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6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 198 - 207

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_198

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
186 6.4 Entwicklung 6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes 6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie Ausgehend von der Gesamtstrategie bzw. den Geschäftsbereichsstrategien eines Unternehmens wird eine Logistikstrategie abgeleitet, die dem Logistikmanagement genügend strategische Freiräume zur Ausgestaltung und Umsetzung von Handlungsoptionen bieten sollten. Ist die passende Logistikstrategie formuliert und steht sie auf der Grundlage eines ausdiskutierten und tragfähigen Konsenses, folgt die Bestimmung der operativen Ziele und derjenigen Kennzahlen, mit deren Hilfe der Zielerreichungsgrad und die Strategieumsetzung geprüft werden können. Das folgende Beispiel enthält einen Ziel- und Kennzahlenkatalog, wie er beispielsweise im Rahmen der Erstellung einer Logistik-Balanced Scorecard benutzt werden kann, deren Kennzahlenausprägungen in einem modernen und schlüssigen Controlling-Konzept für Performancemessung und Zielvereinbarungen zugrunde gelegt werden. Der hier dargestellte Ziel- und Kennzahlenkatalog geht von den beiden grundsätzlichen strategischen Zielsetzungen der Kostenführerschaft und der (Service-)Differenzierung aus, deren allgemeines Spannungsverhältnis bereits oben im Kontext ihrer vermeintlich konfligierenden Hauptzielrichtungen erläutert wurde69. Über die ausgewählten Perspektiven Finanzen, Lieferanten, Prozesse und Mitarbeiter sowie Kunden hinweg ist es von entscheidender Bedeutung, 69 vgl.: Karrer/Placzek/Stoelzle (2004), S. 503–510 – Planung/Disposition/ Strategie – Häufigkeit/Größe - – Geschäftsart/Plan/ – Kunde – Abwicklung/DLZ – Ablauf/Parameter B t ili t St ll – Produktion (Flexibilität/ Produktivität – Logistikleistung – Lieferung – Anbindung – Zeitpunkt der Lieferung – Geschäftsart – Abwicklungs-DLZ B t ili t St ll– Beteiligte Ste len – Beteiligte Ste len Fertigungsauftrag Kundenauftrag Fertigung – Anzahl/örtliche Bestände – Lagerorte/Ablieferorte Kunde – Anzahl/Struktur Auftragsvolumen – Liefertreue/-qualität – Produktionsart – Flexibilität/ Produktivität Technologie – (System/Anlagen) – Nachversorgungszeit – Verantwortung – Reichweiten – Auftragsvolumen – Örtliche Verteilung – Anforderungen – Technologie – Entfernung - – Auftragseingang/Käufer-/ Verkäufermarkt– – Transportmittel – Gleichmäßigkeit/Kontinuität– Distributionswege/Transportmittel Quelle: Gollwitzer / Karl Häufigkeit – Abwicklung Verteilung Produktstruktur/ Art der Aufträge/ Distributionswege Abb. 88: Beispiel einer Logistiksystemanalyse mit Schwerpunkt Bestände Buch.indb 186 16.01.2009 9:33:17 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 187 die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen ihnen transparent zu machen. Dies erleichtert im Rahmen der Steuerung die Identifizierung von positiven und negativen Beiträgen zur Erreichung der strategischen Zielsetzungen. Analog zum unternehmerischen Wertschöpfungsprozess bildet die Lieferantenperspektive den Ausgangspunkt der Kausalkette, zumal die Beiträge der Zulieferer die internen Prozesse, den Lieferservice und letztlich die Logistikkosten beeinflussen. Aus einer Optimierung des Beschaffungsprozesses etwa mittels einer Anpassung des Beschaffungsprogramms oder einer Einrichtung zielbezogener Anreizsysteme resultiert eine Beeinflussung von