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7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 213 - 248

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_213

Series: Controlling Competence

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7 HR-Controlling im Kontext 201 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche Vor dem Hintergrund der Kategorien des HR-Kompetenzmodells und der gewachsenen Anforderungen an die Rollen der HR-Mitarbeiter im Unternehmen kommen dem Controlling und Management hinsichtlich der Ausgestaltung und Wirkung dieser eine maßgebliche Bedeutung zu. Jede Kategorie wird daher nachfolgend einzeln betrachtet und analysiert. 7.3.1 Strategischer Beitrag Der strategische Beitrag der HR-Funktion ergibt sich aus ihrer Fähigkeit, Werte zu schaffen im Hinblick auf die Ausgestaltung bzw. Weiterentwicklung von Unternehmenskultur, Veränderungsfähigkeit, strategischen Entscheidungen und Markt-Intelligence77. Unternehmenskultur ist dabei neuerdings wieder in aller Munde. In vielen Unternehmen wird nicht nur angesichts der in jüngster Zeit in der Öffentlichkeit bekannt gewordenen Fälle von Verstößen gegen den allgemeinen Konsens zur Corporate Governance, der im Übrigen auch von einer überparteilichen Kommission in Deutschland prinzipiengemäß in einem Kodex festgeschrieben wurde, wieder verstärkt über Werte und Corporate Culture in der täglichen Arbeitspraxis diskutiert. Abgesehen von den Imageschäden moralischer Verwerflichkeiten hat sich mittlerweile auch offenbar die Erkenntnis durchgesetzt, dass ethisches und verantwortungsbewusstes Handeln im Rahmen einer verbindlichen Unternehmenskultur sich nicht selten durchaus positiv auf das Geschäftsergebnis auswirkt. Ein Wertekodex schafft Verbindlichkeit und Zusammengehörigkeitsgefühl. Er erzeugt Motivation und bewirkt stringentes, transparentes und fokussiertes Handeln aller Beteiligten. Es obliegt den HR- Mitarbeitern, diesen unternehmerischen Wertekodex im Rahmen eines integrierten Kulturmanagements zu entwickeln. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass dieser Wertekodex und die von ihm geprägte Unternehmenskultur konsistent ist mit den ausgewogenen Anforderungen der unterschiedlichen Stakeholder bzw. Interessengruppen des Unternehmens, zu denen insbesondere die Mitarbeiter und Kunden gehören. Im Rahmen des HR-Controllings hat die HR-Funktion dafür zu sorgen, dass sämtliche HR-Prozesse so ausgestaltet sind, dass sie im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen und gleichzeitig wertekonformes Mitarbeiter- und Managementverhalten induzieren. Das Management von Veränderungsprozessen im Unternehmen nimmt in Unternehmen heutzutage einen immer größeren Raum ein. Das liegt auch daran, dass sich der Anteil von Projekttätigkeiten im Vergleich zu arbeitsplatzbezogenen Routinetätigkeiten in den meisten Unternehmen in den letzten Jahren deutlich erhöht hat. Projekte können aber, das zeigt die unternehmerische Praxis, ohne ein funktionierendes Change Management nicht ihr volles Potential entfalten und leiden für gewöhnlich umso mehr unter mangelndem Veränderungsmanagement, je bedeutender die mit einem Projekt verbundenen prozessualen oder richtlinienbezogenen Veränderungen ausfallen. Die HR-Funktion hat die Aufgabe, federführend, aber gemeinsam mit den operativen Projektteams den Verän- 77 vgl.: Ulrich/Brockbank (2005), S. 223–225 Buch.indb 201 16.01.2009 9:33:20 Uhr 202 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche derungsprozess zu planen und zu begleiten. Es obliegt den Personalmitarbeitern zu gewährleisten, dass Veränderungen möglichst schnell eingeführt werden und dass sie die volle Implementierungsunterstützung durch das Unternehmensmanagement haben. Ausserdem muss die HR-Funktion gewährleisten, dass die für die beabsichtigten Veränderungen erforderlichen finanziellen, personellen und informationstechnischen Ressourcen zur Verfügung stehen und mit diesen Ver- änderungen verzahnt werden. Darüber hinaus übernimmt die HR-Funktion die Überwachung und das sog. Tracking der Resultate und des Fortschritts der Ver- änderungsmaßnahmen. Sie sorgt dabei auch dafür, dass entsprechende Erfahrungen aus dem Veränderungsprozess dokumentiert werden und für zukünftige Vorhaben und Projekte als Referenz zur Verfügung stehen, um ständig effektiver und besser zu werden. Ferner tritt sie als Moderator und Coach auf und verbessert gleichzeitig die Moderations- und Problemlösungsfähigkeit am Veränderungsprozess beteiligter Mitarbeiter durch „learning on the job“. Die Qualität des strategischen Beitrags der HR-Funktion ist davon abhängig, wie gut bzw. detailliert die Personalmitarbeiter das Geschäft kennen und wie sie aus dieser Kenntnis heraus in der Lage sind, den Maßnahmen im Veränderungsmanagement die richtige Richtung und Dosierung zu geben78. Dies muss mit Unterstützung des HR-Controllings herausgearbeitet und kontinuierlich verbessert werden. Das bedeutet zugleich, dass das HR-Management nicht als Statist am Strategietisch sitzt, sondern klare Positionen bezieht, die die von Geschäftsbereichsverantwortlichen zumeist eher technischen und ressourcenorientierten Argumentationen um eine humankapital- und mitarbeiterwertorientierte Dimension ergänzt und so die Qualität des strategischen Entscheidungsprozesses erhöht. Insofern ist es maßgeblich für sämtliche Mitarbeiter der Personalfunktion, vom Leiter des HR-Bereichs bis zum Sachbearbeiter, dass sie über hoch ausgeprägte interpersonelle und auch differenzierende Fähigkeiten verfügen, die es ihnen 78 vgl.: Becker/Huselid/Ulrich (2001), S. 160 Exzellente Qualität liefern Kunden erfolgreich machen Offenen Umgang pflegen Nach eindeutigen Prioritäten handeln Unternehmerisch handeln Integrität nach innen und außen leben Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen Quelle: DPWN Abb. 96: Beispiel für einen Unternehmenswertekodex Buch.indb 202 16.01.2009 9:33:20 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 203 ermöglichen, betriebswirtschaftliche Probleme von allen Seiten zu beleuchten und zu hinterfragen und damit ausgleichend auf die mitunter eher einseitig geprägten anderen (Geschäfts-)Bereichsinteressen zu wirken. Solche Kompetenzen befähigen die Mitarbeiter der Peronalfunktion außerdem dazu, Signale, die aus Kundeninformationen und Feedbacks von außen in das Unternehmen hineinkommen, breit im Unternehmen zu streuen und so dafür zu sorgen, dass ein einheitliches Verhalten gegenüber den Kunden innerhalb des gesamten Unternehmens gefördert und praktiziert wird. 7.3.2 Integrität und Glaubwürdigkeit Integrität und Glaubwürdigkeit machen Studien zur Folge fast ein Viertel des Beitrages der HR-Funktion zum Unternehmenserfolg aus. Glaubwürdigkeit kann in diesem Zusammenhang als eine Funktion aus der eigenen Zielerreichung, den interpersonellen sowie den kommunikativen Fähigkeiten gesehen werden, wobei letztere nicht vollkommen überschneidungsfrei und miteinander verzahnt sind. Die eigene Zielerreichung der HR-Funtion und ihrer Personalmitarbeiter wird dabei umso eindrucksvoller, je klarer Ziele formuliert, öffentlich dokumentiert und im Zeitablauf gemessen und berichtet werden. Bei der HR-Funktion ist wie in keiner anderen betrieblichen Funktion die eigene Zielerreichung sehr stark verknüpft mit der Zielerreichung anderer Unternehmensbereiche und ihrer Mitarbeiter. Dabei spielen offensichtlich Vertrauen und Glaubwürdigkeit eine große Rolle und repräsentieren das große Kapital der HR-Funktion, da Vertrauen und Glaubwürdigkeit die Art und Weise beeinflussen, wie Ergebnisse im Unternehmen erzielt werden, was in der heutigen inhaltlich und kuturell immer komplexer werdenden Geschäftswelt oftmals wichtiger ist als die Ergebnisse selbst79. Da die HR-Funktion und ihre Mitarbeiter sich auf die menschliche Seite und ihre Auswirkungen auf Organisation und Geschäftsprozesse konzentrieren sollen, ist das Vorhandensein und die kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer interpersonellen Fähigkeiten entscheidend. Diese sind Voraussetzungen für die Diagnose und die Bereinigung von zwischenmenschlichen Problemen und Spannungen. Im Tages- und insbesondere Projektgeschäft ist es insbesondere Aufgabe einzubeziehender Personalmitarbeiter auf die Achtung und Einhaltung verhaltensbezogener und inhaltlicher Standards zu achten und durch eigenes korrektes Verhalten Vorbildfunktion zu übernehmen. Beziehungsmanagement und das Vorleben von Standards zeichnen gute und erfolgreiche HR-Mitarbeiter aus, sie sind die Basis für Vertrauen im unternehmerischen Alltag, aber auch jenseits des Tagesgeschäftes. Dazu sind hervorragende kommunikative Fähigkeiten unerlässlich. Kommunikative Fähigkeiten, sowohl mündlicher als auch schriftlicher Art, können gar nicht überbetont werden. Klare und effektive Kommunikation sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor geworden, zumal sich die Informationsgeschwindigkeit in Folge von rasanter Verbreitung von E-Mail- und Internet-Nutzung sowie damit verbunden die Leitungsspannen in den letzten 10 Jahren immer mehr vergrößert haben. Dies vor dem Hintergrund, dass die Flut von (insbesondere elektronisch) übermittelten Informationen, die täglich auf die 79 vgl.: Becker/Huselid/Ulrich (2001), S. 160–161 Buch.indb 203 16.01.2009 9:33:21 Uhr 204 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche Mitarbeiter im Unternehmen einprasseln, um deren Aufmerksamkeit regelrecht konkurrieren und es für die Mitarbeiter zunehmend kritischer wird in Bezug auf die persönlichen Aufnahmekapazitäten Prioritäten zu setzen und zwischen wichtig und weniger wichtig zu differenzieren. Die HR-Funktion und die in ihr beschäftigten Mitarbeiter müssen unabhängig von ihrer hierarchischen Position im täglichen Geschäft einen Weg finden, um die Wichtigkeit ihrer Botschaften im Hinblick auf die Ausgestaltung der Einstellungs-, Freisetzungs-, Beförderungs-, Trainings-, Bewertungs-, Incentivierungs- oder Change-Managementprozesse und deren Einfluss und Verzahnung mit den anderen Geschäftsprozessen im Unternehmen effektiv und klar zu kommunizieren. Effektivität und Klarheit der Kommunikation müssen einer ständigen Überprüfung unterzogen werden und als eines der wesentlichen HR-dominierten Steuerungselemente sowohl in das HR-Controlling als auch in das unternehmerische Gesamtcontrollingkonzept einbezogen werden. 7.3.3 HR-Dienstleistungen und -Prozesse Die Mitarbeiter der HR-Funktion haben die Aufgabe, effektive, effiziente und innovative Dienstleistungen und Prozesse zur Verfügung zu stellen, von denen sämtliche Mitarbeiter im Unternehmen profitieren können. Wird diese Aufgabe nicht oder nur unzureichend erfüllt, wird der HR-Funktion wohl kaum der angestrebte und wichtige, oben bereits ausführlich erläuterte Beitrag zum strategischen Managementprozess gestattet werden, der einen so entscheidenden Differenzierungsfaktor ausmachen kann im Hinblick auf die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Wenn die HR-Funktion nur auf die Aufgabe beschränkt ist, HR-Prozesse ordentlich abzuwickeln ohne eine Einbettung in die Gesamtunternehmenskultur und die aus dieser abgeleiteten Change Management-Prozesse, wird sie über eine Transaktionsabwicklungsrolle nicht wesentlich hinauskommen und keinen differenzierenden strategischen Beitrag leisten können. Grundsätzlich sind fünf Kompetenzfelder im HR-Dienstleistungsportfolio zu nennen: Personalbesetzung, Personalentwicklung, Organisations- und Prozessstruktur, Leistungsmessung und -belohnung sowie Personaladministration, -berichtswesen und -recht80. Diese werden nun einzeln erörtert. 7.3.3.1 Personalbesetzung In einer sich rasch ändernden Welt spielen die Definition und kontinuierliche Entwicklung von individuellen Fähigkeiten und organisationalen (Kern-)Kompetenzen sowie deren konsequente gegenseitige Abstimmung und Verzahnung eine entscheidende Rolle. Dazu müssen die Personalmitarbeiter ihre Einstellungs-, Beförderungs-, Transfer- und Freisetzungsprozesse beherrschen und in der Lage sein, diese nicht einzelfallbezogen isoliert, sondern als Bestandteil eines integrierten Personalbesetzungskonzeptes zu begreifen. Der Erfolg der Personalbesetzung hängt von drei wesentliche Maßnahmen ab: Erweiterung der Kandidatenbasis, Einstellung der besten Kandidaten sowie Einführung und Orientierung. 