er na Kostenvorteile Ausbildungssystem Infrastruktur Zeitzonenkongruenz Kultureller Fit Servicequalität Englischkenntnisse Niedrig Mittel Hoch Quelle: Accenture, Scott Madden Assoc., SSNO, etc. Abb. 30: Standortkriterien für Offshore-Outsourcing im Vergleich Buch.indb 78 16.01.2009 9:33:01 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 79 zählt die Frage, ob die jeweiligen, auf den Outsourcing-Provider zu migrierenden Prozesse vor oder erst nach der Migration reorganisiert bzw. re-engineered werden sollen21. Diese Frage ist umso bedeutsamer, je mehr unterschiedliche Einheiten mit gleichartigen Prozessen auf Seiten des Outsourcers betroffen sind. Im Falle eines vorher stattfindenden Re-engineering wird ein neues Prozessablaufmodell in den an den Provider abgebenden Geschäftseinheiten zusammen mit der dazu notwendigen IT-Struktur-Lösung konzipiert und eingeführt, bevor letztlich die Prozesse übergeleitet werden. Das heißt, der interne Standard wird zunächst sukzessive geschaffen und optimiert, bevor die Prozesse an den Provider übergeben werden, damit dieser auf der neuen Plattform weitere Synergien sowie Skalen- und Kostendegressionseffekte realisieren kann. Die Alternative dazu besteht darin, die Prozesse aus den verschiedenen Geschäftseinheiten so wie sie zurzeit ablaufen auf den Provider zu migrieren und das Effizienzsteigerungspotenzial komplett dem neuen Geschäftsmodell und den gemischten Projektteams zu überlassen. Ein solches Vorgehen eröffnet dem Provider die Möglichkeit, Verbesserungen von Anfang an selbst entscheidend mitzugestalten und zu koordinieren, was zugleich von entscheidender Bedeutung für die vom Provider zu demonstrierende Prozesskompetenz und die damit unmittelbar zusammenhängende Reputation in den zu bedienenden Geschäftseinheiten ist. Auf der anderen Seite muss sich dieser Ansatz auch behaupten gegen das notorische Gegenargument des „Garbage in Garbage out“, was bei gescheiterten Outsourcing-Implementierungen im Nachhinein immer ins Feld geführt wird. Zur Vorbereitung jeglicher Prozessauslagerung gehört daher unbedingt auch, dass sich der Outsourcer sehr genau darüber informiert und antizipiert, welche Prozessstandards die ins Kalkül zu ziehenden Provider unterstützen. Die Migrationskosten lassen sich entscheidend dadurch verringern, dass man auf Seiten des Outsourcers interne Normen setzt, die mit denjenigen des späteren Providers kompatibel sind. Ein weiterer Aspekt im Rahmen von Migration und Implementierung betrifft die Frage, nach welchem Hauptkriterium die einzelnen Prozessarten (Region oder Prozessinhalt) migriert werden sollen. Auch wenn es diesbezüglich keinen Königsweg gibt, so haben sich zu bestimmten Bereichen bzw. Prozessarten im Zeitablauf Erfahrungswerte herausgebildet, die zum Beispiel im klassischen Finance-Bereich für eine „Unit by Unit“- oder im HR-Bereich für eine „Process by Process“-Vorgehensweise sprechen. Wichtig für den Erfolg und die Reputation eines Outsourcing-Engagements ist eine weitgehend reibungslose Migration, die aus diesem Grund mit den unkomplizierteren Regionen oder Prozessarten beginnen sollte. Das schafft Vertrauen und Sicherheit für die schwierigeren und komplexeren Fälle, die dann natürlich zusätzlich von den zuvor gemachten Erfahrungen profitieren können. Ein hierbei auch zu berücksichtigender Aspekt ist, wie viele und welche Mitarbeiter bereit sind, aus ihrem bisherigen Arbeitsumfeld heraus zum Provider zu wechseln und ob und in welchem Umfang dies von beiden Seiten gewünscht wird. Ein ausgewogenes und für jeden Outsourcing- Implementierungsprozess unabdingbares Change Management Programm kann 21 vgl.: Dittrich/Braun (2004), S. 114–119 Buch.indb 79 16.01.2009 9:33:01 Uhr 80 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling hier wertvolle Unterstützung leisten und hat sich trotz des damit zwangsläufig verbundenen höheren Ressourcenaufwandes im Einführungsprozess in vielen Fällen bewährt. 3.2.1.6 Projektplanung und -durchführung Nach Festlegung der Migrations- und Implementierungsstrategie geht es hier darum, das Outsourcing-Vorhaben zu planen und zu strukturieren, um eine erfolgreiche Einführung zu gewährleisten. Dabei ist es auch wichtig zu unterscheiden und festzulegen, welche Projektschritte vom Outsourcer allein und welche nur in Zusammenarbeit mit dem Provider durchgeführt werden können. Die erste Projektphase ist naturgemäß die Planungsphase. Im ersten Schritt geht es dabei um die Service-Detaillierung und um die genaue Festlegung, welche Dienstleistungen man beim Outsourcer ausgliedern und fremdbeziehen möchte. Anschlie- ßend beginnt der Ausschreibungsprozess, in dem zunächst auf Basis von allgemeineren Informationen ein RFI (Request for Information) vom Outsourcer an eine Vielzahl von Providern im Markt versandt wird. Die interessierten Provider signalisieren mit der Beantwortung des RFI ihre Bereitschaft am Angebotsprozess teilzunehmen und senden Informationen über ihre Leistungsfähigkeit und Referenzen. Als Ergebnis der Auswertung der eingegangenen RFI-Antworten führt der Outsourcer eine Vorselektion durch und versendet an die von ihm als geeignet eingestuften Provider ein RFP (Request for Proposal). Eine solche Aufforderung zur Abgabe eines Angebots (rechtlich zu betrachten als eine „Invitatio ad offerendam“) beinhaltet eine vollumfängliche Offerte mit sämtlichen für das beschriebene Outsourcing-Vorhaben notwendigen Detailpunkten. Da die Provider für die Abgabe eines solchen Angebotes auch spezifische Interna des Outsourcers benötigen, werden sie in der Regel verbunden mit der Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung mit diesen versorgt. Nach Überprüfung der eingegangenen Angebote durch den Outsourcer erstellt dieser eine sog. Shortlist von 1 bis maximal 3 Unternehmen, mit denen er in Detailverhandlungen tritt. Parallel zu den Detailverhandlungen findet die Due Dilligence statt, deren Aufgabe es ist, die konkrete Machbarkeit des Outsourcing-Vorhabens unter den Rahmenbedingungen, die Outsourcer und Provider setzen, zu prüfen. Diese endet mit der Vertragsunterzeichnung zwischen Outsourcer und dem final ausgewählten unter den zuvor shortgelisteten Providern. Bereits in der Due Dilligence Phase sind die vorgesehenen Mitarbeiter des Providers in die Vorarbeiten einzubeziehen, um auf diese Weise ein möglichst frühzeitiges gegenseitiges Kennenlernen und Vertrautwerden zwischen den Mitarbeitern der beiden Vertragsparteien zu gewährleisten und darüber hinaus eventuelle Risiken schneller identifizieren zu können. Diese Phase beinhaltet auch die Erstellung eines Testkonzepts inkl. eines darauf aufbauenden Testbetriebs anhand von definierten Beispieltransaktionen. Nach Abschluss der Vertragsverhandlungen beginnt die Mobilisierungssphase. Diese beinhaltet die Detaillierung des gemeinsamen Projektplanes und die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Der