Durchlaufzeiten, Lagerbeständen, Verfügbarkeit, Lieferservice sowie ganz grundsätzlich der Logistikkosten. Hingegen führt eine Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, die durch die Einführung leistungsbezogener Anreizsysteme erreicht werden kann, tendenziell zu einer Steigerung der Mitarbeiterproduktivität und damit zu einer Verbesserung von Durchlaufzeiten und Prozessqualität. Darüber hinaus sorgt eine effizientere Bestandspolitik für niedrigere Bestandskosten, erhöhte Verfügbarkeit und besseren Lieferservice. Die so ermittelten Ziele und Kennzahlen sind unter Zugrundelegung ihrer vorstehend exemplarisch dargestellten Ursache-Wirkungsbeziehungen in ein Controlling-System zu überführen, welches den Beitrag der Logistikstrategie und ihrer zugrunde liegenden Prozesse, Beziehungen und Ressourcen sichtbar macht. Natürlich ist die Überführung bzw. Einbindung solcher Ziele und Kennzahlen beeinflusst von dem zugrunde liegenden Steuerungs- und Controlling-Ansatz auf Gesamtunternehmensebene. Dieser folgt zumindest in kapitalmarktgelisteten Unternehmen überwiegend dem Shareholder-Value-Gedanken und damit den aus diesem abgleiteten wertorientierten Controlling-Ansätzen auf Basis von Cashflow- oder Residualgrößen. Ein daraus abgeleitetes Controlling-Konzept Strategische Ziele* Kennzahlen* Finanzen 1.) Bestandskostensenkung – Umschlagshäufigkeit 2.) Bestandskostenstabilisierung – Bestandskosten in % vom Umsatz – Lagerbestandswert Lieferanten 1.) Beschaffungsprozessoptimierung – Wiederbeschaffungszeit 2.) Erhöhung der Verfügbarkeit – Liefertreue – Anteil Falschlieferungen – Warenverfügbarkeit Ressourcen 1.) Optimierung der Lagerhaltung – Gebundenes Kapital 2.) Verbesserung der Prozessqualität – Durschnittsbestand – Lager-Schwund – Kommissionierquote Kunden 1.) Lieferserviceniveau halten – Service-Grad Liefertermintreue – Lieferter intreue – Beschwerdegrad – Durchlaufzeit der Aufträge * Strategie 1: Kostenführerschaft; Strategie 2: Differenzierung Quelle: Karrer / Placzek / Stölzle – Anlagenauslastungsgrad 2.) Lieferserviceniveau steigern Abb. 89: Ziel-Kennzahlenkatalog für Logistikstrategien Buch.indb 187 16.01.2009 9:33:18 Uhr 188 6.4 Entwicklung sollte sowohl Einfluss als auch interdisziplinäre Abhängigkeiten logistischer Prozesse und Ressourcen bezogen auf den erwirtschafteten Wertbeitrag des Unternehmens darstellen und dient zugleich als transparentes und intermediales Steuerungsmodell sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für den mit der Logistiksteuerung und -abwicklung beauftragten Logistikbereich, sei er unternehmensintern angesiedelt oder sei er ein Kontraktlogistiker, der mit dem Management und der Abwicklung von Logsitikprozessen auf Basis von kontrahierten Service-Levels beauftragt worden ist. 6.4.2 Überführung in ein wertorientiertes (Logistik-)Controlling- Konzept Um den Logistikbereich mit seiner Strategie, seinen Kunden und Lieferanten, seinen Prozessen, Ressourcen und Beständen und seinen Mitarbeitern in ein gesamtunternehmerisches, wertorientiertes Steuerungskonzept zu überführen, müssen die bereits auf strategischer Ebene sichtbar gemachten Ursache-Wirkungsbeziehungen konsequent in operative Werttreiberbäume umgesetzt werden. Diese Werttreiberbäume veranschaulichen den im Logistikbereich engagierten Managern und Mitarbeitern auf einfache und transparente Weise Beziehungen zwischen logistischen Zielen, Wertbeiträgen und operativen Stellschrauben in der Logistik-Kette. Sie demonstrieren auch auf operativer Ebene jedem Mitarbeiter, wie er perönlich in