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7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 207 - 209

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_207

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten HR-Kompetenz-Managements Dieses Kapitel beschreibt die neuen Anforderungen an das HR-Controlling, die sich aus den veränderten Rahmenbedingungen der Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts ergeben. Es wird dargestellt, dass die bisher das HR- Controlling dominierenden, eher kosten- und produktivitätsorientierten Steuerungsgrößen nicht mehr ausreichen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden und dass der Wertbeitrag der HR-Funktion neben der Bereitstellung hochwertiger und effizienter HR-Services- und Technologien vor allem eine Funktion des von der HR-Funktion und der diese repräsentierenden Personen aufzubringenden detaillierten Geschäftsverständnisses sowie ihrer Integrität und Glaubwürdigkeit ist. In diesem Zuge werden sowohl neuere und als auch tradierte Instrumente des HR-Controllings einer differenzierten Sichtweise unterzogen, die sich an der praktischen Erfahrung und Handhabbarkeit und weiniger an der herrschenden Literaturmeinung orientiert. 7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings In den rasch wechselnden und immer komplexer werdenden Realitäten der heutigen wissensbasierten Geschäftswelt ist es für die Qualität und die Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolges maßgeblich, dass die Mitarbeiter der Personalfunktion eine zentrale Rolle im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess einnehmen. Das setzt allerdings mehr als die pure Vertrautheit mit Personalthemen oder internen Geschäftsabläufen voraus; es erfordert vielmehr ein darüber hinaus gehendes, tieferes Verständnis der wesentlichen Treiber, die die fundamentalen Eigenschaften eines Geschäftes ausmachen und bestimmen. Um dieses Verständnis glaubwürdig zu vermitteln, genügt deren bloße Kenntnis nicht. Diese sollte vielmehr unterfüttert und damit belegbar sein mit relevanten Daten und entsprechendem Zugang zu deren Quellen. Die Kernbereiche heutiger Geschäftsweltrealitäten spiegeln sich in technologischen, ökonomischen, demographischen und ökologischen Trends und bestimmen damit gleichzeitig den Rahmen unternehmerischen Handelns. Erst mit diesem Wissen ausgestattet, können die notwendigen Diskussionen über Kunden, Anteilseigner, Mitarbeiter und Management effektiv und gewinnbringend geführt werden. Technologische Trends müssen von Personalmitarbeitern analysiert und verstanden werden hinsichtlich ihres Einflusses auf Parameter wie Geschwindigkeit (Bsp: Prozessorleistung), Kosteneffizienz (Bsp: Chip-Preise), Erreichbarkeit (Bsp: Netzwerke) und Individualität (Bsp: internetbasierte Kundenspezifikationen), und zwar deshalb, weil diese Trends maßgeblich sind für die zukünftige strategische Planung und Anpassung des Unternehmens und damit auch einen direkten Einfluss auf die Arbeit und die Aufgaben der Personalfunktion haben werden. Buch.indb 195 16.01.2009 9:33:20 Uhr 196 7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings Ökonomische und regulatorische Trends müssen von Personalmitarbeitern aufgenommen und beachtet werden. Zu den ökonomischen Faktoren gehören die Qualität und das Wissen der Arbeitskräfte, deren Zahl zum Beispiel in Ländern wie Indien und China massiv zunehmen, dagegen in manchen westlichen Ländern teilweise beginnen knapp zu werden. Daneben spielt die Flexibilität der Arbeitskräfte eine Rolle, die traditionell sowohl inhaltlich als auch räumlich beispielsweise in den USA regional sehr groß ist, was in vielen europäischen Ländern, aber auch zum Beispiel in Japan nicht der Fall ist. Ein weiterer ökonomischer Faktor ist die Produktivität der Arbeitskräfte, die gerade in produktionsorientierten Sektoren wichtig ist und im Zeitablauf immer weiter ansteigt. Je höher der Produktivitätszuwachs ist, desto höher ist der Spielraum für Lohnerhöhungen, ein Argument, das gerade die Gewerkschaften und Betriebsräte in Tarifverhandlungen gern zu ihren Gunsten vorbringen. Kontinuierlich steigende Produktivität setzt kontinuierliche Investments in Technologien, Anlagen, Prozesse und andere Ressourcen voraus. Investments in Akquisitionen und Unternehmenszusammenschlüsse sind ein weiterer zu betrachtender ökonomischer Aspekt, der gerade in Zeiten nach dem M&A-Hype zum Ende des vergangenen Jahrtausends und mehreren Jahren bescheidener Aktivität wieder neue Rekorde erreichte, gerade auch vor dem Hintergrund der massiven Investmentvolumina von Private Equity-, Pensions- und Hedgefonds, die diese versuchen im Interesse ihrer Anleger lukrativ zu investieren. Auch die wachsende Diskrepanz zwischen unterschiedlichen Lohn- und Gehaltsgruppen ist ein Trend, den es zu beachten gilt. Gerade in Deutschland regt sich wachsender Unmut über überdurchschnittlich steigende