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2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital Management in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 44 - 47

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_44

Series: Controlling Competence

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30 2.3 Der Ansatz erforderlich wäre. Basierend auf den Ergebnissen ihres im Jahr 2005 durchgeführten Working Capital Surveys konstatiert beispielsweise die Hackett-Group allein für die Unternehmen im US-amerikanischen Raum ein unnötigerweise im Betriebskapital geblocktes Liquiditätspotential in Höhe von 450 Milliarden US-Dollar7. Solch unnötig hohe Bindung liquider Mittel geht häufig einher mit besonders hohen Forderungsbeständen, überflüssiger Vorratshaltung, hohen Betriebskosten oder teuren Verbindlichkeiten, die zudem vielfach durch unzureichende Umsetzung strategischer Initiativen begleitet werden. Konsequenz daraus sind hohe Ausfälle hinsichtlich der Generierung potentieller Cash Flows, Gewinne oder Ausschüttungen für Aktionäre und Anteilseigner sowie eine gestiegene Anfälligkeit für mögliche Übernahmen. Vor diesem Hintergrund wird die Notwendigkeit eines effektiven und optimierten Working Capital Management immer offensichtlicher, welche in der Vergangenheit eher am unteren Ende der unternehmerischen Prioritätenliste stand. Nicht nur große, sondern insbesondere auch mittelständische Unternehmen haben erkannt, welchen Beitrag ein optimiertes Working Capital Management im Kontext eines integrierten und wertsteigernden Kostenmanagements leisten kann. Zu dieser Erkenntnis haben die Ereignisse an den Kapitalmärkten in den letzten Jahren sowie regulatorische Anforderungen, wie sie beispielsweise aus den Basel II-Richtlinien für die Banken und ihre Kreditnehmer erwachsen sind, ihr Übriges beigetragen, die teilweise über Bonitätsherabstufungen zu einer Verteuerung der Beschaffung von Barmitteln auf dem Finanz- und Kapitalmarkt geführt haben und so die Generierung von Cash aus eigener (Betriebs-)Kraft zu einer für den Fortbestand und die Prosperität eines Unternehmens immer wichtigeren Liquiditätsquelle geworden ist. Leider wird der Kontext einer Working Capital-Optimierung von vielen Unternehmen noch zu eng gesehen und meist mit der einfachen betriebswirtschaftlichen Gleichung Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten definiert. Aus einer derartigen Buchungsübung entsteht häufig eine Art kasuistischer Problemlösungseinstellung, die sich darin äußert, dass Unternehmen vorübergehend Zahlungen an Lieferanten verzögern oder Kunden zwecks zügigerer Zahlungsleistung stärker unter Druck setzen. Können diese Bemühungen auch die gebundenen Barmittel kurzfristig verringern, so sind die Vorteile jedoch möglicherweise bald dahin, da die Lieferanten zumeist ihre Konditionenfestsetzung entsprechend anpassen und Kunden dadurch oftmals entfremdet werden und sich anderen Geschäftspartnern zuwenden. 2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital Management 2.3.1 Komponenten eines integrierten Working Capital Management Die Lösung zur langfristigen und nachhaltigen Verringerung des im Unternehmen gebundenen Betriebskapitals besteht vielmehr in einer ganzheitlichen Be- 7 vgl. Hackett Group (2005) Buch.indb 30 16.01.2009 9:32:55 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 31 trachtungsweise, die über die vorstehend angesprochene betriebswirtschaftliche Gleichung hinausgeht und das Management und die Optimierung des Working Capitals an drei wesentlichen, im Unternehmen ablaufenden Basisprozessen festmacht: Order-to-Cash, Purchase-to-Pay und Forcast-to-Fulfill. Purchase-to-Pay Forcast-to-Fulfill Order-to-Cash Einkaufsstrategie Supply Chain Strategie Marketing-/Verkaufsstrategie Disposition Produkt Portfolio Management Sales Management Wareneingang Produktionsplanung Disposition Lieferantenauswahl Roh- und Betriebsstoffplanung Auftragsannahme/-bearbeitung Lieferantenbewertung Distribution Rechnungsstellung Vertragsmanagement Kapazitätsplanung Zahlungseingangsbearbeitung