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2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital Management in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 47 - 65

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_47

Series: Controlling Competence

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2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 33 tionen häufig durch flexible und standardisierte Systeme, die ggfs. eine rasche Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben. Dazu existiert ein Rahmenwerk von Messgrößen, die die Performance an den entscheidenden Prozessstellen messen und über Ursache- und Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden sind, um zum einen Abhängigkeiten und Prozessbeiträge zu ermitteln, zum anderen aber auch die Transparenz innerhalb der Unternehmung für funktions- und prozessübergreifende Zusammenhänge bei den Mitarbeitern zu erhöhen und somit letztlich Verantwortlichkeiten festzuschreiben. 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital Management Im Folgenden werden die Prozesskategorien des Working Capital Management inhaltlich und organisatorisch ausführlich beschrieben und eingeordnet. Daran anschließend wird bezogen auf die eingangs verwendete Prozesskategorisierung eine Auswahl typischer Symptome für Missstände beim Management des unternehmerischen Working Capital aufgelistet, welche dann häufig zu verteuerten Kreditkonditionen, überhöhten Kapitalkosten oder Kreditsanktionen führen. 2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung Der Purchase-to-Pay-Prozess verkörpert eine Struktur von Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Ausrüstungsgegenständen, Methoden und Kontrollen, die die folgenden Funktionen erfüllen sollen: Abwicklung von repetitiven Arbeitsroutinen der Einkaufsabteilung, der die • Güter bzw. Dienstleistungen beziehenden Abteilungen, der Kreditorenbuchhaltung, der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung und der Treasury-Abteilung Unterstützung von Entscheidungs- und Informationsbedürfnissen der Abtei-• lungsleiter der oben genannten Abteilungen Unterstützung bei der Konzeption und Generierung von externen und inter-• nen Berichten8 2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des PtP-Prozesses Zunächst einmal wickelt der Purchase-to-Pay-Prozess repetitive Aufgaben dadurch ab, dass er relevante Daten aus den betroffenen Abteilungen erfasst und speichert. Die gespeicherten Daten können dann genutzt werden, um sog. Quellen-Dokumente, wie zum Beispiel Einkaufsorders und Empfangslisten, zu generieren sowie externe und interne Reports zu produzieren. Der Purchase-to- Pay-Prozess erstellt eine Reihe von Berichten, die Manager und Mitarbeiter auf unterschiedlichen Hierarchieebenen nutzen. Der Leiter der Einkaufsabteilung nutzt beispielsweise einen Bericht über offene Einkaufsorders, um sich zu vergewissern bzw. zu kontrollieren, welche Orders noch nicht bedient worden sind. Der für die Zahlungsabwicklung im Rahmen der Treasury-Abteilung zuständige Manager oder Mitarbeiter benutzt einen Cash-Forecast-Bericht, um ihn bei der Entscheidung zu unterstützen, welche Rechnung er als nächstes bezahlen soll. 8 vgl.: Gelinas/Sutton/Fedorowicz (2004), S. 420 Buch.indb 33 16.01.2009 9:32:55 Uhr 34 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme A uß en w el t Sh ar ed S er vi ce s C en te r B en ac hr ic ht ig un g A ut or is ie ru ng E le ct ro ni c Fu nd s Tr an sf er St ra te gi sc he G es ch äf ts ei nh ei t A nf ra ge E le ct ro ni c Fu nd s U nt er ne hm en sb an k A ut or is ie ru ng M an ag er P ro bl em lö su ng A ut or is ie ru ng A cc ou nt s P ay ab le P ay ab le E in ka uf sd at en ba nk P ro bl em lö su ng S ys te m S ys te m E in kä uf er E in ka uf so rd er H au pt bu ch - S t V er kä uf er -B an k E in ka uf s- S ys te m S ys te m G üt er & R ec hn un ge n W ar en an na hm e & R ec hn un gs ei ng an g B ar C od e S ca nn in g E le ct ro ni sc he E in ka uf so rd er V er kä uf er Abb. 13: Integrierter Purchase-to-Pay-Prozess Buch.indb 34 16.01.2009 9:32:55 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 35 Schließlich unterstützt der Purchase-to-Pay-Prozess die Erstellung von externen Berichten im Rahmen des Jahresabschlusses. Der Prozess beliefert über den Einkaufsvorgang und die entsprechenden Buchungen in der Kreditorenabteilung das Hauptbuch mit abschlussrelevanten Daten. Aus organisatorischer Perspektive sind vornehmlich drei Bereiche im Kontext des Purchase-to-Pay-Prozesses zu unterscheiden. Die Kreditorenbuchhaltung ist verantwortlich für die Erfassung und Verbuchung von Eingangsrechnungen, die das Unternehmen von seinen Lieferanten empfängt. Ferner generiert sie Zahlungsabwicklungsanweisungen zur Begleichung der entsprechenden Rechnungen und dokumentiert und archiviert Einkaufs- und Zahlungstransaktionen. Die die jeweiligen Einkaufsgüter empfangende Abteilung ist verantwortlich für die ordnungsgemäße Abnahme der Waren, die Unterzeichnung der Fracht- und Lieferdokumente, die Erfassung der Waren inklusive der Informationsweiterleitung an die entsprechenden Stellen im Unternehmen sowie die unmittelbare Weiterleitung der Waren an das Lager oder die endabnehmende Abteilung im Unternehmen. Die Einkaufsabteilung ist verantwortlich für die Abwicklung des Sourcing-Prozesses von der Lieferantenauswahl über die Lieferantenbewertung bis hin zur Qualitätskontrolle inklusive der ordnungsgemäßen Abwicklung und Dokumentation des Prozesses über Einkaufsorders und deren Genehmigung in hierarchischer und betragsmäßiger Hinsicht. In vielen Organisationen gehört die Rahmenvertragsgestaltung und -überwachung mit wichtigen Lieferanten ebenfalls zu den Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Einkaufsabteilung. 