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6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 179 - 198

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_179

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 167 Die im SCOR-Modell propagierte teilprozessbezogene Gliederung der Supply Chain eignet sich gut als Grundstruktur des Logistik-Controllings. Diese Teilprozessgliederung hat im Gegensatz zu der zuvor beschriebenen hauptkennzahlbezogenen Gliederung den Vorteil, dass sie fachliche Zusammenhänge zwischen diesen transparent macht und Informationen prozessübergreifend integriert werden56. Die dabei geschaffenen Standards zu Prozessen und Schnittstellen bilden in Kombination mit der durch das Modell selbst implizierten einheitlichen Sprachregelung das Fundament für eine konsistente Darstellung der Ist-Prozesse sowie für eine Optimierung von Supply-Chain-Prozessen über Unternehmensgrenzen hinweg. Dem Nachteil der infolge der starken Standardisierung naturgemäß reduzierten Freiräume für branchenspezifische Besonderheiten im Prozessmodell versucht dieses zumindest dadurch teilweise entgegenzuwirken, dass es dafür die vierte Hierarchieebene im Modell bereitstellt. Darüber hinaus abstrahiert das Modell von diversen Prozessen (z.B. Marketing, PR, F&E), die standardmäßig (aber eben nicht in allen Unternehmen) weniger oder nur indirekten Bezug zur untenehmerischen Supply Chain besitzen. 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings Nach der inhaltlichen Strukturierung des Logistik-Controllings anhand des Verlaufs der zugrunde liegenden Supply-Chain erfolgt die Fokussierung auf logistische Zielgrößen, die geeignet sind, die Qualität, Effektivität und Effizienz der logistischen Leistungen über die Teilstrecken hinweg adaequat zu erfassen, zu 56 vgl.: vgl.: Müller-Daupert (2005), S. 121–122 Externe Zielgrößen in der Logistik K Logistikleistung Logistikkosten Logistikleistung Logistikkosten Logistikleistung Logistikkosten Logistikleistung Logistikkosten Lieferant Beschaffung Produktion Distribution U N D E Bestände Durchlaufzeiten Bestände Durchlaufzeiten Bestände Durchlaufzeiten Bestände Durchlaufzeiten Interne Zielgrößen in der Logistik Quelle: Gollwitzer / Karl Abb. 77: Zielgrößen im Logistik-Controlling Buch.indb 167 16.01.2009 9:33:15 Uhr 168 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings analysieren und zu bewerten. Dies sind als externe Zielgrößen Logistikleistung und Logistikkosten und als interne Zielgrößen Durchlaufzeiten und Bestände. Für ein funktionierendes Logistik-Controlling ist der Einbezug dieser Größen unverzichtbar, um Ursache- und Wirkungszusammenhänge wirkungsvoll transparent zu machen. 6.3.1 Logistikleistung Die Logistikleistung beschreibt die grundsätzliche Kapzität und Fähigkeit eines Unternehmens, seine Kunden und Abnehmer zuverlässig, umfassend, effizient, flexibel und fehlerfrei beliefern und bedienen zu können. Sie ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor und hat erheblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die damit verbundene Kundenbindung. Die Logistikleistung gehört heutzutage zweifelsohne neben anderen (Produkt-)Parametern wie Preis, technische Leistungsmerkmale und Qualität zu den wesentlichen Faktoren der Kaufentscheidung des Kunden, wobei die gegenseitige Abhängigkeit dieser Faktoren im unternehmerischen Entscheidungsprozess natürlich immer beachtet und transparent gehalten werden muss. Die Logistikleistung muss, wie die anderen Parameter auch, regelmäßig überprüft werden im Hinblick auf ihre Fähigkeit, den sich ständig verändernden Anforderungen der Kunden weiterhin optimal zu entsprechen und ihren generellen Leistungsstand im Vergleich mit demjenigen der Hauptwettbewerber. Die Logistikleistung lässt sich anhand unterschiedlicher Leistungselemente bestimmen, nämlich Liefertreue, Lieferfähigkeit, Lieferzeit, Lieferqualität, Flexibilität und Informationsbereitschaft57. In der Beziehung zum Kunden oder Lieferanten müssen diese Elemente entsprechend deren Marktanforderungen bestimmt werden. Dazu ist die Logistikleistung prozessual und vor allem messtechnisch zu spezifizieren. Dafür wiederum ist es sinnvoll, dass die auf Seiten des Kunden wahrgenommene und nachgefragte (externe) Logistikleistung in einzelne unternehmensinterne logistische Teilschritte zerlegt und einzeln gemessen wird, damit ein integriertes und prozessübergreifendes Logistik-Controlling überhaupt möglich wird. Die Leistungselemente der Liefertreue, Lieferfähigkeit und Lieferzeit lassen sich grundsätzlich durch ein Set von vier Basismesspunkten planen, kontrollieren und steuern. Dazu gehören das Datum des Eingangs des Kundenauftrags beispielsweise in der Vertriebsabteilung, das Datum, zu dem der Kunde die Leistung zur Verfügung gestellt bekommen möchte, der Termin, zu dem dem Kunden die Leistungserfüllung bestätigt wird sowie das Datum, an dem die Lieferung oder Leistung tatsächlich an den Kunden übergeben oder erstellt wird. Ein weiterer Parameter, der in diesem Rahmen als Messpunkt herangezogen wird, betrifft die Planlieferzeit, die berechnet wird auf Basis des ursprünglichen Kundenauftragseingangsdatums zuzüglich der Planlieferzeit, die im Allgemeinen für einen solchen Auftrag angesetzt wird. Die Zusammenhänge und Abhängigkeiten dieser drei Leistungslelemente lassen sich gemäß der folgenden Graphik illustrieren. 57 vgl.: Gollwitzer/Karl (1998), S. 65–66 Buch.indb 168 16.01.2009 9:33:15 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 169 Mit dem Leistungselement der Liefertreue wird die Fähigkeit gemessen, einmal zugesagte Lieferzeitpunkte dem Kunden gegenüber auch einzuhalten. Die Liefertreue ist ein Maß für die Zuverlässigkeit der Auftragsterminierung. Deren Einhaltung ermöglicht eine Verringerung von Beständen in der gesamten Logistikkette, wobei vorausgesetzt wird, dass im Rahmen der Planung erkennbare Störungen des Prozesses bereits im Rahmen der Auftragsbestätigung an den Kunden berücksichtigt werden können, damit der Kunde reagieren kann. Die Liefertreue wird gemessen als Anteil des zum bestätigten Zeitpunkt gelieferten Volumens am gelieferten Gesamtvolumen. Der Terminus Volumen dient hier als Sammelgröße, die je nach Auswertungszweck durch die Größen Vorgänge (Aufträge, Lieferscheinpositionen, etc.), Stückzahlen oder Umsatz ersetzt werden kann. Analysen zur Liefertreue erfordern Zeitvergleiche und Toleranzbreiten, die in die Berechnungen und Auswertungen zu integrieren sind. So besteht in der Regel ein zeitlicher Korridor für die Anlieferung, in der diese als termintreu klassifiziert