Rechnungsbearbeitung Forecasting Kreditmanagement und -überwachung Zahlungsabwicklung Produktion Cash Management Cash Management Warenhaus/Lagerhaltung Customer Service Reklamationsbearbeitung Reklamationsbearbeitung Vertragsmanagement Qualitätskontrolle Qualitätskontrolle Reklamationsbearbeitung Budgetierung Qualitätskontrolle Abb. 12: Betroffene Prozesse im Kontext eines integrierten Working Capital Managements Bei der Berücksichtigung aller drei Komponenten des Working Capital Management wird deutlich, dass die Antriebskräfte der Working Capital Performance eher betrieblicher als finanzieller Natur sind. Deutlich wird das am Beispiel eines Unternehmens, das Probleme bei der Eintreibung von Forderungen hat. Auch wenn dieses Problem auf wenig erfolgreiches Personal zurückgeführt werden könnte, so könnten dafür auch eine Menge anderer Ursachen verantwortlich gemacht werden. Ein Lieferant könnte z.B. die Gesellschaft mit fehlerhaften Komponenten beliefern, die eine Auswirkung auf die Qualität der Produkte der Gesellschaft haben, die Kunden verärgern und sie dazu bringen, die Zahlungen zurückzuhalten. Vielleicht hat das Verkaufspersonal unabgestimmt längere Zahlungsfristen versprochen, ohne dies jedoch der zuständigen Finanzabteilung mitzuteilen. Oder die Versandabteilung hält die Termine nicht ein, so dass die Kunden die Lieferungen verspätet erhalten. Werden diese Vorgänge nicht entsprechend in den Büchern erfasst, so dürften korrigierende, auf die Inkassoabteilung beschränkte Maßnahmen kaum die gewünschte Abhilfe schaffen. Ein anderes Beispiel zeigt den Einfluss verschiedener Abteilungen im Unternehmen auf die Ausprägung gängiger Steuerungsparameter wie Days Sales Outstanding: Oftmals zeigen die durch die Days Sales Outstanding gemessenen Außen- Buch.indb 31 16.01.2009 9:32:55 Uhr 32 2.3 Der Ansatz stände einen deutlich höheren Wert an, als es die den Kunden durchschnittlich gewährten Zahlungsfristen erlauben würden. Dafür wird häufig das Finanzund Rechnungswesen verantwortlich gemacht als vermeintlich verantwortliche Zahlungsabwicklungs- und -bearbeitungsstelle. Es kommt jedoch nicht selten vor, dass nur ein Bruchteil der gemessenen Überhangzeiten wirklich ihre Ursache im Finanz- und Rechnungswesen haben. Daneben entstehen nicht selten Verzugszeiten außerhalb des Verantwortungsbereiches und der Reichweite des Finanz- und Rechnungswesens etwa durch Preisfestsetzungsfehler, durch nicht eindeutig vereinbarte Zahlungsfristen, durch Produktreklamationen und damit verbundene nachträgliche Rabattierungen, Gutschriften sowie unabgestimmte Teilzahlungen oder durch intern nicht rechtzeitig weitergeleitete Rechnungen bzw. Bestätigungsbelege, die allesamt zu nachträglichen und zeitraubenden Zurechnungs- und Abstimmungsproblemen im Finanz- und Rechnungswesen führen. Genau hier setzt das integrierte und ganzheitliche Working Capital Management an, indem es über die zuvor beschriebenen Hauptprozesse die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens in die Betrachtung mit einschließt und so funktionsübergreifende Zusammenhänge und Abhängigkeiten erfasst und ganzheitlich optimiert. Daraus folgt unmittelbar, dass ein solcher Ansatz für alle am Unternehmen beteiligten Interessengruppen einen Mehrwert generiert. Integriertes und ganzheitliches Working Capital Management verschafft dem Unternehmen die Möglichkeit zu höherer operativer Geschwindigkeit in den Prozessen, zu geringerer Fehleranfälligkeit und letztlich zu höheren Gewinnmargen und damit zu verbessertem Shareholder Value. Darüber hinaus verbessern sich natürlich tendenziell die Bilanzkennzahlen, insbesondere im Hinblick auf Cash Flow und Liquidität. 