2.4.1.2 Physischer Ablauf des Purchase-to-Pay-Prozesses („Better Practice“) a) Materialanforderung und Orderanlage Der Einkaufsprozess beginnt damit, dass ein Mitarbeiter einer bestimmten Kostenstelle im Unternehmen eine Materialanforderung hat und in diesem Zuge eine Einkaufsorder im (ERP-)System generiert. Wenn der Anfordernde das Sys- Direktor Finanzen Direktor Logistik Ei k f Treasurer Controller Warenhaus-manager n au smanager Inkasso Manager Kreditorenbuchhaltung KäuferManager Personal-abrechnung Manager Empfangsabt. Horizontaler Informationsfluss Quelle: Gelinas / Sutton / Fedorowicz Abb. 14: Organisatorische Darstellung aus vertikaler Perspektive Buch.indb 35 16.01.2009 9:32:56 Uhr 36 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme tem aufruft, liefert ihm dieses automatisch eine mehrstellige Order-Nummer. Er selektiert die (zum Beispiel per Online-Katalog zur Verfügung stehenden) Einkaufsgegenstände zuzüglich der Nummer der anfordernden Kostenstelle. Die vollständige Materialanforderung wird nun durch das System zu dem zuständigen Manager oder Vorgesetzten zwecks Autorisierung geleitet. Abhängig von Art und Wert der Bestellung sind möglicherweise mehrere Autorisierungen notwendig, die analog der Einkaufs- und Investitionsrichtlinien im System hinterlegt sind. Autorisierung der Materialanforderung geschieht durch deren Weiterleitung an die nächste Person auf der Genehmigungsliste. Autorisierungscodes werden auf dem Weg der Anforderung durch das System an den sog. Record angehängt und werden in den entsprechenden Fenstern auf der Materialanforderungs-Form angezeigt. Die final abgesegnete Materialanforderung wird automatisch im System gespeichert und abgelegt und anschließend an die Einkaufsabteilung weitergeleitet. In der Einkaufsabteilung überprüft ein Einkäufer die Anforderung im System auf ordnungsgemäße Autorisierung, indem er die eingegeben Genehmigungscodes mit den offiziell hinterlegten vergleicht. Daraufhin werden verschiedene für die Materialanforderung gelistete Lieferantenkandidaten unter Hinzuziehung der Informationen aus den zur Verfügung stehenden Produkt- und Lieferantendatenbanken zunächst im System verglichen und (vor-)selektiert, wobei die finale Auswahlentscheidung und Preisbestimmung eventuell zusätzlichen direkten Kontakt mit dem oder den Lieferantenkandidaten seitens des Einkäufers erfordert. Wenn die Lieferantenauswahl abgeschlossen ist, aktualisiert der Einkäufer die Materialanforderung und fügt dieser die notwendigen Produktund Lieferanteninformationen zu. Anschließend erscheint die entsprechende Einkaufsorder im Systemdisplay und der Einkäufer oder Bestellmanager prüft die Details der generierten Einkaufsorder gegen diejenigen der ursprünglichen Materialanforderung. Der Einkäufer autorisiert dann die Einkaufsorder, wobei automatisch eine System-Bestätigung für den Materialanfordernden generiert wird, ein Eintrag in der Einkaufsorder-Masterdatei erzeugt wird und ein Eintrag im Lager- bzw. Vorratsbestandssystem zur Quantifizierung der Order erfolgt. Im Einkaufsprozess wird dann die Einkaufsorder an den EDI-Converter weitergeleitet und in das entsprechende EDI-Format umgewandelt. Die Transformationssoftware codiert die EDI-Botschaft und fügt eine digitale Signatur hinzu. b) Warenempfang und -annahme Die Mitarbeiter der warenempfangenden Abteilung, sei es in Form einer zentralisierten Warenannahme oder einer direkt belieferten materialanfordernden Abteilung, erfassen und verifizieren die vom Lieferanten empfangenen Waren. Dies geschieht unter Prüfung der physisch erhaltenen Artikel und Mengen gegen die entsprechenden Positionen der offenen Einkaufsorder. Wenn die Lieferung korrekt ist, werden die Empfangsdaten in das Computersystem eingegeben, im Idealfall mittels automatischer Datenübermittlung per Scanner vom Barcode bzw. RFID-Tag der Sendung. Diese Informationen wiederum erzeugen einen Eintrag in der Wareneingangsdatei, aktualisieren das entsprechende Statusfeld in der Einkaufsorderdatei und sorgen für eine Erfassung des Wareneingangs in Buch.indb 36 16.01.2009 9:32:56 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 37 den Lager- bzw. Vorratsbestandsdaten. Die Lieferdokumente werden in chronologischer Folge aus (wirtschafts-)prüfungsrechtlichen Gründen in Papierform abgelegt, mit einer Imaging Software eingescannt und elektronisch archiviert. c) Rechnungserfassung und -verbuchung Nachdem vom Lieferanten eine elektronische Rechnung versendet worden ist, erreicht diese die VAN-Netzwerkumgebung des empfangenden Unternehmens und wird zum EDI-Konverter weitergeleitet bzw. geroutet. Der EDI-Konverter übersetzt die eingegangene elektronische Rechnung in das entsprechende Format und speichert sie in der Rechnungseingangsdatei. Angestoßen durch den Empfang eines Batches von EDI-Rechnungen ruft das Kreditorenbuchhaltungssystem die Einkaufsorder- und Wareneingangsdateien auf und vergleicht die Artikel, Mengen, Preise und Fristen, die auf der Eingangsrechnung vermerkt sind mit den Informationen auf der entsprechenden Einkaufsorder sowie der korrespondierenden Wareneingangsbestätigung. Wenn die Daten übereinstimmen, wird eine Kreditorenposition erfasst und analog im Hauptbuch aktualisiert und verbucht. Einkaufsorder, Wareneingangsbestätigung und Eingangsrechnung werden auf diesem Wege speziell markiert, so dass sie nicht mehr benutzt werden können, um eine weitere Kreditorenposition zu erzeugen. d) Zahlungsprozess Die Kreditorenpositionen in der entsprechenden Masterdatei werden täglich durchsucht nach an diesem Tage fälligen und autorisierten Zahlungen. Das Zahlungsbearbeitungssystem bereitet die Zahlungsanweisung und den entsprechenden Überweisungsträger vor, aktualisiert Kreditoren- und Hauptbuch für die Zahlung und sendet die Zahlungsdaten an den EDI-Konverter. Der Konverter übersetzt die Daten in das erforderliche Format, codiert die Transaktion, fügt eine digitale Signatur hinzu und sendet die EDI-Zahlungsanweisung inkl. Überweisungsträger an die VAN-Netzwerkumgebung. In diesem Netzwerk nimmt die zahlungsanweisende Bank die Zahlungsinformationen auf, belastet das entsprechende Konto und leitet die Zahlungsanweisung an eine automatische Interbank-Clearingstelle zur Verrechnung weiter. Diese sendet die Zahlungsanweisungsdaten weiter an die zahlungsempfangende Bank, die den Betrag automatisch dem Konto des Lieferanten gutschreibt. Die Lieferantenbank schließlich informiert den Lieferanten per Online-Kontoauszug über Art und Inhalt der Zahlung. 