Managersaläre, die nicht immer in logischer Kongruenz zu sinkenden oder stagnierenden Arbeiter- oder Angestelltengehältern und damit zusammenhängenden Kostensenkungs- und Personalfreisetzungsprogrammen stehen. Außerdem sind auch die Qualität und die Kosten der Gesundheit ein wichtiger ökonomischer Faktor, dem sich insbesondere die Personalfunktion stellen muss. Dabei geht es prinzipiell um drei Herausforderungen: Erstens um die Gesunderhaltung der Arbeitskräfte zu möglichst niedrigen Kosten, zweitens darum, die Kosten für die Sozialversicherung möglichst niedrig zu halten und drittens um einen positiven und sichtbaren Beitrag des Unternehmens zur gesellschaftlichen Diskussion um den Gesundheitsschutz. Schließlich geht es auch um die Globalisierungseffekte, die gerade im Zusammenhang mit sog. Labor-Arbitrage- Effekten zwischen Hoch- und Billiglohnländern zu einem erhöhten Standortwettbewerb für die Herstellung von Produkten und Dienstleistungen mit den entsprechenden Konsequenzen bezogen auf Arbeitsplatzverlagerungen geführt haben, wovon insbesondere global operierende Unternehmen durch Outsourcing und ähnliche Maßnahmen profitieren73. Neben den ökonomische Faktoren sind die regulatorischen Faktoren ins Kalkül zu ziehen und in ihren Auswirkungen auf die Situation des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zu eruieren. Zu den regulatorischen Faktoren gehören naturgemäß die arbeits-, betriebsverfassungs- und tarifvertraglichen Regelungen inklusive der entsprechenden 73 vgl.: Clements/Donnellan (2004), S. 134–144 Buch.indb 196 16.01.2009 9:33:20 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext 197 gesetzlichen Regelungen insbesondere zum Arbeits-, Kündigungs- und Mutterschutz sowie die Bestimmungen des Anti-Diskriminierungsgesetzes und die grundgesetzlich geschützten Persönlichkeitsrechte. In diesen Kontext passt auch die in jüngster Zeit sehr viel stärker ins Bewusstsein gerückte Frage der Corporate Governance einschließlich der Unternehmenskultur mit ihren Normen für ethisches und wertbezogenes Verhalten im und außerhalb des Unternehmens. Ein detailliertes Verständnis dieser Faktoren und ihrer Implikationen für das Unternehmen und seine Stakeholder, insbesondere natürlich seiner Anteilseigner, Kunden und Mitarbeiter ist auf Seiten der Personalmitarbeiter essentiell im Hinblick auf den notwendigen strategischen Wertbeitrag der Personalfunktion im Unternehmen. Damit einher muss die Verknüfpung und Integration solcher Faktoren in die aktuellen Personalstrategien und HR-Prozesse gehen. Ein dritter Trendbereich, der von der Personalfunktion und ihren Mitarbeitern verfolgt und analysiert werden muss, betrifft die demographische Entwicklung. Dabei geht es vor allem um fünf wichtige Faktoren, die diesbezüglich eine Rolle spielen: Die Abnahme der arbeitenden bzw. arbeitsfähigen Bevölkerung, das steigende Durchschnittsalter der arbeitenden Bevölkerung, die stetig zunehmende Bedeutung von Frauen im Arbeitsprozess, die steigende ethnische und kulturelle Vielfalt und der „(ökonomische) Abwärtstrend der klassischen Familie“. Gerade die Kenntnis dieser Faktoren spielt für eine zukünftige erfolgreiche Personalarbeit eine wesentliche Rolle, und es zeigt sich immer deutlicher, dass die Personalfunktion ihre HR-Prozesse auf die älter werdende Belegschaft und die steigende kulturell oder religiös-motivierte Komplexität im Arbeitsprozess anpassen muss, um so einen positiven Beitrag zur Gesamtunternehmensstrategie leisten zu können. 7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell Um die oben dargestellten Informationen und Trends in vollem Umfang erfassen und auch hinsichtlich ihrer kurz-, mittel- und langfristigen Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter einschätzen und bewerten zu können, sind bestimmte Fähigkeiten erforderlich, die in ihrer Summe die Fundamente des unternehmerischen HR-Kompetenzmodells bilden, welches wiederum Bestandteil der HR-Strategie ist und im Zentrum des HR-Controllings stehen muss. Die Personalfunktion hat also ihr eigenes bestimmtes Set von notwendigen Kompetenzen zu entwickeln, um ihr Hauptziel zu erreichen, nämlich die Schaffung eines positiven HR-Wertbeitrags zur Unternehmensperformance bzw. zur erfolgreichen Umsetzung der Gesamtunternehmensstrategie74. Jede Lücke im Kompetenzset der Personalfunktion führt dabei unweigerlich dazu, dass diese ihre Rolle als ein wesentliches Unternehmensglied zur Erreichung kompetitiver Geschäftsergebnisse nur noch unzureichend oder ggfs. gar nicht mehr erfüllen kann. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die inhaltlich logische Ableitung der HR-Kompetenzen aus der HR-Strategie, die wiederum aus der Gesamtunternehmensstrategie entwickelt werden muss. 74 vgl.: Ulrich/Brockbank (2005), S. 1–9 Buch.indb 197 16.01.2009 9:33:20 Uhr

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Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.