2.3.2 Grundsätzliche Merkmale eines integrierten Working Capital Management Gesellschaften, die über ein integriertes Working Capital Management verfügen, teilen viele Merkmale, die in gewisser Form kategorisierbar sind. In der Regel sind einheitliche Methoden installiert und verfügbar, die nicht nur von Mitarbeitern der Finanzabteilung, sondern auch vom Rest des Personals einfach nachvollziehbar sind. Darüber hinaus bestehen vielfach standardisierte Abläufe, die mit Rücksicht darauf entwickelt werden, welche Auswirkung sie auf die gesamte Organisation und nicht nur auf einen Funktionsbereich haben können. Sie sind zudem häufig, sofern möglich, automatisiert, um Zeit zu sparen und Fehlermöglichkeiten zu reduzieren. Die Mitarbeiter werden geschult, bezahlt und für den von ihnen geleisteten Beitrag zur Optimierung des Working Capital durch Koppelung an das unternehmensinterne Bonussystem belohnt. Damit einher geht oftmals deren Organisation in sog. Shared Service Centern, die in der Form eines unternehmensinternen Center of Excellence bestimmte, zumeist back-office-bezogene Leistungen und Transaktionen auf Basis vordefinierter Service- und Preislevels exklusiv für alle operativen Unternehmenseinheiten und -gesellschaften erbringen. Unterstützt sind solche Prozessorganisa- Buch.indb 32 16.01.2009 9:32:55 Uhr 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling 33 tionen häufig durch flexible und standardisierte Systeme, die ggfs. eine rasche Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben. Dazu existiert ein Rahmenwerk von Messgrößen, die die Performance an den entscheidenden Prozessstellen messen und über Ursache- und Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden sind, um zum einen Abhängigkeiten und Prozessbeiträge zu ermitteln, zum anderen aber auch die Transparenz innerhalb der Unternehmung für funktions- und prozessübergreifende Zusammenhänge bei den Mitarbeitern zu erhöhen und somit letztlich Verantwortlichkeiten festzuschreiben. 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital Management Im Folgenden werden die Prozesskategorien des Working Capital Management inhaltlich und organisatorisch ausführlich beschrieben und eingeordnet. Daran anschließend wird bezogen auf die eingangs verwendete Prozesskategorisierung eine Auswahl typischer Symptome für Missstände beim Management des unternehmerischen Working Capital aufgelistet, welche dann häufig zu verteuerten Kreditkonditionen, überhöhten Kapitalkosten oder Kreditsanktionen führen. 2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung Der Purchase-to-Pay-Prozess verkörpert eine Struktur von Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Ausrüstungsgegenständen, Methoden und Kontrollen, die die folgenden Funktionen erfüllen sollen: Abwicklung von repetitiven Arbeitsroutinen der Einkaufsabteilung, der die • Güter bzw. Dienstleistungen beziehenden Abteilungen, der Kreditorenbuchhaltung, der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung und der Treasury-Abteilung Unterstützung von Entscheidungs- und Informationsbedürfnissen der Abtei-• lungsleiter der oben genannten Abteilungen Unterstützung bei der Konzeption und Generierung von externen und inter-• nen Berichten8 2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des PtP-Prozesses Zunächst einmal wickelt der Purchase-to-Pay-Prozess repetitive Aufgaben dadurch ab, dass er relevante Daten aus den betroffenen Abteilungen erfasst und speichert. Die gespeicherten Daten können dann genutzt werden, um sog. Quellen-Dokumente, wie zum Beispiel Einkaufsorders und Empfangslisten, zu generieren sowie externe und interne Reports zu produzieren. Der Purchase-to- Pay-Prozess erstellt eine Reihe von Berichten, die Manager und Mitarbeiter auf unterschiedlichen Hierarchieebenen nutzen. Der Leiter der Einkaufsabteilung nutzt beispielsweise einen Bericht über offene Einkaufsorders, um sich zu vergewissern bzw. zu kontrollieren, welche Orders noch nicht bedient worden sind. Der für die Zahlungsabwicklung im Rahmen der Treasury-Abteilung zuständige Manager oder Mitarbeiter benutzt einen Cash-Forecast-Bericht, um ihn bei der Entscheidung zu unterstützen, welche Rechnung er als nächstes bezahlen soll. 8 vgl.: Gelinas/Sutton/Fedorowicz (2004), S. 420 Buch.indb 33 16.01.2009 9:32:55 Uhr

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Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

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Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.