2.4.1.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Purchase-to-Pay-Prozess Im Rahmen des Beschaffungs- und Bezahlungsprozesses typischerweise anzutreffende Probleme sind etwa die rasche Zunahme von Zinszahlungen an Lieferanten sowie die zunehmende Ausweitung des Lieferantenportfolios. Damit einher geht oftmals, dass ein Lieferant verschiedene Standorte zu unterschiedlichen Konditionen bedient. Beides untrügliche Zeichen eines suboptimalen Lieferantenmanagements seitens der Einkaufsabteilung. Ein weiteres häufig zu verzeichnendes Problem besteht darin, dass Zahlungsläufe täglich geschehen und das auch noch meistens auf Basis einer Vielzahl unterschiedlicher Zahlungsmethoden. Daneben bestehen oftmals unterschiedliche Verfahren für den Einkauf Buch.indb 37 16.01.2009 9:32:56 Uhr 38 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme D ire kt or Fi na nz en D ire kt or Lo gi st ik In ka ss o K re di to re nb uc hh lt. E m pf an gs ab t. K äu fe r Tr ea su re r C on tro lle r W ar eh au s M an ag er Ei nk au fs m an ag er 11 5 R el ev an te S ch ni tts te lle n im P ur ch as eto -P ay -P ro ze ss La ge rb es ta nd sk on tro lle V er sc hi ed en e an de re B er ei ch e Li ef er an te n 11 14 8 6 9 5 1 2 3 V er sc hi ed en e an de re B er ei ch e un d La ge rb es ta nd sk on tro lle Li ef er an te n 9 7 4 Li ef er an te n H au pt bu ch 13 12 10 Li ef er an te n 13 15 H au pt bu ch Q ue lle :G el in as /S ut to n /F ed or ow ic z Abb. 15: Horizontale Darstellung der Informationsströme im PtP-Prozess Buch.indb 38 16.01.2009 9:32:56 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 39 von A- sowie B- und C-Gütern mit einer großen Menge an unterschiedlichen Zahlungsfristen, die keiner zentralen Überwachung oder Genehmigung unterliegen. Nicht selten wird selbst im Falle von klar und einheitlich definierten Zahlungsfristen einfach nach Vorlage und Arbeitsanfall gezahlt ohne Rücksicht auf Cash-Bestände und -Positionen. Letztere allesamt Beispiele für suboptimale Organisation und Abwicklung von Kreditorenbuchhaltungs- und Zahlungsabwicklungsprozessen9. Ambivalenzen zwischen working-capital-optimierenden Zielsetzungen auf der einen und rentabilitätsorientierten Zielsetzungen auf der anderen Seite führen für involvierte Manager oftmals zu unauflöslichen Zielkonflikten im Hinblick auf den richtigen Zahlungszeitpunkt, da zumeist klare Priorisierungsanweisungen fehlen und entsprechende ziel- und handlungsunterstützende Incentivierungs- und Bonifizierungssysteme fehlen. Nicht selten sind auch Zuständigkeiten innerhalb der Organsiation für bestimmte Aktivitäten innerhalb des Purchaseto-Pay-Prozesses nicht klar abgegrenzt, so dass die Festlegung von Kompetenzen zwischen der Finanz- und der Einkaufsorganisation, etwa bezogen auf die Festsetzung von Zahlungsfristen und diesbezügliche Ausnahmegenehmigungen, nicht immer zweifels- und überschneidungsfrei geregelt ist. 2.4.2 Forecast-to-Fulfill-prozessorientierte Betrachtung Der Forecast-to-Fulfill-Prozess wird direkt von den Bedingungen und Parametern des Produktionsprozesses, des Material- und Kapazitätsplanungsprozesses, des Vorratsmanagementprozesses sowie indirekt u.a. von den Einkaufs- und Distributions-Abläufen innerhalb des Order-to-Cash- und des Purchase-to-Pay- Prozesses beeinflusst. Um diese Prozesse optimal aufeinander abzustimmen, werden sie im Idealfall durch eine software-unterstützte integrierte Supply Chain Management-Lösung gesteuert. 2.4.2.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Forecast-to-Fulfill- Prozesses Eine der wesentlichen Aufgaben des Produktionsprozesses ist es, die Durchlaufzeiten von Aufträgen so zu minimieren, dass Wartezeiten und Zwischenlagerungen vermieden werden. Daneben stehen die volumens- und qualitätsgerechte Herstellung von Gütern und Leistungen. Um diese Aufgaben erfüllen zu können, muss der Produktionsprozess von einer adaequaten und präzisen Material- und Kapazitätsplanung unterstützt werden, die die kontinuierlich eingehenden Markt- und Vertriebsdaten aufnimmt und umsetzt. In diesem Kontext ist es vordringliche Aufgabe des Vorratsmanagementprozesses, die richtige Balance zwischen dem Erfordernis möglichst ständiger Liefer- und damit Distributionsfähigkeit auf der einen und möglichst minimalen Transport- und Lagerkosten auf der anderen Seite zu finden und zu halten. Ein softwareunterstützter übergreifender und integrierter Supply-Chain-Management-Prozess gewährleistet schließlich eine permanente Abstimmung und Synchronisierung sämtlicher obi- 9 vgl.: REL (2002), S. 4 Buch.indb 39 16.01.2009 9:32:57 Uhr 40 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme N ac hf ra ge - D at en P ro du kt io ns - P la nu ng E in ka uf K re di tie ru ng R ec hn un gs - S te llu ng 1 g g ve rfü gb ar zu ge sa gt ge pl an t n ac hg ef ra gt 13 01 21 11 B ed ar fs -u nd V er fü gb ar ke its m gt g g 3 g g in R ec hn un g ge st el lt G el ie fe rt Is t-N ac hf ra ge N ac hf ra ge Fo re ca st s A uf fü llu ng s- - An fo rd er un ge n E .T .A . a ng ef or de rt ök on om is ch e Li ef er ei nh ei te n ka lk ul ie rte R at en fe rti ge2 N ac hf ra ge Fo re ca st s ve rfü gb ar ge lie fe rt au fz un eh m en de La du ng en 5 8 9 fe rti ge G üt er V er fü gb ar ke its st at us D ur ch le itu ng Fo re ca st in g fe rti ge G üt er W ar en ha us Tr an sp or t 4 8 9 16 7 17 Li ef er un ge n 6 18 16 7 17 Tr an sa kt io ns - B er ic ht e Em pf an gs be le ge An pa ss un ge n Li ef er un ge n 6 R ou te n C ar rie r- R at en St an do rte S er vi ce -B er ei ch e La ge rri ch tli ni en M in im al e/ m ax im al e E O Q 15 P ro m ot io n- P lä ne 14 La ge rb es ta nd s- Ko st en La ge rb es ta nd s- Pl an un g Ve rk au fs pr om ot io n- Pl an un g N et zw er k- Pl an un g Tr an spo rta tio n pl an ni ng p g g m ax im al e E O Q 15 P lä ne 14 Q ue lle : D ig ita l E qu ip m en t C or po ra tio n / C hr is to ph er Abb. 16: Organisatorische Darstellung aus vertikaler Perspektive Buch.indb 40 16.01.2009 9:32:57 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 41 ger Prozesskomponenten hin zu einem Gesamtoptimum aus betriebskapitalorientierter Sicht. 