seinem logistischen Arbeitsbereich durch eigene (Optimierungs-)Maßnahmen dazu beitragen kann, dass der Wertbeitrag in der Logistik- Kette steigt und damit auch der Gesamtunternehmenswert. Nachfolgend soll deshalb ein solches Steuerungs- und Controlling-Konzept auf Basis von EVA dargestellt und erläutert werden. EVA als der ökonomische Wertbeitrag wird definiert als die Differenz aus dem Betriebsergebnis nach Steuern abzüglich der Logistikkosten senkenFi Lieferbeschaffenheit verbessernLieferzuverlässigkeit erhöhen Verkürzung Lieferzeit nanzen Kunden Distributionslogistik optimieren Mitarbeiterproduktivität steigern Durchlaufzeiten erhöhen Mitarbeiterzufriedenheit steigernAnreizsysteme implementieren IT Systeme verbessern Mitarbeiter & Prozesse - Beschaffungslogistik umstrukturieren Beschaffungsprogramm optimieren Liefermodalitäten einsetzen Lieferanten Quelle: Karrer / Placzek / Stölzle Verfügbarkeit erhöhen Prozessqualität steigernLagereffizienz erhöhen Abb. 90: Ursache-Wirkungsbeziehungen in einer Logistik-Scorecard Buch.indb 188 16.01.2009 9:33:18 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 189 • Q ua lit ät sun d Se rv ic e- K on ze pt • Pr od uk t- L eb en sz yk lu s- M an ag em en t U m sa tz H eb el z ur W er ts te ig er un g Pr od uk t- L eb en sz yk lu s- M an ag em en t • Po rt fo lio m an ag em en t • Ei nk au fs po lit ik , M at er ia lie n • Pr od uk tio np ro gr am m , D is tr ib ut io ns po lit ik , K oo pe ra tio ne n M at er ia lko st en N O P A T • Lo gi st ik st ru kt ur , N et zw er ke • R ec hn un gs w es en -S up po rt / C on tr ol lin g- Ph ilo so ph ie • K un de n- Se rv ic e / R ev er se L og is tic s • Su pp ly C ha in A dm in in is tr at io n • Pl an un g /A uf tr ag sm an ag em en tu nd -a bw ic kl un g Fe rti gu ng sko st en O ve rh ea dk t U m sa tz ko st en + + Pl an un g / A uf tr ag sm an ag em en t u nd a bw ic kl un g • IT -In fr as tr uk tu r S C ko st en Fr em dk ap ita lko st en sa tz E ig en ka pi ta l- K ap ita lko st en sa tz E V A G uV -E ffe kt B ila nz -E ffe kt • Fi na nz ie ru ng ss tr uk tu r • B es ta nd sm an ag em en t e nt la ng d er S up pl y C ha in • A bs ch re ib un gs po lit ik • La ge ru m sc hl ag , L ag er ha ltu ng sd au er • Fo rd er un gs m an ag em en t • Ve rb in dl ic hk ei te nm an ag em en t Fo rd er un ge n La ge rb es tä nd e Li qu id e M itt el ko st en sa tz N et to - B et rie bs ka pi ta l K ap ita lko st en + + x • G eb äu de , A nl ag en • A us rü st un g, K ap az itä te n B et r.no tw . An la ge ve rm ög en In ve st ie rte s In ve st ie rte s K ap ita l + V er bd lk . a us L uL Abb. 91: Aufstellung eines EVA-Treiberbaum inklusive zugehöriger Wertsteigerungshebel Buch.indb 189 16.01.2009 9:33:18 Uhr 190 6.4 Entwicklung (gewichteten) Kapitalkosten70. Dieses Konzept soll sowohl Einfluss als auch interdisziplinäre Abhängigkeiten logistischer Prozesse und Ressourcen bezogen auf den erwirtschafteten Wertbeitrag des Unternehmens darstellen und dient zugleich als transparentes und intermediales Steuerungsmodell für die Beziehung zwischen Unternehmen und Logistikbereich oder Kontraktlogistikdienstleister im Falle einer Outsourcing-Lösung. Ein solches Modell funktioniert natürlich nur dann, wenn auch beide Seiten davon in angemessener und fairer Weise profitieren. Das bedeutet, dass die Wertsteigerung des Unternehmens aufgrund von nachweislich erbrachten (Logistikdienst-)Leistungen bzw. Zielerreichungen dann auch zu einer Partizipation des Logistikbereichs bzw. des Kontraktlogistikdienstleisters