Projektplan enthält als wesentliche Punkte ein detailliertes Migrationskonzept und Roll-Out-Phasen. Daneben geschieht die Kommunikation an die betroffenen Mitarbeiter, Kunden Buch.indb 80 16.01.2009 9:33:01 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 81 und Lieferanten des Outsourcers. Ausserdem müssen die Teams final bestimmt und zusammengeführt werden. Risiko- und Change Management-Anforderungen müssen definiert werden und entsprechende Prozesse und Organisationsformen aufgesetzt werden. Gleiches gilt für die Etablierung der Projektorganisation mit Projektleitung, Projektbüro und Lenkungsausschuss. Als letzte Phase folgt dann die Implementierungsphase. In der Implementierungsphase werden sukzessive sowohl die outzusourcenden Prozesse als auch die dazugehörigen Personal- und IT-Ressourcen vom Outsourcer auf den Provider gemäß dem zugrundeliegenden Migrationskonzept übergeleitet. Wichtig sind in diesem Kontext vom Outsourcing-Controlling inhaltlich klar vorzugebende sowie sauber dokumentierte und durchgeführte „Hand-over“-Prozeduren, um die bereits zuvor zitierten „Garbage-Fälle“ zu verhindern. Überleitung bedeutet in personalwirtschaftlicher Hinsicht die Transformation in eine neue Führungsstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten und diesbezüglichen Stellenbeschreibungen. Parallel dazu wird die neue Organisationstruktur aufgebaut sowie die Stabilisierung der Prozesse und der damit verbundenen IT vollzogen. Darin eingeschlossen ist die Datenmigration. Die Stabilisierung der Prozesse wird als ein Konglomerat aus Konsolidierungs-, Standardisierungs- und Optimierungsmaßnahmen durchgeführt und ergänzt durch die Implementierung des Service Level Managements und die schrittweise Anhebung des Service Level Niveaus auf den vertraglich vereinbarten Stand. Hierbei liegt die Herausforderung darin, die nötige Feinjustierung zu finden, um in der Vielfalt unterschiedlichster Anforderungen und Sensibilitäten, die in einem solchen Projekt aufeinandertreffen, die optimale Lösung zu generieren. Last not least werden begleitende Schulungen für die Mitarbeiter durchgeführt. Nach Abschluss der Implementierungsphase, wenn also das neue outsourcing- Angebots- Ph Vertrags- S ifik ti Implementierung Stabilisierung d KVP E d t d Mobilisierungase pez a on un n zus an Projektplanung Transfer Mitarbeiter & R Standardisierung Service Detaillierung Due Dilligence Vertrags- Kommunikation essourcen Datenmigration & kontinuierliche Verbesserung von Organisation und Prozessen Projektorganisation Marktscreening Provider- Auswahl- Prozess Verhandlungen Service Level A t Detaillierung Migrationskonzept Etablierung und Weiterentwicklung Alltags-Betrieb („Normalität“) Organisations- & Führungs- Struktur rrangemen s Testkonzept Konsolidierung des Service Level Mgts.Risikomgt. & Notfallplanung Change Mitarbeiter- Trainings 6 – 12 Monate 1 – 2 Monate 3 – 5 Monate 4 – 6 Monate nach 8 – 13 Monaten Management Planung Vertragsunterzeichnung Implementierung Betrieb (ohne Planung) Abb. 31: Business Process Outsourcing – Projektphasen Buch.indb 81 16.01.2009 9:33:02 Uhr 82 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling betriebene Geschäftsmodell im sog. Regelbetrieb läuft, verlassen die Projektmitarbeiter das Projekt und übergeben es an die operativ verantwortlichen Stellen. Die für Projektarbeit häufiger eingesetzten externen Berater verlassen an dieser Stelle das Unternehmen, für die internen Projektmitarbeiter eröffnen sich meist auf der einen oder anderen Seite der Outsourcing-Geschäftsbeziehung weitere längerfristige Beschäftigungsmöglichkeiten. 3.2.2 Betriebsphase 3.2.2.1 Vertragsgestaltung und -controlling Das diesem Kapitel zugrundeliegende Business Process Outsourcing steht für Geschäftsbeziehungen, in deren Rahmen ein Dienstleister die Abwicklung eines oder mehrerer kompletter Geschäftsprozesse vom Outsourcer übernimmt. In Abhängigkeit vom jeweiligen Gegenstand der vertraglichen Leistung können dabei dienst- oder werkvertragliche Vorschriften gleichzeitig oder alternativ bestimmend sein. Daraus wird schon unmittelbar deutlich, dass die Gestaltung eines Outsourcing-Vertrages eine komplexe Angelegenheit ist, die weit über die standardmäßige Anwendung und Interpretation der BGB-rechtlichen Vorschriften der §§ 611 (Dienstvertrag) sowie 631 (Werkvertrag) hinausgeht22. Ein Outsourcing-Vertrag kann nicht zuletzt deswegen nur als ein Konglomerat von betriebswirtschaftlichen Grundüberlegungen, technischen Umsetzungsbedingungen und juristischen Gestaltungsempfehlungen bestehen und erfolgreich sein. Da die Vertragsparteien individuelle Lösungen für komplexe und spezielle Geschäftsprozesse finden müssen, greift hier die Anwendung allgemeiner Vorschriften wie etwa allgemeiner Geschäftsbedingungen in Analogie zu §§ 305 ff. BGB entschieden zu kurz. a) Struktur und Inhalt Ein Outsouring-Vertrag kann grundsätzlich auf zweierlei Art gestaltet werden. Zum einen besteht die Möglichkeit der Konzeption eines komplexen, allumfassenden Vertrages, der alle Aspekte in einem einzigen Werk regelt und zusammenfasst. Demgegenüber besteht die Möglichkeit, in einem Rahmenvertrag die allgemeinen, übergreifenden Vertragsbestandteile zu regeln und diesen dann um Leistungsverträge bzw. -scheine zu ergänzen, die die Detailregelungen beinhalten. Diese zweite Alternative ist insbesondere in den Fällen die praktikablere, wo einzelne Leistungsscheine regelmäßige Änderungen oder Erweiterungen erfahren, die im Fall des Gesamtvertrages zu schwerfälligen und umständlichen Anpassungen führen würden. Aufgabe in diesem Kontext ist es, die für beide Parteien einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung praktikabelste Vertragsform zu finden und deren Anwendung und Umsetzung zu unterstützen und zu überwachen. b) Vertragsparteien und allgemeine Vertragsgrundlagen Der erste Bestandteil eines Outsourcing-Vertrages ist natürlich die Bezeichnung der Vertragspartner, die mit Namen, Gesellschaftsort und Vertretungsberechtig- 22 vgl.: Balze/Rebel/Schuck (2002), S. 12 Buch.indb 82 16.01.2009 9:33:02 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 83 ten in den Vertrag eingehen. Für den Fall, dass etwaige dritte Personen oder Unternehmen vom Vertragsverhältnis berührt werden, sollten diese ebenfalls benannt werden. Der auf die Nennung der Vertragsparteien in der Regel folgenden Präambel kommt bereits entscheidende Bedeutung zu. Sie soll insbesondere die historische Vorgeschichte der Vertragsbeziehung sowie den eigentlichen Sinn und Zweck des Vertrages und die damit gegenseitig verfolgten Ziele beleuchten und darstellen. Gleichzeitig beschreibt sie die zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses aktuelle Situation, die als Ausgangspunkt der künftigen Zusammenarbeit dient. Damit erfüllt die Präambel eine richtungsweisende Funktion