2.4.2.2 Physischer Ablauf des Forecast-to-Fulfill-Prozesses („Better Practice“) a) Produktionsplanung und Kontrolle Dieser Prozess involviert die logistischen oder physischen Aspekte der Transformation von Rohmaterialien in fertige Produkte. Als solcher beschäftigt er sich mit der richtigen und zeitgerechten Beförderung von Gütern entlang eines Produktionsprozesses. Er beinhaltet Aktivitäten wie die Planung von Material, Mitarbeiter- und Maschinenkapazitäten, Maschinenbelegungs- und Auftragslaufzeiten, Auftragsabläufen und überwacht den Lauf der Güter durch die Fabrik. Der eigentliche Planungsprozess ist um einen revolvierenden Forecast- Prozess zu ergänzen, der die Validität der Planung ständig anhand der aktuellen Marktdaten und der aus diesen abgeleiteten Verkaufsmengen prüft und die Produktionsplanungsdaten aktualisiert, insbesondere um unvorhergesehene und schlimmsten Falles kurzfristige Produktionsplanänderungen abzuwenden. Dies hat bezogen auf die Forecasting-Frequenz idealerweise monatlich, zumindest aber vierteljährlich zu erfolgen. MRP (Material Requirements Planning) spielt in diesem Kontext eine wichtige Rolle. Ein computergestütztes MRP-Modul multipliziert die Anzahl der für einen Auftrag geplanten Produktionseinheiten mit den in der Materialanforderungsliste aufgelisteten Teilen bzw. Artikeln und erstellt auf diese Weise eine Liste aller Teile, die für die geplante Produktionsmenge benötigt werden. Anschließend subtrahiert das System von dieser Menge, die bereits im Lager befindlichen Quantitäten und addiert weitere, bereits für andere Aufträge georderte Artikelmengen dazu, um im Ergebnis auf die exakt von der Einkaufsabteilung für den Auftrag zu ordernden Teilemengen zu kommen. MRP-Module sind dabei nur so gut wie die ihren Berechnungen zugrunde liegenden Planungsdaten aus der Lagerbestandsdatei und der Materialanforderungsdatei. Diese müssen Mindestgenauigkeitsgrade von 98 Prozent aufweisen, um die Installation eines MRP-Moduls sinnvoll zu machen. MRP-Systeme eignen sich eher für Massengüterproduktion. Sie werden ergänzt durch CRP-Module, die die Materialanforderungen in detaillierte Maschinenbelegungs- und Mitarbeitereinsatzpläne zerlegen. CRP-Module (Capacity Requirements Planning) generieren Produktionspläne und senden Produktionsaufträge an die Werkstatt sowie Einkaufsorders an die Lieferanten. In der Werkstatt werden die Produktionsaufträge überwacht und mit ihrem jeweiligen Status gekennzeichnet, während sie durch die Fabrik wandern. Die anzustoßenden Produktionsaufträge erzeugen automatisch Materialanforderungen, die per System an den Lagerhaltungs- bzw. Warenhausprozess gesendet werden, um die entsprechenden Teile aus dem Lager abzurufen und in die Werkstatt zu befördern. b) Lager- bzw. Warenhausmanagement Das Management von Lagerhaltung und Beständen ist ein anderer wichtiger Prozess, der insbesondere solche Produzenten beschäftigt, die in einer Just-in- Time-Umgebung operieren. Das Lagermanagement muss dafür sorgen, dass Buch.indb 41 16.01.2009 9:32:57 Uhr 42 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme stets eine ausreichend verfügbare Menge an Rohmaterialien und Fertigteilen im Lager vorhanden ist, um einen reibungs- und störungsfreien Ablauf im Produktionsprozess bzw. im Versandprozess sicherzustellen. Dabei muss aber gleichzeitig der Wunsch der Produktions- und Versandabteilungen ausbalanciert werden mit dem dem Just-in-Time-Konzept innewohnenden (Haupt-)Erfordernis der Vermeidung von unnötigen (Kapital-)Kosten für überflüssige Lagerhaltung oder nicht mehr benötigte Bestände. In diesem Zusammenhang hat es sich als sinnvoll erwiesen, zu permanenten Inventurverfahren überzugehen, die gleichzeitig ein abgestimmtes Bestandsmanagement im Falle mehrerer vorhandener Warenhäuser mit (teilweise) identischen Teile- bzw. Artikelbeständen unterstützen. Das Warenhausmanagement kalkuliert aufgrund vorgegebener Artikel und Verpackungsmaße die enstprechenden Platzbedürfnisse für die jeweiligen zu lagernden Rohmaterialien oder Teile und weist Lagerplatzkapazitäten zu. Das Management der Lagerkapazitäten und die damit zusammenhängenden Wareneinlagerungen und -entnahmen für Produktionsauftrags- oder Versandbestückungen wird dann elektronisch überwacht und gesteuert mit Hilfe von zuvor bereits beim Purchase-to-Pay-Prozess erläuterten Barcode- bzw. RFID- Technologien. Lagerschwund und Diebstahl sind weitere Aspekte, die das Lagermanagement unter Kontrolle zu halten hat. Zur Vermeidung von Schwund und damit verbundenen Abschreibungen auf Bestände werden zusätzlich zu den permanenten Inventurverfahren periodische Bestandszählungen durchgeführt. Der generelle Zugang zum Warenhaus sowie die Bewegung zwischen einzelnen Sektoren im Lager werden durch elektronische Zugangskarten zentral geregelt und überwacht. Dies wird ergänzt durch elektronisch unterstützte Standard- Inspektionsprozesse bei Verlassen des Warenhauses. c) Übergreifendes Supply Chain Management Während klassische ERP-Systeme schon in der Vergangenheit ein wichtiges Medium zur erfolgreichen Integration von Produktionsprozessen waren, erfordern voll integrierte Produktionsplanungs-, -abwicklungs- und -kontrollprozesse darüber hinaus gehende Faszilitäten und kontinuierliche Softwaresystemverbesserungen. Als eines der zukünftig unverzichtbaren Module einer vollintegrierten (ERP-)Systemlösung werden Supply-Chain-Management-Module und damit verbundene E-Business-Lösungen verstärkt im Fokus stehen. Supply-Chain- Management-Software unterstützt den Planungsaspekt durch Bereitstellung von langfristigen Vorhersagen über zukünftige Nachfrage- und Produktionskapazitäten basierend auf vergangenen Perioden und aktuellen Trends. Der Ausführungsaspekt wird durch