80 vgl.: Ulrich/Brockbank (2005), S. 228 Buch.indb 204 16.01.2009 9:33:21 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 205 Indem ein Unternehmen seine Kandidatenbasis erweitert, verbessert es automatisch seine Chancen, diejenigen Mitarbeiter zu bekommen, die es benötigt. Dazu hat es sich in der Praxis als sinnvoll erwiesen, engen Kontakt zu einschlägigen Hochschulen und Instituten beispielsweise im Rahmen von Kooperationen zu halten, um interessante Kandidaten frühzeitig zu identifizieren und über die Hochschule gezielt anzusprechen. Ferner trägt es zur Erweiterung der Kandidatenbasis in der Regel bei, an Firmen- und Recruitingmessen teilzunehmen bzw. bei entsprechend vorhandenen Kapazitäten eigene zu veranstalten, Headhunter einzuschalten, die auf die eigene Branche spezialisiert sind, ein Netzwerk zu bilden mit Mitarbeitern von Kunden und Lieferanten, um Empfehlungsbewerbungen zu fördern oder eine attraktive und benutzerfreundliche Online-Bewerbungsmöglichkeit über die eigene Internet-Website zu installieren, die zugleich rasches und fundiertes Feedback auf Bewerbungsunterlagen gewährleistet81. Viele Unternehmen scheitern nach wie vor daran, einfache, benutzerfreundliche und inspirierende Homepages zu kreieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, nämlich präzise, transparente und leicht zu identifizierende Informationen bereitzustellen. Zu der Erweiterung der Kandidatenbasis gehört auch die konsequente Weiterbeobachtung von Kandidaten oder ehemaligen Mitarbeitern, die sich für einen anderen Arbeitgeber entschieden haben und die man zu einem späteren Zeitpunkt gerne ins eigene Unternehmen (zurück-)holen möchte. Gerade der letzte Punkt wird mitunter sträflich vernachlässigt, da Stolz und Kränkung der Vorgesetzten ausgeschiedene Mitarbeiter schnell in die Kategorie der Fahnenflüchtigen abschieben können, was mental die Fronten so verhärtet, dass an eine erneute Zusammenarbeit meist nicht mehr zu denken ist. 81 vgl.: Wütscher (2006), S. 63–66 Kontextgrößen: Inputgrößen: Prozessgrößen: Outputgrößen: • Gesetzliche Rahmenbedingungen • Tarifverträge • Personalkosten pro Mitarbeiter • Kosten pro Arbeitsplatz • Dauer und Qualität der Einarbeitung • Zufriedenheit mit der A b i l ( B • Arbeitsproduktivität • Umsatz pro Mitarbeiter • Krankheitsquote • Betriebsvereinbarungen • Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretern • Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter • Eingesetzte Ressourcen für die Personaleinsatzplanung r e tsgesta tung z. mit Job-Rotation, Job- Enlargement, Job- Enrichment und teilautonomen Arbeits- • Fluktuationsrate • Unfallhäufigkeit • Zufriedenheit der Mitarbeiter und Vorgesetzgruppen) • Grad der Flexibilisierung, Individualisierung und Mobilität Ü ten • Anzahl der Verbesserungsvorschläge • berstundenanteil Quelle: Wunderer Abb. 97: Wertschöpfungsindikatoren beim Personaleinsatz Buch.indb 205 16.01.2009 9:33:21 Uhr 206 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche Die Erweiterung der Kandidatenbasis verbessert zwar die quantitativen Voraussetzungen der Personalbesetzung, gewährleistet aber natürlich noch lange nicht, dass auch wirklich die besten Mitarbeiter rekrutiert werden. Um die „Trefferquote“ bei Einstellungen zu verbessern, können eine Reihe von unterstützenden Praktiken und Maßnahmen angewendet werden. Dazu gehört zuvorderst, dass der Interviewprozess mit der Maßgabe geführt wird, den Kandidaten auch einzustellen. Fehlt die letzte Konsequenz und nehmen Bewerbergespräche den Charakter von Sichtungsturnieren an, ist das erstens wenig effizient und wird zweitens von den Kandidaten in der Regel auch bemerkt und extern weiter verbreitet. Ferner beinhaltet das, dass den Kandidaten im Gespräch klare und realistische Perspektiven aufgezeigt werden und ihnen der persönliche Nutzen vermittelt wird, den sie von einer Beschäftigung in diesem Unternehmen haben. Dabei spielen zum Beispiel Firmen-Image, Marke, Unternehmenskultur und Weiterbildungskonzept eine Rolle. Das Eingehen auf persönliche Umstände und die Unterstützung bei deren Handhabung oder Bewältigung ist ebenfalls ein Kriterium, welches dazu beiträgt, dass sich ein Unternehmen als Arbeitgeber positiv von anderen differenziert. Gerade für Hochschulabgänger oder für berufserfahrene Kandidaten mit Familie sind Umzugsbeihilfen, Vorschusszahlungen oder Unterstützung bei der Einrichtung einer Home Office-Ausstattung attraktive Beihilfen, die gern in Anspruch genommen werden, weil sie den Einstieg einfach leichter machen. Zu den die Einstellungstrefferquote erhöhenden Maßnahmen zählen auch eine offene und ehrliche Kommunikation der Verhältnisse und Gegebenheiten, die den Bewerber im Unternehmen erwarten. Dazu gehören Lohn und Gehalt, Boni, Sozialleistungen, Urlaub, Weiterbildungsmöglichkeiten, Teamstrukturen und Kollegen, Einarbeitungs- und Mentorenprogramme, etc. Ferner ist es wichtig, den besten Kandidaten auch zu zeigen, dass sie wirklich und unbedingt gewollt sind, was heißen soll, dass den Kandidaten auch und gerade nach dem ersten persönlichen Kontakt durch Aufrechterhaltung der Kommunikation und kontinuierliche Kontaktpflege das Gefühl gegeben wird, im Unternehmen wirklich gewollt und willkommen zu sein. Bei der Wahl der Medien enstpricht es der Erfahrung vieler Unternehmen, dass das Einzelgespräch immer noch die substantiellste und am meisten Authentizität versprechende Alternative zur Bewerberselektion darstellt und dass andere, gerade von größeren Unternehmen auch aufgrund der großen Zahl an Bewerbern eingesetzte Verfahren, wie das Assessment-Center, sehr schnell den Charakter von Zurichtungsinstrumenten annehmen können und damit Gefahr laufen, in einer starken Stereotypisierung von selektiertem Bewerber-Verhalten und -einstellungen zu münden. Nachdem ein Mitarbeiter eingestellt worden ist, ist es entscheidend, dass er möglichst schnell in den Arbeitsprozess und seine spezifischen Aufgabenbereiche eingeführt wird. Dabei sollten die administrativen Dinge, wie Zugangskartenerstellung, PC-Ausstattung, Formblattunterzeichnungen oder Parkplatzzuweisung so effizient wie möglich vonstatten gehen. Wichtig ist, dass eine reibungslose Integration in das jeweilige unmittelbare Arbeitsteam geschieht, dafür muss sich insbesondere das Team Zeit nehmen für Gespräche mit dem neuen Mitarbeiter, um Fragen zu beantworten, Verfahren und Prozesse zu erläutern, Aufgaben klar zu definieren und gegenseitige Erwartungen zu artikulieren. Nichts ist am An- Buch.indb 206 16.01.2009 9:33:21 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 207 fang demotivierender für neue Mitarbeiter als ohne konkrete Aufgaben orientierungslos im Büro zu sitzen und sich zu langweilen. Dabei kann sich schnell das Gefühl einstellen, dass man eigentlich gar nicht gebraucht wird. Von besonderer Bedeutung ist ferner, dass der neue Mitarbeiter im Einführungsprozess umfassend und möglichst schnell Kenntnis erhält und Zugang bekommt zur gesamten Wertschöpfungskette und zu den seine Aufgaben betreffenden (internen und externen) Kunden und Lieferanten, auch damit er versteht, wie seine Aufgaben in die Gesamtstrategie passen. Zudem unterliegen neue Mitarbeiter, da sie von außen kommen, noch nicht dem Phänomen der Betriebsblindheit, das heißt, dass sie eingefahrene Verfahrensweisen und Prozesse viel objektiver bewerten können als langjährig beschäftigte Mitarbeiter. Deswegen ist es in der Regel lohnend, ihnen zuzuhören im Hinblick auf ihre Beobachtungen und Ideen. Der sog. War for Talent hat das Recruiting und den damit verbundenen Einstellungsprozess zu einem immer kritischeren Faktor werden lassen. Das eigentliche Problem daran ist jedoch, dass die Suche nach den besten Mitarbeitern kein wirkliches Differenzierungskriterium mehr ist, weil alle Unternehmen mittlerweile als eines ihrer strategischen Ziele die Suche nach den besten Mitarbeitern definiert haben und entsprechenden Aufwand in die Rekrutierung stecken. Dies zeigt sich besonders deutlich bei Hochschulabsolventen und Führungsnachwuchskräften. Vor diesem Hintergrund ist es weniger entscheidend, wen man einstellt (natürlich unter der Voraussetzung, dass die formalen und persönlichen Voraussetzungen erfüllt sind), sondern wie man die Mitarbeiter nach der Einstellung behandelt, wie man sie einbindet, sie führt und sie weiterentwickelt, damit sie optimal zum Geschäftserfolg beitragen und von ihm selbst profitieren können. Es geht hier also nicht bloß darum, die Fluktuationsrate niedrig zu Kontextgrößen: Inputgrößen: Prozessgrößen: Outputgrößen: (interne) Wettbewerbs Qualität der eingesetz Anzahl der bearbei Anzahl der Stellen• situation und -struktur • Rechtliche Rahmenbedingungen • Budgetvorgaben und • ten Ressourcen: Personalkosten, Anzahl der Mitarbeiterstunden, Sachkosten • teten Bewerbungen pro Mitarbeiterstunde • Dauer vom Eingang der Bewerbung bis zum • besetzungen • Annahmequote von Vertragsangeboten an externe Bewerber -restriktionen • Vorgaben des Managements • (interne) Arbeitsmarkt- • Qualität der eingesetzten Ressourcen: Qualifikation und Motivation der beteiligten Mitarbeiter definitiven Entscheid • Erreichbarkeit und Ansprechbarkeit der zuständigen Mitarbeiter als Zufriedenheits • Durchschnittliche Verweildauer des neueingestellten Mitarbeiters lage • Sollkapazitäten • Investitionen • Auswertung der Eintrittsgründe größen • Durchschnittliche Dauer einer Stellenbesetzung • Anteil der Mitarbeiter, die nach der Probezeit nicht übernommen werden • Zufriedenheit des eingestellten Mitarbeiters mit der Position • Zufriedenheit des Vorgesetzten und der Kollegen mit dem Mitarbeiter • Einschätzung durch die Personalbeurteilung Quelle: Wunderer Abb. 98: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalgewinnung Buch.indb 207 16.01.2009 9:33:21 Uhr 208 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche halten, sondern darum das Wissen und die Wertschöpfung der Mitarbeiter zu maximieren, denn nur das bringt das Unternehmen mittel- und langfristig nach vorne und kristallisiert sich deshalb immer mehr als der entscheidende Erfolgsfaktor im Wettbewerb des 21. Jahrhunderts heraus. Hier liegt eine wichtige Aufgabe der HR-Funktion, deren Erfolg und Umfang im Zuge des HR-Controllings gesteuert und optimiert werden muss. 7.3.3.2 Personalentwicklung Personalentwicklung und Training sollten klar auf die Maximierung von Mitarbeiterwissen und -wertschöpfung ausgerichtet sein. Das impliziert, dass sämtliche Trainingsmaßnahmen und Weiterbildungsprozesse, die fachliche und persönliche Merkmale weiterentwickeln sollten, diese Ausrichtung unterstützen. Auf diesen strikten Zusammenhang ist im Rahmen des HR-Controllings streng zu achten82. Die spezifische Ausgestaltung eines Personalentwicklungsprogramms muss sich also zunächst mit der Frage auseinandersetzen, welche konkreten Fähigkeiten die Mitarbeiter zukünftig benötigen. Diese müssen mit den aus der strategischen Marktanalyse abgeleiteten Wettbewerbsfaktoren verknüpft sein. Das heißt, erforderliche organisationale Kapazitäten müssen aus der Summe der individuellen Fähigkeiten ableitbar sein. Anders ausgedrückt: Wenn die aus der strategischen Zielplanung abgeleiteten Maßnahmen nicht von Mitarbeitern ausgeführt werden, die die dazu erforderlichen persönlichen und fachlichen Fähigkeiten haben, laufen sie ins Leere und die Strategie schlägt fehl. Hier wird der eingangs betonte Grundsatz noch einmal deutlich, wonach HR- Management und HR-Controlling nicht mehr der ihnen bis kurz vor Ende des 20. Jahrhunderts noch allgemein zugewiesenen Rolle des Personalaufsehers und -verwalters entsprechen dürfen, sondern einen aktiven und wertvollen Beitrag im strategischen und operativen Managementprozess leisten müssen, um die Unternehmung langfristig auf Erfolgskurs halten zu können. Nachdem die Inhalte des Personalentwicklungsprogramms festgelegt sind, muss ausgearbeitet werden, wer welche Trainingsmaßnahmen besucht. Dies ist in der Regel Ausfluss aus den individuellen Traingsmaßnahmen, die zwischen Mitarbeitern, Vorgesetzten und HR-Mitarbeitern gemeinsam entwickelt werden. Bei der Konzeption der einzelnen Bestandteile des Personalentwicklungsprogramms sind durch die verantwortlichen HR-Manager und deren Mitarbeiter eine Reihe von inhaltlichen und organisatorischen Fragestellungen zu klären, um sowohl den inhaltlichen Weiterbildungserfolg als auch einen effizienten Programm- bzw. Traningsablauf zu erzielen. Zunächst muss daher klar festgelegt werden, welchen spezifischen Nutzen eine Weiterbildungsmaßnahme haben soll, wie sie den Wissensstand oder das Verhalten der zu schulenden Mitarbeiter verändern soll und wie dies im Nachhinein gemessen werden soll. Dabei muss zuvorderst entschieden werden, wer die Inhalte konzipiert, ob interne Experten oder solche von außerhalb und wie diese vermittelt werden sollen (z.B. vorlesungstheoretisch, fallstudienbezogen oder on-the-job). In diesem Rahmen muss entschieden werden, ob eine Trainingsmaßnahme von externen Dozenten, wie Professoren oder Beratern durchgeführt wird oder von internen Linienmana- 82 vgl.: Hof/Rowold (2005), S. 30–31 Buch.indb 208 16.01.2009 9:33:21 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 209 gern. Bei einem Vergleich beider Alternativen punkten erstere zumeist bei der didaktischen Aufbereitung und Vermittlung der Inhalte, während letztere für gewöhnlich über das spezifischere bzw. detailliertere Geschäftsverständnis verfügen. Darüber hinaus muss geklärt werden, ob die jeweiligen Weiterbildungsmaßnahmen einzeln oder gruppenweise vermittelt werden sollen. Wenn die gruppenweise Durchführung gewählt wird, muss beurteilt werden, ob die Gruppen geschäftsbereichs- und hierarchieübergreifend besetzt werden können oder ob Inhalte und interne Strukturen das eher verhindern. In dieser Hinsicht nicht mit der nötigen Einsicht und Sorgfalt zusammengesetzte Gruppen können sogar den Nutzen brilliant konzipierter und vorgetragener Seminarinhalte nahezu komplett eliminieren. Die vermeintlich (kosten-)effizientere Variante der gruppenweisen Maßnahmendurchführung darf den Blick für solche wichtigen Aspekte nicht verklären. Außerdem ist die Frage nach dem Austragungsort zu klären, insbesondere ob dieser im Unternehmen selbst, bei einem externen Seminaranbieter