an der Wertsteigerung führen muss, was ein mögliches Instrument darstellt, um die Motivation der Mitarbeiter in der Logsitik-Kette zu wertorientiertem Handeln per Bonusbeteiligung zu fördern bzw. – im Falle einer Outsourcing-Lösung – die traditionell niedrigen Margen für Dienstleister im Logistikmarkt mit zusätzlichen und transparenten finanziellen Anreizen potentiell zu verbessern. Diesbezügliche Objektivität kann durch Festschreibung entsprechender Bonus-Malus-Systeme oder durch Einrichtung regelmäßig tagender, paritätisch besetzter Produktivitätskomitees erreicht werden. 6.4.3 Ableitung wertsteigernder logistikbezogener Maßnahmen Nachdem der grundsätzliche Werttreiberbaum aufgestellt ist und seine wesentlichen Wertsteigerungshebel im Kontext eines wertorientierten Logistikcontrollings konkretisiert worden sind, gilt es im nächsten Schritt gemeinsam diejenigen Maßnahmen zu identifizieren, die wie im hier dargestellten Fall (hoffentlich) dazu führen, Logistikkosten bei mindestens gleich bleibender Servicequalität zu senken oder Logistikleistungen bei höchstens gleich bleibenden Kosten zu erhöhen. Dazu ist es notwendig, angestrebte Servicelevels zwischen Unternehmen und internem Logistikbereich bzw. externem Kontraktlogistikdienstleister genau zu definieren und festzuschreiben. Darüber hinaus sind die für die Erreichung der zuvor ausgehandelten Servicelevels notwendigen Prozesse genau zu dokumentieren und in einzelne Teilaktivitäten aufzuteilen, so dass für alle Beteiligten bzw. Parteien klar ersichtlich und zugleich unstreitig ist, wer welche Aufgaben und Aktivitäten zu erledigen hat, wer welche Ressourcen bereitzustellen hat, wer welche Risiken trägt und wer welchen (Entwicklungs-)Aufwand beizusteuern hat71. Um die Wertsteigerungspotenziale in der Logistik zu heben, bieten sich abgesehen vom hier dargestellten Beispiel grundsätzlich eine Reihe von Gesaltungsmaßnahmen an, die natürlich nicht in jedem Unternehmen und auch nicht in gleichem Grade vorzufinden sind, die aber eine probate Checkliste darstellen. Grundsätzlich wirkt eine Reduktion der Dispositions- und Entscheidungsebenen wertsteigernd, da damit verbundene Reaktionszeiten kürzer und somit effizienter werden und die Gefahr unkoordinierter Zeit- und Mengen-Vereinbarungen abnimmt. Je 70 vgl.: Young/O’Byrne (2001), S. 34–35 71 vgl.: Pulverich/Schietinger (2007), S. 54–55 u. 96 Buch.indb 190 16.01.2009 9:33:18 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 191 • St ei ge ru ng d er L ie fe rp ün kt lic hk ei t u nd -p rä zi si on • H er st el lu ng vo n Vo lu m en sf le xi bi lit ät un d -S ka lie rb ar ke it U m sa tz Po te nt ie lle M aß na hm en z ur W er ts te ig er un g H er st el lu ng v on V ol um en sf le xi bi lit ät u nd S ka lie rb ar ke it • St är ke re B et on un g vo n so g. V al ue A dd ed S er vi ce s (z .B . C o- Pa ck in g) • K on di tio ne nv er be ss er un g du rc h Ei ns at z vo n R ah m en ve rt rä ge n • Ve rb es se ru ng d er N et zw er ks ta bi lit ät (z .B . A ir Ti m e, e tc .) • Ve rs ch la nk un g ei ge ne r L og is tik st ru kt ur en u nd E in bi nd un g in M at er ia lko st en N O P A T g g g g Ex pe rt en ne tz w er ke • A ut om at is ie ru ng u nd In te gr at io n vo n R ec hn un gs w es en pr oz es se n • G an zh ei tli ch es L og is tik pr oz es sm an ag em en t • O pt im ie rt es g em ei ns am es S ch ni tts te lle nm an ag em en t • A ut om at is ie rt e Pl an un gs -u nd A uf tr ag sm an ag em en tp ro ze ss e Fe rti gu ng sko st en O ve rh ea dk t U m sa tz ko