wird. In der Praxis variieren Toleranzintervalle für die Messung der Liefertreue in Abhängigkeit von der zugrunde liegenden Branche und den beschafften Materialien und Produkten. Außerdem werden häufig Gewichtungen vorgenommen im Hinblick auf Zu-spät-Lieferungen und Zu-früh-Lieferungen, wobei erstere zumeist stärker gewichtet werden, was auf den ersten Blick auch Sinn macht, zumal sich Spätanlieferungen deutlich negativer auf die Material- oder Produktverfügbarkeit auswirken als Frühanlieferungen. Jedoch führen solche Versuche, die betriebliche Wirklichkeit möglichst genau berechnungsmodellmäßig abzubilden, oftmals zu gegenteiligen Ergebnissen. So neigen solche Berechnungen dazu, die ErfüllungsterminnimreT retgitätseBnimrethcsnuWmutadsgnagniesgartfuA Ist-Lieferzeit Planlieferzeit Lieferfähigkeit Liefertreue WunschtermintreueQuelle: Gollwitzer / Karl Wunschlieferzeit Bestätigte Lieferzeit Ist-Lieferzeit Abb. 78: Abhängigkeiten zwischen logistischen Leistungselementen Buch.indb 169 16.01.2009 9:33:15 Uhr 170 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings Liefertreue aufgrund der übergewichteten Spätlieferungen und ihrer anteiligen Darstellung zwischen null und einhundert Prozent schlechter darzustellen als sie tatsächlich ist58. Aus der Perspektive eines modernen Logistik-Controllings heraus sind daher einfache und transparente Messmethoden mit klar interpretierbaren Aussagen (z.B. in Form einer simplen Differenzierung der Liefertreue im Berechnungsmodell nach null oder hundert Prozent im Kontext von ja oder nein) solchen vorzuziehen, die vermeintliche Ungenauigkeiten durch Toleranzen und Gewichtungen auszugleichen versuchen. Letztere verursachen in der Regel nur Komplexität, die dazu führt, dass kumulierte gewichtete Berechnungen nicht mehr interpretierbar bzw. disaggregierbar sind und entweder zu falschen oder gar keinen zusätzlichen Erkenntnissen in Controlling und Management führen. Mit dem Leistungselement der Lieferfähigkeit wird gemessen, inwieweit der vom Kunden genannte Wunschtermin mit dem zugesagten bzw. bestätigten Termin der Auftragserfüllung übereinstimmt. Es geht also um den Grad der Erfüllung von Markt- und Kundenanforderungen, zu dem ein Unternehmen in der Lage 58 vgl.: Süßmeyer (2007), S. 23 Vereinbarter Liefertermin Menge und Liefermenge +-20% Zeit +/–3 Tage Zeit-Mengen-Fenster, in welchem der Lieferant entsprechend des Lieferabrufs (LAB) liefern muss Quelle: Süßmeyer Abb. 79: Definition eines Zeit-Mengenfensters für die Liefertreue Buch.indb 170 16.01.2009 9:33:15 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 171 ist. Wichtige Einflussgrößen auf die Lieferfähigkeit sind die Lagerhaltung und das Bestandsmanagement, die Fertigungskapazität und die Planungsqualität im Hinblick auf die Planlieferzeitbestimmung59. Die Lieferfähigkeit wird bestimmt aus der Relation zwischen dem zum gewünschten Kundentermin zugesagten bzw. bestätigten Liefervolumen und dem Gesamtliefervolumen. Auch hier steht der Terminus Volumen wieder als Platzhalter für entsprechend unternehmensund branchenspezifisch gewählte Begriffe, wie Aufträge, Lieferscheinpositionen, Stückzahlen oder Umsätze. Die Lieferfähigkeit steht in direktem Zusammenhang mit der zuvor behandelten Liefertreue. Wenn also ein Unternehmen beispielsweise den Kunden gegenüber mehr Aufträge zu deren Wunschterminen bestätigt und damit seine Lieferfähigkeit steigert, kann es damit gleichzeitig seine Liefertreue verschlechtern, wenn die Produktionskapazitäten dafür nicht ausreichen. In diesem Kontext ist auch eine Analyse der Zusammenhänge zwischen Kunden- Wunschtermin, bestätigtem Termin und finalem Auftragserfüllungstermin sinnvoll, um Aussagen über die Wunschtermintreue zu bekommen. Letztlich kann zum Beispiel ein bewusst konservatives und sicherheitsorientiertes Terminmanagement in Form von Liefer-Bestätigungen nach dem Wunschtermin kombiniert mit einer Auftragserfüllung vor dem bestätigten Liefer-Termin zu einer schlechten Lieferfähigkeit und Liefertreue führen gleichwohl der Wunschtermin dennoch im Nachhinein eingehalten wird, wenn dieser dem Auftragserfüllungstermin entgegen der ursprünglich konservativen Schätzung und Ankündigung gegen- über dem Kunden nachträglich entspricht. Grundsätzlich sollten die Aussagen zur Lieferfähigkeit immer auch im Kontext der vereinbarten Planlieferzeiten gesehen und beurteilt werden, denn letztlich können als lieferfähige Vorgänge oder Stückzahlen nur solche klassifiziert werden, die im Rahmen der Planlieferzeit bestellt wurden. Also müssen konsequenterweise zusätzlich diejenigen Vorgänge oder Stückzahlen ausgewertet werden, für die diese Bedingung erfüllt ist. Zu beachten ist auch die je nach Branche im Rahmen der Vertragsverhandlungen vorkommende Praxis der automatischen Bestätigung von Kundenwunschterminen, so dass die Lieferfähigkeit im Ergebnis immer einhundert Prozent beträgt. Mit dem Leistungselement der Lieferzeit wird schließlich gemessen, wie groß die Zeitspanne zwischen dem Datum des Auftragseingangs und dem Auftragserfüllungstermin ist. Die tatsächliche Ist-Lieferzeit muss analysiert werden im Verhältnis zur ursprünglich bestätigten Lieferzeit sowie zur Wunschlieferzeit des Kunden und zur bereits im Kontext der Lieferfähigkeit betrachteten Planlieferzeit60. Die Ist-Lieferzeit ergibt sich definitionsgemäß aus der durchschnittlichen auf alle Vorgänge bezogenen Differenz zwischen Auftragserfüllungs- und Auftragseingangsdatum. Analog berechnen sich die gewünschte und die bestätigte Lieferzeit, indem man das Auftragserfüllungsdatum jeweils durch den Kundenwunschtermin bzw. den bestätigten Auftraserfüllungstermin ersetzt. Dadurch dass man die Ist-Lieferzeit und die Planlieferzeit mit der Wunschlieferzeit des Kunden in Beziehung setzt, lassen sich Aussagen über die Erfüllung der Marktanforderungen und -bedingungen treffen. Dabei gilt im Allgemeinen, dass sich 59 vgl.: Gollwitzer/Karl (1998), S. 77 60 vgl.: Gollwitzer/Karl (1998), S. 79–80 Buch.indb 171 16.01.2009 9:33:15 Uhr 172 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings kurze Lieferzeiten positiv auf die Liefertreue, die Lieferfähigkeit und die in der Folge noch zu behandelnde Flexibilität auswirken können. Gleichzeitig wird dadurch naturgemäß auch die Planungssicherheit des Kunden erhöht. Die reine Durchschnittsbetrachtung kann bei der Analyse der Lieferzeiten mitunter leicht zu falschen Schlüssen führen, so dass daneben noch eine zeitblockbezogene Analyse nach Intervallen ratsam ist, die die im Rahmen der Durchschnittsbetrachtung geglätteten Spitzen aufzeigt. Mit dem Leistungselement