oder an einem anderen Ort außerhalb des Unternehmens stattfinden soll. Neben den Trainingsmaßnahmen sind die eher längerfristig orientierten persönlichen Entwicklungsmaßnahmen zu nennen, die von der HR-Funktion unter Berücksichtigung unternehmerischer und individueller Interessen zu gestalten und in deren Verlauf zu begleiten sind. Dazu gehört etwa die Förderung von (internationaler) Mobilität. Durch Entsendungen von Mitarbeitern in andere, in der Regel ausländische Regionen sollen deren kultureller Horizont und die zugehörige Sensibilität gefördert werden. In vielen größeren Firmen wird die Parole ausgegeben, dass höhere Führungspositionen nur noch an Kandidaten mit Auslandserfahrung vergeben werden. Unabhängig davon, ob diesen Parolen immer mit letzter Konsequenz Folge geleistet wird, wird Mobilität in solchen Unternehmen auch gerne einmal schlichtweg dahingehend interpretiert, dass Kandidaten mit Karriere- oder Perspektivenstau längere Zeit im Ausland geparkt werden, bevorzugt an Standorten in den viel beschworenen Emerging Markets, wie z.B. China oder Russland. Solche Verschiebungs- oder gar Abschiebungsmanöver gehen dann leider oftmals einher mit einer vollkommen fehlenden Affinität des Kandidaten zum Entsendungsland, die auch durch kurzfristig nachgeschobene, organisierte interkulturelle Tranings nicht wirklich geheilt werden kann. Derartiger Entsendungsmissbrauch führt meistens weder zu gewinnbringenden neuen Perspektiven auf der Kandidatenseite noch zu geschäftsbereichernden Entwicklungen im Destinationsland und entpuppt sich nicht selten mehr oder weniger als Zeitverschwendung mit Kündigungsfolge. Ein weiteres längerfristig orientiertes Instrument zur Personalentwicklung sind Mentoren- oder Coaching-Programme. Hier bekommen ausgewählte, zumeist für Führungspositionen vorgesehene oder in Führungsnachwuchsprogrammen befindliche Kandidaten einen erfahrenen internen Mentor oder Coach zur Seite gestellt, der im täglichen Geschäft beratend und unterstützend zur Verfügung steht und Feedback gibt. Unterstützt wird dies durch feedback-orientierte Programme wie das 360 Grad-Feedback83. Von Mentor- bzw. Coachprogrammen profitieren im Übrigen auch die Mento- 83 vgl.: Schwaiger/Scharf (2007), S. 264–271 Buch.indb 209 16.01.2009 9:33:21 Uhr 210 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche ren selbst im Hinblick auf ihren persönlichen täglichen Arbeits- und Führungsalltag. Entsendemaßnahmen und Mentorenprogrammteilnahmen sind für gewöhnlich Bestandteil eines persönlichen individuellen Entwicklungsplans, den die HR- Funktion zusammen mit den betreuenden Linienmanagern und Mitarbeitern für diese entwirft. Der Entwicklungsplan enthält einen geplanten Karrierepfad und die begleitenden Entwicklungs- und Traingsmaßnahmen. Integrität, Kongruenz und Erfolg solcher Pläne und Maßnahmen müssen im HR-Controlling gesteuert und nachgehalten werden. Beförderungsmaßnahmen sollten sich sowohl aus Gründen der Transparenz als auch aus Gründen nachweisbarer Leistungskontinuität an individuellen Entwicklungsplänen orientieren und sich insbesondere als Ergebnis geplanter nachvollziehbarer Entwicklungen darstellen, anstatt als Folge undurchsichtiger, politisch motivierter Ad-hoc-Entscheidungen, die zwar die auf diese Weise Beförderten erfreuen mögen, ansonsten aber zumeist nur zu Unverständnis bis hin zu Demotivation und Resignation bei anderen Mitarbeitern führen. Ein solcher Entwicklungsplan muss nicht immer unbedingt ausschließlich mit Seminar- und Trainingsmaßnahmen gespickt sein, sondern kann auch die empfohlene Mitgliedschaft in Freizeitvereinen oder die Teilnahme an öffentlichen, möglicherweise wohltätigen oder karitativen Initiativen betreffen, um Selbstständigkeit und verantwortungsbewusstes Denken und Handeln auf Seiten des jeweiligen Mitarbeiters zu fördern. In einer Gesellschaft, in der die Diskussion um die Bedeutung sog. traditioneller Werte, wie Verantwortungsbewusstsein, Disziplin und Hilfsbereitschaft, im persönlichen wie geschäftlichen Alltag in der letzten Zeit wieder deutlich zugenommen hat, kann gerade die geförderte Bereitschaft zu externem Engagement Kommunikations- und Koope- Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs mittels eines 360-Grad-Prozesses Umsetzungsstärke Eigene Entwicklung Analyse & Priorisierung der Lücken in der Selbsteinschätzung im Verhaltensänderungen im Hinblick auf die identifizierten Lücken zwischen Selbst- & Entscheidungsfreude Vergleich mit der Einschätzung andererFremdwahrnehmung professioneller Kenntnisse Exekution des Trainings- und Entwicklungsprogramms Erarbeitung eines individuellen Trainings- und Entwicklungsprogramms für jeden Mitarbeiter Teamwork Motivation Anpassungsfähigkeit Hilfsbereitschaft Entwicklung anderer Zeitmanagement Führungsqualität Analytisches Denkvermögen Kundenorientierung Beziehungsmanagement Verkaufsgeschick Betriebswirtschaft. Kenntnisse Anwendung methodischer und Integrität und ethisches Verhalten Abb. 99: Das 360-Grad-Feedback-Modell Buch.indb 210 16.01.2009 9:33:21 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 211 rationsverhalten der Mitarbeiter fördern, kreative Impulse freisetzen, neue Netzwerke und Horizonte etablieren und Energien freisetzen. Eine Kombination mit persönlichen Auszeiten oder Sabbaticals kann sich hier flankierend anbieten. Neben den Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen mit persönlichem Entwicklungs- oder Weiterbildungsfokus müssen auch organisatonsentwicklungsbezogene Maßnahmen im unternehmerischen Programm ihren Niederschlag finden. Solche Maßnahmen, die von internen oder externen Organsiationsentwicklungs- bzw. Change Management-Experten koordiniert und moderiert werden, haben die Schaffung einer generell positiven und eher zupackenden Einstellung bei den Mitarbeitern gegenüber Veränderungen zum Ziel. Sie kommen auch zum Einsatz bei wichtigen großflächigen Kommunikationsprogrammen über strategische Ausrichtungen und Entwicklungen, denen sich die Unternehmensleitung verschrieben hat. 7.3.3.3 Personalanpassung und -freisetzung Auch wenn das Thema Personalfreisetzung oft so gar nicht in die Diskussion um Corporate Culture, Unternehmenswertesystem, Mitarbeiterförderung und Mitarbeiterzufriedenheit zu passen vermag, ist es für ein Unternehmen im heutigen globalen Wettbewerbsumfeld unumgänglich, seine Belegschaft in Form zu halten84. Form hat in diesem Zusammenhang bekanntlich nicht nur die, in den vorherigen Absätzen besonders behandelte qualitative, sondern auch eine quantitative Komponente. Dabei muss jedes Unternehmen, um im Wettbewerb bestehen zu können, seine Belegschaftsgröße exogenen konjunkturellen Bedingungen 84 vgl.: Wunderer (2006), S. 221 Kontextgrößen: Inputgrößen: Prozessgrößen: Outputgrößen: G ll h f li h Ei R K S h l M d W• ese sc a t c e Erwartungen an unternehmensbezogene Personalentwicklung • Qualitative und quanti- • ngesetzte essourcen für die Personalentwicklung: z.B. Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter, Weiter- • osten pro c u ungsteilnehmer • Auslastung von Kursen und Seminarangeboten • Auslastung der Schu • essung er ertschöpfung auf den vier Evaluationsstufen: 1 Reaktionsstufe: Zufrie tative Personalstruktur • Unternehmenskultur insbesondere Personalentwicklungskultur bildungsaufwand pro Mitarbeiter und Fachabteilung, Lehrlingsquote lungsräume . denheit mit den Entwicklungsmaßnahmen 2. Lerntransferstufe: Lernerfolg der Mitarbeiter • strategische und organisatorische Vorgaben (gerade auch für onthe-job-Maßnahmen) z.B. durch Test und Arbeitssimulationen 3. Verhaltensänderungsstufe: Messung der Verhaltensänderung durch Personalbeurteilung 4. Unternehmensergebnisstufe: Messung der Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen Quelle: Wunderer Abb. 100: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalentwicklung Buch.indb 211 16.01.2009 9:33:22 Uhr 212 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche und Schwankungen in gewisser Weise anpassen, wenn die Wirtschaftslage substantielle bzw. nachhaltige Schrumpfungen der Auftragslage und des Geschäftsumfangs zur Folge hat. Für gewöhnlich können nur wenige, zumeist sehr flexible Unternehmen solche Phasen überbrücken, indem sie kurzfristig ihre Umsätze stabil halten können, weil sie zum Beispiel auf andere Produkte oder Märkte umsatteln. Personalanpassung und -freisetzung ist aber nicht nur ein Thema der richtigen Mitarbeiteranzahl, sondern auch in weit bedeutenderem Ausmaß ein Thema der richtigen Qualität derselben. Jedes Unternehmen benötigt die richtigen Mitarbeiter, um seine Strategie erfolgreich umsetzen und seine Ziele erreichen zu können. Dabei spielt es keine Rolle, ob mangelhafte Leistungen darauf zurückzuführen sind, dass Mitarbeiter mit nicht ausreichenden oder falschen Qualifikationen eingestellt worden sind, oder ob sie im Rahmen ihres täglichen Einsatzes falsch ausgebildet oder unterrichtet worden sind. Unter beiden Phänomenen wird die Firma leiden und das Risiko, Mitarbeiter mit nicht akzeptablem Leistungsniveau im Unternehmen zu behalten, ist evident. Dabei ist die mangelhafte Leistung selbst oftmals nicht das größte Problem, sondern der Wahrnehmungs- und Verhaltenseffekt, den das Behalten solcher Mitarbeiter bei anderen Mitarbeitern im Unternehmen auslöst und in der Folge die Motivation und Leistungsbereitschaft größerer Teile der Belegschaft nach unten ziehen kann. Aus diesem Grund ist es zwar schmerzhaft, aber auch lohnend für alle Beteiligten, mit Leistungsproblemen offen umzugehen und auch die entsprechenden Konsequenzen klar und unmissverständlich zu demonstrieren, denn nur so können alle daraus lernen. Stattdessen wird in der betrieblichen Praxis immer wieder gern um das eigentliche Problem herumgeredet, sei es aus Angst vor (arbeits-)rechtlichen Konsequenzen, aus Mangel an operationalisierten klaren Leistungskriterien, aus der Tradition heraus, harte Botschaften zu unterlassen oder woraus auch immer. Tatsache ist, dass durch solche missvertändlichen Botschaften die Möglichkeit verspielt wird, den Mitarbeitern im Unternehmen klare und verbindliche Maßstäbe und Regeln an die Hand zu geben und deren Bedeutung bzw. Konsequenzen aufzuzeigen. Wenn keine verbindlichen Normen und Leistungswerte vom Management vorgegeben und vorgelebt werden, wenn eine Missachtung oder Nichterfüllung dieser Standards nicht sanktioniert wird und stattdessen die Tendenz zur Nivellierung dominiert, dann wird das Unternehmen dadurch langfristig Probleme bekommen und vermutlich nicht in der Lage sein, das Commitment bei seinen Mitarbeitern abzurufen, welches erforderlich wäre, um dauerhaft Spitzenleistungen zu erzielen. Das soll keinesfalls einer „Hire and Fire“-Politik das Wort reden. Die Entlassung von Mitarbeitern sollte in jedem Unternehmen ein problematisches und schmerzhaftes Unterfangen sein und auf Seiten aller Beteiligten eine Aufarbeitung der Tatsachen nach sich ziehen, vor allem bezüglich dessen, was wirklich falsch lief. Demzufolge gehört zu einem fairen und transparenten Prozess ein faktenbezogenes Counselling-Gespräch, aber auch die Hilfe beim Ausstieg bzw. bei der Suche nach Alternativen oder Überbrückungslösungen. Die Entscheidung einen Mitarbeiter zu halten oder zu entlassen, sollte immer arbeitssystemgeprägt nach klaren nachvollziehbaren Standards geschehen und nicht arbeitsbeziehungsgeprägt sein. Die HR-Funktion übernimmt sowohl bei der Gestaltung als auch Buch.indb 212 16.01.2009 9:33:22 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 213 dem zukünftigen Controlling dieses Systems eine maßgebliche Aufgabe und ist auch diesbezüglich wichtiger Gesprächs- und Verhandlungspartner der Arbeitnehmervertretung. Es zahlt sich aus, von Anfang an Standards und Erwartungen interpretationsfrei zu formulieren und zu kommunizieren und Entscheidungen zweifelsfrei und rechtzeitig auf dieser Grundlage zu treffen, anstatt unangenehme Entscheidungen aufzuschieben und dieses nachher möglicherwiese lamentierend zu bedauern. Im Falle von konjunktur- oder marktbedingten negativen Personalanpassungen, die zumeist eine größere Zahl von Mitarbeitern betreffen, ist es Aufgabe des HR-Controllings mitzusteuern bzw. zu überwachen, dass die richtigen Leute das Unternehmen verlassen. Immer noch gern angewendete Rasenmäher-Methoden bei der notwendigen Anpassung von Beschäftigung und Personal führen möglicherweise zu ungewollten Abgängen und dazu, dass wichtige Substanz an Stellen abgebaut wird, wo sie dringend benötigt wird und an anderen Stellen wiederum unnötige Personalüberhänge weiter bestehen oder nicht im erforderlichen Maße eliminiert werden. Zu den erforderlichen durch die HR-Funktion zu steuernden personalpolitischen Begleitmaßnahmen zählen Frühpensionierungen, Altersteilzeit, Abfindungspakete oder Outplacement-Beratung und -begleitung. Darüber hinaus ist es ebenfalls wichtig, dass denjenigen Mitarbeitern, die man unbedingt im Unternehmen halten möchte, Sicherheit vermittelt wird. Das führt nicht nur dazu, dass diese Mitarbeiter bleiben, sondern auch – und das ist noch viel wichtiger – dazu, dass sie sich in einer für alle Beteiligten schwierigen Lage auf ihre Tätigkeiten konzentrieren und nicht einen Großteil ihrer Arbeitszeit damit verbringen, sich politisch im Unternehmen abzusichern und zu positionieren. In der betrieblichen Praxis ist in diesem und anderem Zusammenhang leider mitunter zu beobachten, dass Führungskräfte durch ihr Informations- und Entscheidungsverhalten bewusst die Entstehung von Unsicherheit bei Mitarbeitern in Kauf nehmen oder sogar fördern, um deren Abhängigkeit bzw. Gefügigkeit zu erhöhen. Solche Methoden führen bei den Mitarbeitern selten zu mehr Commitment oder besserer Arbeitsleistung, im Gegenteil, sie fördern in der Regel die negative Einstellung gegenüber Vorgesetzten und beschleunigen den inneren Kündigungsprozess mit katastrophalen Folgen für Motivation und Leistungsbereitschaft, was sich dann in der Regel in Beurteilungsergebnissen widerspiegelt und vom HR-Controlling entsprechend aufgearbeitet werden muss85. Aufbauend auf diesen Ergebnissen muss die HR-Funktion eingreifen und gemeinsam mit den Beteiligten im Dialog geeignete Maßnahmen definieren, die von Führungskräftecoaching bis hin zu Versetzungen oder Outplacement führen können. Notwendig ist, dass die beschriebenen verhaltens- und leistungsbezogenen Standards im Unternehmen bedingungslos für alle gelten müssen, für die Mitarbeiter, die Führungskräfte und das Top-Management. Das ist fair und verbindlich und steigert die Motivation sowie das Gefühl der Gemeinsamkeit, was sich tendenziell positiv auf die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens auswirken wird. 85 vgl.: Wütscher (2006), S. 132–133 Buch.indb 213 16.01.2009 9:33:22 Uhr 214 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche 7.3.3.4 Organisationsstruktur- und Prozessgestaltung Organisationsstruktur und Prozessgestaltung geben den aufbau- und ablauftechnischen Rahmen vor. Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass die Struktur eines Unternehmens einen wichtigen Einflussfaktor auf das Verhalten der in ihm beschäftigten Mitarbeiter hat, sollten die Mitarbeiter der HR-Funktion eine Reihe von Prinzpien befolgen. Ihre Aufgabe ist es diejenigen Mitarbeiter zusammenzubringen, die mit der höchsten Wahrscheinlichkeit Werte im Unternehmen schaffen. Sie müssen in der Lage sein, diesbezügliche Differenzierungen zwischen Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen vorzunehmen86. Sie haben ferner die Aufgabe, Mechanismen zu schaffen, die dort für Integration von Mitarbeitern sorgen, wo dies nicht unmittelbar durch die Organisationsstruktur vorgegeben wird. Solche Mechanismen können Komitees, Projektgruppen, regelmäßige Foren oder Meetings, gemeinsame Ziele, Maßnahmen, Mess- und Bonifizierungssysteme, physische Transfers oder Arbeitsprozessintegrationen sein. Eine weitere Aufgabe besteht darin, die Struktur konfiguratorisch zu optimieren, was nichts anderes heißen soll, als dass überflüssige strukturelle Elemente zu eliminieren sind. Das wird meistens zuerst mit der Abschaffung von hierarchischen Ebenen gleichgesetzt, wobei unterstellt wird, dass Effektivität und Effizienz einer Unternehmung tendenziell zunehmen, je flacher die Hierarchie ist. Das kann so pauschal jedoch nicht festgestellt werden, zumal die hierarchische Struktur eines Unternehmens von diversen Faktoren abhängt, die ihren Niederschlag unter anderem in der jeweiligen länderspezifischen Gesellschaft fin- 86 vgl.: Ulrich/Brockbank (2005), S. 230 Kontextgrößen: Inputgrößen: Prozessgrößen: Outputgrößen: • Arbeitsmarkt • Belegschaftsstruktur (Alter, Bildung, Arbeitsmarktfähigkeit) G t li h R h • Eingesetzte Ressourcen für die Phasen des Freisetzungsprozesses: Personal- • Zeitraum vom Beginn des Freisetzungsprozesses bis zum Antritt einer neuen Stelle • Wiederbeschäftigungs- • Auswirkungen auf das Betriebsklima und das Betriebsimage • Annahmequote von Frühpensionierungs-• ese z c e a menbedingungen • Tarifverträge • Betriebsvereinbarungen kosten, Anzahl der Mitarbeiterstunden, Sachkosten • Auswertung der Austrittsgründe und -häufi k it raten (Anteil der Mitarbeiter, die innerhalb eines bestimmten Zeitraumes einen finanziell d i h ltli h k t angeboten • Gehaltsdifferenzen zwischen altem und neuem Arbeitsplatz • Einzelvertragliche Regelungen • Nationale und unterh b g e en un n a c a zep ablen Arbeitsplatz gefunden haben) • Qualität der Betreuung • Anzahl der Gerichtsverfahren im Zuge der Trennung • Unterschiede bzgl. der Mit b it f i d h itne mens ezogene Bindungs- bzw. Freisetzungskultur (Loyalität) ar e erzu r e en e zwischen altem und neuem Arbeitsplatz • Dauer der Arbeitslosigkeit bis zur Wiedereinstellung Quelle: Wunderer Abb. 101: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalfreisetzung Buch.indb 214 16.01.2009 9:33:22 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 215 den. So haben wissenschaftliche Untersuchungen beispielsweise gezeigt, dass die Form der Berufsausbildung einen Einfluss auf die Hierarchieform hat. Je breiter etwa eine Ausbildung angelegt ist, wie das zum Beispiel in vielen Berufsbildern der deutschen dualen Ausbildung der Fall ist, desto mehr Aufgaben können potenziell delegiert werden und desto breiter kann die Leitungsspanne angelegt werden, als wenn die Ausbildung sich nach dem Training-on-the-Job-Prinzip richtet. Dies haben etwa vergleichende empirische Studien über Deutschland und Frankreich gezeigt. Das heißt mit anderen Worten, dass eine zusätzliche Aufgabe darin bestehen muss, alternative Kontrollmechanismen zu etablieren, die gewährleisten, dass die durch die Hierarchiereduktion geschwundene Rationalität erhalten bleibt. Beim Entwerfen organisatorischer Strukturen sollten Mitarbeiter der HR-Funktion eine gewichtige Rolle spielen, um sicherzustellen, dass der Fokus der organisatorischen Gestaltung oder Umgestaltung auf das eigentliche Geschäft gelegt wird und politische Aspekte und Betrachtungsweisen soweit wie möglich ausgeblendet werden. HR-Mitarbeiter müssen helfen, die eigentliche strategische Zielrichtung der neuen Struktur im Auge zu behalten und zugleich ihre Integrität sichern, indem sie einen politisch-neutralen mitarbeiterorientierten Standpunkt verfolgen. In diesem Kontext haben sie auch dafür zu sorgen, dass die richtigen Mitarbeiter dem Organisationsentwicklungsteam angehören und diese freien und unverfälschten Zugang zu Informationen und Instruktionen nicht nur des Managements, sondern auch der Anteilseigner haben. Außerdem sollte das HR-Controlling dafür Sorge tragen, dass die Effektivität der neuen Organisationsstruktur in definierten Intervallen überprüft und anhand geeigneter Kennzahlen gemessen wird. In den letzten Jahren hat sich bekanntlich der Trend verfestigt, Organisationsstrukturen nach Prozessen auszurichten87. Am Anfang der Prozesse steht für gewöhnlich der Kunde, über den entlang des Prozesses Informationen und Aktivitäten aufgenommen bzw. unternommen werden, um dann in die organisatorische Wertschöpfungskette einzufließen über Forschung und Entwicklung, Logistik, Produktgestaltung, Produktion und Marketing bis hin zu Verkauf und Service. Das Kernproblem liegt bei jedem Prozess-Schritt darin, sowohl innerhalb des Schrittes als auch beim Übergang zum jeweils nächsten den Kundenfokus im Auge zu behalten. Konsequenterweise muss darauf geachtet werden, dass die Prozesse integriert und konkludent ablaufen, was logischerweise nur dann funktioniert, wenn die Mitarbeiter nicht nur ihre eigenen Aufgaben und Prozesse im Blick haben, sondern auch das gemeinsame Ganze – insbesondere was das Verständnis von prozessualen Abhängigkeiten und die erforderliche Reibungslosigkeit von Schnittstellen und Übergängen angeht sowie deren Bedeutung für den finalen Erfolg und die davon betroffene Kundenzufriedenheit. Auch an dieser Stelle können Personalmitarbeiter durch Einbringung personalspezifischer Aspekte und Erfordernisse im Hinblick auf erforderliche Ausbildungs- und Schulungsmaßnahmen oder arbeitsorganisatorische Gestaltungsmaßnahmen – etwa in Form von Teamstrukturen, Prozesskontrollmechanismen oder Arbeitszeitmodellen – positiv auf Prozessintegration und die Beibehaltung des Kundenfokus einwirken und helfen, diese zu überwachen und zu steuern. 87 vgl: Weber/Schäffer (1999), S. 177–180 Buch.indb 215 16.01.2009 9:33:22 Uhr 216 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche B ew er be r B e w e r bu ng s- A r be it s ve r tr ag u n t e r s ch re i b e n B ew er be r un te rla ge n ei ns e n d e n u n t e r s ch re i b en un d an H RS C zu rü ck se nd e n H R S er vi ce C en te r M A - Da te n ei ng e b en Be tri eb sr at in fo rm ie re n Ar be its ve rtr a g a n f e rt i ge n u n d a n Fa ch a b t e ilu n g se nd en P e r s o n a l ak te an le g e n, Lo hn s t e u er m e r km a l e se nd en be ar be ite n, e t c . Fa ch ab tlg . (L ei tu ng ) P e r s on a l au sw ah l du rc hf üh re n En t s ch ei d u ng ü be r Ne ue in st e l lu ng tr ef fe n A r be it s ve rtr ag p rü fe n, un te rs ch re ib en u nd üb e r H RS C an B ew e r be r ve rs en de n B et rie bs ra t Be w er bu ng pr ü f e n u nd z u st im m en Abb. 102: Personalprozess-Workflow am Beispiel einer Neueinstellung Buch.indb 216 16.01.2009 9:33:22 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 217 7.3.3.5 Leistungsmessung und Leistungsentlohnung Das HR-Management und seine Mitarbeiter müssen ein Konzept für das Wertschöpfungsangebots ihrer Funktion innerhalb des Unternehmens haben und darüber hinaus in der Lage sein, ihre spezifische Wertschöpfung mit Hilfe des HR-Controllings zu messen, zu dokumentieren und zu steuern. Ein solches Konzept erfordert klare und transparente Messgrößen für alle Komponenten des HR-Wertschöpfungsangebotes, die den Zusammenhang zwischen den Leistungen der HR-Funktion bzw. ihrer Mitarbeiter und dem Wohlbefinden des Unternehmens und seiner Anteilseigner valide aufzeigen88. Zwei Messkategorien sind dabei zu unterscheiden: Effizienz und Effektivität. Theorie und Praxis tendieren traditionell sehr stark zur Messung der Effizienz, unter anderem weil sie die kostenbezogenen Messgrößen in den Vordergrund rückt, die in der Regel leichter zu erheben sind und die traditionelle Wahrnehmung der HR-Funktion als Back-Office-Unterstützungsfunktion zur Verwaltung von Personaldaten und Abwicklung personaladministratorischer Prozesse, die entsprechend schlank zu halten ist, unterstützt. Daher fokussieren Messgrößen sehr häufig darauf, wie gut die HR-Funktion und ihre Mitarbeiter die ihnen übertragenen Aufgaben abwickeln. Zweifelsohne erfüllen solche Messgrößen ihren Zweck im Hinblick auf die traditionellen inputorientierten Effizienz- und Effektivitätsmessungen, sie haben aber keine Beziehung zum eigentlichen Output der HR-Funktion, also dazu, welchen Wertschöpfungsbeitrag die HR-Funktion für die Unternehmung sowie ihre Kunden und Anteilseigner leistet. Im Hinblick auf den HR-Wertschöpfungsbeitrag ist die eigentliche Definition der Messgröße das geringere Problem, zumal in den letzten Jahren einige Fortschritte im Hinblick auf die Identifikation geeigneter Messgrößen gemacht worden sind. Vielmehr liegt die Schwierigkeit darin, zu erkennen und zu bestimmen, was genau gemessen werden soll. Dazu muss die HR-Wertschöpfungskette, die aus der Unternehmensstrategie und dem strategischen Beitrag der HR-Funktion abgeleitet wird, definiert werden. Die HR-Wertschöpfungskette resultiert aus Personalpraktiken und -philosophien, die einer stimmigen Wertephilosophie und damit zusammenhängenden organisatorischen Kernkompetenzen entspringen, welche wiederum Ausfluss einer markt- und strategiefokussierten Unternehmenskultur sind. Die Messgrößen für jeden Teil des HR-Wertschöpfungsbeitrags sind dabei Teil einer Beziehungskette, die es zu ergründen gilt. Die Ausprägungen der definierten Messgrößen als Bestandteil dieser Beziehungskette zu verbessern bedeutet, die bestehenden HR-Praktiken und -prozesse zu verbessern, was wiederum zur Stärkung der gewünschten Kultur beiträgt mit der Folge verbesserter Strategieumsetzung und abschließender verbesserter Marktpräsenz und -performance. Auf diese Weise kann herausgefunden werden, welche HR-Praktiken und -prozesse die gewünschten Resultate erbringen und welche nicht. Für die Messung des Wertschöpfungsbeitrags taugen traditionelle Messgrößen und Kennzahlen nicht. Stattdessen empfiehlt es sich hier spezielle Fragebögen zu entwerfen, die im Sinne eines sog. Kulturaudits den aktuellen Stand des Unternehmens auf 88 vgl.: Ulrich/Brockbank (2005), S. 231–232 Buch.indb 217 16.01.2009 9:33:23 Uhr 218 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche dem Weg zur angestrebten Unternehmenskultur und den zugehörigen Werten ermittelt und zugleich darauf abzielen zu ermessen, ob, wie und in welchem Ausmaß die eingesetzten HR-Praktiken mit der gewünschten Kultur kompatibel sind bzw. diese fördern. In diesem Kontext sind die Fähigkeiten der Personalmitarbeiter im Hinblick auf ihr spezifisches Geschäftsverständnis durch Strategieund Businesstests, ihr Führungs-, Moderations- und Betreuungsverhalten durch 360-Grad-Feedback und ihre Innovations- und Wissenstransferstärke durch Kreativitäts- und Wissens-Assessments regelmäßig zu überprüfen und auf Basis Personalbedarf Personalerhaltung & und Struktur Peronalbeschaffung Personaleinsatz Leistungsstimulation Bewerber pro Fluktuationsrate Nettopersonalbedarf Arbeitsvolumen/ Arbeitszeit Ausbildungsplatz Vorstellungsquote Vorgabezeit Leistungsgrad Fluktuationskosten Krankheitsquote