hinsichtlich der allgemeinen und individuellen Interpretation des gesamten Outsourcing-Vertrages. In den allgemeinen vertraglichen Grundlagen werden die die Outsourcing-Geschäftsbeziehung maßgeblich beeinflussenden Gesetze, (technischen) Normen und betriebsbedingten Vorschriften und Regelungen niedergelegt. Hierzu zählen beispielsweise Tarifvorschriften, Arbeitsschutzvorschriften, Dokumentensicherheitsbestimmungen, Kontroll- und Überprüfungsmechanismen, etc. c) Geschäftsmodell und Leistungsspektrum Darüber hinaus wird auf Basis dieser allgemeinen Grundlagen dann der Vertragsgegenstand definiert. Hier geht es darum, das Geschäftsmodell und das daraus abgeleitete Leistungsspektrum klar und interpretationsfrei zu definieren und im Detail zu beschreiben. Eine Outsourcing-Beziehung muss auf einem klar formulierten Geschäftsmodell basieren, welches zusätzlich zu Strategie und Umfang der Leistungserbringung die zukünftige Entwicklung der Beziehung einbezieht. Die Strategie zum Outsourcing-Geschäftsmodell für Prozesse der Kreditorenbuchhaltung auf Seiten des Outsourcers kann etwa in einer Kombination aus Steigerung der Prozesseffizienz und somit niedrigeren Transaktionskosten verbunden mit einer Verbesserung der Liquiditätsposition durch Optimierung des Working Capitals bestehen. Das zugrunde liegende Leistungsspektrum (z.B. Abwicklung von Kreditorenrechnungen vom Rechnungseingang bis zur Rechnungsbegleichung) wird definiert durch das derzeitige und zukünftig geplante Mengengerüst bzw. Transaktionsvolumen (z.B. maximal 20.000 Rechnungen pro Jahr). d) Dokumentation, Messung und Bepreisung der Leistungen Idealerweise wird das Leistungsspektrum flowchartmäßig abgebildet durch eine präzise und lückenlos zu erstellende Prozessdokumentation, die sämtliche Teilprozesse umfasst (im Falle des Hauptprozesses Debitorenbuchhaltung, die Teilprozesse Warenversand bis Rechnungsstellung, Rechnungsstellung bis Zahlungseingang und Zahlungseingang bis Zahlungsverbuchung). Dadurch wird sichergestellt, dass die sog. Handovers im Prozess, also die Schnittstellen und Übergangspunkte im Geschäftsprozess zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister, klar und zweifelsfrei festliegen, so dass spätere Differenzen bezüglich der Leistungspflichten auf beiden Seiten von vornherein eingedämmt werden. Es empfiehlt sich, die Prozessdokumentation unmittelbar dazu zu nutzen, um die Performance-Messgrößen zu definieren und an den logisch sinnvollen Punkten im Prozessablauf zu verankern. Performance-Messgrößen müssen dabei vor allen Dingen Auskunft geben über Kosten pro Transaktion, Produk- Buch.indb 83 16.01.2009 9:33:02 Uhr 84 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling tivitäten pro Prozess, prozessbezogene Fehler- und Qualitätsindikatoren sowie Durchlaufzeiten pro Prozess. Darüber hinaus ist ein damit direkt verzahntes, auf Basis einer transparenten und soliden Kostenkalkulationsgrundlage entstandenes Preismodell zu beschreiben, welches Preisdifferenzierungen pro Teilprozess bzw. Transaktion nach Menge (z.B. Anzahl bearbeiteter Rechnungen), Qualität (z.B. prozentualer Anteil fehlerhaft verbuchter Rechnungen) und Zeit (z.B. Anzahl zu früh bezahlter Rechnungen) zulassen sollte, um damit unmittelbare, leistungsstimulierende und verhaltenssteuernde Wirkung entfalten zu können. Leistungsspektrumsbeschreibung, Prozessdokumentation und Preismodell bilden die Basis für die detaillierten Service Level Agreements, die Gegenstand eines separaten Abschnitts sind. Die Ausgestaltung, Dokumentation, Messung und Bepreisung der Leistungen und Verpflichtungen zu einem soliden, transparenten und flexiblen Ganzen zu formen ist eine Aufgabe, deren Bewältigung zugleich maßgeblich über Qualität und Haltbarkeit einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung entscheidet. e) Organisation, Kommunikation und Eskalation Die Definition des Geschäftsmodells und der damit verbundenen Prozesse schließt logischerweise auch die Errichtung einer adäquaten Organisationsform mit einem Outsourcing-Koordinator auf Seiten des auslagernden Unternehmens als Bindeglied zwischen den Parteien ein. Dem Outsourcing-Koordinator kommt maßgebliche Bedeutung bezüglich des Managements, der Steuerung und der kontinuierlichen Verbesserung der Outsourcing-Geschäftsbeziehung zu, worauf an späterer Stelle noch dezidiert eingegangen wird. Kommunikationspfade und -regeln müssen in einem Kommunikationsmodell ausgearbeitet werden, dessen Parameter Bestandteil des Outsourcing-Vertrages sein sollten. Daneben bedarf der Outsourcing-Vertrag eines präzise geregelten Kontroll- und Eskalationsmechanismus, der bei entsprechenden Dissonanzen zwischen den Vertragspartnern automatisch eintritt. Typische Eskalationsstufen sind auf Seiten des Dienstleisters in folgender Reihenfolge etwa der Prozessverantwortliche (z.B. für Debitorenrechnungen), der Outsourcing-Projektleiter, der Programm- Manager, das Steuerungsteam und die Geschäftsleitung. Dem stehen im Eskalationsmodell die entsprechenden Pendants auf der Seite des Auftraggebers gegen- über. Wie zuvor bereits angedeutet empfiehlt es sich, ein Eskalationsmodell mit einem gewissen Automatismus zu belegen, der auf Grundlage vordefinierter Fälle die jeweiligen Pendants automatisch auf den Plan bzw. an den Schlichtungstisch ruft. Details zu den Kontroll- und Eskalationsmechanismen sind typischerweise in den später zu behandelnden Service Level Agreements beschrieben. Sie müssen selbst unter Inkaufnahme eines erheblichen Zeitaufwandes weitestgehend interpretationsfrei ausgestaltet werden, damit sich beide Seiten nicht später in endlosen Diskussionen über Ursachen und Wirkungen im Geschäftsverhältnis aufreiben und möglicherweise anfeinden. f) Ausnahmeregelungen Ausnahmeregelungen sind im Outsourcing-Vertrag genau zu regeln und in einem Katalog zu dokumentieren, der nach Fertigstellung nur mit Zustimmung beider Vertragsparteien verändert werden darf. Ausnahmeregelungen gibt es in jedem Buch.indb 84 16.01.2009 9:33:02 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 85 Outsourcing-Vertrag. Ein Beispiel für eine Ausnahmeregelung ist im Falle eines Personalabrechnungsoutsourcings etwa die Nicht-Abwicklung von Geschäftsführer-Gehältern durch den Provider aus Vertraulichkeitsgründen oder im Falle eines Outsourcings im Bereich Debitorenbuchhaltung, die Ausschaltung des automatischen Mahnungszyklusses bei bestimmten wichtigen Key-Accounts. Schon aus Gründen der Komplexität und der Effizienz ist unbedingt darauf zu achten, dass die Liste der Ausnahmeregelungen so kurz wie möglich gehalten wird. Ausnahmeregelungen können entweder zentral im (Rahmen-)Outsourcing-Vertrag oder pro Leistungsart differenziert in den jeweiligen Service Level Agreements platziert werden. g) Berichtswesen Für beide Seiten einer Outsourcing-Vertragsbeziehung ist ein effektives und aussagefähiges