der Lieferqualität wird der Anteil der ausgeführten Aufträge ohne quantitative und qualitative Mängel gemessen. In diesem Zuge ist es wichtig, nach beiden (qualitativen und quantitativen) Gesichtspunkten zu differenzieren, denn nur auf diese Weise können Ursache-Wirkungszusammenhänge vernünftig analysiert und Behinderungen oder Störungen eliminiert werden. Während der quantitative Leistungsaspekt Mengen und Kontingente abdeckt, gehören zu den qualitativen Leistungsaspekten in erster Linie Transport- und Verpackungsschäden und Falschlieferungen. Daneben können unter diese Kategorie auch fehlende Begleitunterlagen wie Frachtdokumente oder Bedienungsanleitungen fallen. Nicht zur Lieferqualität gehört die Produktqualität, die sich mit den Eigenschaften und Leistungen der dem Kunden gelieferten Produkte beschäftigt. Gemessen oder ausgewertet wird die Lieferqualität zumeist in absoluten Zahlen zu Unterlieferungen, Überlieferungen, Rücksendungen, Reklamationen oder nicht akzeptierten Teillieferungen. Diesbezügliche Auswertungen sind dann natürlich perioden- und fehlerartenweise zu differenzieren und durch ein geeignetes Qualitäts- und Reklamationsmanagement zu unterstützen. Probleme bei der Lieferqualität sind nur erfassbar und damit auch messbar, wenn der Kunde sich entsprechend beschwert bzw. die magelnde Lieferqualität auch Lieferfähigkeit in % 98 95 Mögliche Bestandsverringerung Bestand Lieferfähigkeit = Σ bestätigte Vorgänge_______________________ alle Vorgänge (je Zeiteinheit) Abb. 80: Zusammenhang zwischen Lieferfähigkeit und Bestandsgröße Buch.indb 172 16.01.2009 9:33:15 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 173 beanstandet. Beeinträchtigungen in der Lieferqualität sind bei gestaffelter Leistungserbringung teilweise auch gar nicht erkennbar, wenn etwa eine Lieferung beim Kunden fehlerhaft ankommt, dies aber nicht angezeigt wird und im Rahmen der anschließenden Montage- oder Bauleistung die Fehler entsprechend behoben werden können. Das Leistungselement der Informationsbereitschaft beschreibt die Fähigkeit, jederzeit im Laufe der Geschäftsabwicklung sowohl produkt- als auch transaktionsbezogen auskunftsbereit zu sein. Ordnungsgemäße Informationsbereitschaft beinhaltet die Möglichkeit, den Auftragsstatus jederzeit im Laufe der Geschäftsabwicklung ermitteln zu können. Das beinhaltet zunächst das Informations- und Reaktionsverhalten hinsichtlich der Auftragsbestätigung in Bezug auf das Auftragseingangsdatum. Es bezieht darüber hinaus das Informations- und Reaktionsverhalten im Hinblick auf Änderungsmitteilungen und Bestätigungen notwendig gewordener alternativer Termine ein. Schließlich deckt die Informationsbereitschaft ebenfalls den heutzutage im Supply-Chain-Management mittlerweile enorm wichtig gewordenen Bereich des sog. Track and Tracing ab. Professionelles Supply-Chain-Management ermöglicht dem Kunden mittels Track and Tracing-Funktionalitäten jederzeit an jedem Ort mittels entsprechender Daten und Informationen, die über die Internet-Websites des Logistikers abgerufen werden können, quasi in Echtzeit den Zustand, den Standort und die noch zu bewältigende Strecke und Zeit einer logistischen Sendung online nachzuvollziehen und zu prüfen. Grundsätzlich empfiehlt es sich, die Informationsbereitschaft zusätzlich objektiv durch direkte Kundenzufriedenheitsbefragung zu ermitteln und damit die subjektiv ermittelten obigen Daten daran zu spiegeln. Schließlich bleibt als letztes Element der Logistikleistung die Flexibilität, mit der auf Kundenwunschänderungen reagiert werden kann. Kundenwunschänderungen sind dabei zu differenzieren in Spezifikations-, Mengen- und Termin- änderungen. Flexibilität ist abhängig von verschiedenen Faktoren. Dazu gehören die Auftragslaufzeit, die Durchlaufzeit, die Wiederbeschaffungszeit, die Kapazitätsauslastung und der Auftragsstatus61. Ganz wesentlich ist dabei der Auftragsstatus, und zwar in seiner Eigenschaft als Indikator für den Grad der Unabänderlichkeit eines Auftrags. Im Hinblick auf die Flexibilität bedeutet das, dass die Flexibilität naturgemäß umso höher ist, je näher der Zeitpunkt der hundertprozentigen Unabänderlichkeit eines Auftrags am Auftragserfüllungsdatum liegt. Eine hohe Flexibilität kann die Lieferzeit verringern sowie die Liefertreue und die Lieferfähigkeit erhöhen. Problematisch ist allerdings die Messung der Lieferflexibilität, weil oftmals das entsprechende Datenmaterial entweder nicht erhoben wird oder nicht in der erforderlichen Qualität vorliegt. Um zu sinnvollen und differenzierten Aussagen hinsichtlich der Flexibiltät zu gelangen, sollte diese nach den Kundenwunsch-Änderungskategorien ausgewertet werden und außerdem kunden- und produktbezogen ausweisbar sein. Nicht zu unterschätzen ist auch, dass ein hohes Maß an Flexibilität in der Logistik in aller Regel auch deutliche Logistikkostensteigerungen mit sich bringt. 61 vgl.: Blum (2006), S. 72 Buch.indb 173 16.01.2009 9:33:16 Uhr 174 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings 6.3.2 Logistikkosten Die Logistikkosten erfassen den Werteverzehr, der für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess im Rahmen von logistischen Unterstützungsprozessen und -funktionen zur Raumüberbrückung und Zeitüberwindung anfällt. Da in Studien stets von unterschiedlichen Logistikkostenanteilen an den unternehmerischen Gesamtkosten berichtet wird, existiert in der Praxis auch nach wie vor keine einheitliche Definition, was genau unter Logistikkosten zu subsumieren ist. Aus diesem Grund müssen Logistikkosten präzisiert und spezifiziert werden und folglich in jedem Unternehmen individuell abgegrenzt werden. Dabei hilft eine Logistikkostenrechnung, die die Logistikkosten entsprechend faktorbezogen erfasst und Logistikkostengruppen zuordnet. Innerhalb dieser sind dann die Logistikkosten in Einzel- und Gemeinkosten zu unterscheiden. Zu den Logistikkostengruppen werden die Kosten für logistische Steuerung und Disposition, die Kosten für Transport und Warenfluss, die Kosten für die Lagerhaltung und die Kosten für Bestandshaltung und Kapitalbindung, insbesondere in Form von Kapitalkosten gezählt. Fundament für ein Logistikkosten-Controlling ist eine Kostenerhebung und -auswertung nach Funktionen, aus der dann prozessorientierte Logistikkosten ermittelt werden können. Aus dieser lassen sich wiederum vorgangsbezogene Logistikkosten ableiten, wie auftragsbezogene Kosten zu Steuerungszwecken differenziert nach Geschäfts- oder Abwicklungstypus. Zur funktionalen Logistikkostengruppe der Steuerung und Disposition gehören Gestaltungskosten, 90% W V