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1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 38 - 41

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_38

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
1 Activity-based Management 23 nur jeweils einen Standardprozess erfordern, der für jeden Produkttyp gleich abläuft, was zu signifikanten Effizienzsteigerungen führt und sich final in niedrigeren Produktkosten niederschlägt. 1.4.5.5 Umdisposition nicht genutzter Ressourcen Letztlich können Kosten nur dann reduziert werden, wenn Ressourcen entweder eliminiert oder umdisponiert werden. Indem man das Volumen einer Aktivität verringert, reduziert sich nicht unbedingt zwangsläufig die Anzahl von Mitarbeitern oder die grundsätzliche Ausrüstung, die benötigt werden, um die Aktivität zu vollziehen. In jedem Fall muss es bei einer Freisetzung von Ressourcen eine bewusste Management-Entscheidung geben, wie mit diesen in der Folge umzugehen ist. Grundsätzlich können Ressourcen umdisponiert werden auf andere Aktivitäten, was natürlich bei wachsendem Geschäft deutlich leichter ist als im Falle stagnierenden oder sich verringernden Geschäfts, oder sie können freigesetzt werden. Prozessorientiertes Kostenmanagement kann dabei helfen, Art und Volumen der unterausgelasteten Ressourcen näher zu bestimmen. Auf solchen Informationen fußende Ressourcenpläne werden dann die Basis für potentielle Reallokationen. Noch vor gar nicht langer Zeit herrschte die allgemeine Meinung vor, dass mit steigender Qualität der Leistungen auch deren Kosten höher werden. Mittlerweile hat sich jedoch mehr und mehr die Erkenntnis durchgesetzt, dass es eher die geringe Prozessqualität ist, die höhere Kosten verursacht. Eindeutige Belege dafür sind beispielsweise höhere Inspektions- oder Garantiekosten, die wiederum verursacht werden durch instabile Prozesse, ständige Abweichungen in der Prozess-Planung und -Abwicklung, etc. Interessanterweise zeigt die Praxis, dass die Reduktion prozessorientierter Kosten beinahe ausschließlich zu Verbesserungen im Qualitätsniveau führt. Indem unnötige Aktivitäten gestrichen werden, verringern sich zugleich die Möglichkeiten Dinge suboptimal zu gestalten und es entsteht darüber hinaus eine engere Verzahnung zwischen den verbleibenden Prozessen. Aus diesem Grunde eignet sich prozessorientiertes Kostenmanagement hervorragend als Instrument für jegliche Qualitätsverbesserungsinitiativen im Unternehmen. 1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte Auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung eines prozess- und wertorientierten Kostenmanagementsystems sind eine Reihe von organisatorischen Faktoren zu berücksichtigen, deren Nichtbeachtung sowohl Erfolg als auch Nachhaltigkeit eines solchen Programms entscheidend beeinflussen können. 1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz Der erste Schritt auf dem Weg zu einem prozess- und wertorientierten Kostenmanagementsystem ist die Auswahl der Team-Mitglieder, die für dessen Entwicklung und Umsetzung die Programmverantwortung übernehmen. Obwohl Unternehmen und Organisationen – beeinflusst von den Entwicklungen im Zeitalter der Spezialisierung – individualleistungsbezogene Vergütungs- und Bo- Buch.indb 23 16.01.2009 9:32:55 Uhr 24 1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte nussysteme eingeführt haben, sind diese für die Zusammenarbeit im Programmteam ungeeignet. Stattdessen müssen an dieser Stelle gruppen- und teameffektivitätsbezogene Performancegrößen in die Programmarbeit Einzug halten und die Gruppenarbeit steuern bzw. vergüten. Das Programmteam sollte sich aus qualifizierten Mitarbeitern mit unterschiedlichen cross-funktionalen fachlichen Hintergründen (Rechnungswesen, Produktion, Personal, Logistik, etc.) zusammensetzen. Zugleich sollte bei der Besetzung des Teams auf ausreichende Berufs- und Projekterfahrung der Teammitglieder geachtet werden. Interpersonale Fähigkeiten sind dabei ebenso wichtig wie fachliche