st en + + ut o at s e te a u gs u d u t ag s a ag e e tp o es se • Ze nt ra lis ie rt e, p la ttf or m ba si er te IT -S te ue ru ng • Ve rk ür zu ng vo n Tr an sp or tw eg en un d Ve rr in ge ru ng vo n Fl äc he n ko st en Fr em dk ap ita lko st en sa tz E ig en ka pi ta l- K ap ita lko st en sa tz E V A G uV -E ffe kt B ila nz -E ffe kt • O pt im ie ru ng d er F in an zi er un gs st ru kt ur (z .B . S al e & L ea se B ac k, A B S, e tc .) Ve rk ür zu ng v on T ra ns po rt w eg en u nd V er rin ge ru ng v on F lä ch en • Ve rr in ge ru ng v on In ve nt ur sc hw un d un d A bs ch re ib un gs au fw an d • Er hö hu ng d er U m sc hl ag sh äu fig ke it un d R ed uk tio n vo n D ur ch sc hn itt sb es tä nd en • Ei nf üh ru ng e in es e ffe kt iv en K re di tm an ag em en tp ro ze ss es • St an da rd is ie ru ng vo n Za hl un gs fr is te n Fo rd er un ge n La ge rb es tä nd e Li qu id e M itt el ko st en sa tz N et to - B et rie bs ka pi ta l K ap ita lko st en + + x • St an da rd is ie ru ng v on Z ah lu ng sf ris te n • O pt im ie rt e K ap az itä ts au sl as tu ng • Tr an sf er v on A ss et s B et r.no tw . An la ge ve rm ög en In ve st ie rte s In ve st ie rte s K ap ita l + V er bd lk . a us L uL Abb. 92: Identifikation wertsteigernder Maßnahmen im Rahmen des Logistikcontrollings Buch.indb 191 16.01.2009 9:33:19 Uhr 192 6.4 Entwicklung höher die Anzahl der Dispositionsebenen und -prozesse, desto schwieriger wird es, diese einheitlichen Regeln bzw. Maßstäben zu unterwerfen und je häufiger wird es zu mangelhaften Abstimmungen mit der Folge höherer Kosten kommen. Einen wersteigernden Effekt wird in der Regel auch der Einsatz verbesserter Prognoseinstrumente und -methoden haben. Je besser diese in der Lage sind, eine Kürzung des notwendigen Prognosehorizontes bei gleichzeitiger Intensivierung der internen gemeinsamen Abstimmung über Zeiten und Mengen zu gewährleisten, desto mehr lässt sich das Prognoserisiko eindämmen. Das führt außerdem zu kürzeren Durchlaufzeiten und höherer Flexibilität. Damit verbundene kürzere Dispositionszyklen bedeuten zumeist weniger Änderungsbedarf an laufenden Aufträgen, niedrigere Sicherheitsbestände und niedrigere Ausfallquoten. Gleichzeitig erfordern sie aber auch eine erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit in der Disposition und den anderen Unternehmensbereichen. Wertsteigernd wirkt zudem eine Optimierung der Lagerstufen als Konsequenz miteinander abgestimmter und synchronisierter Bevorratungs- und Vertriebsstrategien sowie der zugehörigen Produktionsprozesse. Weniger Lagerstufen führen zu niedrigeren Beständen, zu kürzeren Durchlaufzeiten und zu schlankerer Fertigung. Parallel dazu erfordert eine geringere Anzahl an Lagerstufung aber auch einen synchronisierteren und präziser getakteten Fertigungsprozess, der möglicherweise mit veränderten Steuerungsmethoden wie Just-in-Time oder Kanban unterstützt werden muss. Moderne Supply-Chain-Steuerungsmethoden wie das Just-in-Time-Prinzip erfordern gleichzeitig eine verstärkte Kommunikation und Kooperation mit den Lieferanten auf den Gebieten Entwicklung, Fertigungskontingente, Produktions- und Lieferrhythmus oder Qualitätsprüfung72. Klappt die Abstimmung reibungslos, bringt das eine sichere Versorgung bei niedrigen Beständen und günstigen Konditionen, andernfalls können erhebliche Störungen des Ablaufs bis zur völligen Erlahmung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses die Konsequenz sein. Zusätzliches Wertsteigerungs- bzw. Kostensenkungspotenzial bieten die