d Externe Transportkosten 74% 72%Innerbetriebliche Lagerkosten arenausgang, ersan , Distribution/-splanung 63%Wareneingang, Einkauf, Beschaffung/-splanung 55% 55%Externe Lagerkosten Logistikabteilung 44%Auftragsabwicklung 42% 38%Innerbetriebliche Transportkosten Produktion/-splanung 30% 19%S ti Fehlmengenkosten ons ge Logistikkosten Quelle: Blum Abb. 81: Empirische Ergebnisse einer Studie zur Erfassung von Logistikkosten Buch.indb 174 16.01.2009 9:33:16 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 175 Planungskosten, Kosten für Projekt- und Datenmanagement sowie dispositive Kosten für Anfrage- und Angebotsbearbeitung. Ferner zählen dazu dispositive Kosten für Aufragsabwicklung, Beschaffung, Entwicklung und Konstruktion, Montage und Inbetriebnahme sowie Instandhaltung und schließlich Kosten für allgemeine Fertigungssteuerung und Disposition. Zur funktionalen Logistikkostengruppe der Transport- und Warenflusskosten gehören Kosten für den Wareneingang, den Warentransport und den Warenausgang. Abschließend gehören zur funktionalen Logistikkostengruppe Lagerung eben jene Kosten der Lageradministration und physischen Lagerbewirtschaftung, während zur Logistikkostengruppe Bestandshaltung und Kapitalbindung in erster Linie die durch Bestands- und Vorratshaltung verursachten Kapitalkosten zählen. Neben den hier genannten generellen Logistikkostengruppen existieren außerdem die logistischen Fehlleistungskosten. Diese logistische Sonderkostengruppe umfasst in erster Linie Kosten, die durch Prozess-Störungen etwa in Form von Übermittlungsfehlern, Falsch- oder Fehllieferungen, fehlenden oder unpassenden Konditionen, etc entstanden sind62. Zusätzlich zur funktionalen Logistikkostenerhebung ist eine prozessorientierte Logistikkostenerhebung und -auswertung sinnvoll, um Logistikkosten geschäfts- oder auftragsbezogen und je nach Struktur der Kosten auch differenziert nach Abwicklungstypen auswerten zu können. Bezüglich der Kostenzuordnung gilt auch hier, wie bei den funktionalen Kosten, dass bei den Gemeinkosten, die nicht direkt oder nur anteilig als Logistikkosten klassifiziert werden können, deren Anteil durch Mengen- oder Zeitanteile entsprechend zugeordnet bzw. geschlüsselt werden kann. Auswertungsmäßig sind geschäftsbezogene, auftragsbezogene oder abwicklungstypenbezogene Logistikkosten nach Teilstrecken der zu Beginn des Kapitels dargestellten Teilstrecken der Logistikkette zu differenzieren, zumal dort zumeist unterschiedliche Leistungsmengen für die Zuordnung bestehen. Dadurch wird die Basis für geschäfts- oder abwicklungstypenbezogene Zielvereinbarungen hinsichtlich der Logistikkosten geschaffen, was zugleich für die Geschäftsverantwortlichen die Möglichkeit eröffnet, gemeinsam mit den Funktionsverant- 62 vgl.: Weber (2002), S. 103–105 Niedrig Mittel Hoch Auftragsabwicklung 0,2 2,6 7,4 Bestandsmanagement 1,1 2,6 10,2 Bestückung und 0,3 0,7 2,5 Versand (Outbound-)Fracht 2,8 7,1 14,1 Kommissionierung 2,4 3,1 4,4 Quelle: Christopher Abb. 82: Benchmarks zu Logistikprozesskostenanteilen an den Gesamtkosten Buch.indb 175 16.01.2009 9:33:16 Uhr 176 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings wortlichen ein übergreifendes Logistikkosten-Controlling zu etablieren. Eine prozess-oder auftragsbezogene Logistikkostenbetrachtung kann in Kombination mit den teilstreckenkonform definierten Logistikleistungen zur ersten Stufe eines integrierten Logistik-Controllings verknüpft werden. Weitere Integrationsstufen sollen im Folgenden unter Einbeziehung der Durchlaufzeiten und der Bestände besprochen werden. 6.3.3 Durchlaufzeiten Durchlaufzeiten sind ein maßgeblicher Indikator für Effektivität und Effizienz logistischer Leistungen und Prozesse. Sie setzen sich aus einer Vielzahl unterschiedlicher Zeiten zusammen und sind teilweise abhängig von deren Verzahnung und Integration. Die wesentlichen Parameter der Durchlaufzeit sind die Wiederbeschaffungszeit, die Produktionsdurchlaufzeit und die Nachlaufzeit63. Mit dem Begriff der Wiederbeschaffungszeit wird diejenige Zeitspanne umschrieben, die zwischen dem Initiieren einer Bestellung und der Verfügbarkeit der Ware im Lager bzw. in der Produktion liegt. Sie zerfällt in die Vorlaufzeit, also diejenige Zeitspanne, die Aktivitäten zur Vorbereitung der Produktion beinhaltet und die Materialliegezeit, die den Zeitraum bemisst, in welchem das Material auf Lager liegt. Dabei beschreibt die externe Wiederbeschaffungszeit die reine Lieferzeit des Lieferanten, wohingegen die interne Wiederbeschaffungszeit auch Zeiten im Einkauf oder der Disposition bis zum Auflösen der jeweiligen Bestellung oder Zeiten im Wareneingang bis zur Bestellung der Platzierung der gelieferten Ware im Lager einbezieht. Problematisch ist aus Sicht des Logistik- Controllings, dass die Wiederbeschaffungszeit in der Regel nicht statisch ist, sondern schwankt. So kann eine Lieferung beim gleichen Lieferanten heute eine und morgen zwei Wochen dauern, abhängig von der Verfügbarkeit beim Lieferanten und den bestellten Mengen bzw. Kontingenten. Die Lieferflexibilität ist dabei naturgemäß bei kleineren Bestellmengen tendenziell noch größer als bei großen, zumal größere Bestellmengen langwierige Produktionsprozesse mit unter Umständen aufwändigen Vormaterialbestellungen in mehrstufigen Produktionsprozessen erforderlich machen können. Solche Unwägbarkeiten erschweren die Ermittlung realistischer Wiederbeschaffungszeiten mitunter beträchtlich und beeinträchtigen die Validität der von den Disponenten in die Planung einzubringenden Parameter. Bei der Ermittlung der geplanten Wiederbeschaffungszeit werden die verantwortlichen Disponenten in der Regel eher die größtmögliche Wiederbeschaffungszeit einplanen, zumal eine mangelhafte Materialverfügbarkeit im Vergleich deutlich schwerer wiegen würde als hohe Materialbestände mit entsprechend garantierbarer Lieferbereitschaft und den damit verbundenen Überkapazitäten. Bei kontinuierlicher, regelmäßiger Lieferung beispielsweise im Rahmen von Serienfertigungen gibt es normalerweise keine eindeutig spezifizierbaren Liefertermine mehr. Demzufolge kann alternativ dazu die Anlieferhäufigkeit des Lieferanten ermittelt und überwacht werden und daraus eine geplante Wiederbeschaffungszeit berechnet werden. So 63 vgl.: Gollwitzer/Karl (1998), S. 110–111 Buch.indb 176 16.01.2009 9:33:16 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 177 korrespondiert eine wöchentliche Routine-Lieferung mit einer Wiederbeschaffungszeit von fünf Arbeitstagen. Entsprechend der Wiederbeschaffungszeit für externe Materialien und Güter misst die