Qualifikationsstruktur Behindertenanteil Effizienz der Beschaffungswege Personalbeschaffungs- Arbeitsproduktivität Arbeitsplatzstruktur Unfallhäufigkeit Ausfallzeit infolge f Frauenanteil Durchschnittsalter d B l h ft kosten je Eintritt Produktivität der Personalbeschaffung Verteilung des Jahresurlaubs Überstundenquote Un all Kosten von Arbeitsunfällen er e egsc a Durchschnittsdauer der Betriebszugehö i k it Grad der Personaldeckung F ühfl kt ti t Durchschnittskosten je Überstunde E t d t Grad der Unfallschwere L h f t ktr g e r u ua onsra e Anzahl Versetzungswünsche nach kurzer Di td n sen ungsquo e Rückkehrquote o n ormens ru ur Nutzungsgrad betrieblicher S i l i i htens auer oz a e nr c ungen Ausbildungsquote Verbesserungs- Sozialplankosten P li t ität Übernahmequote Struktur der Prüfungs- vorschlagsrate Struktur der Einreicher pro Mitarbeiter Abfindungsaufwand je Mitarbeiter ersona n ens Personalkosten in Prozent der W t hö f ergebnisse Struktur der Bildungsmaßnahmen Bearbeitungszeit pro Verbesserungsvorschlag er sc p ung Personalzusatzkostenquote Jährliche Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter Annahmequote Realisierungsquote Personalkosten je Mitarbeiter Personalkosten je Anteil der Personalentwicklungskosten an den Gesamtperso- Durchschnittsprämie Einsparungsquote Stundenalkosten Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer Quelle: Wütscher Abb. 103: Traditionelle Kennzahlen zur HR-Leistungsmessung Buch.indb 218 16.01.2009 9:33:23 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 219 der Ergebnisse weiter zu entwickeln und zu fördern. Um die gewünschten HR- Prozess- und Verhaltensergebnisse zu erreichen, hat es sich zunehmend als sinnvoll erwiesen, die Erarbeitung entsprechender Standards gemeinsam zwischen HR-Funktion und den anderen Unternehmensfunktionen bzw. deren Mitarbeitern festzulegen, weiterzuentwickeln und zu validieren. Je offener, häufiger und umfänglicher Leistungsdaten ausgetauscht und diskutiert werden, desto mehr werden die Mitarbeiter selbst Verantwortung übernehmen. Sie werden eigendefinierte Standards mit deutlich höherer Motivation zu erreichen versuchen als ihnen auferlegte. Eigenverantwortung schließt auch die intensive Beteiligung an der Definition von Mess- und Feedbackfrequenzen und Berichtssystemen ein. Leistungsentlohnung ist ein fundamentaler Bestandteil von Personalmanagement und bedarf besonderer Aufmerksamkeit, obwohl seine Beziehung zum finanziellen Geschäftsergebnis durch eine Vielzahl anderer Faktoren, wie zum Beispiel Seniorität, Funktions- bzw. Hierarchiezugehörigkeit, garantiertes Basisgehalt und anderes, was teilweise als Vorbedingung im Rahmen von Vertragsverhandlungen festgesetzt wird, mitunter deutlich verwässert wird. Außerdem wirken Leistungsentlohnungsregelungen in aller Regel nur einseitig in guten Geschäftszeiten in die entsprechend positive Richtung, wohingegen negative Boni ein Phänomen sind, das bestenfalls noch in der betriebswirtschaftlichen Theorie vorkommt und gegen das jede Arbeitnehmervertretung bedingungslos Sturm laufen würde. Für eine sinnvolle Leistungsentlohnung kommt es zum einen auf ein effektives Mess-System an. Ein effektives Mess-System zeichnet sich dadurch aus, dass es leistungsstarke Teams von leistungsschwachen Teams zu unterscheiden vermag. Ferner verfügt ein effektives Mess-System sowohl über vergangenheits- als auch über zukunftsrelevante Messgrößen, die auch nicht-finanzielle und in diesem Zusammenhang Messkriterien wie kulturelle und ethische Integrität abdecken. Dazu werden allgemein im Unternehmen als verlässlich und glaubwürdig akzeptierte Daten aus einer Vielzahl von inner- und außerbetrieblichen Systemen oder Datenpools extrahiert, wobei keine Beschränkung auf die klassischen Systeme des Rechnungswesens mit ihren ausschließlich finanziellen Daten erfolgt. Neben der Effektivität des Mess-Systems kommt es zum anderen auf Logik und Konsistenz der Belohnungsmechanismen an. Die Belohnung muss dabei nachvollziehbar an die Messgrößenausprägung gekoppelt sein. Sie muss in ihrer Art und Höhe jederzeit für den Belohnenden als auch für den zu Belohnenden transparent sein. Ferner sollte sie in zeitlich enger Beziehung zum Entstehungsgrund bzw. dessen Messung stehen. Darüber hinaus sollte die Belohnung in der jeweiligen Periode auch in Anspruch genommen werden können. Nicht zuletzt sollten nicht-finanzielle Belohnungen, die von den Mitarbeitern geschätzt werden, einbezogen werden. Dazu gehören Titel und Anerkennungen, Büroausstattung, aber auch – und das wird häufig unterschätzt – herausfordernde und spannende Arbeitsaufgaben, von denen oftmals eine höhere Motivation ausgeht als von höheren Bonuszahlungen. Es ist auch Aufgabe der HR-Funktion dafür zu sorgen, dass die Möglichkeiten für die Bereitstellung solcher herausfordernder und spannender Aufgaben gegeben sind und die Wege dahin für die Mitarbeiter im Unternehmen transparent und nachvollziehbar sind. Davon profitieren letztlich alle, die Mitarbeiter und das Unternehmen selbst. Buch.indb 219 16.01.2009 9:33:23 Uhr 220 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche 7.3.3.6 Personaladministration, Personalberichtswesen und Personalrecht Personaladministration betrifft vor allen Dingen diejenigen Vorgänge, die im Rahmen einer täglichen, wöchentlichen oder monatlichen Routinetransak tion von den Personalmitarbeitern abgewickelt werden müssen. Dazu gehören zum Beispiel die Lohn- und Gehaltsabrechung, die Personalstammdatenverwaltung, die Trainingsplan- und Raumbelegungsverwaltung, die routinemäßige Information der Arbeitnehmervertreter in Betriebsrat bzw. Gewerkschaft, etc. Solche HR-Tätigkeiten, die zwar unerlässlich für den reibungslosen Betrieb im Unternehmen sind, aber keinen strategisch relevanten Wertbeitrag für das Unternehmen leisten, werden immer häufiger Gegenstand von Migrationen in sog. Shared Service Center oder von Fremdvergaben an Outsourcing-Provider89. HR Shared Service Center bündeln administrative Transaktionsprozesse des Personalbereichs, wie Lohn- und Gehaltsbuchhaltung, Personalstammdaten- und Personalaktenverwaltung, Trainingskoordination, Personaleinstellungsabwicklung, HR-MIS-Betreuung und Berichtswesen oder Mobility Management und führen diese durch Standardisierung und servicelevel-basierte Transaktionsvereinbarungen mit den unternehmensinternen Kunden zu mehr Effizienz und höherer Qualität. Sie schaffen einen Markt für interne Unterstützungsleistungen und verhelfen den administrativen (Massen-)Transaktionen unter der Voraussetzung klarer und professionel aufgesetzter Organisations- und Abwicklungsstrukturen zu mehr Transparenz und Wertschätzung bei den internen Kunden, die diese Transaktionen nachfragen. 89 vgl.: Fidelity ESC (2006), S.3 Kontextgrößen: Inputgrößen: Prozessgrößen: Outputgrößen: • Arbeitsmarkt • Gesetzliche Rahmenbedingungen • Personal- und Sachkosten im Personalhononierungsprozess • Niveau der Personalbeurteilungen • Inanspruchnahme der • Entwicklung des Gehaltsniveaus und der Lohngerechtigkeits- • Tarifverträge • Betriebsvereinbarungen • Nationale, regionale Prämienleistungen im Cafeteria-Konzept indikatoren als auch die Karriereentwicklungen der Mitarbeiter • Entwicklung der Arb it d kti ität und unternehmensbezogene Hononierungskultur und -strategie e spro u v • Mitarbeiterbeteiligungsquote • Zufriedenheit der Mitarbeiter Quelle: Wunderer Abb. 104: Wertschöpfungsindikatoren bei der Leistungsentlohnung Buch.indb 220 16.01.2009 9:33:23 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 221 A lle A nf ra ge n (p er T el ef on o de r M ai l) R üc kr uf e W ei te rg ab e un d gg f. E sk al at io n vo n An fra ge n/ W ün sc he n zu r Be ar be itu ng (z .B . S ys te m nu tz un g, Z w is ch en ze ug n. ) W ei te rg ab e un d gg f. E sk al at io n pe rs on al kr iti sc he rI nf or m at io ne n 1 2 3 4 12 (z .B . A nf or de ru ng Z w is ch en ze ug ni ss e, B es ch w er de n) W ei te rg ab e vo n ko m pl ex en re ch tl. F äl le n bz w . A nf ra ge n um U nt er st üt zu ng b ei V er ha nd lu ng en / Be ra tu ng en R ec ht lic he U nt er st üt zu ng u nd g ru nd sä tz lic he V or ga be n W ei te rle itu ng v on V er ha nd lu ng se rg eb ni ss en / En ts ch ei du ng en z ur 4 5 6 E S S P ro ce ss in g C en te r 3 7 10 11 13 16 g g g g Ab w ic kl un g K om m un ik at io n im R ah m en v on E in st el lu ng en u nd Ü be rn ah m en , Ei ns at z na ch A us ze ite n, V er tra gs ve rh an dl un ge n, N ac hw uc hs pr og ra m m en , B es ch w er de n un d Ze ug ni ss en In fo rm at io ne n zu m P er so na lw es en u nd A bl äu fe n 8 9 10 M ita rb ei te r E xp er te n 8 9 15 18 D at en ei ng ab e (z .B . S te lle ng es uc h, U rla ub sa nt ra g) W ei te rle itu ng d er e in ge ge be ne n D at en z ur B ea rb ei tu ng U nt er la ge n zu r B ea rb ei tu ng (z .B . H oc hz ei ts -o de r G eb ur ts ur ku nd e) D at en pf le ge (z .B . P R IM A, e le kt ro ni sc he P er so na la kt e) W ei te rle itu ng n ic ht st an da rd is ie rte r D ok um en te z ur F re ig ab e 10 11 12 13 14 2 5 14 17 Es ka la tio n ko m pl ex er A nf ra ge n (z .B . v on in te rn en /e xt er ne n St el le n) so w ie a dm in is tra tiv e U nt er st üt zu ng W ei te rle itu ng v on V er ha nd lu ng se rg eb ni ss en / En ts ch ei du ng en z ur Ab w ic kl un g H in te rg ru nd in fo rm at io ne n 15 16 17 18 H R | di re kt be ra tu ng P E B 1 4 6 14 17 Be ar be ite te U nt er la ge n (z .B . V er trä ge , B es ch ei ni gu ng en ) 18 Q ue lle : D re sd ne r B an k / I Q P C 7 Abb. 105: HR Shared Services als multidimensionales Transaktions- und Kommunikationsmodell Buch.indb 221 16.01.2009 9:33:23 Uhr 222 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche Als Alternative zum internen Shared Service Center besteht das Outsourcing dieser oben genannten administrativen Transaktionen. Im Vergleich bietet das Outsourcing durch die Fremdvergabe an spezialiserte Dienstleister beispielsweise für Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalstammdatenverwaltung, Trainingskoordination oder Mobility Management tendenziell noch größere Effizienz- und Qualitätssteigerungspotentiale. Zum einen, weil kompetitive externe Dienstleister einen Erfahrungs- und Technologievorsprung haben, den sie zur Realisierung weiterer Kostendegressionseffekte zu nutzen verstehen und zum anderen, weil durch die auch beim Outsourcing festzustellende Zunahme von integrierten Lösungsangeboten (ein Anbieter deckt sämtliche Prozesslösungen ab anstelle von mehreren Einzelprozessanbietern) abgestimmte und über Prozessschnittstsellen hinausgehende, passgenaue Lösungen schneller und besser zu realisieren sind. Gleichwohl sind auch die Risiken als Folge der mit der Fremdvergabe einhergehenden Komplexitätssteigerung größer, und zwar insbesondere im Hinblick auf Transparenz der Leistungserstellung, Errreichbarkeit des Dienstleisters, Messung und Kontrolle der Servicequalität, Vertraulichkeit von Personaldaten sowie die Fähigkeit des Dienstleisters zu effektivem Veränderungsmanagement. Trotz dieser Risiken und den daraus ableitbaren, in der HR-Outsourcing-Praxis nach wie vor auftretenden, in Kapitel 3 ausführlich beschriebenen Problempotentialen zwischen den Vertragsparteien ist der Trend zum HR-Outsourcing ungebrochen und wird sich höchstwahrscheinlich weiter verfestigen. Sowohl bei der Gestaltung von Strukturen und Prozessen als auch beim Betrieb von HR-Outsourcing- oder Shared Service Center-Lösungen spielt das HR-Controlling eine entscheidende Rolle und hat im Rahmen seiner Steuerungs- und Überwachungsfunktion die Erreichung der gesteckten Effizienz- und Effektivitätsziele der Geschäftsbeziehung sicherzustellen. Wie erfüllen wir die Vorgaben unserer Stakeholder? • HR Services Wertbeitrag (EVA) Finanziell • Kosten des HR-Services-Bereichs Interne ProzesseInterne Kunden Wie erfüllen wir die Bedürfnisse unserer Kunden? • HRS Kundenzufriedenheits-Index Wie steigern wir die Effizienz unserer HR-Prozesse? • Geschäftsvorfälle / VeranstaltungenScorecard• HRS Reputations-Index pro HR-Mitarbeiter • Fehler-Raten / On-time-Bereitstellung • Kosten pro HRS-Transaktion Wie schöpfen wir das Potenzial unserer Mitarbeiter aus? • Anzahl eingeführter Verbesserungen Innovation, Mitarbeiter • Anzahl teamgetriebener Verbesserungsvorschläge • HRS-Mitarbeiterzufriedenheits-Index HR-Services Abb. 106: HR-Services-Scorecard als Informationsgrundlage einer Outsourcing-Entscheidung Buch.indb 222 16.01.2009 9:33:24 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 223 Eine besondere Bedeutung für die Effektivität der HR-Funktion im Unternehmen haben die Kenntnis von und der professionelle Umgang mit den arbeitsund gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen. Es geht vor allem darum, die Auswirkungen der jeweiligen gesetzlichen Vorschriften richtig zu interpretieren und deren Anforderungen gesetzeskonform und möglichst unbürokratisch in die Personalpraktiken und -richtlinien sowie in die unternehmerischen Arbeitsprozesse einzubauen. Zunehmende Bedeutung haben dabei in letzter Zeit im Zuge der paneuropäischen Rechtsharmonisierung Normen wie das Gleichbehandlungsgesetz erlangt, das jedem Mitarbeiter das Recht auf eine Tätigkeit in einer von phyischen und psychischen Benachteiligungen freien Arbeitsumgebung