Expertise. Motivation, Disziplin und Fingerspitzengefühl sind Eigenschaften, die erfolgreiche Teamspieler ausmachen, was selbstverständlich auch für ein Programmteam zur Etablierung eines prozess- und wertorientierten Kostenmanagementsystems gilt. Die Teammitglieder befinden sich in ständigem offenen Dialog und Abstimmung über Aktivitätenaufteilung, Prozess-Schachtelungstiefe, Zeit- und Kostenallokationsalgorythmen, Treibergrößendefinitionen und ähnliche Details. Naturgemäß ist in einem solchen Team wenig Platz für Stolz und persönliche Eitelkeiten, die leider nur allzu häufig den grauen und mittelmäßigen Teamalltag bestimmen. Sämtliche Teammitglieder sollten außerdem über Linienerfahrung verfügen und Personalverantwortung haben sowie über ausreichende Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Analyse und Auswertung von komplexem Datenmaterial verfügen. In Unternehmen, in denen der hier beschriebene Teamansatz bei der Entwicklung und Implementierung eines prozess- und wertorientierten Kostenmanagementsystems der Programmarbeit zu Grunde gelegt wurde, wurden überdurchschnittlich gute Projektergebnisse erzielt, die sich in kurzen Implementierungszeiten, flächendeckendem Know-how-Transfer in die Organisation hinein und breiter Akzeptanz bei internen Kunden niedergeschlagen haben. 1.5.2 Management Unterstützung und Kommunikation Unabhängig von Komplexität und Größe eines Unternehmens ist die Planung und Einführung eines Kostenmanagementsystems auf Basis prozess- und wertorientierter Größen und Parameter ein mutiger Schritt, der oftmals mit einer zumindest in Teilen veränderten Unternehmenskultur einhergeht. Deswegen ist es unabdingbar, dass sich die Geschäftsleitung von Anfang an aktiv in das Programm einbringt und ihre Entschlossenheit zum Ausdruck bringt, dieses zum Erfolg zu führen. Dies beinhaltet die Teilnahme an Teambesprechungen und Mitarbeiterbriefings, das eigenständige Monitoring der Projektergebnisse sowie die Kommunikation der Bedeutung des Projektes und der angestrebten Ergebnisse und Veränderungen, die mit diesem Kostenmanagementsystem erzielt werden sollen. Darüber hinaus ist es Aufgabe des Managements zu verdeutlichen, dass ein derartiges Programm keinen Endzeitpunkt hat, sondern der Beginn eines kontinuierlichen, nicht endenden Verbesserungsprozesses ist, der die weiter oben beschriebene Kulturveränderung im Unternehmen mit sich bringt. Der Geschäftsleitung obliegt zudem die Aufgabe, potenziell im Verlaufe des Programms auftretende schwerwiegendere Konflikte oder sonstige Hindernisse zu moderieren bzw. zu Buch.indb 24 16.01.2009 9:32:55 Uhr 1 Activity-based Management 25 entschärfen, um das Programm-Team zu entlasten und zu unterstützen, da der mit der Umstellung auf ein prozess- und wertorientiertes Kostenmanagementsystems verbundene Transformationsprozess im Unternehmen in der Regel auf Widerstand und Opposition stoßen wird. Den betroffenen Mitarbeitern den Sinn dieses Programms zu vermitteln und die dafür notwendige Transparenz über Ziele, Inhalte und Konsequenzen im gesamten Unternehmen ohne Kompromisse von Anfang an herzustellen, ist eine Aufgabe, an deren Bewältigung sich gutes oder schlechtes Management festmachen lässt. An diesem Punkt wird dann spätestens deutlich, dass es sich bei einem Programm zur Etablierung eines proaktiven und entscheidungsorientierten Kostenmanagements im Vergleich zu den traditionellen Cost-Cutting-Ansätzen um einen deutlich komplexeren und anspruchsvolleren Vorgang handelt, der mit den leider trotz vermeintlich flacherer Hierarchien und kürzerer Entscheidungswege immer noch zu beobachtenden technokratischen Managementeinstellungen in manchen Unternehmen unvereinbar ist. 1.5.3 Interviewvorbereitung und -prozess Der Interviewprozess ist das Kernelement zur Datenerhebung im Rahmen eines Programms zur Etablierung eines prozess- und wertorientierten Kostenmanagementsystems. In der Regel lässt sich anhand von im Unternehmen vorliegenden Organisationscharts ein guter Überblick darüber