Produktionsdurchlaufzeit die Fertigungszeit der im Unternehmen produzierten Waren. Sie deckt den Zeitrahmen von der Bereitstellung aller für die Produktion erforderlichen Materialien aus dem Materiallager bis zur Ablieferung der Produkte an das Versandlager ab. Auch dieser Parameter muss vom Disponenten ermittelt und geplant werden, was sich zumeist noch schwieriger darstellt als im Fall der Wiederbeschaffungszeit. Die Produktionsdurchlaufzeit hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab. Dazu gehören vor allem die Wertschöpfungs- bzw. Fertigungstiefe des Unternehmens, Kapazität, Flexibilität und Auslastungsgrad seiner Produktionsmittel und Fertigungsanlagen, das Qualitätsniveau der produzierten Waren und der beschafften Materialen und Vorprodukte sowie Losgrößen und Rüstzeiten. Aus der Logistik-Controlling-Perspektive ist es insbesondere wichtig, den Stücklistenaufbau sowie die Struktur und Darstellung der Artikelstammdaten im Planungssystem zu analysieren. Idealtypisch sind dort alle Fertigungsstufen abgebildet und mit separater Artikelnummernfolge abgegrenzt, so dass entsprechend detailliert pro Fertigungsschritt disponiert und geplant werden kann. Schließlich bildet die Nachlaufzeit als weitere Komponente der Durchlaufzeit diejenige Zeitspanne ab, die vergeht vom Eingangszeitpunkt der Produkte bzw. Aufträge im Versandlager bis zur endgültigen Auftragsverrechnung beim Kunden. Lieferzeit Akquisition Auftragseingang Lieferung Durchlaufzeit (DLZ) Verrechnung/ BelastungAuftragseingang/AE-Prognose Wiederbeschaffungszeit (WBZ) Vorlaufzeit (DLZ-V) Materialeingang Ende der Materialliegezeit Materialliegezeit (DLZ-M) Betriebsauftragsvorgabe/ Bereitstellung FE-Einlagerung/ Versandeingang Produktionsdurchlaufzeit (DLZ-P) Nachlaufzeit Quelle: Gollwitzer / Karl Abb. 83: Teilstrecken der Durchlaufzeit im Überblick Buch.indb 177 16.01.2009 9:33:16 Uhr 178 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings Die Durchlaufzeit ist ein wesentlicher Parameter für diverse Komponenten der unternehmerischen Logistikkosten. Dazu gehören zum Beispiel Beschaffungs-, Bestands-, Transport- und Systemkosten. Der Faktor Zeit beeinflusst Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Je länger die Durchlaufzeit eines Kundenauftrages beträgt, desto höher werden die betrieblichen Kosten ausfallen und desto niedriger die Auftrags- bzw. Produktmargen. Eine gebotene Minimierung von Durchlaufzeiten führt aber nicht nur zu niedrigeren Logistikkosten in Form von Lenkungs-, Transport- und Handlingkosten, sondern auch zu geringerer Liquiditätsbeanspruchung durch entsprechend geringere Lagerbeanspruchung und damit verbundene Kapitalbindung sowie schnellere Kapitalrückflüsse64. Gleichzeitig lassen sich Lieferzeiten durch minimierte Durchlaufzeiten verkürzen und – in Folge der gestiegenen Flexibilität - die Reaktions- und Lieferfähigkeit erhöhen. Auch die anderen der zuvor diskutierten logistischen Leistungselemente (Liefertreue, Lieferqualität und Informationsbereitschaft) werden durch verkürzte Durchlaufzeiten tendenziell positiv beeinflusst. Dazu kommt, dass kurze oder verkürzte Durchlaufzeiten auch das Image und die Kundenbindung erhöhen, was die Umsatzentwicklung fördern kann. Insgesamt bringt also eine Verringerung der Durchlaufzeit eine Verbesserung der Logistikleistung bei gleichzeitiger Kostenreduktion. Die Durchlaufzeit zerfällt grundsätzlich in zwei Zeitkategorien: Bearbeitungszeiten und Liegezeiten, wobei erstere nur einen Bruchteil der Durchlaufzeiten ausmachen und der weitaus größte Anteil – durchschnittlich 90 Prozent – auf die Liegezeiten entfällt. Liegezeiten sind in der Regel unproduktive Zeiten. Sie treten an unterschiedlichen Stellen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses auf und haben ihre Ursache zumeist in dessen mangelhafter Organisation und Abwicklung. Liegezeiten treten auf, wenn Produktionsmittel aufgrund von Störungen oder Arbeitskräfte aufgrund von Krankheit oder anderweitiger Verhinderung nicht plangemäß einsatzfähig sind. Sie entstehen, wenn Materialien, Vorprodukte, Werkzeuge oder technische Unterlagen fehlen oder wenn unterstützende Software nicht einsetzbar ist. Ferner kommt es zu Liegezeiten, wenn die innerbetriebliche Synchronisation nicht optimal ist und Vorgänge auf andere warten müssen etwa aufgrund von Missverhältnissen zwischen Kapazitätsnachfrage und -angebot. Grundsätzlich ist es Aufgabe des Logistik-Controllings die Ursachen für (zu) lange Durchlaufzeiten zu identifizieren, zu analysieren und Maßnahmen zu deren Optimierung zu entwerfen, um die Durchlaufzeit zu beherrschen und damit Kosten und Risiken zu begrenzen. Die Ursachen sind in der folgenden Grafik zusammengefasst. Unabhängig von den möglichen vielfältigen Ursachen langer Durchlaufzeiten ist für ein Controlling derselben natürlich eine effektive Ermittlung von Plandurchlaufzeiten erforderlich. Die Planung kann entweder durch aggregierte Schätzungen zu den oben behandelten einzelnen Basiselementen oder Teilstrecken der Durchlaufzeit erfolgen oder aber mittels Durchschnittswertbildung auf Basis von Vergangenheitswerten. Unrealistische Planwerte können fatale Auswirkungen 64 vgl.: Christopher (2005), S. 154–170 Buch.indb 178 16.01.2009 9:33:16 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 179 haben. Zu niedrige Planwerte führen zu Verspätungen beim Auftragsbeginn und damit zu einer zusätzlichen Ressourcenbelastung, um Termine und Kontingente noch einhalten zu können. Gleichwohl ist die Gefahr von Terminüberschreitungen latent und nicht immer vermeidbar. Terminüberschreitungen führen zu Lieferrückständen mit der Folge möglicher negativer Auswirkungen auf das finanzielle Ergebnis, entweder in Form sinkender Umsätze, etwa wegen mangelnder, vom Kunden sanktionierter Liefertreue oder reduzierter Margen, z.B. wegen der mit den höheren Beständen verbundenen zusätzlichen Lager- und Kapitalkosten. Im umgekehrten Fall zu hoher Planwerte rufen diese einen früheren Auftragsbeginn hervor. Dadurch erhöht sich der Anteil parallel laufender oder aber wartender Aufträge je nach Synchronisationskapazität im Unternehmen. Durch die steigende Komplexität erhöhen sich tendenziell Dauer und Frequenz von unproduktiven Liegezeiten. Diese wiederum wirken sich durch die steigenden Ist-Durchlaufzeiten auf die zukünftigen Planwerte aus und führen unter Umständen zu einem Schneeballeffekt. Ein wesentlicher Faktor für die Kongruenz zwischen Plan- und Ist-Durchlaufzeiten ist die Auslastungssituation. Ändert sich diese maßgeblich, ist die Planung hinfällig. Die angestrebte auf realistischer und