Berichtswesen von zentraler Bedeutung. Idealerweise einigt man sich auf ein gemeinsames Paket, das dann sowohl der internen Performance- Überprüfung dient als auch der Überwachung der Einhaltung der vereinbarten Leistungen und Standards. Berichtsinhalte, -verantwortliche, -frequenzen und -adressaten sind für gewöhnlich Regelungsbestandteil der Service Level Agreements. h) Leistungsänderungen Es ist empfehlenswert, in einem Outsourcing-Vertrag eine grundsätzliche Vereinbarung über die Art und Weise der Gestaltung von Änderungen zum Vertrag zu treffen, in der Praxis oft als Change-Request-Klauseln bezeichnet. Solche Vereinbarungen machen vor dem Hintergrund der typischerweise langjährigen Laufzeiten Sinn und können deshalb im Interesse beider Vertragspartner liegen, wenn Veränderungen des Umfeldes oder der internen Strukturen beispielsweise Zusatzleistungen, Qualitätsänderungen oder Leistungsänderungen erfordern. i) Regelungen zu Subunternehmern Gerade im Falle komplexer Vertragsgegenstände sind oftmals eine Vielzahl unterschiedlicher kaufmännischer, technischer und infrastruktureller Leistungen zu beachten. Wenn dies dazu führt, dass der Dienstleister bestimmte Leistungen aus eigener Kraft nicht komplett erbringen kann, wird es in seinem Interesse sein, Subunternehmer zur Auftragserfüllung heranzuziehen. Demgegenüber ist es für das auslagernde Unternehmen grundsätzlich von Interesse, dass der Dienstleister möglichst alle aus dem Vertrag abgeleiteten Leistungen selbst erbringt. Für Fälle, in denen das potenziell nach beiderseitigem Einvernehmen nicht möglich oder sinnvoll ist, wird üblicherweise in einer separaten Klausel im Outsourcing-Vertrag geregelt, dass die Unterbeauftragung von Dritten durch den Dienstleister nur mit ausdrücklicher vorheriger Genehmigung gestattet ist. j) Besondere Pflichten der Vertragsparteien Neben den zuvor bereits behandelten vertraglichen Aspekten besteht für beide Seiten eine Reihe von besonderen Pflichten, die zum Gelingen der Geschäftsbeziehung erforderlich ist. Dazu gehören auf Seiten des auslagernden Unternehmens die Übergabe der erforderlichen Dokumente, Arbeitspapiere, Daten und Buch.indb 85 16.01.2009 9:33:02 Uhr 86 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling Materialien sowie die damit zusammenhängenden Vollmachten. Des weiteren natürlich auch die eventuelle Bereitstellung von Büros, Mobiliar, Geräten und Energie. Auf Seiten des Dienstleisters sind als besondere Pflichten insbesondere die Präsentation entsprechender Zeugnisse bzw. Befähigungsnachweise, die Meldepflicht für besondere Ereignisse, die Beachtung regulatorischer, rechtlicher und technischer Vorschriften, die Nutzung neuester Technologien, die Dokumentationspflicht gegenüber Dritten, die Durchführung notwendiger Investitionen und die damit verbundene Abstimmung von Investitionsplanungen zu nennen. k) Projektplanung für die Umsetzungsphase und Notfallplanung Für die Einrichtung einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung ist ein Projektplan aufzustellen, der insbesondere die Aktivitäten und Meilensteine für die Umsetzungsphase regeln muss. Darin sind Arbeitspakete, Kosten, Verantwortlichkeiten und Termine zu fixieren, die durch ein striktes Projektcontrolling zu überwachen sind. Diese Projektplanung ist um eine Notfallplanung zu ergänzen für den Fall, dass bei effektivem Übergang der zuvor intern abgewickelten Leistungen auf den Dienstleister dieser nicht zur Leistungserfüllung im Stande ist. Der Notfallplan sieht vor, auf welches oder welche Alternativszenarien in solchen Fällen auszuweichen ist und wie die Leistungserfüllung damit interimsmäßig sichergestellt werden kann. l) Gewährleistung, Haftung und Terminierung Es ist ferner sicherzustellen, dass der Outsourcing-Vertrag Bestimmungen und Regelungen enthält bezüglich der Gewährleistung im Nichtleistungs- oder Schadensfall. Damit verbunden sind auch Haftungsgrenzen und Haftungsbeschränkungen. Darüber hinaus muss der Vertrag auch Regelungen enthalten, unter und zu welchen Bedingungen er gekündigt oder aufgelöst werden kann und was in solchen Fällen auf Seiten der Vertragsparteien für Rechte und Pflichten damit verbunden sind. 3.2.2.2 Service Level Agreements, Leistungsmessung und Berichtswesen Service Level Agreements sind rechtsverbindliche Vereinbarungen zwischen dem auslagernden Unternehmen und Dienstleister, welche basierend auf einem bereits vorhandenen Outsourcing-Vertrag Detailregelungen zu Leistungserfüllung und Leistungsbedingungen enthalten. Sie sind damit eine fundamentale Voraussetzung für wirksames Outsourcing-Controlling im Rahmen der Betriebsphase einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung. Service Level Agreements werden in schriftlicher Form verfasst und sind für beide Vertragsparteien bindend. Sie haben die vordringliche Aufgabe, Rechte und Pflichten aus der Vertragsbeziehung im Hinblick auf ihre klare und präzise Umsetzung zu beschreiben und bilden das operative Herz einer jeden Outsourcing-Beziehung23. Service Level Agreements müssen präzise und interpretationsfrei festlegen, wann, von wem, an wen, in welcher Form, in welcher Menge und mit welcher Qualität eine Leistung zu erbringen ist. Sie regeln Mindestanforderungen an die Effizienz, Produktivität und Qualität der Leistungserbringung. Service Level Agreements definieren im 23 vgl.: Read/Ross/Dunleavy/Donniel/Schulman/Bramante (2001), S. 336 Buch.indb 86 16.01.2009 9:33:02 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 87 Detail die Leistunsganforderungen des Auftraggebers an den Dienstleister. Sie können logischerweise nur dann effektiv sein, wenn sie repetitive Leistungen beschreiben und ihre Einhaltung entsprechend klar und interpretationsfrei gemessen und bewertet werden kann. Die zugrundeliegenden Leistungsmaßstäbe sind regelmäßig zu überprüfen und ggf. anzupassen. Daraus folgt, dass Service Level Agreements zugleich das geeignete Sanktionsinstrumentarium beinhalten, damit ein reibungsloses Funktionieren der Outsourcing-Geschäftsbeziehung gewährleistet werden kann. Im Falle eines Outsourcings der Anlagenbuchhaltung würde der Outsourcer bestimmte Ziele bezüglich Effizienz, Produktivität und Durchlaufzeit sowie Qualität in seinen Service Level Agreements definieren wollen. Messgrößen, die diese Zielvorstellungen quantifizierbar machen können, wären etwa die Gesamtanzahl der zu bearbeiteten Anlagegüter pro Periode, die daraus abzuleitende Kostenbelastung (pauschal oder transaktionsbasiert beispielsweise auf Grundlage der vereinbarten angenommenen Normalauslastung) und die durchschnittliche Bearbeitungszeit eines Investitionsantrages von der Beantragung bis zur Regis trierung und buchungstechnischen Bearbeitung. Dieses einfache Beispiel verdeutlicht zugleich, dass zur Erreichung der Leistungsanforderungen und der damit verbundenen Einhaltung der