Supply-Chain-Management-Software unterstützt im Bereich der kurzfristigen Produktionsdetails inklusive Auftragsmanagement, Lagerbestandsmanagement und Distributionsmanagement. Von besonderem Interesse ist dabei die erweiterte Kapazität von Supply-Chain- Management-Software-Systemen zur Planung von sog. Available-to-Promiseund Capable-to-Promise-Daten. Available-to-Promise ist die Zusammenfassung von Daten zu aktuellen Lagerbeständen, Verkaufszusagen und geplanter Produktion, um zu bestimmen, ob die Produktion von Gütern ausreicht, um im Markt zusätzliche Verkaufszusagen geben zu können. Capable-to-Promise ist Buch.indb 42 16.01.2009 9:32:57 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 43 die Zusammenfassung von Daten zu aktuellen Lagerbeständen, Verkaufszusagen, geplanter Produktion und Produktionsüberkapazität, die schnell in laufende Produktion überführt werden können, um Auftragsanfragen bedienen zu können. Um sowohl die Verfügbarkeiten von Rohmaterialien und Vorprodukten auf Lieferantenseite als auch die wahrscheinlichen Nachfragepotentiale auf Kundenseite optimal aufeinander abzustimmen, muss Supply-Chain-Management-Software den kompletten Prozess funktions- und unternehmensübergreifend überwachen und steuern und dabei auch über daten- und zugangsgesicherte Portale mit Systemen auf Lieferanten- und Kundenseite kommunizieren. Sie muss sich insbesondere dem wachsenden Erfordernis der Transparenz in den Auftragsabwicklungsprozessen stellen, da die Kunden immer häufiger eine lückenlose Überwachungsmöglichkeit hinsichtlich ihres Auftragsstatuses verlangen. Hierbei spielen die modernen Möglichkeiten des Internets eine entscheidende Rolle, die Komplexität und Kapazität von Geschäfts- und Systemprozessen maßgeblich zu erhöhen und zu erweitern. 2.4.2.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Forecast-to-Fulfill-Prozess Im Planungs- und Erfüllungsbereich manifestieren sich Missstände häufig bereits in der Tatsache, dass keine Transparenz über die Vorratshaltung entlang der gesamten Wertschöpfungskette herrscht. Es besteht keine Kenntnis über die genaue Menge an Vorratsprodukten der wichtigsten Lieferanten oder Abnehmer. Lagerbestände nehmen zu, obwohl der Verkauf schleppend verläuft. Verfügbarkeit und Flexibilität werden Gegenstand heftiger und stetiger Auseinandersetzungen zwischen Produktion und Vertrieb, was wiederum häufig mit einer Erhöhung von Sicherheitsbeständen aufgrund unzuverlässiger Datenquellen einhergeht. Nicht länger hergestellte Gegenstände belegen die Lagerräume und erscheinen in der Bilanz. Last not least belasten erhöhte Abschreibungen auf Vorratsbestände das Ergebnis. Weiterhin führen lange und aufwendige Wareneinlagerungs- und Auftragsbestückungsprozesse zu Ineffizienzen im Warenhausmanagementprozess, die letztlich auch Just-in-Time-Ziele blockieren können. Ungenaue und zu grob angelegte Forecasting-Prozesse verhindern oftmals die zeitgerechte Anpassung von Produktions- und Lagerhaltungsprozessen an ver- änderte Marktstrukturen10. 2.4.3 Order-to-Cash-prozessorientierte Betrachtung Der Order-to-Cash-Prozess wird für die folgende Analyse in seine beiden Hauptbestandteile, den Marketing- und Vertriebsprozess sowie den Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsbearbeitungsprozess zerlegt und differenziert betrachtet. 2.4.3.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Marketing- und Vertriebs-Prozesses Der Marketing- und Vertriebsprozess unterstützt in erster Linie Tätigkeiten der Auftragsanlage- und -abwicklungs-, der Kreditüberwachungs-, der Lager- und Warenhaus- sowie der Versandabteilung, indem er verkaufsrelevante Daten 10 vgl.: REL (2002), S. 4 Buch.indb 43 16.01.2009 9:32:57 Uhr 44 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme retne C ecivreS derahS hcierebstfähcse G A uß en w el t Be na ch ric ht ig un g Kr ed ita nt ra g E le ct ro ni sc he r F un ds U nt er ne hm en sb an k G en eh m ig un g Kr ed ita nt ra g K re di t M an ag er Tr an sf er Ac co un ts O nl in e D at en - Tr an sf er M at ch in g / C he ck in g Kr ed itü be rw ac hu ng s- S ys te m A ut ho ris ie ru ng s- C he ck u nd F ee db ac k E f A ut om at is ch e C le ar in gs te lle G en er ie ru ng S al es O rd er R ec ei va bl e S ys te m V er kä uf er B ar C od e S ca n S al es -& B illi ng S ys te m e Em pf an g R ec hn un gs be na ch ric ht ig un g Kä uf er -B an k Za hl un gs - A nw ei su ng H au pt bu ch S ys te m E xt er ne Fa ct or in g Ag en tu r G üt er & R ec hn un ge n W ar en pr üf un g un d V er sa nd B ar C od e S ca n El ek tro ni sc he E in ka uf s- O rd er (E D I) Ku nd e / K äu fe r El ek tro ni sc he R ec hn un gs st el lu ng un d -ü be rm itt lu ng (E D I) La ge rb es ta nd ss ys te m Tr an sp or t Tr an sp or t Abb. 17: Integrierter Order-to-Cash-Prozess Buch.indb 44 16.01.2009 9:32:57 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 45 speichert und auf Abruf originär oder im Rahmen von Berichten aufgearbeitet bzw. weiterverarbeitet zur Verfügung stellt. Außerdem unterstützt der Prozess die Aktivitäten der Vertriebs- und Marketingmanager im Innen- und Außendienst bei ihren Marktbearbeitungs- und Akquisitionsaktivitäten. Nicht zuletzt trägt ein umfassender und durchgängig elektronisch unterstützter Informationsfluss vor allem für die betrieblichen Produktions- und Logistikprozesse entscheidend zu deren Leistungsstärke und Kosteneffizienz bei. Um den wachsenden Bedarf nach Kundenpopulationsdaten befriedigen zu können, verabschiedet sich der Marketing- und Sales-Prozess in seinen Informationsanforderungen immer mehr von den traditionellen Massen- oder kundensegmentbezogenen Daten und entwickelt sich mit Hilfe der Unterstützung und elektronischen Vernetzung mit spezifischen CRM-Systemen hin zu einem kundenindividualdaten-beherrschten Prozess, der den Konsumtrends des 21. Jahrhunderts bestmöglich zu entsprechen versucht. 