garantiert. Personalmitarbeiter haben die Aufgabe, privatrechtlichen Schutz und unternehmerische Interessen optimal in Einklang zu bringen vor allem bezogen auf Eignungstestverfahren und -ergebnisse, Verhalten und Disziplin, Arbeitszeit- und Arbeitsschutzregelungen oder Leistungsmessung und -entlohnung. Außerdem ist es Aufgabe der HR-Funktion, die Beziehung zur Arbeitnehmervertretung (in Deutschland in der Regel der Betriebsrat) harmonisch und konstruktiv zu gestalten. Je harmonischer die Zusammenarbeit abläuft, desto positiver wird sich dies auf die unternehmerische Leistungsfähigkeit auswirken. Dies zeigen genügend Beispiele der betrieblichen Praxis, sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht. Die Kooperation mit dem Betriebsrat und den in Betriebs- und ggfs. Aufsichtsrat vertretenen Gewerkschaftsmitgliedern sollte von der HR-Funktion und ihren Mitarbeitern in der Form betrieben werden, dass die Betriebsratseinbindung in unternehmerische Infomations- und Entscheidungsprozesse gemäß den §§ 87 ff. BetrVG nicht als gesetzeskonforme Pflichtübung, sondern als gestalterische Maßnahme mit einem echten Partner verstanden wird. Knallharte Konfrontationsstrategien oder Stärkedemonstrationen durch das Unternehmensmanagement führen hier selten zum Ziel und provozieren nicht nur Generalopposition auf Seiten der Betriebsratsmitglieder, sondern verunsichern auch manche Mitarbeiter, die in Zeiten wachsender Arbeitsplatzangst Attacken gegen die Arbeitnehmervertretung durchaus auch auf sich selbst beziehen können. Eine weitere Gestaltungsaufgabe kommt den Mitarbeitern der Personalfunktion zu beim Thema Corporate Governance, also der ethisch korrekten und verantwortungsvollen Unternehmensführung, die in Deutschland im entsprechenden Corporate Governance Kodex festgeschrieben worden ist. Das HR-Controlling sollte an dieser Stelle eine maßgebliche Rolle bei der Entwicklung, Implementierung und Überwachung von Verhaltensstandards und Sanktionsmechanismen spielen. Das betrifft auch die Überwachung derselben in Verbindung mit dem Aufsetzen entsprechender Richtlinien sowie der Konzeption von Audits interner und externer Revisionen in Verbindung mit obligatorischen persönlichen Informations-und Offenlegungspflichten. Die HR-Funktion hat insbesondere im Kontext ihrer Informationsbereitstellungspflichten die Aufgabe das Berichtswesen möglichst optimal den Erfordernissen und Ansprüchen der Informationsadressaten anzupassen und damit empfängerorientiert zu gestalten. Das bedeutet, dass von der HR-Funktion die erforderliche Systemumgebung geschaffen bzw. bereitgestellt wird, dass sie die entsprechenden Informationsaufträge priorisiert, dass sie die auftragsbezogenen Buch.indb 223 16.01.2009 9:33:24 Uhr 224 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche Daten präsentiert und dass sie schließlich die Auswertungsergebnisse dem Empfänger erläutert90. Im Rahmen des empfängerorientierten Berichtswesens ist zwischen fünf grundsätzlich zu differenzierenden Controlling-Erfordernissen zu unterscheiden. Zunächst geht es beim externen Pflicht-Controlling darum, eine ordnungsgemäße und termingerechte Bereitstellung von staatlich angeordneten Pflichtmeldungen zu gewährleisten, auch wenn diese mitunter als störend oder lästig empfunden werden. Hierzu gehören etwa Meldungen an das statistische Landesamt, das Arbeitsamt oder die Arbeitgeberverbände. Daneben unterstützt das externe öffentliche Controlling Veröffentlichungen des Unternehmensmanagements, wobei die besondere Herausforderung darin liegt, sicherzustellen, dass diese Informationen und Daten mit zuvor bereits extern und intern ver- öffentlichten kompatibel sind und dass sie den externen Empfänger möglichst nicht zu Fehlinterpretationen bewegen, da diesem gegenüber eine konkrete unternehmensspezifische Interpretation der Daten nicht erfolgt. Dazu gehören Geschäftsberichte, internet-basierte Informationen sowie PR- und Marketingbroschüren. Beim internen öffentlichen Controlling geht es um die Bereitstellung von Informationen, die aufgrund des im Vergleich zu externen Adressaten größeren Informationsbedürfnisses der eigenen Belegschaft entstehen und die zumeist vergangenheitsorientiert und von der Sache her unkritisch sind. Solche Informationen, die zum Beispiel Organigramme und Fachabteilungsaufgaben, interne Stellenmärkte, Betriebsvereinbarungen oder interne Telefonbücher umfassen können, werden den Mitarbeitern im Unternehmen zumeist über interne Informationswege wie das Intranet, das „scharze Brett“, die Mitarbeiterzeitschrift oder Mailing-Aktionen vermittelt. Das interne, nicht öffentliche Controlling beinhaltet Informationen, die ausschließlich bestimmten auftraggebenden Entscheidern im Unternehmen vorbehalten sind und deren externe Veröffentlichung sowohl extern als auch intern Schaden anrichten könnte. Insofern bedürfen derartige, häufig zukunftsgerichtete Szenario-, Vorschau- oder Prognoserechnungen selbst innerhalb des Personalbereichs einer besonderen Sorgfalt. Beispiele hierfür sind Personalkostenplanungen, Sozialplanberechnungen, Fehlzeitenentwicklungstrends oder Vergütungsmodellerweiterungen. Für das politische Controlling werden meistens nur Daten infolge einer direkten Geschäftsleitungsanweisung aufbereitet, die nicht direkt entscheidungsbezogen sind, sondern nur als begleitendes Beiwerk zur Durchsetzung oder Untermauerung einer Entscheidung dienen. Neben diesen klassischen Reporting-Inhalten ist es Aufgabe des HR-Controllings im Rahmen eines Human Value Reporting auch Themen und Kategorien wie Organisationsentwicklung, Marktfähigkeit der Mitarbeiter und allgemeine Motivations- und Zufriedenheitsindikatoren zu berichten, da diese sowohl unternehmsninterne aber auch zunehmend externe Informationsbedürfnisse zum Wert des betrieblichen Humankapitals befriedigen. 90 vgl.: Wütscher (2006), S. 34–35 Buch.indb 224 16.01.2009 9:33:24 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 225 7.3.4 Geschäftsverständnis Um die Rolle des Business Partners für das Unternehmensmanagement auszufüllen, müssen die Vertreter und Mitarbeiter der HR-Funktion ein substanzielles Verständnis des Geschäftsmodells ihres Unternehmens und der zugehörigen Branche haben. Nur so ist der zuvor behandelte strategische Wertschöpfungsbeitrag der HR-Funktion zu leisten und nur auf diese Weise wird die HR-Funktion in der Lage sein, den zum Überleben des Unternehmens im Wettbewerb erforderlichen schnellen Wandel in den Köpfen und im Verhalten der Mitarbeiter zu fördern und dabei gleichzeitig die Richtung des Wandels mitzusteuern. Geschäftsverständnis gliedert sich in diesem Kontext in drei Kategorien. Die erste betrifft die Kenntnis der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Diese verbindet die Marktnachfrage mit der internen Supply Chain. Personalmitarbeiter müssen die Bestandteile der Wertschöpfungskette und deren Anforderungen verstehen und erkennen, wie diese Anforderungen die Dynamik des Marktumfeldes beeinflussen und sich im Unternehmen unmittelbar auf Produktion, Produktportfolio und Finanzergebnisse auswirken. Erst durch dieses Verständnis wird die HR-Funktion in der Lage sein, Anforderungen, die sich aus der Wertschöpfungskette ergeben mit organisationalen und personalen Prozessen, Ressourcen, Kapazitäten und Entwicklungen optimal zu integrieren und damit die Leistungsqualität sowohl des eigenen Unternehmens als auch der jeweiligen Kunden und Lieferanten zu erhöhen. Die zweite Kategorie betrifft die Kenntnis des Leistungsangebotes des eigenen Unternehmens und des damit verbundenen Wertbeitrages. HR-Mitarbeiter müssen diese Zusammenhänge verinnerlicht haben, um bei Untenehmensentscheidungen, etwa hinsichtlich Eigenbetrieb oder Fremdvergabe, die Bedeutung und den Einfluss des Faktors Personal im Hinblick auf die notwendige Wissens- und Kapazitätssubstanz im eigenen Unternehmen zu beleuchten, zu demonstrieren und in den Entscheidungsprozess einfließen zu lassen. Personalmitarbeiter sollten ferner eine genaue Vorstellung davon haben, auf welche Produkte und – daraus abgeleitet – auf welche Geschäftsprozesse im Unternehmen fokussiert werden sollte, um die für den Fortbestand des Unternehmens und dessen Profitabilität erforderlichen Wettbewerbsvorteile nachhaltig sicherzustellen. Sie sollten sich als Förderer und Hüter einer Wissens- und Innovationskultur im Unternehmen positionieren. Die dritte Kategorie betrifft die Kenntnis der Rechte und Bedürfnisse der Arbeitnehmervertreter und Gewerkschaftsfunktionäre, auf die bereits bei der Behandlung des Themas Personal- und Arbeitsrecht näher eingegangen wurde sowie das Wissen um die Bedürfnisse und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Es ist entscheidend für die Qualität und die Reputation der HR-Funktion und des HR-Controllings, dass sie in der Lage ist, die Zufriedenheit der Mitarbeiter kontinuierlich zu eruieren und in diesem Zusammenhang diejenigen Aspekte zu identifizieren, die den höchsten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit haben. Dazu gehört nicht nur die Gestaltung eines aussagefähigen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter adressierenden Mitarbeiterzufriedenheitsfragebogens, sondern auch ein auf dessen Ergebnissen basierender, kontinuierlicher beidseitiger Informatonsfluss zwischen den Mitarbeitern und dem Unterehmensmanagement, produktiv unterstützt durch die HR-Funktion. Die Konzeption eines Mitarbei- Buch.indb 225 16.01.2009 9:33:24 Uhr 226 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche terzufriedenheitsfragebogens, die dem HR-Controlling obliegt, muss neben den inhaltlichen Fragestellungen ebenfalls Aspekte der Messfrequenz und der Antwortgewichtungen zielkonform und transparent regeln91. Schwammige Kriterien, Gewichtungen und Analogien, die zudem noch vollständig anonym und intransparent kommuniziert werden, machen hier keinen Sinn und sind, was die Wahrnehmung der betroffenen Mitarbeiter anbelangt, eher kontraproduktiv. Im Rahmen der Steuerung und Kontrolle der Mitarbeiterzufriedenheit wird neben dem klassischen Zufriedenheitsfragebogen manchmal noch ein weiteres Instrument eingesetzt, die sog. Bottom-up-Beurteilung. Diese hat den Sinn, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben quasi in Analogie zu ihrer eigenen Beurteilung durch entsprechende Vorgesetzte im Rahmen der jährlichen oder unterjährigen Leistungsbeurteilung, ihre Vorgesetzten zumeist auf Basis eines standardisierten Fragebogens zu beurteilen. Dieses Medium findet eher in größeren Unternehmen Anwendung und erweckt vom Grundsatz her den Anschein einer partizipativen Kultur, die verantwortungsvolles und teamorientiertes Verhalten der Vorgesetzten fördern und beflügeln soll. Der entscheidende Haken bei diesem Instrument liegt leider zumeist in der Anonymität der Aussagen und Auswertung. Dadurch, dass quasi schon bei der Präsentation des Fragebogens den Mitarbeitern implizit garantiert wird, dass ihre Aussagen keine Rückschlüsse auf die jeweilige Person zulassen und somit auch keine direkte Beziehung zwischen Feedback eines Mitarbeiters und dem beurteilten Vorgesetztenverhalten herstellbar ist, sind Manipulation und Verantwortungslosigkeit an dieser Stelle Tür und Tor geöffnet. Vorgesetzte können so leicht zum Ziel von konzertierten Negativmeldungen werden, ohne dass sie sich in irgendeiner Form gezielt damit auseindersetzen können. Ergebnisse, die Vorgesetzten als Ausfluss solcher Medien zur Verfügung gestellt werden, erzeugen nicht einen Zuwachs an Verantwortungsbewusstsein, sondern eher seelischen Wackelkontakt bzw. die Einstellung des Vorgesetzen, seinerseits sog. Bargain-Mechanismen zu initiieren, mit denen 91 vgl.: Wunderer (2006), S. 118–125 - Beurteilung der Anstellungsbedingungen - Beurteilung von Einrichtungen und Dienstleistungen - Beurteilung der Gesundheitsfürsorge und Arbeitssicherheit - Beurteilung der Sicherheit des Arbeitsplatzes - Zufriedenheit mit Entlohnung und Sozialleistungen - Einschätzung der Kollegialität - Beurteilung des Veränderungsmanagements - Beurteilung der Umweltschutzpolitik - Beurteilung der Rolle der Organisation in der Gesellschaft - Beurteilung des Betriebsklimas Quelle: Wunderer Abb. 107: Mitarbeiterzufriedenheitskategorien im EFQM-Modell Buch.indb 226 16.01.2009 9:33:24 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 227 er bestimmte Mitarbeiter dazu zu bewegen versucht, positive Feedbacks zu seiner Person abzugeben, um eine bestimmte gewünschte Durchschnittsnote in der Gesamtbewertung zu erzielen. Die Mitarbeiter der HR-Funktion haben die Aufgabe, bei der Auswahl und Gestaltung solcher Instrumente sicherzustellen, dass keine Verzerrungen oder adverse Effekte hinsichtlich der Auswertungsergebnisse und darauf basierender Rückschlüsse auftreten, die deren ursprünglichen Sinn ins Gegenteil verkehren. Dabei wird ein Mindestmaß an Offenheit und Transparenz zu Bewertungsergebnissen und ein ordentliches Ausmaß an direktem Feedback erforderlich sein, denn dies ist in einer performance-orientierten, modernen Unternehmenskultur unabdingbar, auch wenn es oft gerade zu Beginn der Einführung solcher Instrumente bei dem einen oder anderen Unbehagen und Schmerzen verursacht. 