vereinbarten Service Levels beide Seiten der Outsourcing-Geschäftsbeziehung ihren Beitrag leisten müssen, der auch in den Service Level Agreements klar definiert werden muss, denn im Falle der Durchlaufzeit kann der Dienstleister nur einen Teil der Prozesszeit beeinflussen, nämlich den vom physischen Eingang des Anlagegutes bis zu dessen Registrierung und Verbuchung. Demzufolge gehen Verzögerungen hinsichtlich der Prozessdurchlaufzeit im Rahmen von Beantragungs- und Investitionsfreigabeprozeduren eindeutig auf das Konto des Outsourcers. a) Bestandteile von Service Level Agreements Service Level Agreements bestehen üblicherweise aus einer Vielzahl von projektspezifischen Definitionen zu Service-Bestandteilen, Service-Zeiten und -Niveaus, Service-Feedback- und -Reviewmechanismen, Service-Verantwortlichkeiten, Messgrößen und -methoden, Erhebungs- und Gültigkeitszeiträumen. Dazu kommen die Pricing-Policy und die generellen Prinzipien und Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung (Operating Principles), die in der Regel auch Aussagen zu den grundsätzlichen vereinbarten Qualitäts- und KAIZEN-Standards beinhalten. Das folgende Beispiel zeigt Hauptbestandteile eines Service Level Agreements zur Abwicklung von Purchase-to-Pay-Prozessen: Service Gegenstand Verantwortlich Service Level Preis Pflege der Autorisierungsmatrix Dienstleister Innerhalb von 48 Stunden nach Erhalt eines Updates Transaktionspreis (ggf. differenziert nach Volumen und Dringlichkeit) Buch.indb 87 16.01.2009 9:33:02 Uhr 88 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling Service Gegenstand Verantwortlich Service Level Preis Aktualisierung der Lieferantenkonditionen Outsourcer (Einkaufsabt.) Innerhalb von 24 Stunden nach Bekanntwerden der Aktualisierungsnotwendigkeit Pflege der Lieferantenkonditionendatenbank Dienstleister Innerhalb 48 Stunden nach Erhalt des Update- Requests Transaktionspreis (ggf. differenziert nach Volumen & Dringlichkeit) Erstellung eines Update- Berichts zu den Lieferantenkonditionen und Versendung an den Dienstleister Dienstleister Monatlich Fixer monatlicher Reportpreis Eingabe von „Purchase Orders“ und korrespondierenden Empfangsbestätigungen in das ERP-Modul Dienstleister Innerhalb von 24 Stunden nach Erhalt der Informationen Transaktionspreis (ggf. differenziert nach Volumen und Dringlichkeit) Postalische Registrierung der Lieferantenrechnungen und Weiterleitung an den Provider Outsourcer (Postabteilung) Täglich Eingabe der Lieferantenrechnungen in das ERP- System inklusive Abgleich der Rechnungsdaten mit „Purchase Order“ und Empfangsbestätigung Dienstleister Innerhalb von 48 Stunden nach Erhalt der Rechnung Transaktionspreis (ggf. differenziert nach Volumen und Dringlichkeit) Scanning von unkorrekten Rechnungen inklusive deren e-mail-technische Weiterleitung an die Budgetverantortlichen Dienstleister Innerhalb von 48 Stunden nach Erhalt der Rechnung Transaktionspreis (ggf. differenziert nach Volumen und Dringlichkeit) Überprüfung der unkorrekten Rechnungen inklusive Dissensbereinigung und Autorisierung der Rechnungsbeträge Outsourcer (Rechnungsw./ Einkaufsabt.) 5 Tage nach Erhalt der e-mail mit der/den unkorrekten Rechnung(en) bei einer Dissensbereinigungsquote von 95% innerhalb von 10 Tagen Fixpreis mit Staffelungen zu Zeit und Quoten Überleitung des erzeugten Payment-Files an die Bank(en) Dienstleister Wöchentlich Fixer wöchentlicher Preis pro Zahlungslauf Beratung und Hilfestellung für Lieferanten hinsichtlich Zahlungseingangsbearbeitung Dienstleister Innerhalb von 24 Stunden nach Zahlungslauf Fixer wöchentlicher Preis pro Zahlungslauf Buch.indb 88 16.01.2009 9:33:02 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 89 Service Gegenstand Verantwortlich Service Level Preis Buchhalterische Abstimmung des Kreditorensystems und Erstellung eines Status-berichts bzgl. der über-fälligen Rechnungen Dienstleister Monatlich, jeweils vor dem Monatsabschluss Fixer monatlicher Berichtspreis Abb. 32: Beispiel für ein Service Level Agreement zur Abwicklung von Kreditorenbuchhaltungsprozessen Neben den in dem obigen Beispiel aufgelisteten Hauptkriterien sind eine Reihe weiterer Parameter zu beachten und in Service Level Agreements zu regeln. Da im Rahmen von Business Process Outsourcing Arrangements nicht nur die Prozessabläufe, sondern auch die grundsätzliche Verfügbarkeit der Prozessressourcen und der zugrunde liegenden (ERP-)Systeme und Plattformen eine Rolle spielen, sind dazu detaillierte Festlegungen geboten. Im Detail bedeutet dies, dass Outsourcer und Provider Verfügbarkeits- und Betriebszeiten festlegen, in denen die normale Prozessabwicklung durch den Provider sichergestellt werden muss und in denen sowohl das Personal als auch die Systeme einsatzbereit sein müssen. Um dies auch in Notfällen sicherzustellen, hat der Provider eine adäquate Notfallplanung aufzustellen und mit dem Outsourcer abzustimmen. Abgesehen von Notfällen sind auch klare Regelungen zu Ausnahmen aufzustellen und aufzulisten. Wichtig wird dies vor allem dann, wenn etwa bezogen auf das obige Beispiel ein Lieferant eine sofortige Zahlung seiner Lieferantenrechnung erwartet und die wunschkonforme Abwicklung bereits außerhalb der definierten normalen Betriebszeiten des Providers liegen würde. Erwartet das auslagernde Unternehmen solche Leistungen, müssen diese als Ausnahmen zur standardmäßigen Prozessabwicklung definiert und auch mit separaten Preisen etikettiert werden. Mangelhafte oder gar nicht vorhandene Notfallplanungen und Ausnahmeregelungen sind vielfach Gründe für unnötige Streitigkeiten und Missmut in Outsourcing-Geschäftsbeziehungen, die mitunter sogar zu deren vollständigem Abbruch führen. Daneben ist präzise zwischen Vollzugs- und Reaktionszeiten zu differenzieren. Vollzugszeiten sind diejenigen Zeiten, in denen der Outsourcer vom Dienstleister die Abwicklung eines Prozesses oder die Erstellung einer definierten Serviceleistung fordert (siehe SLA-Tabelle). Reaktionszeiten sind diejenigen Zeiten, die vom Zugang oder dem Bekanntwerden eines Fehlers bis zu einem zu definierenden Ereignis vergehen, mit dem auf den Fehler reagiert wird. Für sie muss exakt definiert werden, welche Angaben im Rahmen von Störungen etwa in Form von Fehlermeldungen oder Kundenbeschwerden mindestens zu machen sind, in welcher Form (telefonisch, E-mail, Fax, etc.) diese kommuniziert werden müssen und über welche persönlichen Kommunikationslinien das zu geschehen hat. Darüber hinaus ist es mindestens ebenso wichtig zweifelsfrei festzulegen, was der Provider konkret unternehmen muss, damit dies als adäquate Reaktion und somit als das Ende der Reaktionszeit gewertet werden kann. In diesem Kontext kann es beispielsweise nicht genügen, wenn der Provider im Falle einer Nicht- Buch.indb 89 16.01.2009 9:33:02 Uhr 90 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling begleichung