angepasster Durchlaufzeitplanung basierte Übereinstimmung von Plan- und Ist-Werten abstrahiert allerdings noch völlig von der Frage, ob diese wirklich optimal und damit kurz genug ist. Demzufolge sind die Plan- und Ist-Werte um Ziel- oder Sollwerte zu ergänzen, die das angestrebte Zeitmaß enthalten. Vom Controlling unterstützte Maßnahmen zur Optimierung von Durchlaufzeiten lassen sich in organisatorische, prozess- und produktbezogene unterscheifehlendes Info-System zu große Puffer zu großes Terminraster lange RüstzeitenFehlteile unrealistische Planwerte inflexible Kapazitätlaufzeiten ungleicher vorgezogene mangelhafte mangelhafte Arbeitsinhalt Aufträge ungleichmäßiger Auftragszugang Prozessbeherrschung Kapazitätsabstimmung Ursachen langer Durch- Abb. 84: Ursachen langer Durchlaufzeiten Buch.indb 179 16.01.2009 9:33:16 Uhr 180 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings den65. Zu den organsatorischen Maßnahmen gehören die Optimierung der Integration verschiedener (Fertigungs-)Bereiche, die Bereinigung von Schnittstellen zwischen denselben und die durchgehende Vereinbarung von verbindlichen Mengen- und Terminclustern. Ferner fällt darunter die Einführung verbesserter Steuerungssysteme, wie Kanban oder Just-in-Time, die Erprobung alternativer systemgestützter Verfahren zu Auftragssplitting oder Fertigungssynchronisation oder die Verfeinerung der Dispositionsmethodik beispielsweise in direkter Vernetzung mit den Auslastungsständen. Prozessorientierte Maßnahmen konzentrieren sich dagegen eher auf die konkreten Arbeitsabläufe und diese beeinflussenden Faktoren wie Arbeitsplätze und Arbeitsinhalte. Sie können zum einen auf Zeitreduktion abzielen, beispielsweise durch Verkürzung von Vorlauf-, Rüst- und Transportzeiten, aber auch durch Integration von Qualtätsprüfungsprozessen in Fertigungsabläufe. Darüber hinaus können sie sich auch an der Beseitigung von Engpassfaktoren orientieren. Engpassfaktoren können zum Beispiel durch Fremdvergabe von Aufträgen oder eine generelle Losgrößenreduzierung eliminiert werden. Weiterhin können sich prozessorientierte Maßnahmen auf die Reduktion von Rückständen oder die Flexibilisierung von personellen oder materiellen Ressourcen konzentrieren, etwa in Form der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle oder des Einsatzes flexiblerer einsetzbarer Betriebsmittel und Maschinen. Prozessbezogene Verbesserungen sind umso effektiver, je umfassender und nachhaltiger sie durch moderne Verfahren der statistischen Prozesskontrolle, der Six Sigma-Methodik oder der KAIZEN-Toolbox unterstützt werden66. Schließlich bewirken produktbezogene Maßnahmen verringerte Durchlaufzeiten durch Veränderungen an Produkten, Produkteinzelteilen oder Baugruppen, was sich überwiegend in Produktentwicklungs- oder Releasewechselphasen anbietet. Dazu gehören Änderungen in der Produktstruktur etwa mittels einer Verringerung der Fertigungstiefe oder einer Reduktion erforderlicher Arbeitsvorgänge und Montagestufen. Ferner fallen darunter neue Technologien, die den Einsatz neuer und effizienterer Fertigungsverfahren und Werkstoffe ermöglichen. Au- ßerdem beinhalten produktbezogene Maßnahmen jegliche Formen der stärkeren Standardisierung und Modularisierung von Produkten und Produktteilen. 6.3.4 Bestände Bestände bezeichnen im engeren Sinne alle Materialien, Vorräte sowie fertige und unfertige Erzeugnisse, die nicht aktuell für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess benötigt werden. Basis für das Controlling von (Lager-) Beständen ist die grundlegende Frage, wieviel Material zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt wird und wie dies möglichst kostengünstig und bedarfsorientiert bewirtschaftet werden kann. Je weniger routinisiert und je unsicherer sich das unternehmerische Tagesgeschäft darstellt, desto schwieriger ist diese Frage zu beantworten. Mit dieser Frage und den darin einzubeziehenden Parametern beschäftigt sich das Lagermodell von Pfohl. 65 vgl.: Gollwitzer/Karl (1998), S. 138–140 66 vgl.: Waters (2003), S. 17–18 Buch.indb 180 16.01.2009 9:33:17 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 181 Unabhängig von der Zielgerichtetheit seiner Ansteuerung kann jeder Beschaffungs- oder Bewirtschaftungsvorgang in dieses Modell eingebracht werden. Die Disposition ist umso transparenter und kostengünstiger, je bewusster und geplanter auf die Parameter des Los- und Sicherheitsbestands zugegriffen werden kann. Die effektiven Loszugänge sind abhängig vom Beschaffungsrhythmus, vom Verbrauchsverhalten und von der Bewirtschaftungssystematik in Verkauf, Produktion und Beschaffung. Logistisch bedingte Bestände dienen primär dem Ziel, die Lieferfähigkeit sicherzustellen. Sie haben somit vor allem eine Sicherungs- und Ausgleichsfunktion und dienen einer Reihe von Zwecken. Erstens ermöglichen sie durch eine kontinuierliche Materialzufuhr eine effiziente Produktion. Zweitens überbrücken sie Unterschiede zwischen der Durchlaufzeit eines Auftrages und der vom Kunden erwarteten (kürzeren) Lieferzeit. Drittens überbrücken sie Störungen im Betriebsablauf, deren gelegentliches Auftreten selbst in den modernsten und best-organisierten Unternehmensprozessen unvermeidlich ist. Sie können viertens auch die Effizienz im Produktionsprozess erhöhen, wenn sich nämlich im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse herausstellt, dass das Einrichten bestimmter Lagerbestände günstiger ist als taktfrequenzoptimiertes Umrüsten auf den Fertigungsanlagen. Außerdem dienen sie fünftens dazu, mengen- und auftragsbezogene Schwankungen hinsichtlich der Kundennachfrage auszugleichen und diesem auch in solchen Fällen eine hohe Flexibilität zu bieten. Gleichzeitig verursachen sie aber auch Kosten, die sich negativ auf Cash Flow und Geschäftsergebnis auswirken. DLZ (e) Lagerbestand Bedarfsverhalten/ Verbrauchsverhalten (f) Bestellpunkt Bestand Q/2NQ W(g) Zeit Sicherheitsbestand (b) WBZ (d) Beschaffungsh th ( )r y mus c Mittlerer Lager- Gesamter Durchschnittsbestand Beschaffungsmenge Q (a) Abb. 85: Das Lagermodell nach Pfohl Buch.indb 181 16.01.2009 9:33:17 Uhr 182 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings Bestandsbedingte Kosten werden zumeist als Prozentsatz der in Lagerbeständen befindlichen Werte ausgewiesen. Dementsprechende Lagerkostensätze rangieren gewöhnlich zwischen 15 und 35 Prozent67. Ein Lagerkostensatz von 15 Prozent bedeutet in diesem Kontext, dass eine Million Euro Lagerbestandswert Lagerkosten in Höhe von 150.000 Euro verursachen. Die in den Beständen gebundenen liquiden Mittel könnten alternativ für produktivere