2.4.3.2 Physischer Ablauf des Marketing-Vertriebs-Prozesses („Better Practice“) Der Marketing- und Vertriebsprozess verkörpert eine Struktur von Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Ausrüstungsgegenständen, Methoden und Kontrollen, die die folgenden Funktionen erfüllen sollen: Abwicklung von repetitiven Arbeitsroutinen der Marketingabteilung, der • Verkaufsabteilung, der Kreditüberwachungsabteilung, des Lagers oder Warenhauses und der Versandabteilung Unterstützung von Entscheidungsbedürfnissen der Abteilungsleiter der oben • genannten Abteilungen Kundenmasterdatei-Update Hau tbuch Warenhaus- und Supply-Chain-Bestände p aktualisierung Auftragserteilung Kunde Auftragsannahme und -prüfung Auftragsbestückung Auftragsauslieferung Rechnungsstellung Zahlungseingangsbearbeitung Quelle: Gelinas / Sutton / Fedorowicz Abb. 18: Organisatorische Darstellung aus vertikaler Perspektive Buch.indb 45 16.01.2009 9:32:58 Uhr 46 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme Unterstützung bei der Informationsversorgung und Konzeption und Generie-• rung von Berichten11 Jeder Verkaufsmitarbeiter im Feld ist ausgerüstet mit einem Laptop und einem portablen Drucker sowie einem Modem, das eine 24-stündige Kommunika tion mit dem zentralen Computersystem und den angeschlossenen Programmen und Datenbanken erlaubt. Mit einer derartigen Infrastruktur ausgestattet, kann der Verkaufsmitarbeiter unter Zuhilfenahme einer auf seinem Laptop geladenen Auftragsanlage- und -abwicklungsunterstützungssoftware verschiedene Dienstleistungen für seine Kunden erbringen, darunter: Verfügbarkeitsprüfung von Lagerartikeln• Statusbestimmung bei laufenden Aufträgen• Auftragsanlage• Sofortige Auftragsbestätigung• Nach erfolgtem mündlichen, telefonischen oder elektronischen Auftrag durch den Kunden ruft der Verkaufsmitarbeiter in seinem Laptop die entsprechende Maske des Auftragsanlage- und -abwicklunsgunterstützungssystems auf, wobei dieses bereits automatisch eine Auftragsnummer zuordnet. Daraufhin gibt der Verkaufsmitarbeiter die Kundennummer ein. Falls der Kunde neu ist, fordert das System den Mitarbeiter auf, einen Kreditlimitantrag auszufüllen und an die interne Kunden-Kreditvergabe- und -überwachungsstelle zu senden. Als Folge daraus prüft ein Sachbearbeiter mit Hilfe von Informationen, die Banken, Ratingagenturen oder Kreditauskunfteien zur Verfügung stellen, die Kreditwürdigkeit und räumt bei positivem Bild eine Kreditlinie ein, im anderen Fall wird der Kunde abgelehnt. Unter der Annahme, dass es sich um einen existerenden Kunden handelt, ruft das System automatisch bestimmte Basisdaten aus der zugrundeliegenden Kundenstammdatendatei wie Name, Adresse, Kreditlimit, etc. auf. Diese Daten werden dann vom Mitarbeiter ergänzt um manuell eingepflegte auftragsbezogene Daten wie Artikelnummer, Quantitäten, Liefertermin, etc. Das System wiederum fügt den Auftragsnummern und Quantitäten die aktuellen Preise eventuell ergänzt um mengeninduzierte (Rabatt-)Konditionen hinzu, so dass ein Gesamtauftragswert generiert wird. Wenn der Gesamtauftragswert inklusive noch offener laufender Aufträge und der aufgelaufenen offenen Forderungen das eingeräumte kundenbezogene Kreditlimit überschreitet, wird der Mitarbeiter gewarnt (z.B. durch ein visuelles Flagging des Auftrags), der Auftrag wird ausgesetzt und Kreditablehungsmaßnahmen treten in Kraft. Kreditlimittracking etwa in Form von regelmäßig erstellten Überziehungslisten dient dabei als zusätzliche Managementunterstützungsmaßnahme. Falls der Gesamtwert des neuen Auftrags den eingeräumten Kreditrahmen nicht sprengt, wird der Auftrag vom System weiter bearbeitet. Sollte die georderte Artikelmenge den verfügbaren Lagerbestand übersteigen, werden durch das Auftragssystem automatisch Bestellprozesse im Einkauf ausgelöst, um die Warenkontingente aufzustocken. Sobald der Verkaufsmitarbeiter mit der Eingabe der Auftragsdaten in das System fertig ist, aktualisiert das System die Auftragsbestandsdatei, die Lagerbestandsdatei, die Versandprozessdatei und die Verkaufs- 11 vgl.: Gelinas/Sutton/Fedorowicz (2004), S. 327 Buch.indb 46 16.01.2009 9:32:58 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 47 provisionsdatei. Anschließend werden ein Einzelauftrags- und ein Auftragssummenbericht erzeugt. Der Mitarbeiter druckt die Auftragsbestätigung aus und überreicht bzw. sendet sie dem Kunden. Die Durchschrift behält er selbst. In der Folge werden ein dreiteiliges Auftragsformular und dazugehörige Barcodelabels gedruckt und an die entsprechenden Stellen zur ordnungsgemäßen Auftragsabwicklung im Unternehmen verteilt. Das Warenlager-Layout ist so gestaltet, dass eine möglichst optimale Auftragsabwicklung gewährleistet ist. Jedes Teil im Warenlager trägt ein spezifisches (Barcode-)Ticket, welches sowohl den Produkt-Barcode als auch den Identifikationscode und die Produktbeschreibung in gedruckter Form enthält. Wenn die Teile von ihrem Lagerplatz abgerufen werden, wird der Kontrollabschnitt eines jeden Barcode-Tickets entfernt, bevor die Teile zusammen mit anderen Artikeln in die entsprechenden Verladekartons gepackt werden. Eines der drei zugehörigen Auftrags-Barcodelabels wird dann an der Außenseite des Kartons befestigt zusammen mit den einzelnen Barcode-Tickets. Nachdem der gesamte Auftrag warenlagermäßig bestückt worden ist, tragen Lagermitarbeiter die entnommenen Mengen auf einem Entnahme-Ticket ein, signieren das Ticket und befördern die Waren(kartons) inklusive der Entnahme- bzw. Bestückungstickets zur Versandabteilung. Die Versandabteilungsmitarbeiter vergleichen die zu verladenden Waren mit dem korrespondierenden Entnahmeticket und ihrer Kopie der Packliste. Anschließend scannen sie die Barcodelabels der jeweiligen Kartons ein sowie das Barcode-Ticket, das den einzelnen Karton auszeichnet. Als Folge des Scanning-Prozesses wird automatisch ein Frachtbrief inklusive einer Versendungsanzeige mittels eines Druckers in der Versandabteilung in zwei- VP VP Logistik VP Marketing Finanzen Relevante Schnittstellen im Marketing-Vertriebs-Prozess 3 2 7 Kunde Kunde Personalabrechnung 6 5 4 1 Zahlungseingangsbearbeitung Hauptbuch 8 Carrier / Verlader Zahlungseingangsbearbeitung 9 Quelle: Gelinas / Sutton / Fedorowicz Versandabt.WarenhausKreditabt.Verkaufsabt. Abb. 19: Der Marketing-Vertriebs-Prozess aus horizontaler Perspektive Buch.indb 47 16.01.2009 9:32:58 Uhr 48 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme facher Ausfertigung ausgedruckt. Gleichzeitig werden durch den Scanning-Prozess die Versandladedaten und Auftragsabwicklungsdatenbestände aktualisiert, um den Versand ordnungsgemäß prozessübergreifend zu verbuchen. Die Güter selbst werden mitsamt dem Original des Frachtbriefes und der kompletten Packliste an den Spediteur zwecks Verladung übergeben. Außerdem wird die Versendungsanzeige an die Rechnungsstellungsabteilung in der Debitorenbuchhaltung übergeleitet. Die Kopien des Frachtbriefes, des vollständigen Entnahmetickets und der Barcode-Tickets werden in der Versandabteilung elektronisch archiviert bzw. bei Bedarf auch physisch abgelegt. 