Verringerung der Fertigungskomplexität und der Fertigungsvielfalt. Je höher der Fertigungsanteil ist, den man den Lieferanten überlässt, desto niedriger sind eigene Bestandskosten und -risiken, desto einfacher sind Dispositions- und Steuerungsprozesse und desto weniger eigener Investitionsaufwand entsteht. Gleichwohl stehen den genannten ökonomischen Vorteilen einer Verringerung der Fertigungstiefe auch Risiken gegenüber. Dazu gehören naturgemäß die größere Abhängigkeit von Lieferanten und der Verlust von Wissen in Entwicklungs-, Konstruktions- und Fertigungsprozessen. Auf der anderen Seite bedeutet eine Reduktion der Angebots- oder Artikelvielfalt tendenziell geringere Probleme in den vorbereitenden Planungs-, Dispositions-, Lager- und Adminstrationsprozessen sowie insgesamt niedrigere Bestandszahlen. Dem steht gegenüber ein eventueller Attraktivitätsverlust des Angebotsportfolios aus Kundensicht und die höhere Abhängigkeit von einzelnen Produkten aufgrund geringerer Risikostreuungsmöglichkeiten. Sämtliche dieser und potentiell weiterer Maßnahmen sind in ein integriertes Berichtswesen einzubinden, welches sich an den Hauptkriterien von Logistik-Controlling – Logistikleistung, Logistikkosten, Durchlaufzeiten und Bestände – orientiert und deren Steuerung 72 vgl.: Christopher (2005), S. 188–195 Buch.indb 192 16.01.2009 9:33:19 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 193 T di ti ll H kö li h Fü h d Vi i ä T r ad iti on e l l H er kö m m lic h Fü hr en d Vi si on är G es am t- St ra te gi e K un de K un de m Pl an un g K un de Su pp ly C ha in D iri ge nt Su pp ly C ha in M an ag er Lo gi st ik - St ra te gi e K un de LL P 4P L* * z K oo rd ina tio n LL P 4P L Fu nk tio na le P ro ze ss e i G es ch äf ts W ar eh ou si ng - Pr oz es se Tr an sp or t- Pr oz es se VA S P U m se tz un g Fr ac ht Tr an spo rt W ar eho us in g Fr ac ht Tr an spo rt W ar eho us in g Fr ac ht Tr an spo rt W ar eho us in g 3P L* In te gr ie rt er 3P L* 3P L* G es ch äf ts - Pr oz es se VA S- Pr oz es se So ur ci ng - Pr oz es se Pr od uk tio ns - Pr oz es se En tw ic kl un gs -P ro ze ss e In te gr ie rt er Lo gi st ik - D ie ns tle is te r Ze ita ch se g *3 P L = Th ird P ar ty L og is tik -D ie ns tle is te r ** 4P L = Fo ur th P ar ty L og is tik -D ie ns tle is te r Q ue lle : D H L -Spektru kkompeten Logist Logistikompetenz- Zu sa tz le ist un ge n (V A S) Abb. 93: Kontinuum für externe Logistikdienstleister-Services Buch.indb 193 16.01.2009 9:33:19 Uhr 194 6.4 Entwicklung bzw. Optimierung mit wertorientierten Maßstäben misst und damit den (Wert-) Beitrag der Logistik zum Unternehmenswert unmittelbar transparent macht. Wie vorstehend angesprochen, lassen sich in die logistische Wertschöpfungskette entsprechend der dahinterstehenden logistischen Kernkompetenz und Zielsetzung einer oder mehrere Kontraktlogistikdienstleister integrieren. Im Markt ist dabei zu beobachten, dass diese (Outsourcing-)Option in unterschiedlichen Ausprägungen insbesondere von größeren, global tätigen Unternehmen immer häufiger in Betracht gezogen bzw. auch umgesetzt wird. Eine solche Entscheidung muss im Unternehmen natürlich immer auch vor dem Hintergrund der damit verbundenen (Logistik-)Outsourcing-Risiken, des Verhältnisses zwischen der Anzahl einzuschaltender Dienstleister und der Steuerungskomplexität sowie des Spannungsfeldes zwischen angestrebtem Serviceleistungsniveau und Effizienz der Logistikkosten getroffen werden. Dabei stehen naturgemäß externe, marktbezogene Faktoren, wie die Servicemaximierung