und renditeträchtigere Zwecke eingesetzt werden und verursachen somit Opportunitätskosten. Andernfalls könnten sie zur Zinskostenvermeidung in Form von entsprechend weniger benötigtem Fremdkapital beitragen. Auf die Rendite des eingesetzten Kapitals (ROI) wirken sich (hohe) Bestände also negativ aus in Form der sinkenden Umsatzrendite und des sinkenden Kapitalumschlags aus Gründen des höheren Kapitalbedarfs. Hohe Bestände haben oftmals noch einen weiteren indirekten, zumindest mittel- bis langfristig wirkenden Nachteil. Sie verdecken 67 vgl.: Süßmeyer (2007), S. 57f. Anteil in % Lagerkosten 14,3 % Werksläger Außenläger RVZ Kosten für Umfuhren 2,4 % zu Werkslägern zu Außenlägern Dispositionskosten für % 2,2gnureuetssdnatseB Kosten für die Betreuung der Läger 1,6 % Werksläger Außenläger RVZ Kosten für die Inventuren 0,01 % Versicherungskosten (Produkte) 0,2 % Kalk. Zinsen (6%) 31,3 % Ausbuchung von Lagerbuchungen (Warenwert und Entsorgung) 13,6 % Lagerhandling 34,1 % Werksläger Außenläger RVZ Summe 100,0 % Abb. 86: Beispiel bestandsbedingter Kostenarten und zugehöriger Anteile Buch.indb 182 16.01.2009 9:33:17 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 183 kurzfristig Schwächen in anderen Bereichen, etwa lange Durchlaufzeiten, unzuverlässige Lieferanten, unabgestimmte Kapazitäten, Qualitätsprobleme, störanfällige Prozesse oder unzureichende und schlecht gepflegte Daten und Systeme, ohne jedoch die Problemlösung in irgendeiner Form zu unterstützen. Üblicherweise werden in Unternehmen ausgewählte Kennzahlen eingesetzt, um im Rahmen eines Lagerbestandscontrollings bestandsoptimierende Maßnahmen zu fokussieren und zu überwachen. Klassische Bestandskennzahlen sind in diesem Zusammenhang artikelspezifische Umsatz- und Bestandswerte sowie deren Relation zu einander bzw. die Umschlagshäufigkeit pro Artikel. Weil Disponenten gewöhnlich für eine sehr hohe Zahl an unterschiedlichen Artikeln verantwortlich sind, wird eine fokussierte Optimierung von Artikelbeständen auf Basis solcher traditioneller Kennzahlen zu einer weitgehend unlösbaren Aufgabe. Zusätzlich muss daher eine sinnvolle Artikelstrukturierung erfolgen, um die knappen Dispositionsressourcen auf diejenigen Artikel zu fokussieren, deren Bestandsoptimierung für das Unternehmen den größten Nutzen bieten würde. Für diese Strukturierung erweist sich der Umsatzanteil eines Artikels als die im Vergleich zu den beiden anderen traditionellen Kennzahlen des Bestands und der Umschlagshäufigkeit geeignetere Kennzahl. Die Strukturierung der Artikel erfolgt dann für gewöhnlich nach der ABC-Klassifizierung zumeist mit Hilfe einer Tabellenkalkulationslösung, die die Artikel von oben nach unten absteigend gemäß deren Umsatzanteil sortiert. Mit „A“ werden dann solche Artikel gekennzeichnet, deren kumulierter Umsatzanteil kleiner bzw. gleich 80 Prozent beträgt. Alle weiteren Artikel, deren Umsatzanteil größer als 80 Prozent, aber kleiner als 95 Prozent beträgt werden mit „B“ gekennnzeichnet. Die restlichen Artikel werden unter „C“ subsumiert. Ziel der ABC-Analyse ist es also, diejenigen Artikel zu identifizieren, deren Anteil am Gesamtumsatz am größten ist. A-Artikel bilden demzufolge 80 Prozent des Verangenheitsverbrauchswertes aller analysierten Artikel ab. Eine fokussierte Optimierung dieser umsatzstärksten Artikel verspricht ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit und zugleich beträchtliche Effizienzsteigerungen bei den unternehmerischen Hauptprozessen. Die Kategorisierung eines Artikels erfolgt im Zuge der ABC-Analyse stets im Zusammenhang mit der Grundgesamtheit an Artikeln. Das führt mitunter dazu, dass ein regional disponierter Artikel als A-Artikel klassifiziert wird, dieser jedoch auf Gesamtunternehmensebene und damit bei zentrallagerseitiger Betrachtung nur ein C-Artikel ist, was dann zwangsläufig unterschiedliche Dispositons- und Bevorratungsstrategien auf regionaler und zentraler Basis nach sich ziehen muss. Ein gewichtiger Nachteil der ABC-Analyse ist jedoch, dass sie neben der Identifizierung umsatzstarker Artikel mit hohem Optimierungspotenzial von deren grundsätzlicher Planbarkeit hinsichtlich der Verbrauchsregelmäßigkeit abstrahiert68. Um diesen Nachteil zu eliminieren, ist neben der Umsatz- und Verbrauchsstärke eines Artikels als weitere Analyse-Kategorie dessen Plan- bzw. Disponierbarkeit hinzuzufügen. Im Rahmen einer diesbezüglichen XYZ-Klassifizierung werden mit „X“ solche Artikel markiert, deren Verbrauch vergleichsweise regel- und gleichmäßig erfolgt. Dagegen fallen unter „Y“ Artikel mit ty- 68 vgl.: Süßmeyer (2007), S. 48 Buch.indb 183 16.01.2009 9:33:17 Uhr 184 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings pischen weitgehend vorhersehbaren saisonalen Schwankungen, während „Z“- Artikel grundsätzlich keinem erkennbaren Verbrauchsmuster folgen und in der Konsequenz daraus sich als kaum planbar erweisen. Analog zu den A-Artikeln bieten die X-Artikel im Kontext der XYZ-Analyse aufrund ihrer ausgeprägten Verbrauchsregelmäßigkkeit und ihrer damit verbundenen relativ guten Planbarkeit das höchste Optimierungspotential. Die kombinierte Darstellung von ABCund XYZ-Analyse in Form einer Matrix erleichtert den Entscheidungsträgern im Betrieb die Orientierung, gerade vor dem Hintergrund der oftmals großen Zahl an unterscheidlichen Artikeln. Umschlagshäufigkeiten- und Reichweitenanalysen sind ebenfalls wichtige Instrumente im Rahmen eines (Lager-)Bestandscontrollings. Die Umschlagshäufigkeit beschreibt, wie oft sich ein Lagerbestand innerhalb eines Jahres umschlägt, wobei der Terminus des Umschlagens hier gleichbedeutend mit vollständigem Verbrauch und entsprechender Wiederauffüllung ist. Sie wird berechnet aus der Relation zwischen Umsatz bzw. Verbrauch und Lagerbestandswert. Auf Basis eines in der allgemeinen Definition veranschlagten Umsatz- oder Verbrauchszeitraums von einem Jahr ist sie jedoch für die tägliche Disposition überwiegend zu grob. Aus diesem Grund greift man zu Dispositionszwecken gerne auf die Bewertung des Lagerbestandes im Verhältnis zum täglichen Verbrauch zurück. Die auf diese Weise ermittelte Lagerbestandsreichweite als Relation zwischen Lagerbestandswert und durchschnittlichem Tagesverbrauchswert ist deswegen für die tägliche Steuerung der Planungsprozesse geeigneter als die Umschlagshäufigkeit. Zu beachten ist bei Verwendung einer solchen Kennzahl allerdings X Y Z1 Z2 Summe A Anzahl Artikel 3 1 2 3 9 Σ Verbrauchwert 270.500 81.600 165.000 292.200 809.300 Σ Bestandswert 67.500 18.000 45.000 32.000 162.500 114lekitrA lhaznA 6 B Σ 000.92000.12065.711trewhcuarbreV 