7.3.5 HR-Technologie Obwohl nach aktuellen Studienergebnissen HR-Technologien nur für etwa fünf Prozent des Einflusses der HR-Funktion auf die unternehmerische Gesamtperformance stehen, ist es erstaunlich, wieviel Geld und Ressourcen gelegentlich in deren Realisierung gesteckt werden92. Abgesehen von der generellen zeitlichen Verzögerungstendenz solcher Projekte, haben die meisten Unternehmen zumeist mehr Geld investiert als eingespart, so dass ein finanzieller Beitrag oder Business Case nicht realisiert werden konnte. Selbst bei HR-Technologieprojekten, bei denen (Kosten-)Einsparungen erzielt werden konnten, waren diese in der Regel in ihrer Relation zu den unternehmerischen Gesamtkosten eher gering. Somit ist die Durchschlagskraft HR-technologischer Investitionen auf die Profitabilität des Unternehmens und sein Finanzergebnis per se gering. Bis heute liegt zudem der Fokus bei der Konzeption und Implementierung HR-technologischer Lösungen in der Transaktionsabwicklung, beispielsweise bei der Lohn- und Gehaltsabwicklung, bei der Reisekostenabrechnung, bei der Trainings- und Seminarbelegung oder beim Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem, zumeist eingebettet in und verwaltet von HR-Intranet-Lösungen bzw. -Plattformen. Solche Prozessverbesserungen mittels technologischer IT-Investitionen haben zwar keinen ausgesprochenen direkten Kostenvorteil, aber den entscheidenden indirekten Vorteil, die Personalmitarbeiter, die sich mit diesen Prozessen befassen von einer Vielzahl administrativer Abstimmtätigkeiten zu entlasten und ihnen Zeit und Fokus für die wertschaffenden Tätigkeiten im Kontext des zuvor beschriebenen strategischen HR-Wertschöpfungsbeitrags zu verschaffen. Diese durch technologische Lösungen hervorgerufene Entlastung kann durch alternative produktive strategieorientierte Zeitverwendung einen sehr viel größeren Beitrag zur unternehmerischen Gesamtperformance beitragen, als es die marginalen Transaktionskostenvorteile bei rein kostenmäßiger Betrachtung vermuten lassen. Es hat zweifellos Vorteile, HR-Transaktionen über intranet-basierte sog. Employee-Self-Services abzuwickeln. Voraussetzung dafür ist aber, dass die HR-Prozesse und -Praktiken standardisiert sind, um Konsistenz und Qualität zu wahren, Transaktionskosten zu reduzieren sowie Redundanzen und Doppelarbeiten 92 vgl.: Ulrich/Brockbank (2005), S. 238–239 Buch.indb 227 16.01.2009 9:33:24 Uhr 228 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche zu vermeiden. Da die Mitarbeiter die transaktionsverarbeitenden Bereiche der HR-Funktion quasi nach ihren zeitlichen und örtlichen Präferenzen in Anspruch nehmen können, verbessert sich in der Regel auch ihre Wahrnehmung bezüglich der zugrunde liegenden Servicequalität. Zusätzlich erhöht sich die Datenqualität, weil die Mitarbeiter selbst darauf achten werden, dass die über sie im System hinterlegten Daten aktuell und korrekt sind. Auf der anderen Seite haben Linienmanager und Personalmitarbeiter permanenten effizienten Zugang zu mitarbeiterbezogenen Informationen wie Urlaubs- und Krankenstand, Gehalts- und Bonuszahlungen, Trainingsplan und -historie oder Beurteilungen und Zielvereinbarungen und können bessere Entscheidungen auf validerer Grundlage treffen. Wichtig für die Akzeptanz von intranet-basierten Employee Self Services und deren Effektivität sind eine professionelle und benutzerfreundliche Gestaltung von Portal, Menueführung und Features sowie die Einbindung von Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretung bei der Konzeption des gesamten Systems, um auch die sensiblen Themen des Persönlichkeits- und Datenschutzes von vornherein umfassend zu berücksichtigen und im Sinne aller Beteiligten verbindlich zu regeln. Die benutzerfreundliche Gestaltung ist ein Aspekt, der in vielen Unternehmen immer noch vernachlässigt wird, indem Lösungen geschaffen werden, ohne die Bedürfnisse der Nutzer vorher abzufragen und einfließen zu lassen. Das rächt sich später, wenn tatsächliche Frequenz und Effizienz der Nutzung von den ursprünglich geplanten Werten abweichen, zumal es insbesondere (aber nicht nur) für ältere, dv-technisch weniger versierte Mitarbeiter kaum etwas nervtötenderes gibt, als sich durch komplizierte und unübersichtliche Intranetseiten und Menueführungen zu quälen. Unternehmen mit benutzerfreundlichen E-Learning Employee Directory Employee and Partner Communication and Collaboration Learning Enterprise Resource Management Business Operations and Customer Services Intelligence Employee Services Travel Expense Management Job Posting and Profile SubmissionQuelle: Cisco Abb. 108: Web-basierte Employee Self Services auf der HR-Intranetplattform Buch.indb 228 16.01.2009 9:33:24 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 229 und effektiven Internet- oder Intranet-Lösungen arbeiten kontinuierlich daran, diese immer weiter zu verbessern, indem sie ihre Kunden befragen und mitunter mit kleinen Incentives dazu bewegen, ehrliches und konstruktives Feedback zu geben. An dieser Stelle sollten HR-Controlling und IT-Abteilung bzw. -Dienstleister eng zusammenarbeiten, um maximalen Nutzen zu gewährleisten. 7.3.6 Personalrisiken Im Rahmen des Personalmanagments lassen sich fünf Basisrisiken identifizieren, deren effektives Controlling für Erfolg und Fortbestand des Unternehmens wichtig sind. Zu unterscheiden sind dabei Austritts-, Engpass-, Anpassungs-, Motivations- und Loyalitätsrisiken93. Das Austrittsrisiko betrifft die Wahrscheinlichkeit, dass Leistungsträger bzw. Schlüsselpersonen das Unternehmen ungeplant verlassen, die durch ihre Position, ihre Kenntnisse und Erfahrungen eine schmerzhafte, nicht leicht zu schlie- ßende Lücke im Unternehmen hinterlassen. Die Kosten, die dem Unternehmen dadurch entstehen, sind nur teilweise quantifizierbar. Zu den messbaren Kosten zählen solche für die Suche eines Nachfolgers, für die Einstellung desselben und ggfs. höhere Gehaltskosten. Zusätzliche indirekte Kosten entstehen zumeist darüber hinaus durch infolge des Weggangs eintretende geringere Produktivität für die verbleibende Zeit zwischen Kündigung und effektivem Ausscheiden des jeweiligen Mitarbeiters, durch einen Verlust von Produkt- bzw. Prozess-Knowhow sowie von Kundenbeziehungsqualität und durch erhöhte Belastungen für 93 vgl.: Lisges/Schübbe (2005), S. 278 Motivationsrisiko Austrittsrisiko Anpassungs-risiko Engpassrisiko Loyalitätsrisiko Personalrisiken im Überblick Abb. 109: Personalrisiken im Überblick Buch.indb 229 16.01.2009 9:33:25 Uhr 230 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche andere Mitarbeiter aufgrund der Übernahme zusätzlicher Aufgaben bis zur vollständigen Einarbeitung eines entsprechenden Nachfolgers. Die Bewertung des Austrittsrisikos schließt zum einen die Aggregation der einzelnen oben dargestellten Risiko-Kosten-Komponenten mit ein und zum anderen eine Gewichtung des Risikos. Die bloße Heranziehung der historischen Fluktuationsquote ist zur Risikobewertung nur bedingt geeignet, da sie lediglich vergangenheitsbezogene Daten liefert, deren Extrapolation in die Zukunft als alleiniger Indikator zur Risikomessung und -steuerung auf keinen Fall ausreicht. Vielmehr müssen weitere Informationen ergänzend herangezogen werden, die neben individuellen Daten zu Alter, Beriebszugehörigkeit und hierarchischer Einordnung von für das Unternehmen besonders wichtigen Mitarbeitern auch Aussagen über die Mitarbeiterzufriedenheit als zukunftsbezogenem Frühindikator zulassen, welche dann mit Einzelgesprächen zu individuellen Zielen, Wünschen und Kritik an Misständen weiter eruiert und ggfs. durch geeignete Maßnahmen zur Verbesserung des Wohlbefindens und damit zur Reduktion des Austrittsrisikos begleitet werden. Zu den Maßnahmen, die das Austrittsrisiko reduzieren können, gehören – analog der im Mitarbeiterzufriedenheitsfragebogen abzufragenden Kategorien – tätigkeitsbezogene Präventiv-Analysen des Arbeitsmarktes und soziodemographische Analysen der Mitarbeiterstruktur mit dem Ziel der Herstellung einer ausgewogenen Alters-und Ausbildungsniveaustruktur. Weitere Maßnahmen zur Verringerung des Austrittsrisikos betreffen die Identifikation und Einbringung von extrinsischen Motivationsfaktoren zu Vergütung, Altersvorsorge, Sozialleistungen und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie die Identifikation und Förderung von intrinsischen Motivationsfaktoren. Dazu zählen beispielsweise die Übertragung besonderer (Projekt-)Aufgaben, die Zuweisung erweiterter Verantwortung, die Einräumung von Möglichkeiten zur flexibleren Arbeitszeitgestaltung sowie die grundsätzliche Verbesserung kommunikativer Strukturen im Unternehmen mit dem Ziel der Verbesserung des Betriebsklimas. Dem im Zuge des potentiellen Austritts besonders sensiblen Risiko eines Know-how-Verlusts kann mit der Institutionalisierung eines Wissensmanagement-Systems begegnet werden. Dazu gehören die Dokumentation von Unternehmensprozessen und -verfahren in dafür vorgesehenen Wissensdatenbanken im Intranet oder die Anlage und permanente Pflege einer zentralen Kundendatei. Weitere probate Mittel gegen das Risiko des Wissensverlustes sind Schutzmechanismen zur Sicherung wettbewerbsrelevanter Know-how-Bestandteile oder Innovationen durch Patent anmeldungen, Marken- und Gebrauchsmusterschutz. Mitarbeiter werden im Übrigen auch dadurch veranlasst, ihr Wissen mit anderen zu teilen, indem sie dafür mittels geeigneter Kriterien bonifiziert werden. Ein Risiko, das mit dem Austrittsrisiko eng zusammenhängt, ist das Engpassrisiko. Das Engpassrisiko tritt zum Beispiel auf, wenn bestimmte Kenntnisse, Erfahrungen oder Fähigkeiten stark auf einige wenige Personen konzentriert und grundsätzlich nicht ausreichend vorhanden sind. Ferner kann ein Engpassrisiko entstehen, wenn eine bestimmte Personalkategorie am Arbeitsmarkt aufgrund ihrer Knappheit nur unter großen Schwierigkeiten zu rekrutieren ist. Die Identifikation und Steuerung solcher Engpassrisiken kann nur durch eine aus der strategischen Unternehmensplanung derivativ abgeleitete, durch die HR-Funktion zu koordinierende Personalplanung erfolgen, die den entsprechenden Personal- Buch.indb 230 16.01.2009 9:33:25 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 231 bedarf sichtbar macht und daraus Personalentwicklungsmaßnahmen bzw. Rekrutierungsmaßnahmen frühzeitig identifiziert und einleitet. Zur Identifikation bietet sich etwa die obige Checkliste an. Die Bewertung der Engpassrisiken gestaltet sich schwierig. Eine Möglichkeit besteht darin, je Unternehmensbereich pro relevanter Schlüsselposition einen Mitarbeiter zu identifizieren, der die Position bei Ausfall des aktuellen Stelleninhabers sofort übernehmen könnte. Die dabei ermittelte Quote von unbesetzten Stellen kann dann noch nach Risikobedeutung (zum Beispiel ist die F&E- Abteilung besonders kritisch) des jeweiligen Bereichs gewichtet werden und mit einem entsprechenden Faktor multipliziert werden, so dass am Ende eine Engpassrisikoposition entsteht, die im Wesentlichen die Vakanz widerspiegelt, die das Unternehmen kurzfristig nicht wird adäquat abdecken können und die sie im Zuge von Personalentwicklungs- und Rekrutierungsmaßnahmen beherrschbar halten muss. Ein weiteres Risiko, das unmittelbar mit dem wachsenden Tempo von Veränderungen der unternehmerischen Kontextbedingungen zu tun hat, ist das Anpassungsrisiko. Da Wissen immer schneller veraltet, Strategien immer kurzlebiger werden, Markt-Produkt-Kombinationen immer kürzeren Zyklen unterworfen sind und unternehmerische Prozesse immer schneller den wechselnden Marktbedingungen angepasst werden müssen, wird von den Beschäftigten ein immer größeres Ausmaß an Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit erwartet. Wenn Mitarbeiter mit der Geschwindigkeit des Marktes nicht mehr Checkliste: Identifikation von Engpassrisiken √ Definieren Sie die zukünftig vorhandenen Schlüsselpositionen im Rahmen Ihrer Personalplanung. Prognostizieren Sie den Personalbedarf und den Personalbestand in diesen Schlüsselpositionen. Berücksichtigen Sie die Austrittsrisiken in diesen Schlüsselpositionen. Identifizieren Sie die Bereiche, in denen sich eine ungenügende Bedarfsdeckung abzeichnet nach organisatorischen und tätigkeitsbezogenen Kriterien. Prüfen Sie, ob die identifizierten Engpässe auf einzelne Mitarbeiter zurückzuführen sind. Quelle: Lisges / Schübbe Abb. 110: Checkliste zur Identifikation von Engpassrisiken Buch.indb 231 16.01.2009 9:33:25 Uhr 232 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche mithalten können, betrifft dieses Problem der sog. Employability sowohl den Mitarbeiter als auch das beschäftigende Unternehmen, denn für beide besteht die Gefahr, sich nach Alternativen umsehen zu müssen. Es liegt ebenso an beiden Parteien, dieser Gefahr zu begegnen, indem gemeinsam Bedingungen im Unternehmen initiiert und geschaffen werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihr Wissen aktuell zu halten und sich adäquat weiterzubilden. Das Management muss bestimmte Anreize zur Qualifizierung setzen, die aber nicht dazu führen dürfen, dass Seminare im Überfluss undifferenziert in Anspruch genommen werden. Auch empfiehlt es sich, gerade bei den Führungs- und spezialisierten Fachkräften auf Individualität in der Gestaltung der Qualifizierungsmaßnahmen einzugehen, weil dies die Motivation und den Erfolg erwiesenermaßen positiv beeinflusst. Neben der Qualifikation