2.4.3.3 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Rechnungsstellungs-und Zahlungseingangsbearbeitungsprozesses Der Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsbearbeitungsprozess unterstützt in erster Linie Tätigkeiten der entsprechend benannten Abteilungen oder Stellen, jeweils differenzierbar nach unternehmensindividueller Organisation, indem er relevante Prozessdaten z.B. über unkorrekte Rechungen, Zahlungsfristen, Mahnstufen oder offene Posten zur Verfügung stellt. Daneben unterstützt der Prozess das Management und die Pflege von individuellen Kundenkonten und deren Konditionen. Gleichzeitig kommt dem Prozess entscheidende Bedeutung zu, den verantwortlichen Vertriebs- und Accountmanagern bei der Lösung von Problemen zu helfen, etwa wenn Forderungshöhe und zugehöriger Zahlungseingangsbetrag nicht übereinstimmen. In diesem Kontext ist es allgemeine Aufgabe des Rechnungsstellungs- und Zahlungsbearbeitungsprozesses für ein effizientes Debitorenmanagement, insbesondere im Hinblick auf ordnungsgemäße und zeitnahe Erstellung und Versand von Rechnungen, die Überwachung und ggfs. Eintreibung von offenen Forderungen sowie die ordnungsgemäße Zuordnung von eingehenden Zahlungen zu diesen Forderungen zu sorgen. Dabei werden Berichte für interne und externe Adressaten als Entscheidungsunterstützungsinformationen generiert, zum Beispiel für Banken und Investoren auf der externen und für den Treasury-Verantwortlichen auf der internen Seite über aktuelle Liquiditäts-Positionen und monatliche Cash Forecasts. 2.4.3.4 Physischer Ablauf des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsprozesses („Better Practice“) Der Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsbearbeitungsprozess verkörpert eine Struktur von Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Ausrüstungsgegenständen, Methoden und Kontrollen, die die folgenden Funktionen erfüllen sollen: Unterstützung von repetitiven Arbeitsroutinen der Ausgangsrechnungserstel-• lungsabteilung, der Zahlungseingangs- und -zuordnungsabteilung und der Kreditüberwachungsabteilung Unterstützung des Problemlösungsprozesses der Leiter bzw. Finanzmanager • der oben genannten Abteilungen und Stellen Unterstützung bei der Informationsversorgung anderer, insbesondere opera-• tiver Managementbereiche sowie Konzeption und Generierung von internen und externen Berichten12 12 vgl.: Gelinas/Sutton/Fedorowicz (2004), S. 374 Buch.indb 48 16.01.2009 9:32:58 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 49 Nach Anlage der Auftragsorder und erhaltener Bestätigung des Kunden im System erhält die Rechnungsstellungsabteilung eine Nachricht inklusive elektronischer Kopie derselben und hält diese vor, bis die mit diesen korrespondierende Versendungsanzeige aus der Versandabteilung eingegangen ist. Die Versendungsanzeigen werden von der Versandabteilung in täglicher Frequenz in Gestalt von Batches zusammen mit den zugehörigen Frachtbriefen und sonstigen Begleitdokumenten elektronisch an die Rechnungsstellungsabteilung geschickt. In der Rechnungsstellungsabteilung vergleicht ein Sachbearbeiter am Bildschirm die Details im Rahmen eines systemunterstützen Dokumentenmatchings. Bei diesem Vorgang fallen Datensätze, die nicht mit den Informationen korrespondierender Auftrags- und Frachtdokumente übereinstimmen, automatisch heraus, werden geblockt und einem separaten Differenzenklärungsprozess mit den zuständigen Vertriebs-, Warenhaus- und Versandabteilungen unterzogen. Der Differenzenklärungsprozess sollte von der Rechnungsstellungs- oder Administrationsabteilung geführt werden und einem verbindlichen Standardablauf folgen, der – abgesehen von aufwändigeren Spezialfällen – bis zur endgültigen Lösung nicht länger als eine Woche dauern sollte, um den Forderungsbestand korrekt ausweisen zu können. Für diejenigen Datensätze, die übereinstimmen, werden die Datensätze in das ERP-System – ggfs. manuell unterstützt – überführt, welches dann im entsprechenden Modul die Rechnung erzeugt und an den zuständigen Sachbearbeiter weiterleitet. Dieser vergleicht im Rahmen eines abschließenden Matchings die Rechnungsdaten mit den Auftragsanlage- und den Frachtdokumentendaten, bevor er den Rechnungsversand an den Kunden im ERP-System per elektronischer Rechnungsdatei auslöst. Die Rechnungserstellung erzeugt dabei eine automatische Aktualisierung des Debitorennebenbuches in der entsprechenden Sektion des ERP-Systems. Periodische automatisch generierte Berichte geben Auskunft über fällige Rechnungen sowie Kundengesamtexposures. Gleichzeitig werden automatische Mitteilungen vom System an die Kreditüberwachungsabteilung zwecks Review erzeugt, was gegebenenfalls zu einem Kreditstopp führt. Rechnungen, die dem oben erläuterten Differenzenklärungsprozess und den in diesen involvierten zuständigen Abteilungen im Unternehmen zugeleitet worden sind, werden im System entsprechend mit einem Differenzencode (falsche oder unvollständige Lieferung, beschädigte Ware, unkorrekter Preis, etc.) gekennzeichnet, damit sie von der Kreditüberwachung als solche zu erkennen sind und nicht vor der Differenzenklärung eskaliert werden. Im Rahmen des Account-Reviews