167.560 Σ 000.6000.3000.51trewsdnatseB 24.000 C 713lekitrA lhaznA 11 Σ Verbrauchwert 19.063 1.750 40.630 61.443 Σ Bestandswert 1.600 120 13.350 15.070 Anzahl Artikel 6 6 3 11 26 Σ Σ Verbrauchwert 289.563 200.910 186.000 361.830 1.038.303 Σ Bestandswert 69.100 33.120 48.000 51.350 201.570 Abb. 87: Kombinierte ABC-XYZ-Artikelmatrix Buch.indb 184 16.01.2009 9:33:17 Uhr 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen 185 die Tatsache, dass bei der Berechnung unterstellt wird, der zukünftige Bedarf werde sich am durchschnittlichen in der Vergangenheit orientieren und darüber hinaus kein zusätzlicher Zugang an Waren erfolgt. Die Verwendung absoluter anstelle durchschnittlicher Reichweiten im Rahmen des Logistikcontrollings vermag zwar bei X und Y-Artikeln eine genauere Reichweitenberechnung und -prognose zu gewährleisten, wird aber bei stark unregelmäßig nachgefragten und demzufolge schwierig zu disponierenden Z-Artikeln nahezu obsolet. Sie lassen sich mit Hilfe von Reichweiten-Kennzahlen nur bedingt sinnvoll steuern und überwachen. Weitere wichtige Größen im Logistik-Controlling sind der Lagerbodensatz und der geplante (Lager-)Sicherheitsbestand. Der Lagerbodensatz gibt darüber Auskunft, ob ein Bestandsniveau in der Vergangenheit angemessen veranschlagt war. Angemessenheit bedeutet hier, dass einerseits alle Bedarfe zeit- und mengengerecht aus dem Lager gedeckt werden konnten, andereseits aber auch kein Kapital in Form unnötiger Bestände in diesem gebunden wurde. Eine Lagerbodensatzanalyse kann als ein einfaches und probates Mittel zur Ermittlung von Bestandsreduktionspotentialen benutzt werden. Sehr niedrige oder nicht vorhandene Lagerbodensätze induzieren dagegen, dass möglicherweise Unterdeckungen im Betrachtungszeitraum vorlagen. In Kombination mit geplanten Sicherheitsbeständen ermöglicht die Lagerbodensatzanalyse einen Vergleich zwischen operativen Ist-Werten und geplanten Dispositionswerten und gibt insofern Auskunft darüber, wie realistsich die geplanten Bestandssicherheiten im Vergleich zu den tatsächlich erforderlichen sind. Dabei kommt der Bemessung des Analysezeitraums eine große Bedeutung zu. Je länger der Analysezeitraum ist, desto tendenziell validere Erkenntnisse lassen sich daraus ableiten. Insbesondere in Verbindung mit anderen bestandsrelevanten Planungs- und Dispositionsgrößen, wie Sicherheitsbestände oder Mindestlosgrößen ermöglicht die Lagerbodensatzanalyse einfache und schnelle Rückschlüsse auf Ursachen und Optimierungspotentiale. Die Frage, ob die Kapitalbindung zu groß, die Bestände zu umfangreich oder die Logistikkosten zu hoch sind, ist einerseits zu beantworten vor dem Hintergrund der Gesamtunternehmensziele, andererseits aber auch in Verbindung mit den Problemen der handelnden operativen Abteilungen im Tagesgeschäft zu sehen. So mag die Geschäftsleitung das Ziel der Bestandssenkung unmissverständlich auf die Prioritätenliste gesetzt haben. Im operativen Geschäft wird dagegen für die Planer, Disponierer und Logistiker gleichwohl im Entscheidungsfall bei entsprechendem Markt- und Kundendruck die Liefertreue und Liefersicherheit fast immer einen höheren Stellenwert genießen als die Bestandsverbesserung. Unabhängig von solchen grundsätzlichen Zielkonflikten ist das Ziel der Bestandssenkung ein außerordentlich komplexes, das nicht selten an einer Stelle der Logistik-Kette erfolgreich umgesetzt wird, an einer später folgenden aber zu suboptimalen Zuständen führt. Daraus folgt, dass erfolgreiche und nachhaltige Maßnahmen nur solche sein können, die über die Schnittstellen der Logistik-Kette hinaus abgestimmt und durchgeführt bzw. optimiert werden können. Immer häufiger bedienen sich Unternehmen dazu externer Logistikpartner im Rahmen von Logistik-Outsourcing-Arrangements mit Kontraktlogistik-Spezialisten. Buch.indb 185 16.01.2009 9:33:17 Uhr 186 6.4 Entwicklung 6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes 6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie Ausgehend von der Gesamtstrategie bzw. den Geschäftsbereichsstrategien eines Unternehmens wird eine Logistikstrategie abgeleitet, die dem Logistikmanagement genügend strategische Freiräume zur Ausgestaltung und Umsetzung von Handlungsoptionen bieten sollten. Ist die passende Logistikstrategie formuliert und steht sie auf der Grundlage eines ausdiskutierten und tragfähigen Konsenses, folgt die Bestimmung der operativen Ziele und derjenigen Kennzahlen, mit deren Hilfe der Zielerreichungsgrad und die Strategieumsetzung geprüft werden können. Das folgende Beispiel enthält einen Ziel- und Kennzahlenkatalog, wie er beispielsweise im Rahmen der Erstellung einer Logistik-Balanced Scorecard benutzt werden kann, deren Kennzahlenausprägungen in einem modernen und schlüssigen Controlling-Konzept für Performancemessung und Zielvereinbarungen zugrunde gelegt werden. Der hier dargestellte Ziel- und Kennzahlenkatalog geht von den beiden grundsätzlichen strategischen Zielsetzungen der Kostenführerschaft und der (Service-)Differenzierung aus, deren allgemeines Spannungsverhältnis bereits oben im Kontext ihrer vermeintlich konfligierenden Hauptzielrichtungen erläutert wurde69. Über die ausgewählten Perspektiven Finanzen, Lieferanten, Prozesse und Mitarbeiter sowie Kunden hinweg ist es von entscheidender Bedeutung, 69 vgl.: Karrer/Placzek/Stoelzle (2004), S. 503–510 – Planung/Disposition/ Strategie – Häufigkeit/Größe - – Geschäftsart/Plan/ – Kunde – Abwicklung/DLZ – Ablauf/Parameter B t ili t St ll – Produktion (Flexibilität/ Produktivität – Logistikleistung – Lieferung – Anbindung – Zeitpunkt der Lieferung – Geschäftsart – Abwicklungs-DLZ B t ili t St ll– Beteiligte Ste len – Beteiligte Ste len Fertigungsauftrag Kundenauftrag Fertigung – Anzahl/örtliche Bestände – Lagerorte/Ablieferorte Kunde – Anzahl/Struktur Auftragsvolumen – Liefertreue/-qualität – Produktionsart – Flexibilität/ Produktivität Technologie – (System/Anlagen) – Nachversorgungszeit – Verantwortung – Reichweiten – Auftragsvolumen – Örtliche Verteilung – Anforderungen – Technologie – Entfernung - – Auftragseingang/Käufer-/ Verkäufermarkt– – Transportmittel – Gleichmäßigkeit/Kontinuität– Distributionswege/Transportmittel Quelle: Gollwitzer / Karl Häufigkeit – Abwicklung Verteilung Produktstruktur/ Art der Aufträge/ Distributionswege Abb. 88: Beispiel einer Logistiksystemanalyse mit Schwerpunkt Bestände Buch.indb 186 16.01.2009 9:33:17 Uhr

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Zusammenfassung

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Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.