eines fälligen Debitorenrechnungsbetrages durch den Kunden lediglich die Rechnung im ERP-System logged oder einen entsprechenden Eintrag in ein DV-gestütztes Fehlermelde- und Verwaltungssystem vornimmt. Vielmehr geht es um den Nachweis der Nachhaltigkeit der Problemlösungsaktivitäten auf Seiten des Providers, im konkreten Fall also die Erforschung der Ursachen für die Nichtzahlung des Kunden durch aktive und umgehende Nachfrage, die Eingabe eines Reklamationsgrundes und die Weiterleitung des Reklamationsgrundes an die zuständige Verkaufsabteilung beim Outsourcer zum Zwecke rascher Klärung und Behebung. Ein weiterer zu definierender Bestandteil der Service Level Agreements betrifft die anzuwendenden Messmethoden und Messverfahren. Da verschiedene Messtools oder -protokolle unterschiedliche Resultate zeitigen können, ist es erforderlich, die im Zuge der Messung der Einhaltung der vereinbarten Service Levels zu verwendenden Messmethoden für beide Seiten der Outsourcing-Vertragsbeziehung durch das Outsourcing-Controlling verbindlich festzulegen. Auf diese Weise ersparen sich die Vertragspartner spätere Streitigkeiten über Messverfahren, Messfrequenzen und Messpunkte auf der Prozesskette. Messmethoden und Messgrößen bilden die Basis für die vereinbarten Leistungsstandards. Es empfiehlt sich, in den Service Level Agreements nicht nur die jeweils verbindlich einzuhaltenden Leistungsstandards zu bestimmen, sondern zugleich auch Sanktionen bzw. Rechtsfolgen zu beschreiben, die mehr oder weniger automatisch eintreten, sobald ein vereinbartes Service Niveau unterschritten wurde. Die beiden in aller Regel anzutreffenden Sanktionsarten sind Vertragsstrafen oder Schadensersatzpauschalen. Die Vereinbarung hängt sehr stark von der Interessenlage der Parteien der Outsourcing-Geschäftsbeziehung ab. Die für den Provider günstigere Variante ist der pauschale Schadensersatzanspruch, weil er in diesem Fall eine verlässlich berechenbare Höchstbelastung in seine Kalkulation einbeziehen kann. Wichtig ist vor allem, dass eine von allen Seiten getragene vertragliche Sanktionsvereinbarung gefunden wird. In vielen Fällen kann es sich dabei als sehr sinnvoll erweisen, Sanktionsstaffelungen in Abhängigkeit von dem Grad der Unterschreitung des jeweiligen Service Levels vorzusehen. Gleichzeitig muss für das Vorliegen kritischer Service Levels ein gestaffelter Eskalationsprozess definiert werden, der bei Überschreiten vordefinierter Grade auf beiden Vertragsseiten automatisch die nächst höhere organisatorische Ebene einschaltet, so dass sich jeweils vordefinierte Paare gegenüberstehen. Es genügt jedoch nicht, diese Eskalationsstufen und Gesprächspaare zu definieren, sondern ihnen müssen außerdem standardisierte Berichte vorliegen, anhand deren sie Missstände, Ursachen und Wirkungen analysieren und Gegenmaßnahmen – möglichst kombiniert mit Präventivmaßnahmen zur Ausschaltung zukünftig gleichartiger Eskalationsfälle – ergreifen können. Berichte über die Service Level Agreement Performance sind von ungeheurer Wichtigkeit für die Steuerung und die Erfüllung der vereinbarten Standards. Sie müssen in einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Informationsvielfalt auf der einen und Steuerungsfokus auf der anderen Seite stehen. Grundsätzlich ist dabei zwischen reinen Performance Reports und Exception Reports zu unterscheiden. Performance Reports sind nach hierarchischen Levels zu clustern und für die auf den entsprechenden Stufen befindlichen Manager Buch.indb 90 16.01.2009 9:33:02 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 91 nach deren konkreten Steuerungsbedürfnissen zu gestalten, wobei mit abnehmender Hierarchiestufe in der Regel die Anzahl und Differenziertheit der darin enthaltenen Steuerungsgrößen oder Key Performance Indicators zunimmt. Eine moderne Form der Steuerung beinhaltet etwa die Einführung einer Outsourcing-Scorecard, die über ein System von Ursache-Wirkungszusammenhängen sämtliche Steuerungsgrößen im Unternehmen vernetzt und damit gleichzeitig zu einem effektiven Kommunikationsinstrument innerhalb der Organisation wird. Das obige Beispiel zeigt eine Outsourcing-Scorecard für einen outgesourcten Hauptprozess, wie etwa den Order-To-Cash-Prozess oder auch den Procure-To- Pay-Prozess. Exception Reports beinhalten grundsätzlich zweierlei Informationen. Zum einen geht es um eine Liste der Ausnahmetransaktionen, die in einer Periode durchgeführt worden sind. Der Report bietet neben der zahlenmäßigen Information und den korrespondierenden Rückschlussmöglichkeiten auf Standardisierungsgrad, Produktivitäts- und Effizienzgrade auch die Möglichkeit der Kontrolle im Rahmen einer Spiegelung gegen den Katalog der definierten zulässigen Ausnahmen. Zum anderen wird hier aufgelistet, wie oft, warum und bezüglich welcher Einzelsachverhalte Eskalationsmechanismen in der Outsourcing-Geschäftsbeziehung in Gang gesetzt worden sind und last but not least, wie diese Eskalationen letztlich von den Vertragspartnern bereinigt wurden. Ein weiterer wichtiger Bereich im Rahmen der Bestimmung von Service Level Agreements sind die zu definierenden Rollen und Verantwortlichkeiten für einzelne Aktivitäten. Wenn dies nicht endgültig festgeschrieben und akzeptiert ist, ist eine Outsourcing-Beziehung zum Scheitern verurteilt. Um dies den Beteiligten klar und unmissverständlich vor Augen zu führen, empfiehlt es sich, für jeden Haupt- bzw. Subprozess, der Gegenstand eines Outsourcing-Vertrages ist und in einem Service Level Gesamtkosten gem Outsourcing-GuV Kostenposition . Kosten pro Transaktion bzw. FTE Kundenzufriedenheit Erlebte Servicequalität Gesamtprozess-Durchlaufzeit Anzahl bearbeiteter Transaktionen ProzessabwicklungKundenwahrnehmung Outsourcing Scorecard Anzahl Reklamationen Anzahl Eskalationsfälle Prozentsatz 6-Sigma gesteuerter Teilprozesse Durchschnittliche Fehlerrate Query Response Time Fehlerbereinigungsquote Ressourcenqualität Anzahl umgesetzter Verbesserungsvorschläge Abwesenheitsquote Abb. 33: Beispiel für eine Outsourcing-Scorecard Buch.indb 91 16.01.2009 9:33:02 Uhr 92 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling Agreement geregelt wird, präzise Workflow- und Prozesscharts zu entwickeln, um Abläufe, Abhängigkeiten, Zuständigkeiten und Anforderungen zweifelsfrei und für jedermann nachvollziehbar zu dokumentieren. Zur Verdeutlichung sei an dieser Stelle der Prozess der Reisekostenabrechnung als Gegenstand einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung beispielhaft angeführt. b) Preissteuerung und Incentivierung Je weiter sich die Entscheidung für einen Dienstleister konkretisiert, desto mehr gewinnt eine der wichtigsten und zugleich schwierigsten Fragestellungen einer Outsourcing-Geschäftsbeziehung an Bedeutung: Die Festlegung eines Leistungsentgeltmodells und dabei insbesondere die damit verbundenen Entgeltermittlungsmechanismen