beeinflussen auch sich verändernde Anforderungen an Arbeitszeit und Arbeitsort das Anpassungsrisiko. In bestimmten Branchen, wie dem Einzelhandel, haben sich die Arbeitszeiten in den letzten Jahren erheblich verändert und flexibilisiert mit deutlichen Auswirkungen auf die Gestaltung des privaten Lebens. Auch die im Zuge des weiter steigenden Kostendrucks enstandene Standortdebatte verlangt von mehr und mehr Mitarbeitern deutlich gestiegene Flexibilität hinsichtlich des Ortes, an dem sie ihre Arbeit verrichten, und zwar entweder bezogenen auf längere Pendlerstrecken oder entsprechende Wohnortverlagerungen. Für die Unternehmen bedeutet dies mitunter aber auch, dass sie die Mitarbeiter mit Beihilfen, Mobilitätsprämien oder sozialen Leistungen und Programmen unterstützen müssen und die Flexibilitätseinforderung mit einem Anreiz zu verknüpfen und zu belohnen. Faire Kompromisse zahlen sich diesbezüglich langfristig immer aus, denn was nützen schon mürrisch mitgehende Mitarbeiter, die am neuen Ort weder Motivation noch Anschluss finden. Ein weiterer Aspekt des Anpassungsrisikos betrifft die Entgeltsysteme. Leistungsabhängige Vergütung und Variabilität von Einkommensbestandteilen bestimmen mehr und mehr die betriebliche Praxis und haben dabei auch Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter. Bonuszahlungen, die am Jahresende die Zielerreichung beim Umsatz belohnen, werden bei den (Vertriebs-)Mitarbeitern den Fokus auf die Verkaufszahlen legen, nicht auf Gewinnmargen oder Forderungslaufzeiten, die möglicherweise darunter leiden werden, was die Profitabilität des Unternehemens insgesamt beschädigen kann. Prämien für Verbesserungsvorschläge werden hingegen die Innovationskraft fördern und möglicherweise die Aufmerksamkeit für das bestehende Portfolio und die damit verbundenen täglichen Routinen schmälern. Im Rahmen eines Personalrisikocontrollings wird es sinnvoll sein, die grundsätzliche Anpassungsfähigkeit zu erhöhen, indem verbindliche und klare Zielvereinbarungen geschaffen werden, die mit den Umweltbedingungen des Unternehmens im Einklang stehen und eine Kultur des Förderns und Forderns etablieren. Zusätzlich können bestimmte Instrumente wie Arbeitszeitkonten eingeführt werden, die Flexibilität sowohl fördern als auch deren Konsequenzen abfedern können. Instrumente wie Arbeitszeitkonten, Weiterbildungskonten oder Zielvereinbarungen sind relativ leicht mess- und kontrollierbar und können somit steuerungsunterstützend eingesetzt werden. Buch.indb 232 16.01.2009 9:33:26 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 233 Mitarbeiterproduktivität ist nicht nur eine Frage der Mitarbeiterkapazitäten, sondern auch von deren Arbeitsmotivation94. Dass diese mitunter ein nicht zu unterschätzendes Risiko darstellt, gilt mittlerweile als unstrittig. In diversen Studien über die Arbeitszufriedenheit ist immer wieder der Begriff der sog. inneren Kündigung zu vernehmen, die nicht selten ein Drittel und mehr der gesamten Belegschaft in deutschen Unternehmen betreffen soll. So hat unlängst eine Gruppe von Wissenschaftlern der Universität Saarbrücken über die regelmäßige monatliche Messung und Veröffentlichung ihres sog. Arbeitsweltmonitors herausgearbeitet, dass trotz günstigen Konjunkturklimas und des damit korrespondierenden, sich positiv entwickelnden Geschäftsklimaindexes der Betriebsklimaindex gefallen ist. Dies wird mit dem gewachsenen Arbeitsdruck durch aggressive Umsatz-, Kosten-, Produktivitäts- und Qualitätsziele und die damit verbundenen härteren Gangarten von Vorgesetzten und gestiegenem Konkurrenzdruck unter Arbeitskollegen begründet. Daraus entstehende persönlich empfundene Ungerechtigkeiten können sich über wachsende Demotivation bis zur inneren Kündigung steigern, in deren Fall der Mitarbeiter sein Interesse an der Entwicklung des Unternehmens und seinen in diesem Umfeld zu erfüllenden Aufgaben vollständig verloren hat. Die Messung von Motivationsveränderungen kann aufgrund von Fehlerhäufigkeiten, Produktivitäten oder Krankenstandsquoten erfolgen, wobei das Ursache-Wirkungsverhältnis hier nicht immer zweifelsfrei gegeben ist und Fehlinterpretationen durchaus nahe liegen können. Besser ist es in der Regel, arbeitsmotivationsbezogene Themenstellungen über einen Mitarbeiterzufriedenheitsfragebogen abzudecken. Dazu bieten sich Fragen zu Führungsstil, Zusammenarbeit, Verantwortung, Konfliktmanagement und Betriebsklima an. Indikatoren, an denen zusätzlich Motivation abgelesen werden kann, sind zum Beispiel Beteiligungsquoten an Vorschlagssystemen oder freiwilligen Betriebsveranstaltungen und Befragungen. Darüber hinaus sind es oft Kleinigkeiten, an denen Demotivation und Unzufriedenheit festgemacht werden können. Dazu zählen regelmäßiges Zuspätkommen, saloppe Kleidung, provokante Sprüche, Witze oder Etikettierungen und die Zurschaustellung von Mitbewerberartikeln. Problematisch ist allerdings die Messbarkeit solcher Tatbestände, die normalerweise objektiv nicht gegeben ist. Allerdings kann der Motivationsgrad in einem Unternehmen auch ohne objektive Messkriterien von klar sehenden HR-Mitarbeitern oder Linienführungskräften erkannt werden, wenn nicht von diesen, dann spätestens von Externen. Regelrecht gefährlich ist es in diesem Kontext, wenn sich einzelne Motivationsrisiken zu einer Lawine entwickeln, die eine Gesamtmisstimmung erzeugt mit der Folge einer potenziellen Komplettunterwanderung der Moral. Diese kann dann nur noch durch radikale kulturelle Gegensteuerungsmaßnahmen wieder in ihr Gegenteil verkehrt werden. Neben der zu geringen Motivation kann auch die Übermotivation einzelner Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen ein Risiko darstellen. Ein unangemessen hoher Motivationsgrad kann, insbesondere wenn er längerfristig anhält und ggfs. noch von Vorgesetzten angeheizt wird, zu Überarbeitung und Ausbrennen führen, dem sog. Burn-Out-Syndrom95. Die gesunde Balancierung von privaten 94 vgl.: Lisges/Schübbe (2005), S. 290 95 vgl.: Lisges/Schübbe (2005), S. 292 Buch.indb 233 16.01.2009 9:33:26 Uhr 234 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche und beruflichen Interessen im Rahmen der sog. Work-Life-Balance ist ein Phänomen, dem in der jüngsten Vergangenheit zumindest in der Öffentlichkeit infolge einer Vielzahl bekanntgewordener Problemfälle mehr und mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Allerdings wird dieses Thema erst von wenigen Unternehmen proaktiv angegangen und durch geeignete Seminare zu Stressmanagement oder Bewegungstherapien versucht, der zunehmenden Belastung der Mitarbeiter und Führungskräfte offensiv zu begegnen. Insgesamt ist das Motivationsrisiko ein Risiko, das im Rahmen des HR-Controllings schwer direkt zu quantifizieren und mit spezifischen Gegenmaßnahmen zu minimieren ist. Vielmehr liegt die Lösung dieses Problems zumeist in der Gestaltung und Umsetzung von Unternehmens- und Führungskultur. Diese transparent und glaubwürdig zu halten und der Versuchung zu widerstehen, eine Unternehmenswelt zu propagieren, die sich immer weiter von der gelebten Realität entfernt, sind die entscheidenden Rahmen-Parameter, die gesetzt werden müssen, um Motivationsrisiken nachhaltig zu minimieren. Dies kann sicherlich, wie oben geschildert, durch kompatible Einzelmaßnahmen ergänzt und in seiner Wirkung noch potenziert werden, allerdings bleiben solche Einzelmaßnahmen, insbesondere aufgrund ihres vielfach zu beobachtenden Ad-Hoc-Charakters, ohne Einbettung in einen starken kulturellen Rahmen nicht selten ohne Wirkung. Das letzte der in diesem Zusammenhang zu behandelnden Risiken ist das Loyalitätsrisiko. Dieses Risiko entsteht dann, wenn Mitarbeiter ihr Verhalten im Beruf und am Arbeitsplatz nicht am Interesse des sie beschäftigenden Unternehmens ausrichten. Die Spannweite reicht hierbei von der Verletzung der arbeitsvertraglichen Treuepflicht bis zu kriminellen Wirtschaftsstraftaten. In einer Umwelt, in der Verantwortungsbewusstsein generell immer mehr abnimmt sowie opportunistisches Verhalten im Umkehrschluss immer mehr Platz greift und in der sich die Beispiele für unlauteres Vorgehen auch auf Seiten des Managements – natürlich durch Medienberichterstattung entsprechend ausgeschlachtet – bedenklich häufen, wird die Hemmschwelle für die Mitarbeiter tendenziell immer niedriger, Illoyalität zum eigenen Vorteil zu praktizieren, zumal unter dem Vorwand, dass es andere „da oben“ ja auch tun, die offenbar ohne große Scham von einem Wettbewerber zum nächsten wechseln und sich mit für normale Mitarbeiter kaum fassbaren Abfindungen oder großzügigen Pensionsregelungen aus dem Unternehmen verabschieden. Letzteres ist zwar nicht illegal, erweckt aber bei den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit mitunter den fatalen Eindruck einer Mentalität des Abkassierens, bei dem der kurzfristige persönliche Profit zuweilen im Vordergrund zu stehen scheint. Grundsätzlich ist sicherlich – auch aufgrund der Sensibilität des Themas – die Dunkelziffer bei den unternehmensschädigenden Handlungen hoch. Jüngste Studien von Hermes oder KPMG zur Wirtschaftskriminalität weisen einen bedenklich hohen Mitarbeiterbeteiligungsanteil an unternehmensschädigenden Aktionen aus96. Die jeweiligen Gründe dafür, die in einer persönlichen finanziellen Notlage, in wegrationalisierten Kontrollen oder intransparenten Prozessabläufen liegen können, sind zumeist im Einzelfall nur schwer exakt zu bestimmen. 96 vgl.: KPMG (2006) Buch.indb 234 16.01.2009 9:33:26 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 235 Das HR-Controlling kann aber durch eine Reihe von Maßnahmen Loyalitätsund Betrugsrisiken präventiv begegnen. Zum Beispiel durch entsprechende Sorgfaltspraktiken und -richtlinien hinsichtlich der Überprüfung von Bewerberangaben im Bereich der Personalauswahl- und -einstellungsprozesse; darüber hinaus mittels klarer Definitionen und Verhaltensrichtlinien in Arbeitsverträgen sowie der Verpflichtung zu loyalem Verhalten und Handeln. Außerdem helfen klare Zuordnungen von Mitarbeitern zu Führungskräften und Abteilungen, um Verhaltens- und Datenabgleiche nachhaltig durchführen zu können. HR-Controlling und Führungskräfte müssen hier Hand in Hand arbeiten, und insbesondere die Führungskräfte sind in der Pflicht, durch vorbildhaftes und integres Verhalten Maßstäbe zu setzen und vorzuleben. Buch.indb 235 16.01.2009 9:33:26 Uhr 8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen IT-Controllings Dieses Kapitel beschreibt den praktischen Entwicklungsstand des IT-Controllings auch vor dem Hintergrund von dessen rasant gestiegenen Anforderungen, die sich aus den Fortschritten der zugrunde liegenden IT-Technologien ergeben haben. In diesem Kontext werden sowohl strategische Instrumente (z.B. IT-Portfolioanalyse) als auch operative Instrumente (z.B. IT-Prozessmanagement oder Projektfortschrittsanalyse) des IT-Controllings beschrieben und mit praktischen Beispielen graphisch unterlegt. Dabei wechseln sich ältere und bewährte Werkzeuge (z.B. ITIL-Clusterung oder TCO-Modell) mit neueren Tools (z.B. Earned Value-Methode oder IT-Balanced Scorecard) ab. Auch der Aspekt der erforderlichen, stärkeren Wertorientierung im IT-Controlling wird im Rahmen der Diskussion zusammenhängender, übergreifender IT-Kennzahlensysteme beleuchtet. Darüber hinaus werden Rollen und deren Aufteilung in der praktischen IT-Organsiation beschrieben und analysiert vor dem Hintergrund der möglichst effektiven organisatorischen Einrichtung eines IT-Controllings. 8.1 Anforderungen an ein modernes IT-Controlling Informationstechnologie ist aus dem heutigen Geschäftsalltag nicht mehr wegzudenken. Sie hat sich durch die insbesondere in den letzten 10 bis 15 Jahren rasant fortgeschrittene Entwicklung etwa bei ERP-Systemen, in der Server- Technolgie, in der Datenbankgestaltungs- und -auswertungstechnologie oder bei Web- und Portallösungen zu einem funktionsübergreifenden, integrierten Unterstützungsmedium auf allen Geschäftsprozessebenen entwickelt. Aufgrund der damit verbundenen wachsenden Komplexität und Ressourcenbeanspruchung erwachsen zunehmende Anforderungen an eine koordinierte und an den gesamtunternehmerischen Zielen ausgerichtete Gestaltung des IT-Einsatzes. Ein modernes IT-Controlling hat in diesem Kontext die Aufgabe, den effektiven und effizienten Einsatz von Informationstechnologie bei der Unterstützung sämtlicher unternehmerischer Geschäftsprozesse und der übergeifenden Unternehmensorganisation zu gewährleisten und zu steuern. Dem IT-Controlling kommt aber nicht nur die Aufgabe zu, sicherzustellen, dass IT seinen (Unterstützungs-) Beitrag zur Optimierung der Geschäftsprozesse leistet. Vielmehr gehören zu den Anforderungen an das IT-Controlling auch die Gewährleistung einer effektiven Informationsversorgung bei gleichzeitiger hoher Informationssicherheit, die Herstellung von Kostenwirtschaftlichkeit in der IT-Unterstützung bei gleichzeitiger Transparenz der Unterstützungsleistung und optimierter Kapitalbindung sowie die grundsätzliche Sicherung der Leistungsqualität in der IT-Versorgung. Allerdings stehen diese Anforderungen teilweise miteinander in Konflikt. Im Rahmen des IT-Controllings stellt die Ausbalancierung dieser unterschiedlichen Buch.indb 237 16.01.2009 9:33:26 Uhr

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.