entscheidet die Kreditabteilung auch über die infolge Zahlungsverzugs durchzuführende Abschreibung von Forderungen. In diesem Falle wird eine elektronische Nachricht an die Debitorenbuchhaltung weitergeleitet, die von dieser zu bestätigen ist. Die von der Kreditüberwachungsabteilung im Rahmen des Kreditreviewprozesses vorgenommen Änderungen, wie z.B. zu Kreditstopp, Bonitätseinstufung, etc., werden automatisch im System aktualisiert und an die Verkaufs- und Versandabteilungen weitergeleitet. Die Autorisierung und Verbuchung von Forderungsabschreibungen in der Debitorenbuchhaltung aktualisiert automatisch die entsprechenden Hauptbuchkonten. Zahlungen werden entweder elektronisch oder per Scheck empfangen. Im Fall einer Scheckeinreichung werden die eingehenden Schecks nach Prüfung der Details Buch.indb 49 16.01.2009 9:32:58 Uhr 50 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme gegen entsprechende Rechnungs- und Kundendatenbankinformationen durch einen Sachbearbeiter eingescannt und automatisch über eine OCR-Schnittstelle in das ERP-System eingeleitet, wo der Zahlungseingang in der Debitorenbuchhaltung nach positiv erfolgtem Matching zwischen offenen Forderungsbeträgen und erhaltenem Zahlungsbetrag verbucht wird (dies dient u.a. der Legitimierung der vom Kunden in Anspruch genommenen Discounts oder Rabatte) unter gleichzeitiger automatischer Aktualisierung des Hauptbuchs. Nach erfolgten Abstimmungen und Verbuchungen werden die Schecks per elektronischer Datei an die Hausbank zum Einzug weitergeleitet und anschließend dem Bankkonto gutgeschrieben. 2.4.3.5 Typische Probleme und Ambivalenzen im Order-to-Cash-Prozess Bezogen auf den Kundenauftrags- und Zahlungseingangsprozess besteht oftmals das Problem, dass der Bestand an zweifelhaften und überfälligen Forderungen zunimmt und das Unternehmen sich aufgrund einer Vielzahl von Kundenreklamationen und nicht transparenten, zumeist vom Verkaufspersonal nachträglich gewährten Rabatt- und Teilzahlungsregelungen nicht in der Lage sieht, diese einzuziehen. Qualitätsprobleme auf der Produktseite führen zur Einstellung von Zahlungen und damit zu Kreditsanktionen für die Kunden. Der Bedarf an Personal zum Abbau von Rückständen vergrößert sich und gleichzeitig nimmt die Qualität der Prognostizierbarkeit des Cash Flow ab, wobei Forderungsbestände überproportional zu den Umsätzen steigen. Die zuvor beschriebenen Abrechungs- und Zuordnungsprobleme führen zu Verzögerungen und Quali- VP Finanzen VP Marketing Treasurer Controller VP Logistik Verkaufsabt. Kreditabt. Debitorenbuchhlt.Versandabt. Inkasso 6 1 5 9 Relevante Schnittstellen im Rechnungsstellungs-/ Zahlungseingangsbearbeitungsprozess Kunde Hauptbuch 2 3 Kunde Kunde Hauptbuch 4 7 8 Hauptbuch 10 Quelle: Gelinas / Sutton / Fedorowicz Abb. 20: Der Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsbearbeitungs- Prozess aus horizontaler Perspektive Buch.indb 50 16.01.2009 9:32:58 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 51 tätseinbußen bei der monatlichen Berichterstattung, die oftmals zudem grundsätzlich unter dem Problem leidet, dass aufgrund mangelhafter Integration mit ERP- und Front-end-Systemen, wie Billing oder Credit Management (letzteres, sofern überhaupt vorhanden), erhebliche manuelle Eingriffe erforderlich sind, um aussagefähige Informationen zu erhalten13. Weitere Probleme liegen häufig in einer inkonsequenten Verfolgung von fälligen Forderungen mittels eines standardisierten, mehrstufigen Mahnprozesses, der entweder nicht vorhanden ist oder vom Verkauf mehr oder weniger systematisch unterlaufen wird. Dies wird oftmals noch dadurch begünstigt, dass handlungsunterstützende Incentivierungs- und Bonifizierungssysteme, welche rein umsatzgetriebenes Handeln relativieren, gerade für den Verkaufsbereich fehlen. Des öfteren sind auch Zuständigkeiten innerhalb des Order-to-Cash-Prozesses nicht klar abgegrenzt, so dass die Festlegung von Kompetenzen zwischen der Finanz- und der Verkaufsorganisation etwa bezogen auf die Festlegung von Zahlungsfristen oder Kreditstopps nicht immer zweifels- und überschneidungsfrei geregelt ist. Verbesserungspotential besteht mitunter auch im Disputmanagement, wo Differenzenklärungsprozesse nicht institutionalisiert sind und systemtechnisch – etwa durch Disputcodes und Klärungsprozesstracking – nicht oder nur unzureichend unterstützt werden. Probleme entstehen mitunter auch dadurch, dass institutionalisierte Übergaben von ausstehenden Forderungen an Inkasso-Unternehmen im abgebenden Unternehmen nicht konsequent erfolgen, weil damit in der Regel ein Sendungsstopp verbunden ist und der vermeintlich gute Kunde nicht verärgert werden soll. 2.5 Organsiationsprinzipien eines integrierten Working Capital Management Unternehmen, die ihr Working Capital Management verbessern wollen, tun dies häufig, um den Erfolg strategischer Initiativen zu sichern, etwa die wesentliche Reduktion der Unternehmensverschuldung oder den Abschluss bzw. die Integration einer kritischen Akquisition. Unabhängig von den Beweggründen ist der Erfolg ausschließlich von der Fähigkeit beeinflusst, die richtigen prozessualen Schalthebel zu ermitteln, die das Working Capital kontrollieren, um dann Veränderungen zu implementieren, die diese Schalthebel sinnvoll in Bewegung setzen und halten. Da diese Schalthebel zumeist betrieblicher Natur sind, muss jegliche Working Capital Management-Initiative funktionsübergreifenden Charakter besitzen und damit über die Finanzabteilung hinausgehen. Ein solches Vorgehen veranlasst den CFO bzw. Leiter des Finanz- und Rechnungswesens als traditionellen Treiber einer derartigen Initiative, die unterschiedlichen Prioritäten innerhalb der gesamten Wettschöpfungskette des Unternehmens mit ins Kalkühl zu ziehen und gemeinsam mit der gesamten Führungscrew abzuwägen, wobei er weniger als Aufpasser und Zahlenhüter als vielmehr als strategischer Partner der Geschäftseinheiten fungieren sollte. 13 vgl.: REL (2002), S. 5 Buch.indb 51 16.01.2009 9:32:58 Uhr

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.