und Preisdifferenzierungsparameter24. Dabei ist zunächst einmal festzustellen, dass das einer Outsourcing-Beziehung zugrunde liegende Leistungsentgeltmodell maßgeblich von der zugehörigen Outsourcing-Strategie beeinflusst werden wird. Eine hohe Bedeutung hat aber auch das Geschäftsmodell, auf das sich das auftraggebende Unternehmen abschließend mit dem Dienstleister verständigt. Grundsätzlich sind zwei Modelle zu unterscheiden, für die es wiederum eine Vielzahl von Detailvarianten geben kann: 24 vgl.: Clements/Donnellan (2004), S. 163–169 Mitarbeiter Ausfüllen der Online- Abrechnungs- Physischer Belegversand Elektronische Ablage der maske & Versendung der Belege an F&A Abrechnungsbe stätigung Finanz- und Rechnungswesen Registrierung und Prüfung der Abrechnung sowie Weiterleitung an den Provider Physische Archivierung der BelegeElektronischer Informationsfluss Elektronischer Informationsfluss Elektronischer Informationsfluss Fachabteilung (Leitung) Aufrufen der Onlinemaske und Prüfung der Abrechnung Autorisierung der Abrechnung inkl. Benachrichtigung von F&A Physischer Belegversand Physischer Belegversand Outsourcing- Provider Scanning der Belege Verbuchung der Belege im System über Online-Zugriff Elektronische Archivierung der Belege Abb. 34: Workflow-Prozessdiagramm zur Reisekostenabrechnung Buch.indb 92 16.01.2009 9:33:02 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 93 Kostenorientierte Modelle Das Unternehmen vereinbart mit dem Dienstleister, dass er diesem die entstehenden Kosten erstattet, beispielsweise bis zu der Höhe der ursprünglichen Kosten bei Inhouse-Abwicklung der Leistungen – möglicherweise reduziert um einen zuvor ausgehandelten fixen Degressionsprozentsatz von x %. Hierbei ist auf beiden Seiten sicherzustellen, dass auch wirklich alle relevanten Kosten als Summe aus Personal- und Infrastrukturkosten erfasst werden, damit man zu echten und fairen Vergleichsmaßstäben kommt, die im Hinblick auf spätere Vergleiche und Analysen valide und wasserdicht sind. Anschließend werden die durch den Dienstleister in Rechnung gestellten Kosten intern nach einem Allokationsschlüssel auf die entsprechenden verursachenden Stellen umgelegt, wenn mehrere interne Abnehmer für die Leistungen des Dienstleisters existieren. Dieses Modell kann beispielsweise auf Basis eines Gesamtkostenblocks, der dem Unternehmen durch den Dienstleister leistungsentgeltmäßig weiterbelastet wird, oder aber auf Basis von kostenbasierten Transaktionspreisen geschehen. Kostenbasierte Transaktionspreise erhöhen die Transparenz und haben gegenüber der kostenblockinduzierten Weiterverrechnung den Vorteil, dass sich das an den Dienstleister zu entrichtende Leistungsentgelt als Funktion von Menge einer Leistungsabnahme multipliziert mit dem (hoffentlich) vorher vereinbarten Transaktionspreis darstellen bzw. ermitteln und verifizieren lassen kann. Kostenorientierte Modelle liefern keine Basis für eine streng leistungs- und marktorientierte Preisstrategie. Darüber hinaus bieten sie nur im Falle der transaktionsorientierten Leistungsentgeltermittlung ausreichende Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung hinsichtlich unterschiedlicher Leistungsmengen und Leistungsniveaus. Marktpreis-orientierte Modelle Bei dieser Variante findet die Preisbildung streng nach marktorientierten Kriterien statt. Marktpreisorientierte Modelle bauen notwendigerweise ebenfalls auf dem transaktionsbasierten Ansatz auf, mit dem Ziel, jede Leistungstransaktion differenziert nach Marktpreisen zu entlohnen. Voraussetzung für die Herstellung einer Marktvergleichbarkeit der zugrundeliegenden Transaktionen und Prozesse ist, dass diese auf der entsprechenden Detailebene identifiziert und definiert sind. Erst wenn eine interpretationsfreie Definition der Transaktionen vorliegt, ist die Grundbedingung für einen Marktpreisvergleich geschaffen. Nachdem dies geschehen ist, sind weitere Schritte zu unternehmen. Zunächst sollte auf Seiten des auslagernden Unternehmens eine Businessplanung etwa in Form einer Mehrjahresaufwands- und -ressourcenplanung für das outzusourcende Leistungs- und Transaktionsspektrum aufgestellt werden. Das ist deshalb geboten, weil die auf Grundlage einer solchen Planung aufgestellte Kostenschätzung die Basis für eine transaktionsbasierte Preisbildung darstellt. Damit sollte eine Schätzung des zugrundeliegenden Transaktionsvolumens einhergehen, die gleichzeitig auch die erwartete Leistungsqualität miteinschließen muss. Da im Falle eines Outsourcings – im Gegensatz etwa zu einer Shared-Services-Lösung – vor Beginn der eigentlichen Vertragsbeziehung keine diesbezüglichen, ausreichend transparenten Daten vorliegen, hilft man sich in der Regel damit, dass man die sog. Anlaufphase der Outsourcing-Partnerschaft nutzt, um Buch.indb 93 16.01.2009 9:33:03 Uhr 94 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling das entsprechende Datenmaterial zu sammeln und daraus realistische Preisindikationen abzuleiten. Nachdem anhand der nun vorliegenden Informationen und Daten erste Basistransaktionspreise ermittelt worden sind, werden diese gegen ein Marktbenchmark gestellt und verglichen. Benchmark-Datenbanken sind bei vielen gängigen Consulting-Firmen erhältlich. Es empfiehlt sich hier insbesondere auf die Aktualität und auf die zugrunde liegenden exakten Definitionen der Daten zu achten, da es sonst zu ungewollten Missinterpretationen kommen kann, die hinsichtlich der Beurteilung der Leistungen des Outsourcing-Dienstleisters Verzerrungen hervorrufen können. Die weiteren Ausführungen beziehen sich nun auf mögliche Detailvarianten, etwa auf Anpassungen, Extras, Sondervereinbarungen und zusätzliche Verabredungen, die auf Basis der zuvor beschriebenen Grundmodelle in der Praxis Anwendung finden. „COLA“-Anpassungen COLA (Cost of Living Adjustments)-Anpassungen werden vom Outsourcing- Dienstleister häufig in die Preisverhandlungen versucht einzubauen, um den jährlichen Inflationsanstieg abzudecken und automatisch einzupreisen. Sollte sich der Outsourcer dazu entschließen, einer solchen Klausel im Kontrakt zuzustimmen, empfiehlt es sich auf jeden Fall eine Deckelung des Inflationszuschlages damit zu verbinden, um nicht in die sog. Inflationsfalle zu laufen. Auf Seiten des Outsourcing-Dienstleisters wird das wiederum sorgfältig hinsichtlich der eigenen vorkalkulierten Profitabilität beurteilt werden müssen. Cost Caps Kostendeckelungen werden typischerweise im Interesse des Dienstleisters liegen, der ein Interesse daran hat, in Streit- und Eskalationsfällen seine maximale Kostenbelastung zu begrenzen. Zum Schutze beider Parteien sollten daher Outsourcing-Leistungsentgelt- oder Vergütungsvereinbarungen Regelungen zu Kostendeckelungen und Maximalbelastungen enthalten. KAIZEN-Klauseln KAIZEN (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)-Klauseln verfolgen grundsätzlich