erzielen, wer interviewt werden sollte. Von den zwei grundsätzlich möglichen Interview-Methoden, Gruppen- und Einzelinterviews, hat sich die letztere als die effektivere erwiesen, nicht zuletzt deshalb, weil sie genügend Raum für Vertraulichkeit lässt, um anonymisierte Kritik und Vorschläge hervorzubringen, auf die man bei Gruppeninterviews wegen immanenter Gruppenzwänge und ‚Political Correctness‘- Tendenzen zumeist vergeblich wartet. Wichtig für ein erfolgreiches Interview ist zum einen eine gute Vorbereitung des Interviewers, die im Wesentlichen darin besteht, sich mit den Gegebenheiten der Arbeitsinhalte, -aufgaben und -umgebung des zu Interviewenden möglichst umfangreich im Vorfeld vertraut zu machen. Zum anderen ist es mindestens ebenso wichtig, dem zu Interviewenden ausreichend Gelegenheit zu geben, sich mit den Fragen im Vorfeld des Gesprächs konstruktiv zu befassen und entsprechende unterstützende Unterlagen und Dokumentationen für die von ihm verantworteten oder beeinflussten Prozesse für das Interview zusammenzutragen6. Zu Beginn des Interviews empfiehlt es sich stets, dem Gesprächspartner noch einmal Sinn, Zweck und Vorgehensweise des Programms zu erläutern und auch der Beantwortung eventueller Fragen ausreichend Zeit einzuräumen. Das schafft Vertrauen und Transparenz und erhöht nicht selten die Qualität der Antworten. Daneben sollte sich der Interviewer an ein Standard-Raster halten, das ein Set von Schlüsselfragen umfasst, die zum Ziel haben, sämtliche Daten zu jedem relevanten Prozess zu erheben. Dabei geht es zunächst einmal darum zu erfahren, welche Tätigkeiten genau ausgeübt werden, welche Ressourcen dafür benötigt werden, wie der Ressourcenverbrauch zu messen wäre, warum die Tätigkeiten 6 vgl.: Forrest (1996), S. 35–42 Buch.indb 25 16.01.2009 9:32:55 Uhr 26 1.6 EDV-technische Systemunterstützung ausgeübt werden, in welcher Qualität sie geleistet werden, welche Kostenobjekte oder anderen Tätigkeiten von ihnen profitieren, wie dies ggfs. zu messen wäre und wo die relevanten Daten erhoben werden können. Darüber hinaus geht es darum im Interview zu eruieren, welche Inputs und Outputs einer Tätigkeit zuzuordnen sind, welche Transaktionsvolumina damit verbunden sind, wann, wie oft und in welcher (Takt-)Frequenz eine Tätigkeit ausgeübt wird und wie lange eine Aktivität dauert. 1.6 EDV-technische Systemunterstützung Im Zusammenhang mit Kostenrechnungs- und Controlling-Systemen entsteht früher oder später die Frage nach dem geeigneten, besser noch optimalen EDVtechnischen System zu dessen Abbildung und professioneller Handhabung. Hierzu bietet der Markt eine Vielzahl von Lösungen professioneller Softwarehersteller an, die mit einer ganzen Reihe von Funktionalitäten zur Berechnung und Aufbereitung von Kosteninformationen aufwarten. An dieser Stelle soll weder ein Königsweg zur EDV-technischen Lösung noch eine konkrete Beurteilung der einzelnen Softwarepakete gegeben werden. Die praktische Erfahrung zeigt, dass sinnvolle Lösungen grundsätzlich mit den meisten Systemen möglich sind. Sie Wer wird interviewt? Welche Aktivitäten/Tätigkeiten werden ausgeübt? Welche Ressourcen werden für diese Aktivitäten benötigt? Wie hoch ist der mit Kosten bewertete Ressourcenverbrauch? Wie ist dieser idealerweise zu messen? Warum werden diese Aktivitäten ausgeführt? In welcher Qualität müssen sie geleistet werden? Für wen werden diese Aktivitäten ausgeführt? Wann, wie oft und in welcher Taktfrequenz werden die Aktivitäten ausgeführt? Wie lange dauern die Aktivitäten im Durchschnitt? Welche Inputs und Outputs sind mit den Aktivitäten unmittelbar verbunden? Welche Kostenobjekte oder anderen Aktivitäten profitieren davon? Wie und in welcher Frequenz kann dies idealerweise gemessen werden? Wo können die relevanten Daten erhoben und bereitgestellt werden? Quelle: Forrest Abb. 11: Standard-Interviewleitfaden Buch.indb 26 16.01.2009 9:32:55 Uhr

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Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.