zur Steigerung von Kundenzufriedenheit und -bindung, internen, kostenbezogenen Größen gegenüber. Das dieser unternehmerischen Entscheidung zugrunde liegende Kontinuum für externe Logistikdienstleistungs-Services reicht von den traditionell in Anspruch genommenen Speditionsleistungen bis zu komplett extern gemanagten integrierten Supply Chain Management-Lösungen. Buch.indb 194 16.01.2009 9:33:19 Uhr 7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten HR-Kompetenz-Managements Dieses Kapitel beschreibt die neuen Anforderungen an das HR-Controlling, die sich aus den veränderten Rahmenbedingungen der Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts ergeben. Es wird dargestellt, dass die bisher das HR- Controlling dominierenden, eher kosten- und produktivitätsorientierten Steuerungsgrößen nicht mehr ausreichen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden und dass der Wertbeitrag der HR-Funktion neben der Bereitstellung hochwertiger und effizienter HR-Services- und Technologien vor allem eine Funktion des von der HR-Funktion und der diese repräsentierenden Personen aufzubringenden detaillierten Geschäftsverständnisses sowie ihrer Integrität und Glaubwürdigkeit ist. In diesem Zuge werden sowohl neuere und als auch tradierte Instrumente des HR-Controllings einer differenzierten Sichtweise unterzogen, die sich an der praktischen Erfahrung und Handhabbarkeit und weiniger an der herrschenden Literaturmeinung orientiert. 7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings In den rasch wechselnden und immer komplexer werdenden Realitäten der heutigen wissensbasierten Geschäftswelt ist es für die Qualität und die Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolges maßgeblich, dass die Mitarbeiter der Personalfunktion eine zentrale Rolle im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess einnehmen. Das setzt allerdings mehr als die pure Vertrautheit mit Personalthemen oder internen Geschäftsabläufen voraus; es erfordert vielmehr ein darüber hinaus gehendes, tieferes Verständnis der wesentlichen Treiber, die die fundamentalen Eigenschaften eines Geschäftes ausmachen und bestimmen. Um dieses Verständnis glaubwürdig zu vermitteln, genügt deren bloße Kenntnis nicht. Diese sollte vielmehr unterfüttert und damit belegbar sein mit relevanten Daten und entsprechendem Zugang zu deren Quellen. Die Kernbereiche heutiger Geschäftsweltrealitäten spiegeln sich in technologischen, ökonomischen, demographischen und ökologischen Trends und bestimmen damit gleichzeitig den Rahmen unternehmerischen Handelns. Erst mit diesem Wissen ausgestattet, können die notwendigen Diskussionen über Kunden, Anteilseigner, Mitarbeiter und Management effektiv und gewinnbringend geführt werden. Technologische Trends müssen von Personalmitarbeitern analysiert und verstanden werden hinsichtlich ihres Einflusses auf Parameter wie Geschwindigkeit (Bsp: Prozessorleistung), Kosteneffizienz (Bsp: Chip-Preise), Erreichbarkeit (Bsp: Netzwerke) und Individualität (Bsp: internetbasierte Kundenspezifikationen), und zwar deshalb, weil diese Trends maßgeblich sind für die zukünftige strategische Planung und Anpassung des Unternehmens und damit auch einen direkten Einfluss auf die Arbeit und die Aufgaben der Personalfunktion haben werden. Buch.indb 195 16.01.2009 9:33:20 Uhr

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Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

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* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.