ein ähnliches Prinzip wie die zuvor behandelten COLA-Anpassungen. Das bedeutet, dass im Falle einer KAIZEN-Klausel in die Preisbestimmungsformel eine kontinuierliche prozentuale Preisdegression von x% a priori eingebaut wird. Diese jährliche konstante Preisreduktionsklausel spiegelt letztlich die Erwartung des Outsourcers an den Dienstleister wieder, die Effizienz kontinuierlich zu verbessern und diese entsprechend im Transaktionspreis zu reflektieren. Mengenabhängige Vergütung Die bereits unter der Beschreibung der beiden Grundmodelle dargestellten Transaktionspreise – seien sie nun auf Basis von tatsächlichen Kosten oder marktinduzierten Preisen kalkuliert – bieten die Möglichkeit einer Differenzierung nach verschiedenen Kriterien. So besteht beispielsweise die Möglichkeit, den Transaktionspreis an ein bestimmtes vereinbartes Mengengerüst zu koppeln, das auf Basis des herkömmlichen normalen Geschäftsverlaufes (z.B. 2.000 Lohn- und Buch.indb 94 16.01.2009 9:33:03 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 95 Gehaltsabrechnungen pro Monat) kalkuliert wird. Wird dieses Mengengerüst überschritten, dann tritt ein neuer Preis in Kraft, der beispielsweise einen Aufschlag von x % auf den ursprünglichen Basispreis beinhaltet. Dieses mengenbasierte Pricing kann beliebig differenziert ausgestaltet werden. Je weniger stabil das Transaktionsvolumen ist, desto differenzierter sollte dabei das Transaktionspreisgefüge sein. Ein solches Modell wird auf beiden Seiten sowohl Transparenz als auch Effizienz fördern. Open Book-Vereinbarungen Sogenannte Open Book-Vereinbarungen fordern vom Dienstleister vollständige und vor allen Dingen ständige bzw. fortlaufende Offenlegung seiner Kostenund Profitsituation. Ein Open Book-Pricing basiert auf den exakten Kosten der Servicebereitstellung plus einer vorab verhandelten Profit-Marge. Sowohl der Outsourcer als auch der Dienstleister verpflichten sich im Vorfeld zu völliger und ständiger Offenlegung ihrer GuV- und Bilanzdaten, was gleichwohl ein nicht unerhebliches Maß an Vertrauen zwischen den beiden Vertragsparteien voraussetzt. Shared Risk/Reward-Vereinbarungen Solche Vereinbarungen beinhalten positive und negative Prämien und orientieren sich an der Ausprägung von vorher definierten Performance-Messkriterien, beispielsweise Durchlaufzeit pro Rechnungsabwicklung, durchschnittliche Fehlerrate bei Rechnungsverbuchungen, Anzahl der Zahlungen, die Kundentransaktionen nicht eindeutig zuordenbar sind, etc. Basis der damit verbundenen positiven oder negativen Leistungssanktionierung ist ein Benchmark zu dem jeweiligen Performance-Messkriterium, auf das sich Outsourcer und Dienstleister vorher festlegen. Wird das Benchmark übertroffen, erhält der Dienstleister einen Bonus zusätzlich zum vereinbarten Transaktionspreis, wird es unterschritten wird ein Malus vom Transaktionspreis abgezogen. Basis für Bonus-/Malusvereinbarungen sind klar definierte und für beide Seiten zweifelsfrei mess- und interpretierbare Performancekriterien, welche in den Service Level Agreements verankert sein sollten. Meilenstein-Incentivierung Es ist ratsam, in die Leistungsentgeltvereinbarungen, Bonifizierungen des Outsourcing-Dienstleisters für das Erreichen von vordefinierten Meilensteinen im Projekt zu definieren. Im konkreten Fall kann das beispielsweise der Fall sein, wenn im Falle eines Outsourcings der Kreditorenbuchhaltung die Einführung eines Imagingsystems zur elektronischen Erfassung, Verarbeitung, Weiterleitung und Archivierung von Eingangsrechnungen erfolgreich abgeschlossen wird, welches die Transaktionskosten pro abgewickelter Rechnung deutlich senkt und somit Spielraum für Bonfizierungen lässt. Wertorientierte Vergütung Das wertorientierte Pricing beinhaltet ein direktes Profitsharing zwischen den beiden Parteien. Das bedeutet, dass das Unternehmen mit dem Dienstleister vereinbart, dass er diesen an einem potentiellen Gewinnanstieg beteiligt, wenn Buch.indb 95 16.01.2009 9:33:03 Uhr 96 3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling letzterer auf den Service des Dienstleisters zurückzuführen ist. Diese Art von Preisvereinbarungen ist relativ selten, da sie sehr präzise austarierte Service Level Agreements voraussetzt und eine genaue Definition bezüglich dessen erfordert, was Gewinnanstieg im konkreten Fall bedeutet und wie dieser objektiv feststellbar ist. In der Praxis kommt es häufig vor, dass diverse Komponenten aus den zuvor dargestellten Grundmodellen sowie potentiellen weiteren Gestaltungsoptionen gemischt und individuell zusammengestellt werden. Die vorstehenden Ausführungen sind somit weitestgehend wertfrei gehalten. Es kommt entscheidend darauf an, die mit dem Outsourcing Engagement auf beiden Seiten verbundene Strategie mit dem für diese Strategie optimalen Leistungsentgeltsystem zu kombinieren. Daneben können steuerliche Gesichtspunkte im Rahmen von grenz- überschreitenden Transaktionen und damit verbundenen Transferpreisgestaltungen ebenfalls eine Rolle spielen. Das Preismodell sollte in erster Linie eine verhaltensstimulierende Wirkung hinsichtlich eines strategiekonformen Verhaltens der Vertragsspartner haben. 3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling 3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors Für die organisationale Ein- bzw. Zuordnung des Aufgabengebietes Outsourcing-Controlling bietet sich konsequenterweise auf Seiten des outsourcenden Unternehmens die Position des Outsourcing-Koordinators an, der in seiner Funktion als Bindeglied zwischen outsourcendem Unternehmen und Outsourcing-Provider ohnehin für das Management der Outsourcing-Beziehung verantwortlich zeichnet. Dem Outsourcing-Koordinator kommt entscheidende Bedeutung zu im Hinblick auf die Steuerung und die kontinuierliche Verbesserung der Outsourcing-Geschäftsbeziehung. Er personifiziert die Kommunikationsschnittstelle zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister und moderiert Problemlösungs- und Eskalationsprozesse zwischen den Vertragsparteien. Er verantwortet zugleich das Berichtswesen und kommentiert die Leistungskennzahlenausprägungen der jeweiligen Periode für das Management25. Idealerweise wird die Position des Outsourcing-Koordinators mit der Person des früheren Abteilungsleiters bzw. dem vormals Prozessverantwortlichen besetzt, was in praxi aufgrund des damit verbundenen zwangsweise einhergehenden völlig neuen Rollenverständnisses bei diesen Personen nicht immer leicht zu bewerkstelligen ist. Dem Outsourcing-Koordinator gegenüber steht auf Seiten des Outsourcing-Dienstleisters der für diesen bestimmten Kunden zuständige (Key) Account Manager, der quasi komplementär als erster Ansprechpartner auf der anderen Seite der Outsourcing-Geschäftsbeziehung agiert. 25 vgl.: Bragg (1998), S. 94–97 Buch.indb 96 16.01.2009 9:33:03 Uhr

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.